100496

Конфликт в организации. Виды конфликтов в организации. Борьба с конфликтами в организации

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Реальная задача заключается не в том чтобы исключить конфликты из жизни организации а в том чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. По составу сторон конфликты возникающие в организациях можно разделить на три категории: личность-личность межличностные группа-группа межгрупповые группа-личность. Межличностные конфликты в организациях это большей частью во-первых конфликты по вертикали когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии и во-вторых конфликты по горизонтали когда...

Русский

2017-11-14

101 KB

0 чел.

Содержание работы

Введение

Виды конфликтов в организации

Борьба с конфликтами в организации

Предупреждение и профилактика конфликтов

Управление конфликтом и его разрешение

Метод принципиальных переговоров

Заключение

Введение

Трудно представить руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого нужно во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Виды конфликтов в организациях

Люди приходят в организацию с разным опытом, разными целями, они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт. По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

личность—личность (межличностные),

группа—группа (межгрупповые),

группа—личность.

Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Примером межгруппового конфликта является ситуация, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы — они»: «мы» — хорошие, «они» — плохие; «мы» болеем за общее дело, а «они» — эгоисты, саботажники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.

Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

Конфликты категории группа-личность могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

структурные конфликты. Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т. п.

инновационные конфликты. Инновационные конфликты возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.

позиционные конфликты (конфликты значимости). Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

конфликты справедливости. Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

соперничество за ресурсы. Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

динамические (групповая динамика). Динамические конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач. Данный вид конфликта типичен для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. В данной ситуации руководитель подразделения пытался организовать работу по командным принципам, пытаясь за счет энтузиазма и командного духа преодолеть дефицит ресурсов. Недостаточность ресурсов заставляет каждого из сотрудников работать с ощущением сильной перегрузки. При этом слабая информированность о том, что делают остальные, создает впечатление, что другие работают меньше. Растущая неудовлетворенность и угроза развала коллектива сделают неизбежным появление «козла отпущения». На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл. Чаще всего это уровень интеллекта и эрудиции, а затем тактичность, деликатность и доброжелательность друг к другу.

2. Борьба с конфликтами в организации.

2.1 Предупреждение и профилактика конфликтов

Любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов — важный вопрос. Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности. Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся

в недостатках организации трудовой деятельности,

в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),

в существовании неблагоприятного социально-психологи- ческого климата в коллективе (противоречия между стары- ми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

2.2 Управление конфликтом и его разрешение

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работников в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со своим непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими.

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

Метод принципиальных переговоров

Становление в России рыночных отношений и формирование демократических институтов предполагают разработку и использование новых подходов к регулированию трудовых отношений, решению вопросов социально-экономического развития трудовых коллективов. Практика последних лет убедительно доказала, что добиться эффективного регулирования взаимоотношений наемных работников и представителей работодателя, избежать крайней формы конфликта - забастовки - можно только в том случае, если при принятии управленческих решений обеспечиваются учет и согласование интересов и потребностей всех участников трудовых отношений. Наилучший и апробированный способ выявления интересов и потребностей субъектов трудовых отношений, выработки взаимоприемлемых решений - согласительно-договорный процесс на базе переговоров представителей сторон. Ведение переговоров на любом уровне (предприятие, отрасль, регион, республика, Федерация) предусматривает соблюдение участниками ряда процедур и общих правил, основанных на принципах социального партнерства.

Данный метод предполагает проявление доброй воли со стороны субъектов, занятых разрешением коллективного трудового конфликта. При этом необходимо сосредоточиться на выполнении следующих пяти правил:

Проблемы, являющиеся предметом переговоров, необходимо решать, исходя из сути дела.

Стремиться найти взаимную выгоду там, где только возможно.

Жестко подходить к рассмотрению существа дела по каждому вопросу, но достаточно мягко общаться с представителями другой стороны, участвующей в переговорах.

Стремиться достичь того, что вам полагается по праву, и проявлять при этом свои эмоции в рамках приличия.

Интерес должен состоять в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны.

Базовые элементы метода принципиальных переговоров

Участникам необходимо сделать разграничение переговоров между личностью представителя другой стороны и предметом переговоров. Нужно сосредоточиться на интересах, а не на позициях сторон. Следует разработать взаимовыгодные варианты соглашения. Необходимо настоять на использовании оценки объективных решений, критериев.

