100757

Разработка стратегии развития фирмы

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия. Разработка стратегии развития предприятия ИП Блинова Татьяна Галеевна. Анализ разработки стратегии развития фирмы ИП Блинова Татьяна Галеевна. Эволюция подходов к оценке эффективности стратегии организации.

Русский

2018-02-10

717.5 KB

1 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................4

ГЛАВА 1. Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия...................................................6

1.1 Основные этапы стратегического планирования.............................6

1.2 Структура стратегического планирования ....................................13

1.3Взаимосвязь стратегического планирования и бизнес- планирования.................................................................................................19

Глава 2. Разработка стратегии развития предприятия ИП «Блинова Татьяна Галеевна»...................................................25

2.1 Краткая характеристика фирмы ИП «Блинова Татьяна Галеевна»..25

2.2. Анализ разработки стратегии развития фирмы ИП «Блинова Татьяна Галеевна»..........................................................................................28

Глава 3. Эволюция подходов к оценке эффективности стратегии организации.........................................................................36

3.1Концепция стратегии развития предприятия..................................36

3.2 Сравнительный анализ  стратегий развития  на рынке инноваций.39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................51

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ..............................53

ВВЕДЕНИЕ

В качестве выпускной квалификационной работы была выбрана тема «Разработка стратегии развития фирмы». Актуальность темы ВКР определяется тем обстоятельством, что на сегодняшний день развитие рыночных отношений усиливает конкурентную борьбу на внутреннем рынке, поэтому для укрепления своих позиций и стратегического развития бизнеса требуется поиск путей оптимизации маркетинговых решений, основанный на эффективной маркетинговой стратегии.

Целью ВКР является комплексное исследование деятельности фирмы и разработка стратегий развития.

Данные цели предполагают постановку следующих задач:

1. Обосновать основные проблемы стратегического планирования;

2. Изучить теоретическую базу по теме ВКР;

4. Интерпретировать отобранные данные;

5. Провести анализ разработки стратегии фирмы.

Научно-исследовательская работа началась с поиска необходимой литературы по выбранной теме. Путем посещения библиотек, регистрации в электронных библиотеках, поиска в сети Интернет были рассмотрены различные учебники, периодическая литература, законодательные акты и нормативные акты, журналы, монографии, диссертации, выступления должностных лиц.

Большую помощь в поиске источников материалов оказали научная электронная библиотека Elabrary и электронная библиотека Юрайт. Теоретический материал была найдена в учебниках Рюли Э., Шмидт С.Л. «Исследование стратегических процессов в организации», Круглов М.И. «Стратегическое управление компанией», Вершигора Е.Е. «Менеджмент»

Кроме того, при поиске необходимой информации было прочитано множество статей.

В ходе работы был сформирован план ВКР, который состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных материалов. Первая глава называется «Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия», она состоит из трех параграфов. В первом параграфе изложены понятие и назначение стратегии развития фирмы. Во втором параграфе рассматривается классификация стратегий поведения предприятий на рынке, а в третьем параграфе рассмотренавзаимосвязь стратегического планирования и бизнес- планирования.

Во второй главе анализируются разработка стратегии развития фирмы на примере ИП «Блинова Татьяна Галеевна».

В третьей главе приводятся эволюция стратегического планирования. Анализ факторов влияющих стратегию фирмы позволяет сделать вывод о том, что каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик произво- димого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. Все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой.

Каждая фирма осуществляет, поли стратегический поиск, т.е. применяет две стратегические установки – на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения «конкуренция – монополия.

ГЛАВА 1. Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия

1.1 Основные этапы стратегического планирования

В настоящее время в России действуют 544,2 тыс. коммерческих компаний, из них только 5% разрабатывают собственную стратегию развития, но именно эти компании имеют более качественные и высокие финансово-экономические показатели, чем их конкуренты в среднем по отрасли. При этом в практике западных корпораций широко распространена раз- работка и реализация стратегии развития предприятия в системе менеджмента компании. Проведенное консалтинговой компанией KPMG исследование «World Class Transactions 2003» отмечает, что 91% компаний с удачным опытом сделок по слиянию и поглощению, имеют формализованную стратегию.

Однако процесс и подходы к разработке стратегии развития предприятия, а также методы ее реализации формировались в течение прошлого столетия и продолжают развиваться в настоящее время. Поэтому для определения основных подходов формирования стратегии развития предприятия необходимо провести ретроспективный анализ эволюции теории стратегического управления предприятием в системе менеджмента компании, дать определение базового термина «стратегия» как технологию управления предприятием, определяющей ее долгосрочное развитие в условиях повышенной нестабильности внешней среды, а также описать поэтапный процесс формирования и реализации стратегии развития предприятия. В рамках ретроспективного анализа (хронологический и историко-методологический подход) основоположник концепции стратегического менеджмента американский ученый российского происхождения Игорь Ансофф, а также российские исследователи В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова выделяют следующие четыре этапы в эволюции теории стратегического управления предприятием.

• Первый этап «Бюджетирование».

Охватывает период времени с 80-ых годов XIX в. до начала 1950-х годов, называемый «Эпохой массового производства», для которого характерно четко разграниченная структура отраслей, предсказуемые и минимальное вмешательство со стороны государства и конечных потребителей, что в общем было свойственно для экономики промышленно развитых стран данного периода. В это время управление предприятием формируется как отдельное научное направление в экономической науке. Поскольку главной задачей для компаний данного периода являлась максимизация производства слабо дифференцированного товара при минимальных затратах, то главным инструментом управлением предприятием представители школы научной организации труда и менеджмента (Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Гаррингтон Эмерсон), а также административной (классической) школы (Анри Фай- оль, Макс Вебер, Честер Барнард) выделяли планирование, выраженное в форме бюджетирования и контроля (budgeting and control). Компании формировали максимально детализированные ежегодные постатейные бюджеты доходов и рас- ходов по функциям (производство, сбыт, капитальное строительство) и по структурным подразделениям компании (дивизионы, филиалы, отделения, предприятия, цеха, отделы и т.д.).

Такая система управления ориентирована в значительной степени на оперативный менеджмент, поэтому бюджетно-финансовое планирование обладает рядом существенных недостатков: краткосрочный горизонт планирования и игнорирование факторов внешней среды. Однако структурные изменения технологии производства, возникшие в результате научно-технической революции, насыщение рынка товарами, а также появление первых транснациональных корпораций привели к возникновению потребности в долгосрочном планировании и управлении.

• Второй этап «Долгосрочное планирование».

С 1950-х годов до начала 1960-х годов в условиях высоких темпов постоянного экономического роста, высокой степени предсказуемости и одновременно низкой конкуренции у многих компаний появилась необходимость в понимании перспективы развития своей деятельности. Долгосрочное планирование строилось на основе показателей деятельности компании прошлых периодов путем экстраполяции, то есть распространения установленных в прошлом тенденций на будущий период.

Использование долгосрочного планирования стало первой серьезной попыткой разработки стратегии компании. Существенное отличие долгосрочного планирования от бюджетирования заключается в том, что при долгосрочном планировании стали широко применяться методы определения оценки эффективности капитальных вложений, сроков окупаемости инвестиций, временной стоимости денег (метод дисконтирования денежных поток).

• Третий этап «Стратегическое планирование». Период 60–70-х годов XX века в системе менеджмента компаний происходит переход от модели долгосрочного планирования к модели стратегического планирования, обусловленный значительным ускорением экономических процессов в условиях общей неопределенности факторов внешней среды и нестабильности на традиционных рынках сбыта, возникшей в результате научно-технического прогресса.

Главное отличие между стратегическим планированием и долгосрочным планированием заключается в разном понимании менеджментом компании степени влияния факторов внешней среды. Если в основе системы долгосрочного планирования лежит анализ и использование внутренних возможностей компании в условиях стабильного экономического роста, то система стратегического планирования характеризуется поиском путей наиболее эффективного использования внутреннего потенциала компании, принимая во внимание внешние ограничения, такие как внешние конкурентные силы, потребители, политические, экономические и экологические социальные риски.

