1056

Процесс стратегического управления компании ТОО Зерде-Фито

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы стратегического управления. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Выбор и разработка стратегии развития организации.

Русский

2013-01-06

486.5 KB

41 чел.

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2  Классификация стратегий

1.3 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Анализ внутренней среды организации

2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Выбор и разработка стратегии развития организации

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Значение стратегического управления, позволяющего компании выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде. И процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Актуальность данной темы очевидна, т.к. организация в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания.

Очень часто наблюдаются случаи, когда организация оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основной целью работы является разработка стратегии развития организации с учетом внедрения предложенного комплекса мероприятий, направленных на увеличение объема продаж.

Для достижения поставленной цели необходимо решить определенные задачи:

  •  выявить сущность стратегического управления и его ключевых понятий
  •  рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития организации
  •  провести анализ внутренней среды организации и воздействия внешнего окружения на организацию
  •  разработать комплекс мероприятий, направленный на увеличение объема продаж организации

Объектом исследования дипломной работы является компания ТОО «Зерде-Фито».

Предметом исследования является процесс стратегического управления.


1.
Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Значение стратегического управления, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу. На внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.[7]

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий. Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде. И процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг. Состояния экономики, культурной среды и еще много другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.[4]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея, необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.[3]

Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

  •  В каком положении организация находится в настоящее время?
  •  В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
  •  Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.[17]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.[13]

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Таблица 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры. Процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации. Как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения. Будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  •  определение миссии и целей организации
  •  анализ среды
  •  выбор стратегии
  •  реализация стратегии
  •  оценка и контроль реализации стратегии

Рис.1 Структура стратегического управления

Эти процессы логически вытекают(или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.[4]

Важное место в комплексе стратегического управления занимает стратегическое планирование. Это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.[11]

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегическое планирование заканчивается разработкой и выбором стратегии.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.[12] Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д.[13]

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может «выжить» в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключаются в следующем:

-четкая ориентация на определенный интервал времени;

-конкретность и измеримость;

-непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

-адресность и контролируемость.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.[1]

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ среды

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- внешней среды;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[17]

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Этот процесс считается ядром стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Реализация стратегии

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей.[11]

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Основными задачами любого контроля являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.[17]

Из-за неопределенности и неточности расчетов, стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не в контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Возможен пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями.

Для того, чтобы их провести нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление.

Задачей контроля является выявление того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.[1]

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

  •  определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
  •  анализ внешней среды фирмы,
  •  анализ ее внутренней обстановки,
  •  выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ), фирмы,
  •  анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
  •  проектирование ее организационной структуры,
  •  выбор степени интеграции и систем управления,
  •  управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,
  •  определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
  •  обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
  •  совершенствование стратегии, структуры, управления.

Содержание стратегического менеджмента отражено на рисунке.

Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

1.2  Классификация стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации — это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 3) [18].

Рис 3. Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [12]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

Таблица 2

Базовая стратегия предприятия

Виды

Развитие

Выживание

Революционное развитие

Эволюционное развитие

Доминирующий признак

Внутренний рост — расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост — слияние компаний

Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах

Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения

Диверсификация продукта

Присутствует

Обязательна

Может быть

Диверсификация производства

Присутствует

Обязательна

Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс –

дедиверсификация

Изменение организационной структуры

Обязательно (в сторону увеличения подразделений)

Может быть

Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)

Востребованность в инвестициях

Да

Может быть

Нет (нечем будет отдавать)

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Рис 4.

Рис. 4 Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [13]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.[17]

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижениям стоящих перед ней целей.[4]

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.[17]

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.[7]

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно – конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.[4]

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).[7]

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

-цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

-руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

-в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.[12]

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Основные составляющие стратегии:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

приоритетные виды деятельности;

сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

доля компании в общеказахстанском объеме;

место компании в списке крупнейших в Казахстане.

4. Маркетинговая стратегия:

продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

системы продажи продуктов;

доля различных форм распространения продуктов;

новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

ценовая политика;

система формирования спроса на услуги;

рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

анализ инвестиционной среды;

принципы инвестиционной политики;

приоритетные направления инвестиций;

прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

система подбора и обучения персонала;

система стимулирования;

корпоративная культура и ценности;

система коммуникаций.