Основные принципы ведения переговоров. Коллективные переговоры по разрешению трудовых конфликтов основываются на следующих принципах:

взаимное уважение и признание представителей сторон в качестве законных и компетентных;

доверие и паритетность;

свобода выбора и обсуждение вопросов, составляющих содержание конфликта или предстоящего соглашения;

учет реальных и обоснованных возможностей обеспечения мероприятий, направленных на ликвидацию причин конфликта;

добровольность принятия субъектами, участвующими в переговорах, определенных обязательств;

контроль за выполнением обязательств, принятых сторонами.

Переговоры включают в себя несколько этапов:

сбор и анализ информации;

наработку собственных вариантов и предложений для другой стороны в поисках удовлетворения взаимных интересов, дискуссию представителей сторон; анализ хода переговоров и их результата.

Основной этап переговорного процесса - дискуссия представителей сторон как совместная деятельность субъектов, направленная на поиск мер по разрешению конфликта или на заключение соглашения.

Методика (техника) ведения дискуссии:

Согласование процедуры и регламента проверки полномочности представителей субъектов (до начала переговоров, во время переговоров). Стороны согласовывают: правила процедуры ведения переговоров; регламент проверки полномочности представителей субъектов (один раз в начале переговоров, на каждом заседании и проч.); время, место проведения переговоров.

Рассмотрение сторонами проекта правил процедуры и регламента переговоров. Утверждение. Фиксация в протоколе заседания. Проверка полноты информированности субъектов и переговорника (посредника) о характере конфликта, сути требований и т.п. путем: устного опроса представителей субъектов;принятия заявления от представителей субъектов.

Фиксация в протоколе, заседания результатов обсуждения вопроса. Ознакомление участников переговоров с результатами проверки переговорником (посредником) правомочности требований, выдвинутых сторонами.

Прения по данному вопросу, принятие заявлений о дополнении или изменении перечня требований. Фиксация в протоколе заседания.

Дискуссия представителей сторон по новым предложениям, которые могут решить проблему частично или полностью. Фиксация результата в протоколе заседания.

Предложение, сделанное переговорником (посредником) представителям сторон: согласовать интересы сторон и вычленить требования, которые можно снять с повестки дня; определить единый объективный критерий; выбрать вариант уступок с одной и другой стороны, компромиссных действий субъектов; наметить альтернативные действия со стороны субъектов; созвать исследовательскую группу; рассмотреть новое предложение, выходящее за рамки проблемы; вернуться к рассмотрению первоначального варианта; решить проблему с помощью "разделительной черты" (полное, частичное соглашение; временное прекращение переговоров).

Обсуждение представителями сторон предложений переговорника (посредника), согласование решения, фиксация в протоколе заседания. Определение процедурных шагов для перевода предложений переговорника (посредника) из категории частных предложений в категорию основных для формального соглашения.

Обсуждение путей обеспечения выполнения предлагаемых мероприятий, направленных на разрешение конфликта.

Обсуждение представителями сторон оценочных и контрольных процедур, направленных на достижение формального соглашения, согласование решения, фиксация в протоколе заседания.

Рассмотрение предложений о дальнейших действиях сторон в случае, если невозможно достичь соглашения по независящим от субъектов переговоров причинам.

Рассмотрение вопроса о необходимости проведения следующего совещания, согласование времени, места продолжения переговоров, фиксация в протоколе заседания.

Правила переговоров устанавливают:

условия правомерности начала переговорных заседаний в зависимости от числа делегаций и присутствующих представителей субъектов;

форму проведения переговоров (лицом к лицу, командно-коллегаально и проч.); форму принятия решений по обсуждаемым вопросам (полномочными представителями, голосованием);

механизм определения объективного критерия обоснованности выдвигаемых требований одной из сторон;

сроки проведения переговоров и регламент (начало, окончание заседаний, работа пленарная и подготовительная, перерывы, очередность предоставления выступления); сроки предоставления материалов по дополнительной информации, необходимой для поиска выхода из конфликта;

механизм составления соглашения или протокола разногласий (сроки подписания и передачи другой стороне, определение уровня представительности субъектов для придания акту юридической силы);

Заключение

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Задачей каждого руководителя является предупреждение конфликта, а если он возник, то его конструктивное разрешение. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации. Различают межличностные, межгрупповые конфликты и конфликты категории «группа-личность».

Во время конфликта создается напряженная эмоциональная обстановка в коллективе, затрудняются или становятся невозможными деловые контакты, непродуктивно используется рабочее время.

Для нормальной, слаженной работы организации руководителю по мере возможности необходимо предвидеть возможные конфликты. Тогда их можно предупредить или заранее наметить пути их разрешения.