• Четвертый этап «Стратегический менеджмент».

К 1990-м годам большинство транснациональных корпораций (далее ТНК) в западных странах в странах с развитой рыночной экономикой начали переход от системы стратегического управления компанией к системе стратегического менеджмента, поскольку до середины 1980-х гг. ТНК действо- вали в условиях защищенной конкурентной среды. Ограниченность коммуникаций, огромные географические расстояния, часто закрытые для внешних конкурентов рынки в значительной степени снижали возможности иностранных компаний соперничать на их национальных рынках. Создав глобальные сети для закупок сырья и дистрибьюции товаров по всему миру, эти конкуренты смогли получить доступ на мно- гие национальные рынки. Чтобы успешно действовать в изменившихся условиях, компаниям пришлось конкурировать не только с местными конкурентами, но и с лучшими структурами бизнеса по всему миру, что вызвало необходимость пересмотра текущей модели управления компанией. Модель стратегического менеджмента помимо стратегического планирования включает в себя реализацию выработанной стратегии, в том числе ее оценку и контроль. Система стратегического менеджмента определяется как технология управления компанией, определяющая ее долгосрочное развитие в условиях повышенной нестабильности внешней среды и обеспечивающая своевременное реагирование компании на изменение факторов внешней среды и ценовой конъюнктуры, которое приводит к необходимости осуществления стратегического маневра, и,  как следствие, пересмотра целей и корректировки общего направления развития компании. Таким образом, основными причинами эволюции модели управления компании благодаря изменившимся условиям ведения бизнеса являются интенсивная конкуренция на традиционных рынках сбытах и непредсказуемость различных факторов внешней среды вследствие глобализации экономических процессов. Основные характеристики традиционных моделей теории управления приведены в табл. 1.

Таблица 1. Основные характеристики традиционных моделей теории управления

Однако необходимо отметить, что помимо традиционных четырех этапов эволюции теории стратегического управления предприятием известный американский ученый в области исследований операций и теории систем, основатель Института интерактивного менеджмента (INTERACT) Рассел Линкольн Акофф выделяет пятую модель управления предприятием «Интерактивный стратегический менеджмент», методологию формирования которой ученый описал в своей работе «Creating the Corporate Future» (Создание корпоративного будущего) и практические рекомендации в «A Guide to Controlling Your Corporation’s Future» (Руководство по управлению будущим вашей корпорации).

• Пятый этап «Интерактивный стратегический менеджмент».

Интерактивный стратегический менеджмент является дальнейшим развитием модели управления компании «Стратегический менеджмент», в основе которого лежит разработка стратегии развития предприятия, с использованием творческого потенциала всего коллектива, вовлеченного в формирование и постановку общих целей компании для его желаемо- го положения в будущем и определение наиболее оптимальных путей его достижения с учетом внутренних возможностей компании и рисков внешней среды. Идеология модели управления интерактивного стратегического менеджмента строится на положении, что, если работники компании участвуют в формировании стратегии развития предприятия, они проецируют свое видение желаемого будущего, и реализуют принятую стратегию с творческим подходом гораздо более эффективно, чем если бы до них данная стратегия доводилась директивно.

В условиях нестабильности система интерактивного менеджмента лучше других рассмотренных в данной главе существующих моделей управления предприятием дает возможность своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся факторы внешней среды и усложняющуюся организационную структуру бизнес-процессов внутри самой компании, максимально используя весь творческий потенциал сотрудников предприятия, вовлеченных в достижение стратегических целей.

Наряду с развитием системы менеджмента компании в рамках теории стратегического управления предприятием также эволюционировало определение базового термина «стратегия предприятия», отражающее усложняющийся характер методов и подходов к разработке и реализации стратегии в соответствии с постоянно растущими требованиями внешней деловой среды для поддержания конкурентоспособности основного бизнеса компании. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» позволяет точнее понять сущность стратегического управления и осознать его структурное содержание. На основе анализа литературных источников установлено, что в зарубежной и российской теории управления в области стратегического менеджмента существует различные взгляды на определение базового понятия «стратегия». Результаты изучения эволюции понятия «стратегии» в научных библиографических источниках представлены в табл. 2.

Таблица 2. Эволюция определения понятия «стратегия»

На основе приведенных дефиниций понятия «стратегия» в табл. 2, сформулированных западными и отечественными ученными-экономистами, делается вывод, что несмотря на разные подходы, все приведенные определения не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, выявляя основные принципы, методы и способы формирования и реализации стратегии, как технологию управления предприятием, обеспечивающую его максимально эффективную деятельность и устойчивое развитие в условиях постоянно изменяющейся внешней деловой среды и внутренней организации предприятия. Также в процессе рассмотрения эволюции понятия «стратегия», установлено, что разработка стратегии в равной степени предназначена, как и для адаптации предприятия к изменениям внешней деловой среды, так и для обновляемости. Артур А. Томпсоном, А.Дж. Стрикленд говорил, что «стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положении компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. В первой главе ВКР неоднократно употребляется термин «внешняя деловая среда» и подчеркивает ее особое значение именно для российских предприятий, поскольку отечественная экономика до сих пор остается сырьевой и ориентированной на экспорт, а не на внутреннее потребление, в то время как природные ресурсы являются глобальным фактором мировой конкуренции.

1.2 Структура стратегического планирования

Внешняя деловая среда – это ее направления развития (стратегические факторы), которые высокую объективную возможность реализации и влияние на деятельность компании. При разработке стратегии менеджмент предприятия детально анализирует внешнюю деловую среду и ее направления развития (стратегические факторы). Целью анализа стратегических факторов внешней деловой среды является выявление потенциальных угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон предприятия для формирования и выбора стратегий. Анализ принципов и методов разработки и реализации стратегии в системе менеджмента компании позволяет установить, что стратегическое управление – это процесс принятия (планирование) и реализации стратегических решений (оперативное управление), основой которого является формирование стратегии развития, разработанной на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с потенциальными возможностями и угрозами внешней деловой среды, в которой функционирует предприятие. Структура стратегического управления представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Отношения ученых к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. В исследовании Артура А. Томпсоном и А. Дж. Стрикленда —  Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2016.

стратегическое управление предприятием состоит из пяти взаимосвязанных задач:

1) формирование стратегического видения будущего компании;

2) определение стратегических целей и задач для их выполнения;

3) разработка стратегии для достижения поставленных целей;

4) осуществление стратегических решений;

5) оценка результатов деятельности и корректировка стратегии, методов ее исполнения с учетом приобретенного опыта.

Согласно Игорю Ансоффу стратегическое управление компанией заключается в последовательной выработке решений по следующим ключевым задачам:

1) проведение оценки (внутренний аудит) деятельности компании;

2) формулирование стратегических целей долгосрочного развития компании —Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс. 2012.;

3) принятие решения о портфельной стратегии компании Портфельная стратегия – это стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой – эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

4) выбор конкурентной стратегии поведения компании;

5) разработка альтернативных проектов, в том числе их отбор и фор- мирование программы реализации.

Сходные позиции в отношении этапов стратегического управления представлены С. Вутона и Т. Хома. Процесс стратегического управления представлен тремя этапами, состоящими, в свою очередь, из девяти шагов.

Это:

1. Стратегический анализ:

1.1. анализ внешней среды;

1.2. анализ внутренней среды;

Отношения ученых к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными.

В исследовании Артура А. Томпсоном и А. Дж. Стрикленда — Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.:Вильямс, 2016. стратегическое управление предприятием состоит из пяти взаимосвязанных задач:

1) формирование стратегического видения будущего компании;

1.3. их совокупная оценка.