7. Региональная политика:

краткий анализ областей Казахстана;

перечень вновь открываемых филиалов;

система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (таблица 3).

Таблица 3

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Этап

Характеристика этапа

Используемые методы

1. Предварительный

Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.

Анкета директора.

Анкетный опрос.

Бизнес диагностика.

2. Выработка альтернативных стратегий

Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.

Мозговой штурм.

Проблемно-деловая игра.

Коллективная работа с экспертами.

3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений

Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.

Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития организации  (таблица 4).

Таблица 4

Матрица системы методов формирования стратегии

Наименование методов

Наименование этапов стратегии

Организационный этап

Диагностика внешней среды

Диагностика состояния ТЛК

Формирование стратегии

Разработка планов реализации

Экспертного оценивания

+

+

Статистических оценок

+

+

SWOT-анализ

+

PEST-анализ

+

Организационной диагностики

+

+

Моделирования

+

+

Синтеза

+

Матричный

+

+

+

Тестирование

+

+

Декомпозиции

+

PIAR

+

Сбалансированная система показателей

+

+

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

  •  сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;
  •  подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;
  •  неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;
  •  привычность событий – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др. К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [14].

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация [25]. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен [1, 16]:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

В первой главе дипломного проекта рассматриваются вопросы о сущности стратегического управления, его ключевые понятия и основы разработки стратегии. Подводя итоги можно отметить, что в последнее время резко возросло значение стратегического управления. Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к этому. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности. А процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от различных ее факторов.

 2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Анализ внутренней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех организаций без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его осуществление. Источником жизненной силы организации является ее внутренняя среда. Она заключает в себя тот потенциал, который дает организации возможность функционировать, а значит, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но в том случае, если внутренняя среда не обеспечивает необходимого функционирования организации, то она также, может быть, источником различных проблем и даже гибели организации.[4]

Товарищество с ограниченной ответственностью «Зерде-Фито», именуемое далее по тексту «Товарищество», было образовано в 1999г. В соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан, Государственным законом «О товариществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативно-правовыми актами Республики Казахстан.

Товарищество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном государственным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Полное фирменное наименование товарищества на русском языке: Товарищество с ограниченной ответственностью «Зерде-Фито», сокращенное наименование: ТОО «Зерде-Фито».

Товарищество является коммерческой организацией. Товарищество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Республики Казахстан  и за ее пределами. Товарищество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на государственном и русском языках и указание на его место нахождения. Товарищество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Товарищество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и Уставом Товарищества обязательственные права по отношению к Товариществу.

Участники товарищества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Товарищества.

Место нахождения Товарищества: 160019 г. Шымкент, пос. Химфарм, улица Рашидова, б./н.

Место нахождения Товарищества определяется местом его государственной регистрации. Товарищество зарегистрировано на неопределенный срок.

Целями деятельности Товарищества являются хозяйственная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах, а также извлечение прибыли.

Товарищество осуществляет следующие виды деятельности:

  •  Оптовая и розничная торговля пищевыми добавками, косметическими средствами, средствами гигиены, товарами народного потребления, фармацевтическими товарами;
  •  Аренда транспортных средств и оборудования
  •  Обработка данных
  •  Рекламная деятельность
  •  Трудоустройство и подбор персонала
  •  Деятельность автомобильного грузового транспорта
  •  Транспортная обработка грузов и хранение
  •  Организация перевозок грузов
  •  Производство и реализация товаров народного потребления, пищевых добавок, косметических средств, изделий медицинского назначения и перевязочных средств, фармацевтических препаратов, средств гигиены и гигиенической косметики
  •  Ведение внешнеэкономической деятельности в порядке, предусмотренном действующим законодательством

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными государственными  законами, Товарищество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Товарищество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением(лицензией) и им сопутствующих.

Для достижения целей своей деятельности Товарищество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству Республики Казахстан и Уставу Товарищества.