В настоящее время в западных странах развивается тенденция создавать специальную структуру внутри организации для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликта, ведения переговоров.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для его разрешения, выбрать нужное время и способ применения этих мер. В практике управленческой деятельности используются разнообразные способы, при помощи которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными.

Далеко не все конфликты разрешаются при помощи руководителя. В некоторых случаях обращение к руководителю поощряется, а в других – осуждается, и поэтому самим работникам приходится улаживать свои разногласия.

Одной из форм разрешения конфликтов является метод принципиальных переговоров. Данный метод предполагает вмешательство сторонних субъектов (переговорщиков) в разрешение коллективного трудового конфликта.

Признание государством коллективных переговоров в качестве приоритетной формы разрешения трудовых конфликтов имеет большое значение и должно подтверждаться развитием национального законодательства в направлении, обеспечивающем его соответствие международным нормам в области содействия коллективным переговорам. К сожалению, пока российское законодательство не имеет единого соответствующего акта, в котором были бы юридически закреплены положения о праве субъектов на ведение переговоров, об уровнях переговоров, о правилах процедуры переговоров, критериях определения правомочности требований, выдвигаемых сторонами, находящимися в состоянии трудового конфликта.

Международные правовые нормы в области трудовых отношений рекомендуют для содействия коллективным переговорам принимать на национальном уровне меры по "поощрению разработки правил процедуры».

Список используемых источников

Конфликтология/ под ред. А.С. Кармина.- СПб: Изд-во «Лань», 1999 г. – 448 с.

Соловьев, А. Цивилизованный выход из конфликта: (о переговорах по разрешению трудового конфликта)/ А. Соловьев// Человек и труд. – 1994. - № 9. – С.113-115.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

4210. ФСП НТУУ КПІ з позиції концепції управління за цілями 276.5 KB
  Вступ Метою даної роботи є аналіз діяльності ФСП НТУУ КПІ з позиції концепції управління за цілями. Спираючись на мету, я виділила наступні завдання для вирішення у даній роботі: --встановити основні положення концепції управління за цілями, її ет...
4211. Логотипи, бренди та слогани на сучасному ринку 1018 KB
  Мифы и легенды брендов Мифы и легенды давно стали условием успешности бренда на рынке. Продукт, о котором невозможно рассказать историю, брендом не является. Известные бренды окутаны мифами и легендами половина из которых это реальные факты из ис...
4212. Юстування супутникової антені за допомогаю спектроаналізатора ST-2 Rover 6.66 MB
  Отримати практичні навики налаштування приймальної офсетної дзеркальної антени на супутник телевізійного мовлення за допомогою аналізатора SAT/TV сигналов ST-2.
4213. Асиметричні алгоритми кодування 144.61 KB
  Асиметричні алгоритми кодування. Загальні відомості про криптоалгоритми В асиметричних криптоалгоритмах для шифрування повідомлення використовується один ключ, а для розшифровки інший. Ключ шифрування відомий усім, але перетворення є незворотним, т...
4214. Вступ до інструментальних методів аналізу 58 KB
  Вступ до інструментальних методів аналізу Особливості інструментальних методів аналізу Сучасна аналітична хімія відчуває сильний вплив експериментальної фізики і фізичної хімії. Прогрес цих наук, надзвичайна різноманітність і точність цих методів ви...
4215. Обємні методи комплексоутворення 68 KB
  У процесі вивчення курсу ми переконались в тому, що комплексні сполуки широко застосовуються в якісному аналізі для розділення, маскування і відкриття іонів. Не менш важливу роль реакції комплексоутворення грають у кількісному аналізі та інструментальних методах аналізу
4216. Обємні методи осадження 49.5 KB
  Обємні методи осадження Загальна характеристика методів осадження Сутність методу Мора Сутність методу Фольгарда Приклади титрування розчинами солей срібла (аргентометрія) і роданідів (раданометрія) Короткі відомості про інші методи осадження...
4217. Предмет і методи політичної економії. 65.5 KB
  Предметі методи політичної економії. Предмет економічної теорії та його відмінність від політичної теорії. Суть і структура виробничих відносин і продуктивних сил. Економічні закони, категорії і їх класифікація. Методи...
4218. Таможенно-тарифное регулирование в рамках таможенного союза: международная практика и проблемы реализации 131.5 KB
  Проект Таможенного союза, заявленный еще в докризисный период, сейчас приобрел особую актуальность. Стремление оградить собственные рынки от дешевого импорта связано с низкой конкурентоспособностью собственных товаров стран-участниц, находящих спрос исключительно на рынках постсоветского пространства.