2) определение стратегических целей и задач для их выполнения;

3) разработка стратегии для достижения поставленных целей;

2. Определение стратегического направления:

2.1. прогнозирование;

2.2. формирование миссии и цели предприятия;

2.3. выявления стратегических «расхождений» между прогнозами и целями

3. Непосредственная реализация стратегии:

3.1. разработка альтернативных вариантов стратегии;

3.2. анализ всех вариантов на предмет конкурентоспособности;

3.3. формирование плана реализации стратегии.

Д.И. Шендел и К.Дж. Хаттер рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связей организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей», как способ достижения целевого состояния взаимоотношений с внешней деловой средой за счет наиболее оптимального распределения и использования имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, которое позволяет компании, ее филиалам и подразделениям максимально эффективно и результативно вести направления своей деятельности. —4. Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceeding. 2011

По Дж. Хиггенсу «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредство управления взаимодействием организации с ее окружением». —Higgins J.M. Organizational Policyand Strategic Management: Textand Cases, 2nded. Chicago, The Drydent Press. 2011 Стратегическое управление в исследованиях Дж. Пирс и Р. Робинсон определяется как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации. —Pearce J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management. 2nded, Homewood, 111, Richard D.Irwin, 2011.

Процесс разработки стратегии по мнению российских ученных-экономистов В.Д. Марковой и С.А Кузнецовой состоит из четырех этапов:

1) комплексный анализ «пробелов» и «узких мест», включающий в себя оценку внутренней организации компании и внешнего делового окружения;

2) формирование стратегии развития компании с учетом рассмотренных альтернативных вариантов;

3) непосредственная реализации принятой стратегии с помощью утвержденных планов и функциональных бюджетов филиалов, подразделе- ний.

На основе анализа научных исследований зарубежных экономистов выявлены такие признаки стратегического управления, как концептуальность, прогностичность, связь с категориями мотивов и по- требностей, пространственная иерархичность.

По мнение одного из основоположников лидеров российской школы менеджмента, генерального директора Института комплексных стратегических исследований, О.С. Виханского стратегическое управление компанией осуществляется за счет человеческого потенциала, который является основой компании, координирует производство предприятия в соответствии с покупательным спросом и потребностями рынка, своевременно реагирует и проводит изменения внутри компании, отвечаю- щие вызову со стороны внешнего делового окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в итоге дает возможность компании успешно функционировать в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных целей.

Приведенный анализ подходов к определению стратегии и стратегического управления позволяет сделать вывод о том, что разработка стратегии предприятий опирается на:

• методологию, связанную с реализацией системного, аналитического и процессного подходов;

• неоклассическое направление экономической теории, теории инвестиций, менеджеризма, принятия решений, теорию систем;

• методы: ретроспективный, системно-структурно- го анализа, аналогии, сценарный, моделирования (в том числе матричные модели стратегического анализа), социологические методы, метод прогнозирования, а также метод оценивания результатов;

• ориентацию на критерии экономической эффективности. Установлено, что деятельностный подход как ведущая методология разработки стратегии предполагает соотнесение категории деятельности с понятиями «потребности», «интересы», «мотивы», «цели», «рефлексия (оценка)», «саморазвитие».

Системный подход предполагает рассмотрение стратегии как системы, имеющей определенную структуру и взаимосвязи внутри компонентов системы. В современных условиях с учетом нормативных документов международного и российского уровней при разработке экономической стратегии кроме отмеченных выше теоретико-методологических оснований важно использовать инновационный подход, отражающий идеологию устойчивого развития как новую мировоззренческую парадигму современной цивилизации.

В этом контексте в системе менеджмента для российских предприятий главной задачей становится не оперативное реагирование на текущие изменения внешней среды, а формирование стратегического видения будущего предприятия, разработка гибкой и жизнеспособной стратегии развития, предвидеть тактические и стратегические угрозы для деятельности предприятия, своевременно их устранять, а так- же практически использовать идеи стратегического менеджмента для устойчивого развития.

1.3 Взаимосвязь стратегического планирования и бизнес- планирования

В современных условиях рынка большое распространение получило стратегическое планирование. С его помощью формируются глобальные цели развития фирмы, а также возможность их корректировки, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, происходит поиск новых организационных стратегий.

Основными объектами бизнес-планирования в свободных рыночных отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Бизнес-планы в основном предназначены для того, чтобы способствовать выходу на рынок новых высоко- конкурентных товаров и услуг. Система стратегического контроля является системой формального контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации в целом и необходимости корректировочных действий. Этот контроль предназначен для сверки стратегических целей фирмы с возможностью и целесообразностью их достижения. Т.е. фактически система контроля бизнес- планирования является составляющей системы стратегического контроля. Таким образом, справедливо утверждать, что стратегическое планирование и бизнес-планирование являются взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей. Разработка бизнес-плана помогает решить такую стратегическую задачу, как принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних).Бизнес-план для внутреннего использования – это рабочий документ, по которому руководство предприятия ориентируется в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений. Таким образом, с одной стороны, целью бизнес-планирования является оценка целесообразности получения инвестиции, разработка планов на перспективу, составление системы числовых оценок экономических и финансовых показателей, по которым можно судить о степени успешности развития фирмы. С другой стороны, в современной деловой практике, бизнес- план больше не рассматривается как документ исключительно для привлечения инвестиционных средств на предприятие. Сейчас его функции гораздо шире – это ключевой элемент для достижения целей стратегического и финансового менеджмента.

В настоящее время планирование деятельности фирмы является одной из ключевых задач для фирмы. Большинство предпринимателей планируют деятельность своих фирм, но зачастую это делается без соблюдения правил и бессистемно. Потребность в систематическом планировании зависит от неопределенности среды, особенностей конкуренции и наличия управленческого опыта в организации. В современных условиях рынка большое распространение получило стратегическое планирование. С его помощью формируются глобальные цели развития фирмы, а также возможность их корректировки, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, происходит поиск новых организационных стратегий.

Но после формирования стратегического плана руководители фирм сталкиваются с проблемой, связанной с его реализацией: доведением до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь может прийти на помощь бизнес- планирование. В рыночной экономике бизнес-план служит важным рабочим инструментом как для действующих, так и для вновь образуемых фирм.

Предприниматель не всегда четко представляет, как важно наличие профессионально подготовленного и обоснованного бизнес-плана. Основными объектами бизнес-планирования в свободных рыночных отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Бизнес-планы в основном предназначены для того, чтобы способствовать выходу на рынок новых высоко-конкурентных товаров и услуг. Наиболее важной причиной разработки бизнес-плана является привлечение инвесторов. Бизнес-план позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инвестиционного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях. Бизнес-план выполняет различны езадачи в зависимости от назначения. Бизнес-план нового проекта:

– инвесторы получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды;

– заказчик получает реализованный проект и доходы от его использования.

Бизнес-план по развитию фирмы – новые вложения средств:

– производство нового товара (услуги) – получение фирмой дополнительной прибыли, дополнительных конкурентных преимуществ в случае успешной реализации бизнес-плана;

– новые производственные возможности – увеличение производства продукции, улучшение ее качества, снижение брака, и как следствие, снижение издержек и увеличение прибыли.

В бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие – план производства, план маркетинга, финансовый план.

Рисунок 2. Взаимосвязи стратегического планирования и бизнес-планирования.

