100666

Организация эффективной работы команды

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Основные характеристики команды проекта. Методы формирования команды проекта. Организация совместной деятельности команды проекта. Организационная культура принятие решений командой проекта.

Русский

2017-11-29

862 KB

0 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.

1ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

1.1 Основные характеристики команды проекта

1.2 Организационные аспекты формирования команды

1.3 Методы формирования команды проекта

2.ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ

2.1 Организация совместной деятельности команды проекта

2.2 Организационная культура принятие решений командой проекта

3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ

3.1 Основные принципы управления персоналом

3.2 Обучение и развитие персонала проекта

4.ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ

Основные психологические характеристики команды проекта

Мотивация и стимулирование персоналом, преодоление конфликтных ситуаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение 1. Структура системой управления командой процесса

Приложение 2. Модель процесса формирования команд.

Приложение 3. Источники привлечения персонала

ВВЕДЕНИЕ

Команда проекта — группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиаты, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также и другие участники.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

1. Формирование команды проекта.

2. Организация эффективной работы команды.

Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и(или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов в обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Суть команды обладает существенными признаками, это:

во-первых, внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

во-вторых, групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

в-третьих, собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

в-четвертых, групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

в-пятых, стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

в шестых, закрепление определенных традиций — Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 201. - № 8. - С. 44-46.

.

Таким образом, команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной работы над проектом.

Более детальное рассмотрение структуры управления командой, её характеристики и свойства будут рассмотрены в следующих параграфах данной контрольной работы.

1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

1.1 Основные характеристики команды проекта

Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. В приложении № 1 к данной контрольной работе показана структура системы управления командой проекта.

Основными характеристиками команды являются:

1. Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

2. Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

Основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта:

1. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах Внутренняя среда включает: способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия; организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер - тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, в литературе называют сверхлидером — Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2013. – 394 с.

.

Таким образом, управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

1.2 Организационные аспекты формирования команды

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

Во-первых, проект реализуется в рамках одного предприятия (организации) — например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр.

При этом имеются три возможности:

1) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

2) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3) Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников последнего.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

Во-вторых, проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим — Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2014. - 253 с.

.

Модель процесса формирования команд представлена в приложении № 2 к данной контрольной работе и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

1.3 Методы формирования команды проекта

На сегодняшний день различают четыре основных подхода к формированию команды:

Первый подход - целеполагающий (основанный на целях) подход. Позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Второй подход — межличностный подход. Сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Третий подход — ролевой подход. Проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

Четвертый подход — проблемно-ориентированный подход. Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. Изменение набора целей или приоритетов;

2. Анализ и распределение способа работы;

3. Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4. Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

К источникам проблем, препятствующих процессу становления команды, относятся:

1. Нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде;

2. Неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

3. Отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

4.Плохое техническое оснащение — Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2012. - 208 с.

.

Таким образом, непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ

2.1 Организация совместной деятельности команды проекта

Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы.

Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д.

Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения.

Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно- творческий тип. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности - сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности — Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2013. - № 7. - С. 64-65.

.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

Пример организации совместной работы группы приведен в таблице 1.

Таблица 1 Организация совместной деятельности

Процесс

Поведение члена группы

Целевые процессы

Инициирование деятельности

Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем, новую организацию материала

Поиск информации

Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет се другим членам группы

Сбор мнений

Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи

Предоставление формации

Предоставляет группе факты или обобщения, предлагает свой опыт в решении проблем или их иллюстрировании

Проработка мнений и вариантов

Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и решений

Координирование

Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и решения для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее деятельности

Обобщение

Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы

Поддерживающие процессы

Поощрение

Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью, хвалит других за идеи и решения, даст,как правило, положительные оценки людям

Обеспечение участия

Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем, регулирует и проводит совместные обсуждения

Установка критериев

Устанавливает критерии для группы по содержанию

деятельности, процедурам, этическим и моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения критериев

Исполнительность

Следует решениям группы, иногда внося в процесс исполнения свои идеи

Выражение чувств группы

Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события, идеи и решения в организации, поддерживает связь группы с другими работниками организации

2.2 Организационная культура принятия решений командой проекта

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности.

Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.

В состав организационной культуры входят осознание своего места в команде; ценности и нормы поведения; обычаи деловой практики деятельности; коммуникационная система и культура общения; критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти; правила неформальных отношений; сложившиеся в команде привычки и традиции; взаимоотношения между людьми; трудовая и деловая этика.

Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации.

Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений, которая раскрыта в таблице № 2.

Таблица 2 Классификация управленческих решений

Классификационный

признак

Виды решений, характеристики видов

по сроку действия последствий

долгосрочные

среднесрочные

краткосрочные

по частоте принятия

разовые

повторяющиеся

по широте охвата

общие

узкоспециализированные

по форме подготовки

единоличные

групповые

коллективные

по сложности

простые

сложные

по жесткости регламентации

-контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения;

-структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициатив при решении только второстепенных по значимости вопросов;

- алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициатив с их стороны по условиям и способам принятия решения;

- организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе:

- запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выборалишь в пределах направлений, заданных проектом;

- незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами;

- интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности;

- основанное на суждениях решение — это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта;

- рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в таблице 3.

Таблица 3 Последовательность формирования решений

Этап формирования

Содержание этапа

1Постановка производственной задачи

анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев

2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений

выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев опенки альтернативных вариантов

3 Определение альтернатив

разработка возможных альтернативных способов решения проблемы

4 Сравнение и оценка альтернатив

оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий

5Выбор наилучшего решения

выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями

6.Реализация решения

принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей

7.Контроль за исполнением

установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины

Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив.

В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;

экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;

своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;

обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызывают разделение мнений исполнителей — Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2012. - 423 с.

.

Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются:

1.Недостаточная четкость формулировки решения;

2.Решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

3.Решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения; решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения — Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-53.

.

Таким образом, умение правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.

3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ

3.1. Основные принципы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

определение общей стратегии формирования команды проекта;

планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта;

система продвижения по службе (управление карьерой);

их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;

управление заработной платой и затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом {команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:

соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;

сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются — Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2013. - № 7. - С. 64-65.

.

Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности;

люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;

человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;

процесс взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом является двусторонним;

деятельность человеческого ресурса отличается осознанностью, целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации;

эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;

вложения (материальные и духовные) в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов — Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2014. - 330 с.

.

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 4.

Таблица 4 Стратегии формирования команды проекта

Стратегия

Содержание стратегии

Подбор специалистов

Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:

- определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены;

-определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику;

-проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование;

-проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

Адаптация

Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока

Кадровый мониторинг

Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.

Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

-позитивный «будоражащий» эффект;

-возможность объективно оценить персонал;

-получить информацию о том, какие характеристики;

-сотрудников являются наиболее проблемными;

-поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

-сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.

Обучение и развитие

Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.

Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

-постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются;

-внутренними ресурсами команды проекта;

-совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга,предполагающих привлечение внешних ресурсов);

-фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Мотивация и стимулирование

Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.

Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

-результатами деятельности;

-стажем деятельности;

-стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;

-статусом.

Обеспечение взаимодействия

Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Стабилизация персонала

Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;

Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала — Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2014. - 330 с.

.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (приложение 3).

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.Используются также данные личного дела. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.

3.2 Обучение и развитие персонала проекта

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает: краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта — Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2012. - № 8. - С. 44-46.

.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

Умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;

Умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

Получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;

Приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

Освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

Освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры — Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2014. - 253 с.

.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

во-первых, использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

во-вторых, анализировать план технического обновления;

в-третьих, оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

в-четвертых, диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Таким образом, система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

4 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

4.1 Основные психологические характеристики команды проекта

Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, служение обществу или определенной идее и т. п.).

Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм, и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в организации.

К индивидуально-психологическим качествам личности относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.

Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности и т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства.

Указанные феномены представляют собой проявление процесса влияния, но имеют разную природу.

Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы, на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и своим личным примером придающий своеобразие данной группе. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций. Лидер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство — это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа — Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2014. - 253 с.

.

Таким образом, руководство представляет социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако, руководитель и лидер решают близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и средства для их эффективного решения.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала (способности быть лидером-организатором и лидером — мотиватором), стиля руководства и т. п.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.

Стиль руководства — это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства:

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в группе.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает руководителя к применению авторитарного стиля. Решение сложных проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетентности и профессионализме заставляет использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов группы в достижении общей цели — Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2013. - № 7. - С. 64-65.

.

Таким образом, большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным, независимым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести переговоры.

4.2 Мотивация и стимулирование персонала, преодоление конфликтных ситуаций

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления.

Позитивным подходом к мотивации проектной команды является установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; положительный климат в команде; возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого; ясное определение целей в работе; четкие критерии для определения успеха; вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед — Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-53.

.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных трудовым процессом, психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.); личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

В конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Преодолению конфликта способствуют разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей; применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

1.Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не рсобенно важен для лица, использующего этот стиль.

2. Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

3. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

4. Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

5. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Таким образом, правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2013. - № 4. - С. 84-87.

2. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 4 (апрель). - С. 47-52.

3. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 5 (май). - С. 49-54.

4. Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2013. - № 5. - С. 114-118.

5. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2012. - № 8. - С. 44-46.

6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С. 26-39.

7. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2014. - 330 с.

8. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 4. - С. 206-212.

9. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-53.

10. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2012. - 423 с.

11. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2013. - № 7. - С. 64-65.

12. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2012. - 208 с.

13. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2014. - 253 с.

14. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2013. – 394 с.

Приложение № 1

Структура системы управления командой проекта

Приложение № 2

Модель процесса формирования команд

Приложение № 3

Источники привлечения персонала


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63414. Мультиплексирование по времени 162.82 KB
  Принцип временного объединения каналов удобно пояснить с помощью коммутаторов в виде синхронно вращающихся распределителей на передающей и приемной стороне рисунок...
63417. Рынок. Основные проблемы и цели рыночной организации. Функции рынка. Виды рынка 95 KB
  Первоначально рынок рассматривался как базар место рыночной торговли рыночная площадь. Это объясняется тем что появился рынок в период разложения первобытно-общинного общества когда устанавливается более или менее регулярный обмен между общинами.
63419. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ CASE–ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БД 630 KB
  Помимо этого представляется весьма важным для любой компании иметь возможность повторного использования уже существующих элементов архитектуры и дизайна а также ранее созданных и скомпонованных программных и системных наработок включая элементы модели и ранее полученный код.
63420. Механизм саморегулирования рынка. Рыночный механизм и его элементы. Спрос. Факторы изменения спроса 151.5 KB
  Система цен в рыночной экономике играет роль основной организующей силы. Цена - это ориентир для продавца (производителя) и покупателя (потребителя). Растет цена - это сигнал к расширению производства, падает - сигнал к сокращению. В цене находят отражение все три подхода к установлению...
63421. Беларусь у пачатку найноўшага часу. Аднаўленне беларускай дзяржаўнасці. Культурнае жыццё беларускага народа у 20-30 гг. 20 стагоддзя 103.5 KB
  Сацыяльна-эканамічнае развіццё Беларусі ў міжваенны перыяд 1919-1939гг. Неузабаве звесткі аб перамозе рэвалюцыі дайшлі да Беларусі тут таксама пачалі стварацца саветы рабочых салдацкіх дэпутатаў а паралельна з імі дзейнічалі органы улады што падпарадкоўваліся Часоваму.