Товарищество вправе:

  •  осуществлять деятельность как в Казахстане, так и за рубежом на основании заключенных договоров или в ином порядке, предусмотренном действующим законодательством
  •  участвовать в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, долей в уставных капиталах, внесения паевых взносов и т.д., в том числе участвовать в некоммерческих организациях
  •  создания совместных юридических лиц с иностранными юридическими лицами и гражданами в соответствии с действующим законодательством
  •  осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Уставной капитал Товарищества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 50 000(пятьдесят тысяч) тенге. Максимальный размер доли участника не ограничен.Участники вносят 50% своей доли в уставной капитал в момент регистрации Товарищества. Каждый участник Товарищества должен полностью внести свой вклад не позднее одного года с момента государственной регистрации Товарищества.

Не допускается освобождение участника Товарищества от обязанности внесения вклада в уставной капитал Товарищества.

Высшим органом Товарищества является Общее собрание участников.

Один раз в год не позднее 5 (пяти) месяцев после окончания финансового года Товарищество проводит годовое Общее собрание.

Участники Товарищества вправе:

  •  участвовать в управлении делами товарищества в порядке, установленном Государственным Законом “О товариществе с ограниченной ответственностью” и учредительными документами товарищества;
  •  получать информацию о деятельности товарищества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией с разрешения Генерального директора;
  •  принимать участие в распределении прибыли;
  •  продать или иным образом уступить свою долю в Уставном капитале товарищества либо ее часть одному или нескольким Участникам данного товарищества в порядке, предусмотренном Государственным Законом “О товариществах с ограниченной ответственностью” и Уставом Товарищества;
  •  в любое время выйти из Товарищества независимо от согласия других его Участников;
  •  получать в случае ликвидации Товарищества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники Товарищества имеют также другие права, предусмотренные Государственным Законом “О товариществах с ограниченной ответственностью”, учредительными документами Товарищества.

Участник может предоставить право участвовать в общих собраниях, голосованиях и представлять его интересы доверенному лицу на основании Доверенности.

Руководство текущей деятельностью Товарищества осуществляет единоличный исполнительный орган – Генеральный директор. Он не является участником товарищества, может участвовать в общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 5(пять) лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз.

Генеральный директор обязан действовать в интересах Товарищества добросовестно и разумно, и соблюдать в своей деятельности требования действующего законодательства Республики Казахстан. Генеральный директор руководит текущей деятельностью товарищества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом компании и законом к компетенции Общего собрания участников товарищества.

В качестве единоличного исполнительного органа товарищества может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Структура управления предприятием должна удовлетворять таким требованиям: соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием; обеспечить планомерное развитие управляемой системы; обладать возможностями для внедрения в практику достижений науки и передового опыта. На структуру управления оказывают влияние численность сотрудников, подчиненных одному руководителю, объем товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений).

Управление - действие субъекта, которое направлено на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе. Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво

взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.[3]

В ТОО «Зерде-Фито» действует линейно-функциональная структура управления, благодаря которой быстро и оперативно принимаются решения, и обеспечивается их выполнение.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая и иерархическая.

При ней линейные руководители, являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Возглавляет фирму совет директоров, которые приглашают наемного менеджера, на должность генерального директора.

Схема организационной структуры управления ТОО «Зерде-Фито» представлена на рис.5


Рис.5  Организационная структура компании ТОО «Зерде-Фито»


Анализируя представленный рисунок, можно сделать вывод, что руководит фирмой генеральный директор. В его подчинении находятся:

  •  начальник IT – отдела
  •  директор отдела по продажам
  •  главный бухгалтер
  •  начальник отдела охраны;
  •  начальник транспортно – складского хозяйства

В подчинении у начальника IT – отдела находится администратор

В подчинении у директора отдела по продажам находятся:

  •  менеджеры по продажам
  •  маркетолог

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер

В подчинении у начальника отдела охраны находятся охранники

В подчинении у начальника транспортно – складского хозяйства находятся:

  •  менеджер по транспорту
  •  заместитель начальника транспортно – складского хозяйства

В подчинении у менеджеров по продажам находятся офис – менеджеры

В подчинении у бухгалтера находится бухгалтер – кассир

В подчинении у менеджера по транспорту находятся водители

В подчинении у заместителя начальника транспортно – складского хозяйства находятся:

  •  старшие операторы транспортно – складского хозяйства
  •  группа приемки товара
  •  контролеры
  •  комплектовщики
  •  контролеры отгрузки

В подчинении бухгалтера – кассира находится оператор бухгалтерии

В подчинении старших операторов транспортно – складского хозяйства находятся операторы транспортно – складского хозяйства