Однако, место бизнес-планирования в общей системе планов, до сих пор четко не определено. Поэтому мы предлагаем рассмотреть взаимосвязи стратегического планирования и бизнес-планирования на уровне определения целей организации, на уровне показателей и на уровне контроля за процессом планирования (рис. 2). На уровне целей фирмы. Стратегические цели – основное направление деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть от двух до десяти, в зависимости от размера фирмы. Впоследствии эти цели воплощаются посредством реализации соответствующих задач. Многие задачи можно достичь с помощью бизнес-планирования. Т.е. другими словами на уровне стратегического планирования формируется цель, а с помощью бизнес-планирования она конкретизируется, рассматриваются наиболее приемлемые способы ее достижения, разрабатываются подцели для исполнителей планов. На уровне показателей. Связь стратегического планирования и бизнес-планирования можно рассматривать как перевод стратегических целей в систему конкретных показателей, которых необходимо достичь исполнителям планов. Рассмотрим непосредственно бизнес-планирование и стратегическое планирование на уровне показателей. Сначала четко формулируется стратегия, затем она переводится в плоскость конкретных стратегических задач. Для решения задач, касающихся вопросов вложения капитала (как собственного, так и заемного) и нуждающихся в конкретизации, составляются бизнес-планы. Далее с помощью достижения поставленных показателей бизнес-планов отражается возможность практической реализации стратегических задач. На уровне контроля процесса планирования. Применение системы контроля позволяет осуществить определенные действия, направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных бизнес-планов, и даже корректировка стратегических целей. Система контроля бизнес-планирования – это контроль за процессом реализации какой-либо бизнес-идеи.

Система стратегического контроля является системой формального контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации в целом и необходимости корректировочных действий. Этот контроль предназначен для сверки стратегических целей фирмы с возможностью и целесообразностью их достижения. Т.е. фактически система контроля бизнес-планирования является составляющей системы стратегического контроля.

Таким образом, справедливо утверждать, что стратегическое планирование и бизнес-планирование являются взаимосвязанными этапами управленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей. Разработка бизнес-плана помогает решить такую стратегическую задачу, как принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних). Бизнес-план для внутреннего использования – это рабочий документ, по которому руководство предприятия ориентируется в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений. Таким образом, с одной стороны, целью бизнес-планирования является оценка целесообразности получения инвестиции, разработка планов на перспективу, составление системы числовых оценок экономических и финансовых показателей, по которым можно судить о степени успешности развития фирмы.

С другой стороны, в современной деловой практике, бизнес-план больше не рассматривается как документ исключительно для привлечения инвестиционных средств на предприятие. Сейчас его функции гораздо шире – это ключевой элемент для достижения целей стратегического и финансового менеджмента.

Глава 2. Разработка стратегии развития предприятия ИП «Блинова Татьяна Галеевна»

2.1 Краткая характеристика фирмы ИП «Блинова Татьяна Галеевна»

ИП «Блинова Татьяна Галеевна» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

Учредительный договор, который подписывается учредителем.

Устав, который утверждается учредителем.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание;

Совет Директоров;

Правление (коллегиальный исполнительный орган);

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см. рис. 3)

Генеральный директор

Рис. 3. Организационная структура управления ИП «Блинова Татьяна Галеевна»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов молодежной одежды. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин ««ВЕКТОРVM МОДЫ».

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам (или коммерческий директор). Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов.

Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором одежды, рассказывают о ее свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления.

Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников.

Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12, а иногда 10 часов. При этом в неделю получается пять рабочих дня и два выходных

2.2. Анализ разработки стратегии развития фирмы ИП «Блинова Татьяна Галеевна»

В существующих экономических условиях наиболее острой задачей многих организаций является «выживание» в постоянно меняющихся условиях рынка. Способность организации к подобным изменениям во многом определяется кадровым потенциалом предприятия. Вовремя продуманная и внедренная стратегия развития фирмы является определяющим фактором конкурентоспособности.

Крупные предприятия и холдинги используют инструменты менеджмента, которые позволяют провести полную диагностику предприятия и, в зависимости от полученных результатов, выбрать наиболее подходящее решение проблемы. Однако, субъекты малого и среднего предпринимательства (далее СМП), занимающие значительную долю рынка, не используют вышеперечисленный подход. Вместо этого, используются следующий подход: устанавливается цель и задачи, выясняются пути к их достижению, а после определяется необходимость и значимость установленных результатов.

Эффективность проделанной работы минимальная, а ресурсы, затрачиваемые на проведение анализа и исследований, несоизмеримы с полученным результатом. Связанно это в большинстве случаев с несовершенством информационно-экономического пространства и отсутствием у возможности привлечения высококвалифицированного пер- сонала. Суть стратегического менеджмента состоит в умении высшего управленческого персонала абстрагироваться от реальности, для прогнозирования и моделирования будущей ситуации, выраженной в качественных и количественных показателях, и определения направления для достижения поставленной цели.

Алгоритм разработки стратегии развития предприятия можно представить следующим образом:

  1. проведение анализа и определение тенденций развития;
  2. внешней окружающей среды;
  3. отраслей и смежных отраслей рынка;
  4. ресурсов;
  5. инновационных технологий;
  6. моделирование будущей рыночной ситуации;
  7. определение миссии организации, постановка целей и задач формулирование стратегии для:
  8. имеющегося бизнеса (производимых продуктов и услуг); обновленного предприятия (с учетом вхождения в новые отрасли, выпуском новых продуктов и др.);
  9. утверждение плана реализации с установлением ключевых показателей и сроков, к которым они должны быть достигнуты;
  10. внедрение стратегии;
  11. контроль и оценка результатов, корректировка с учетом изменяющейся экономической ситуации на рынке.

Расмотрим внедрение стратегии в фирму Самарской области области ИП «Блинова Татьяна Галеевна». ИП «Блинова Татьяна Галеевна» - торговая  организация, занимающаяся оптовой продажей одежды. Организация является успешно развивающимся торговым предприятием, поставляющим услуги как муниципальным и казенным предприятиям, так и коммерческим фирмам. Фирма действует на рынке с 2012 года. ИП «Блинова Татьяна Галеевна» осуществляет собственную деятельность по следующим направлениям: продажа одежды, как единичная, так и оптовая.

Рассматривая план развития предприятия на период до 2016 г., задачей предприятия считается удовлетворение спроса заказчиков. ИП «Блинова Татьяна Галеевна»  - коммерческая организация, основной целью которой является получение прибыли для удовлетворения интересов собственников и работников фирмы. Для достижения основной цели, руководство компании выделяет следующие подцели:

дальнейшее расширение рынка сбыта услуг;

развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений;

конкурентная борьба на рынке при минимальных затратах;

улучшение качества продукции на основе применения новейших разработок в области торговли.

Организационная структура управления ИП «Блинова Татьяна Галеевна» соответствует масштабам деятельности и обеспечивает успешное решение задач по получению прибыли и выполнению договорных обязательств перед покупателями и заказчиками.

Генеральный директор

Рис. 4. Организационная структура управления ИП «Блинова Татьяна Галеевна»

Проведя оценку финансового состояния ИП «Блинова Татьяна Галеевна», основным видом деятельности которого является обслуживание клиентов , было выявлено, что показатели чистой прибыли за анализируемый период снижаются на 307%, что в денежном эквиваленте составляет 3 480 тыс.руб. В качестве положительной динамики отмечается уменьшение периода оборачиваемости капитала. К сожалению, наблюдается тенденция резкого увеличения заемных средств, что впоследствии может негативно сказаться на способности предприятия фирмы расплатиться со своими кредиторами.

Рентабельность деятельности организации значительно снижается. Об этом свидетельствуют показатели рентабельности активов капитала. Увеличение суммы средств в оборотные активы свидетельствует о возможности организации рассчитаться по краткосрочным обязательствам. Предприятие может быть платежеспособным на период оборота оборотных денежных средств только при своевременной оплате заказчиков.

На основе проведенного анализа удалось выяснить, что предприятие имеет недостаточно устойчивое финансовое положение. Выходом из сложившейся ситуации является изменение стратегии развития предприятия.

Для применения стратегического подхода к деятельности организации необходимо, чтобы компания была внешне ориентированной. Для этого был проведен анализ рынков и технологий. Рынок услуг по обслуживанию клиентов в сфере торговле, имеет достаточно широкую перспективу. Во-первых, вход на данный рынок ограничен.

Во-вторых, фирмы отановили свое развитие в связи с финансовым кризисом в экономике. Они не расширяют спектр своих услуг и работают только с проверенными поставщиками.

Анализ конкурентов показал: фирмы Самарской области, занимающиеся обслуживанием клиентов в сфере торговли, используют дорогостоящее импортное оборудование в своей деятельности: Siemens, Bosch , Kromschroeder и многие другие. Предполагается, что в ближайшее время значительных перемен в текущей сфере деятельности организации не предвидится.

Импортозамещение в данной отрасли не столь развито, поэтому при нестабильности курса волют, будет наблюдаться спад предоставления услуг по монтажу оборудования, что является 1/4 всех видов работ, поставляемых организациями.

В существующих условиях, миссию организации можно представить так: «обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен». Для улучшения финансового положения ИП «Блинова Татьяна Галеевна», руководством организации было решено внедрить стратегию концентрической диверсификации.

Стратегическая цель - расширение потенциального рынка фирмы и достижение эффекта синергии. Основные цели стратегии концентрической диверсификации: расширение рынка сбыта услуг; расширение видов услуг; открытие нового вида деятельности;

Предложенная стратегия должна комплексно решить поставленные задачи и позволить предприятию выйти на новый рынок предоставления товаров и услуг. Основные позиции стратегии концентрической диверсификации для организации ИП «Блинова Татьяна Галеевна» можно предоставить следующим образом: Открытие нового вида деятельности.

Стратегическая цель - запуск собственного производства. Выпуск собственной линии одежды,  позволить экономить на  доставке и  увеличению продаж.

Данная линия одежды будет соответствовать всем стандартам, принятым на территории российской федерации, а так же иметь цену, значительно ниже чем у иностранных аналогов, что приведет к увеличению объемов продаж.

Мероприятия:

1) разработка и утверждение новой линий одежды;

2) проведение маркетинговых исследований;

3) определение сезонной динамики;

4) получение сертификата качества на производимый товар;

5) приступить к выпуску продукции.

Стратегическая задача - выход на рынок Московской области. Выход на новый рынок поставки услуг позволит организации расширить сферу своей деятельности, привлечь новых клиентов и увеличить объем продаж.

Мероприятия:

  1. открытие предприятия на условиях франчайзинга;
  2. набор высококвалифицированного персонала;
  3. обучение новых работников;
  4. запуск фирмы.

Расширение бизнеса (открытие дочернего предприятия) Стратегическая цель - открытие собственного небольшого швейно-трикотажного цеха.

Деятельность лаборатории позволит головной организации сократить сроки запуска новой линии одежды.

Мероприятия:

1) открытие дочернего предприятия;

2) приобретение высокотехнологичного оборудования;

3) привлечение высококвалифицированного персонала;

4) приобретение права на швейного цеха;

5) разработка маркетинговых мероприятий.

В соответствии с предложенной стратегией, необходимо будет сменить организационную структуру организации. Новая структура представлена на рисунке 5.

Генеральный директор

Рис.5. Новая организационная структуру организации

Организации предлагается использовать матричную (программно-целевую) структуру управления. Она позволит лучше ориентироваться в изменяющихся рыночных условиях. Поскольку ИП «Блинова Татьяна Галеевна» имеет несколько направлений, данная структура позволит улучшить контроль за качеством и объемом выполняемых услуг.

В результате реализации стратегии планируется вывести организацию на новый уровень, завоевать новые рынки и увеличить объем прибыли. Организация  ИП «Блинова Татьяна Галеевна»  будет в комплексе отвечать за поставленные услуги от запуска новой линии одежды, проводимое специалистами организации, до кройки и шитья собственной выпускаемой продукции. В процессе разработки стратегии развития предприятия ИП «Блинова Татьяна Галеевна»  были выделены основные направления развития, сформированы цели и задачи.

На их основе предложен план мероприятий. Установление сроков и ключевых показателей эффективности внедрения стратегии будет определяться руководством организации после утверждения плана реализации.

Глава 3. Эволюция подходов к оценке эффективности стратегии организации

3.1Концепция стратегии развития предприятия

С развитием рыночной экономики, которая характеризуется глобализирующимися экономическими взаимоотношениями, а также повышением международной конкуренцией, возникает необходимость в разработке новых подходах, позволяющих выбрать наиболее правильное стратегическое решение из имеющихся альтернатив. Данное решение оптимизирует реальные программы и планы устойчивого развития предприятия. В связи с этим формирование стратегии устойчивого развития должно осуществляться на научной основе. Формирование и реализации стратегии устойчивого развития предприятий осуществляется на микро- и макроокружениях под воздействием различных факторов внешней среды, а также внутреннего состояния предприятия. Поэтому важно создать не просто систему управления формированием и реализации стратегии устойчивого развития предприятий, а систему, отвечающую за обеспечение эффективной деятельности предприятий на всех его этапах жизненного цикла.

«Устойчивость – свойство процесса управлять, сохранять и восстанавливать свое качество в условиях влияния факторов внешней и внутренней среды. Применительно к организационной системе устойчивость – это способность решать все задачи, требуемые обстановкой при целенаправленных внешних воздействиях». Устойчивое развитие обычно определяют как «развитие, удовлетворяющее потребности настоящего времени, не ставя под угрозу способности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности».

Устойчивость предприятия, как экономическое явление, представляет собой конкретный этап процесса социального воспроизводства, предполагающий реализацию устойчивого воспроизводства экономических субъектов и их хозяйственных отношений. В период устойчивого состояния организации максимально реализуют свои интересы на всех типах рынков и, следовательно, получают благоприятные возможности осуществления и воспроизводства своих основных видов деятельности. Социально-экономической формой устойчивости предприятия выступают трудовые отношения, материальной основой которой является доход. По Бородину А.И., «стратегия управления устойчивым развитием предприятия – это долгосрочное, качественное конкретное направление развития предприятия, выбранное методом целенаправленного изменения входных управляющих параметров и оценки при этом значений выходных показателей, в результате чего возникает качественно новое состояние.

Данное состояние основывается на способности и готовности предприятия к выпуску запланированных видов товаров и услуг в объемах и номенклатуре, для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также в возможности поддержания баланса между взаимосвязанными составляющими результативности предприятия, такими как экономическими, социальными и экологическими».

Бетилгириев М.А. отмечает, что «наиболее важным условием для устойчивого развития предприятия является его управленческая устойчивость – быстрота и своевременность реагирования аппарата управления предприятия на факторы внешнего и внутреннего воздействия. При работе системы управления предприятием ее структура постоянно противостоит изменениям элементов системы. Поэтому необходимо адаптировать развитие системы управления предприятием требованиям макроокружения, а также внутренней среде. Управленческую устойчивость предприятия определяет способность системы управления сохранять равновесие между изменениями элементов систем и структуры управления».

Основными принципами устойчивого развития предприятия являются: – ориентация на цели: достижение такой пропорции между элементами, при которой у предприятия будут сохраняться долгосрочные стимулы устойчивого развития;

– адаптивность: управление организацией должно быть адаптивным, т.е. быстрое приспосабливаться к быстро изменяющимся внешним условиям, в целях устойчивого развития в долговременной перспективе;

– целостность, т.е. способность воспроизводства, дополнения недостающих элементов, сохранения финансового равновесия.

Данный принцип считается фактором, который определяет результативность работы организации.

– динамичность: изменения в одном из характеристик работы организации, как правило, приводят к изменениям в других.

При этом в каждый момент времени предприятие характеризуется конкретным набором характеристик, которые отражают эффективность его производственной и финансовой деятельности. Вектор устойчивого развития предприятия позволяет в любой момент времени определить текущее состояние предприятия. Таким образом, стратегия устойчивого развития играет весомую роль в деятельности предприятия, так как ориентирована на достижение предельного социального и экономического эффекта и возможности улучшения хозяйствования, а также его непрерывного развития.

Стратегия устойчивого развития является диагностическим инструментом, который помогает определить возможности роста предприятия за счет выпуска новых продуктов, завоевание новых рынков. Стратегия устойчивого развития включает в себя преобразования всей цепочки деятельности предприятия: начиная от проектирования предприятием нового продукта и услуги до его сервисного обслуживания. Устойчивость предприятия как инструмент развития заключается в том, что инвестиции улучшают деятельность предприятия, дифференцируют и повышают его ценность в глазах потребителя, а также укрепляют конкурентные позиции предприятия.

3.2 Сравнительный анализ  стратегий развития  на рынке инноваций

Рассмотрим логические модели инновационных стратегий фирм, работающих на рынке ультразвуковых противонакипных устройств, которые глобальный рынок воспринимает как прорывную инновацию. Ультразвуковые противонакипные устройства – это система (генератор + преобразователь), которая монтируется на внешнюю поверхность бойлеров и теплообменного оборудования для очистки и предотвращения образования накипи на стенках бойлеров из-за примесей, содержащихся в воде.

В СССР этот тип энергосберегающего оборудования ставился в обязательном порядке на все бойлеры всех производств. В переходный период из-за недостаточного финансового обеспечения эта практика фактически прекратилась, но в конце 1990-х гг. на базах исследовательских институтов и производственных лабораторий была реанимирована в объемах меньших на порядки. На сегодняшний день существует около 10 компаний – производителей устройств в мире, один крупный разработчик и поставщик преобразователей в Российской Федерации, два предприятия в Республике Корея – имитаторы, один из которых развивается весьма успешно. Продукт глобальному рынку совершенно не знаком, воспринимается им как прорывная инновация, ресурсо- и энергосберегающая, дружелюбная по отношению к окружающей среде.

Основной фактор, влияющий на эффективность устройства, – материал, используемый для производства преобразователя, наиболее успешные разработки запатентованы. В среднем патентный портфель подобных компаний составляет два–три патента. Рассмотрим, как две ведущие компании управляют своими патентными портфелями с целью достижения территориального доминирования.

MORKO Co., Ltd (Республика Корея) было создано в 1999 г. как совместное российско-корейское предприятие с русским интеллектуальным продуктом и корейскими производственными мощностями.

Через несколько лет, полностью освоив производственный цикл, компания провела ре-эмиссию и избавилась от полноправного участия российской стороны, российских разработчиков и изобретателей.

Будучи первыми на азиатском рынке, имея высокотехнологичный продукт, выступая как монополист, компания начала про- водить агрессивную маркетинговую стратегию: оформила патенты на каждую деталь изделия, аббревиатуру устройства (USP), связующие элементы, кре пежные детали, получила международные сертификаты. Но к концу нулевых годов инновационный потенциал продукта ослабел, из-за недостатка идей, отсутствия высококвалифицированных инженеров по данной тематике раз- витие фирмы стало замедляться.

Патентный портфель MORKO Co., Ltd состоит из 18 патентов и сертификатов, некоторые из которых дают право продавать и использовать изделия в Японии. Также, в отличие от наших устройств, имеется патент на специальное защитное устройство для работы при неблагоприятных погодных условиях.

Таким образом, можно утверждать, что компания декларирует инновации, но разработок, касающихся не только внешних улучшений, но и повышения эффективности устройства, не проводит. Компания управляет своим патентным портфелем в соответствии с требованиями азиатского рынка – получает сертификаты и разрешения на продажу и работу устройства на отдельных территориях.

Таблица 3.Структура патентного портфеля MORKO CO., Ltd

Портфель патентов полностью принадлежит MORKO Co., Ltd. Следует отметить, что компания управляет им весьма успешно – интеллектуальная собственность растет, это, в свою очередь, оказывает влияние на репутацию фирмы, повышает ее инвестиционную привлекательность и, как следствие, рыночную стоимость. Компания является лидером рынка на своей территории.

Активность компании в продвижении и потенциальный рынок сбыта привлекли внимание к продукту другой компании, специализирующейся на предоставлении маркетинговых услуг на рынке Юго-Восточной Азии (далее – ЮВА), – сингапурской Artios technology Pte Ltd. Она предложила одному из российских производителей – научно-производственной внедренческой компании «ТермоЭнергия» сотрудничество в продвижении на рынке ЮВА. Поскольку MORKO Co., Ltd заняла лидирующие позиции, то попытка соперничать с ней вызвала необходимость представить рынку ЮВА каче- ственно новый продукт с улучшенными потребительскими характеристи- ками.

Это потребовало заемных инженерных знаний санкт-петербургской инженерной лаборатории, которая занималась и вопросами ультразвуковых устройств. В результате была организована деловая сеть, в которую входили следующие акторы:

− ООО «ТермоЭнергия» (далее – ТЭ) – российский производитель уль- тразвуковых противонакипных устройств;

− Artios technology Pte Ltd – сингапурская компания, оказывающая маркетинговые услуги;

− инженерная лаборатория – разработчик новаций. ТЭ закупает преобразователи у Московского радиотехнического завода (НПО «МРТЗ»), поэтому процедуры патентования изобретения и бухгалтерского сопровождения отданы внешним источникам знаний.

Все субъекты, задействованные в инновационном процессе, представлены на рис. 6.

Рисунок 6. Акторы инновационного цикла

Верхний левый сектор (рис. 6) отображает взаимодействия со средой – рыночные исследования и продажи. За него ответственна Artios technology Pte Ltd, так как прекрасно разбирается в тонкостях азиатского рынка, знакома со многими производителями и, соответственно, техническими характеристиками их производств5 . Информация из этой четверти попадает в компанию ТЭ, ее центральная позиция на рисунке демонстрирует ответственность за основные решения управленческого характера.

Так, при необходимости разработки модификаций устройства или значительных изменениях конструкции центр решает, делать ли их своими собственными силами или привлечь специализированную лабораторию. Лаборатория – крайне важное звено цепочки создания ценности, которое несет ответственность за разработку инноваций – взрывозащищенных устройств, предназначенных работать в нефтегазовой и химической промышленности, или цифрового генератора устройства.

Остальные внешние источники знаний привлекаются по мере необходимости. После того как новация разработана, опытный образец поступает в ТЭ, где проходит проверку в тестовой лаборатории. При условии положительных результатов тестов изобретение подвергается процедуре патентования, при прохождении которой ТЭ обращается к юристам, специализирующимся на патентном праве. В производственный цикл вовлечены три участника – ТЭ, Московский радиотехнический завод (как производитель преобразователя), банк, которому отдана бухгалтерия. Стратегия развития проекта предусматривает расширение продуктовой линейки за счет новых модификаций устройства, увеличивающих сферы его применения.

Инновация коммерчески успешна при условии многофункционально- сти. Устройство ADD помимо своего прямого назначения, показало высокую эффективность при экстрагировании (в пищевой промышленности и фармацевтике) и приготовлении смесей (при крашении тканей, например). Другими словами, возможны не только модификации продукта, используемые для очищения от накипи, но и для указанных действий. Это требует активного использования инженерного знания и самой компании ТЭ, и спецлаборатории.

Разработки по указанным направлениям оказали существенное влияние на рост и изменение патентного портфеля каждой из компаний. Следует отметить, что для работы на рынке ЮВА требуются дорогостоящие сертифи- каты и разрешения, их оформление взяла на себя Artios technology Pte Ltd. В результате было решено объединить патенты и сертификаты, относящиеся к ADD, в патентный пул для достижения синегического эффекта, дающего максимально возможные экономические преимущества при выходе на рынок ЮВА

Таблица 4.Патентный пул проекта ADD

Патенты, объединенные в пул, условно можно поделить на три основ- ных части: международные сертификаты, назначения – патенты на полезные модели для работы в разных отраслях, технические патенты. Стратегия развития проекта предпочла этот управленческий механизм для снижения негативного воздействия некоторых особенностей, характер- ных для рынка инноваций:

1. Долгий процесс патентования инновации. Он занимает время – от шести месяцев. Для получения международных сертификатов требуется еще больше времени, так как компания может получить последние только после приобретения национального сертификата.

2. Цикл жизни патента. Он конечен, монополия на инновацию ограни- чена. Владелец может продлить жизненный цикл патента, только если изобретение требует дополнительных тестов и выдачи разрешений. По истечении срока действия патента правовой режим осуществления изобретения, полезной модели и промышленного образца изменяется. Новшество становится объектом общественного достояния. Это означает, что каждый имеет право использовать его без разрешения и без какой-либо оплаты.

3. Внедрение инноваций в рутинный процесс. Сегодня инновации, как правило, являются сложными объектами и требуют высокого компе- тентного знания при производстве каждой детали. Не все компании спо- собны удовлетворить эти требования, иногда они просто осуществляют отдельные процессы производственного цикла. Таким образом, компания нуждается в привлечении заемных ресурсов, мощностей. Когда воз- можности компании в отношении производства инновации ограничены (нехватка ресурсов, мощностей, технологий), инновационная цепочка состоит из равноправных членов и вопрос распределения зон ответствен- ности и прав становится актуальным.

4. Продвинутая институциональная среда. Для того чтобы выпустить новинку на рынок, требуется сильная институциональная поддержка. Если государство предоставляет условия благоприятствования для инноваторов, необходимо точно понимать эти условия и знать особенности и возможности их использования. На иностранных, международных рынках отечественным компаниям (особенно малым фирмам) нередко приходится прибегать к знанию резидентов

5. Быстрое появление подражателей. Благодаря возможностям Интернета, предоставляющего мгновенный и часто бесплатный доступ к различным источникам знаний, появление новых модификаций продукта или имитаций, как правило, не заставляет себя ждать. Единственный выход – механизмы защиты своей интеллектуальной собственности. Каким образом компания может усилить свою инновационную активность в этих условиях? Возможность обращения к заемному знанию не обеспечивает постоянного сотрудничества с критически важными для бизнес-модели субъектами. Перед компанией встает вопрос: как обеспечить вовлеченность всех участников инновационного цикла на более-менее продолжительной основе?

Создание патентного пула может не только закрепить сотрудничество при сохранении интеллектуальной собственности каждой из фирм, но и существенно снизить затраты на проект путем распределения расходов и определения зон ответственности, сэкономить деньги и время, как сократить процесс создания новации, так и повысить эффективность ее вывода на рынок .

В рассматриваемом примере необходимость постоянного создания модификаций в соответствии не только с территориальными требованиями, но и особенностями каждого производства требует построения эффективных взаимо- действий с партнерами. Основные участники образованной с этой целью деловой сети – члены патентного пула (они выделены полужирным шрифтом на рис. 6 – это ТЭ, лаборатория и Artios technology Pte Ltd). Подобная стратегия должна поддерживать заинтересованность участников в проекте: лаборатория получает доход в случае коммерческого успеха разработок, Artiostechnology Pte Ltd заинте- ресован в участии в пуле из-за репутации инновационной компании с «российскими техническими мозгами», что ценится на рынке ЮВА.

Таблица 5.Структура патентного пула

В случае возникновения конфликта интересов каждая из компаний остается со своими патентами, при этом теряется синергический эффект объединенного проекта.

Продажи ТЭ будут ограничены российским рынком, выход на международную арену займет дополнительное время, лаборатория будет вынуждена искать потребителей разработок, Artios technology Pte Ltd не смо- жет продавать новейшие модификации продукта. Для эффективной работы необходимы все патенты пула, поэтому согласование долей патента выступает фактором, удерживающим участников от оппортунистического поведения.

Мы видим, что конкуренты – MORKO Co., Ltd и ТЭ для управления своей интеллектуальной собственностью выбрали принципиально разные стратегии. MORKO Co., Ltd – единственный обладатель портфеля, что, конечно, снижает риск оппортунистического поведения партнеров, однако отсутствие сотрудничества с заемным инженерным знанием лишает компанию весомых преимуществ – высокотехнологичных разработок, что ухудшает ее позиции на рынке инновационной продукции. Кроме того, повышаются расходы вследствие оплаты всех необходимых для деятельности патентов и осуществления ряда бизнес-процессов, которые, в случае с ТЭ, являются зоной ответственности других участников проекта. Учитывая, что век инновации недолог, как и жизнь патента, выгоды сетевого сотрудничества в условиях рынка инноваций (стратегии ТЭ) очевидны. Российская компания нацелена на оптимальное перераспределение потоков знания и финансов между участниками, что дает возможность появления и коммерциализации непрекращающихся разработок. Используя преимущества патентного пула, компания намерена добиться несравнимо больших экономических результатов, производя модификации в соответствии с потребностями/сведениями о потенциальных потребителях. MORKO Co., Ltd нацелен на интенсификацию роста. Корейская компания пытается стать поставщиком одного из мировых лидеров – Shell и хочет использовать этот статус для доминирования на рынке. Компания производит два типа противонакипного оборудования и предполагает, что этого достаточно для долговременной стратегии роста. Потенциальный рост MORKO Co., Ltd может быть выражен формулой

Производя устройства с улучшенными характеристиками, ТЭ предлагает рынку многофункциональный продукт, который может быть представлен в разных сегментах, нишах, отраслях; либо использован для разных целей на одном и том же производстве:

Согласно инновационной стратегии, предложенной Artios technology Pte Ltd8 , проект ADD собирается достичь показателя в 30% рынка ЮВА в первые три года своего существования и 80% по итогам пяти лет работы. Для достижения этих показателей было решено сосредоточиться на следующих отраслях и производствах:

1. Китайские электростанции.

2. Производство пальмового масла.

3. Производство соевого экстракта.

4. Окраска текстильных тканей.

Сравним две стратегии инновационного развития и посмотрим, как конкуренты управляют своей интеллектуальной собственностью.

Таблица 6.Основные параметры инновационной активности российских и корейских производителей рынка ультразвуковых противонакипных устройств

Мы видим, что сильная когнитивная система [2] (здесь – инженерное знание ТЭ + инженерное знание лаборатории) обеспечивает будущий рост эффективно. Растет количество ожидаемых патентов на полезные изобретения в отличие от конкурентов, имеющих патенты на уже существующие и эксплуатируемые детали. Это не только значительно расширяет долю рынка ТЭ, но и выводит ее на новые рынки.

Таблица 7.Положительные и отрицательные аспекты патентного пула и патентного портфеля в малом бизнесе

И все же управление патентным портфелем единственным владельцем имеет свои преимущества. Сравним очевидные позитивные и негативные аспекты рассматриваемых стратегий. Сильная когнитивная система проекта ADD обеспечивает постоянно увеличивающееся количество патентов в пуле. Единственный владелец патентного портфеля, даже в случае покупки новации, не получает доступа к тем возможным для реализации разработкам, о которых может быть просто не осведомлен. Как правило, малые компании испытывают затруднения при разработке и/или внедрении инноваций, поскольку не имеют свободных ресурсов (прежде всего знаниевых), способных работать, выходя «за рамки» проекта. Но среди преимуществ этого подхода можно назвать низкие риски несогласо- ванного движения всех видов ресурсов, вовлеченных в проект, и отсутствие критического влияния оппортунистического поведения партнеров. Репутация инновационной компании (ТЭ), подкрепленная положительной динамикой роста портфеля патентов, поднимает ее рыночную стоимость, что, в свою очередь, влияет на доступность инвестиций.

Также компетентность фирмы/проекта является более высокой за счет участия нескольких акторов, лидеров в своих областях, с разной специализацией в пуле. Итак, разные стратегии имеют разные риски и преимущества. Решение, какой путь избрать, компания принимает сама. В случае малого бизнеса и прорывных инноваций привлечение изобретателей необязательно должно поддерживаться в виде доли в интеллектуальной собственности, но рассмотренный механизм – патентный пул позволяет сконцентрировать усилия акторов для достижения доминирующего положения на рынке инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе раскрывается разнообразие теоретических взглядов на понятие стратегии развития фирмы, а также рассматривается проблематика разработки и реализации фирмами стратегий развития. Обосновывается мотивация фирм к разработке и применению конкурентных стратегий на стабильных отраслевых и товарных рынках. ВКР указывает на причины слабого развития стратегического конкурентного менеджмента в российских компаниях, и сильного развития операционного менеджмента.

Разработка стратегии вообще, а также разработка финансовой стратегии – трудоемкий процесс. Сформировать единую стратегию для всех предприятий малого бизнеса невозможно. Стратегия у каждого предприятия будет своя, т. к. на организацию влияют различные факторы внешней и внутренней среды. Однако, имея общую схему формирования стратегии фирмы, легче обозначить собственную стратегию предприятия.

Руководителю организации следует обозначить не только общую стратегию, но и стратегии функциональных сфер предприятия, особенно финансовую стратегию, т. к. финансовая стратегия способствует устойчивому развитию предприятия. Следовательно, финансовая стратегия является элементом финансовой устойчивости организации, что очень важно для рисковых и инновационных малых предприятий

Стратегическое управление – непрерывный процесс, поэтому границы между этими задачами являются чисто концептуальными, а не реальными.

В результате исследования, организацию  ИП «Блинова Татьяна Галеевна»   планируется вывести на новый уровень, завоевать новые рынки и увеличить объем прибыли. Организация  ИП «Блинова Татьяна Галеевна»  будет в комплексе отвечать за поставленные услуги от запуска новой линии одежды, проводимое специалистами организации, до кройки и шитья собственной выпускаемой продукции. В процессе разработки стратегии развития предприятия ИП «Блинова Татьяна Галеевна»  были выделены основные направления развития, сформированы цели и задачи.

На их основе предложен план мероприятий. Установление сроков и ключевых показателей эффективности внедрения стратегии будет определяться руководством организации после утверждения плана реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Азоев Г.Л. Анализ рынка нанопродуктов. М.: Изд-во ГУУ, 2014.
  2. Башкирова О.В. Концепция умной организации. Управление инновационным развитием компании // Вестник Института экономики РАН. 2013. № 4.
  3. Дынкин А.А. О перспективах глобального инновационного развития // Вестник РАН. 2017. Т. 79, № 3.
  4. Лапин Н.И. Теория и практика инноватики.М.: Логос, 2017.
  5. Мильнер Б.З., Катькало В.С., Гапоненко А.Л. Управление знаниями в инновационной экономике / под ред. Б.З. Мильнера. М.: Экономика, 2013.
  6. Мильнер Б.З., Макаров В.Л., Дынкин А.А. Инновационное развитие / под ред. Б.З. Мильнера. М.: ИНФРА-М, 2013.
  7. Новичков Н.В. От бизнеса к творчеству // Свободная мысль. 2015. № 9.
  8. Новичкова А.В. Повышение эффективности управления бизнесом через построение моделей корпоративной памяти // Интернет-журнал «Нау- коведение». 2016. № 6 (19).
  9. Новичкова А.В. Формирование модели корпоративной памяти в системе управления знаниями инновационных организаций. канд. экон. наук. М.: Изд-во ГУУ, 2017.
  10. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2013. № 2.
  11. Солодухин К. С. Проблемы применения теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении организацией // Проблемы современной экономики. 2017. № 4.
  12. Солодухин К. С., Плешкова Т. Ю. Стратегии взаимодействия организации с заинтересованными сторонами на основе использования ключевых компетенций // Научно-технические ведомости СПбГТУ. 2008. № 1.
  13. Теплова Т. В. Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практикароссийскихпредприятий.М. :Вершина, 2017.

  1. Dessyllas P., Hughes A. R&D and Patenting Activity and the Probability of Making Acquisitions and of Being Acquired [Электронныйресурс].URL: http:// 64 III. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ www.cbr.cam.ac.uk (дата обращения: 03.01.2018).
  2. GeringTh.The Role of Intellectual Property (IP) in R&D-based Companies: Setting the Context of the Relative Importance and Management of IP [Электрон-ныйресурс]. URL: http://www.wipo.int (датаобращения: 1.02.2018).
  3. Greenhalgh Ch., Rogers M. Competition, Intellectual Property and Innovation. Princeton: Princeton University Press, 2010.
  4. Freeman R. E. Strategic Management :а Stakeholder Approach. Boston, 2011.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

22874. Виды питания 104 KB
  Согласно этой концепции энергетическая ценность пищи должна соответствовать затратам энергии которые у каждого отдельного человека зависят от пола возраста физиологических и генетических особенностей характера выполняемой работы и других факторов. При соблюдении баланса между поглощаемой и затрачиваемой организмом энергией лучше работают ферментативные системы обеспечивающие расщепление и дальнейшее использование веществ пищи а также выведение из организма токсичных продуктов распада. Нормы потребления витаминов зависят от состава пищи...
22875. Влияние вредных привычек на состояние здоровья человека 96.5 KB
  Возможно формирование психической зависимости от алкоголя: влечение к алкоголю и чувствопсихологического комфорта в состоянии опьянения. Лица с начальными признаками алкоголизма им свойственны наличие психической зависимости отсутствие при передозировке алкоголя рвотного рефлекса и чувства отвращения к спиртному по утрам переход к эпизодическому но при этом длительному потреблению появление способности организма к нормальному функционированию при потреблении спиртных напитков отсутствие торможения при потреблении алкоголя и...
22876. Физиология организма человека. Стресс, его роль в адаптации че 70 KB
  Стресс его роль в адаптации человека к социальной и трудовой деятельности. Понятие о стрессе как об общем адаптационном синдроме учение о стрессе Г. Сущность психогенного стресса и его влияние на человека. Степень развития интеллекта; Способность контролировать свои эмоции и поведение в различных ситуациях; Способность справляться со стрессом.
22877. Дійсний простір n – вимірних векторів 40 KB
  Для векторів вводимо дві операції додавання та множення на скаляри. Під сумою двох векторів a=α1 α2 αn і b=β1 β 2 βn будемо розуміти вектор ab=α1β1 α2 β2 αn βn. Неважко перевірити що операція додавання векторів має такі властивості: .
22878. Лінійно залежні та лінійно незалежні системи векторів 20.5 KB
  Системою векторів в просторі Rn будемо називати будьяку скінчену послідовність векторів Нехай a1 a2 am є Rn Нехай a1 a2 am є Rn деяка система векторів α1 α2 αm є R система скалярів. Тоді вектор a= α1a1α2a2αmam називається лінійною комбінацією системи векторів a1 a2 am. Зрозуміло що тривіальна лінійна комбінація будьякої системи векторів рівна 0.
22879. Властивості лінійно залежних та лінійно незалежних систем векторів 22.5 KB
  Якщо до системи входить  то система лінійно залежна. Лінійна комбінація нетривіальна оскільки коефіцієнт при  дорівнює 1 отже система лінійно залежна. Система векторів лінійно залежна тоді і тільки тоді коли принаймні один з векторів системи лінійно виражається через інші.
22880. Дії над комплексними числами 1.04 MB
  Тоді . Нехай комплексне число тоді комплексноспряженим до нього назвемо число . Скористаємося правилом множення комплексних чисел: Розглянемо випадок коли тоді . Нехай `відповідає комплексному числу позначимо через довжину вектора а через кут який утворює цей вектор з додатним напрямком осі тоді тригонометрична форма комплексного числа.
22881. Еволюція поняття числа 135 KB
  В основі всіх числових множин лежить натуральний ряд чисел. Відомо що діагональ квадрата в такому випадку рівна Покажемо що не є раціональним числом. Кожне дійсне не раціональне число можна записати у вигляді нескінченного періодичного десяткового дробу. Відрізок ділимо на 10 різних частин за беремо число яке на 1 менше за номер відрізка на якому знаходиться число .
22882. Формула Муавра 74 KB
  Доведемо що формула Муавра вірна для будьяких цілих степенів. Приклад застосування формули Муавра Виразити і через . За формулою Муавра маємо а з іншого боку за формулою Бінома: прирівняємо дійсні та уявні частини:.