Организационная структура ТОО «Зерде-Фито» это:

  •  Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности;
  •  Согласованность действий;
  •  Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
  •  Единство и четкость распорядительства;
  •  Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Персонал предприятия – совокупность работников, входящие в его списочный состав. Кадры - основной состав работников предприятия, постоянные работники. Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного типа работ в какой-либо отрасли производства.[3]

Анализ кадрового состава представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ кадрового состава ТОО «Зерде-Фито»

Должность

Количество работников на должность

Пол

Возраст

Образование

Общий стаж работы

Стаж работы на данном предприятии

1

Генеральный директор

1

муж.

40

высшее

25

2

2

Начальник IT - отдела

1

муж.

45

высшее

20

5

3

Директор отдела по продажам

1

жен.

40

высшее

18

3

4

Главный бухгалтер

1

жен.

45

высшее

20

5

5

Начальник отдела охраны

1

муж.

40

высшее

15

4

6

Начальник тсх

1

муж.

40

высшее

20

2

7

Администратор

1

муж.

25

высшее

5

1

8

Менеджер по продажам

8

жен.

муж.

25-55

высшее

20

4

9

Маркетолог

1

жен.

35

высшее

15

5

10

Бухгалтер

1

жен.

40

высшее

15

3

11

Менеджер по транспорту

1

жен.

45

высшее

20

4

12

Зам. начальника тсх

1

муж.

25

высшее

8

3

13

Офис - менеджер

4

жен.

20-30

средне – спец., высшее

8

3

14

Бухгалтер - кассир

1

жен.

25

средне – спец.

3

3

15

Стар. оператор тсх

3

жен.

муж.

22-25

средне – спец., высшее

6

3

16

Операторы тсх

6

жен.

муж.

22-25

средне – спец., высшее

6

3

17

Оператор бухгалтерии

1

жен.

21

средне – спец.

2

1

18

Приемщик товара

5

жен.

муж.

25-45

средне – спец.

15

5

19

Комплектовщик

12

жен.

муж.

30-55

средне – спец.

20

6

20

Контролер

6

жен.

муж.

30-55

средне – спец.

20

8

21

Водитель

10

муж.

30-50

средне – спец., высшее

22

5

22

Охранник

3

жен.

40-55

средне – спец.

15

2

23

Котроллер отгрузки

3

муж.

25-35

средне – спец.

8

1

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что кадровый состав компании ТОО «Зерде-Фито» состоит из 73 сотрудников:

  •  генеральный директор – 1;
  •  начальник IT – отдела – 1;
  •  директор отдела по продажам – 1;
  •  главный бухгалтер – 1;
  •  начальник отдела охраны – 1;
  •  начальник тсх – 1;
  •  администратор – 1;
  •  менеджер по продажам – 8;
  •  маркетолог – 1;
  •  бухгалтер – 1;
  •  менеджер по транспорту – 1;
  •  зам. начальника тсх – 1;
  •  офис–менеджер – 4;
  •  бухгалтер–кассир – 1;
  •  стар. оператор тсх – 3;
  •  оператор тсх – 6;
  •  оператор бухгалтерии – 1;
  •  приемщик товара – 5;
  •  комплектовщик – 12;
  •  контролер – 6;
  •  водитель – 10;
  •  охранник – 3;
  •  котроллер отгрузки – 3.

Структура фирмы гетерогенная, т. к. в коллективе работают и мужчины и женщины.

Из них с высшим образованием 28 человек, что составляет 38 % от всего кадрового состава. 45 человек имеют средне-специальное образование, что составляет 62% от общего кадрового состава (рис 6).

Рис.6  Процентное соотношение сотрудников компании «Зерде-Фито» по уровню образовании

Рынок парафармацевтики начал активно развиваться в конце 90-х годов. В этот период активно развивается система дистрибьюции как лекарственных, так и нелекарственных средств. Многие аптеки активно развивают новый для себя объект продаж продукции нелекарственного ассортимента (парафармацевтика). Одной из первых компаний, кто начал развивать сегмент продаж парафармацевтики стала компания «Зерде-Фито».

До 2001 года компания «Зерде-Фито» мало, чем отличалась от множества других дистрибьюторских фирм. Но для творческого и делового потенциала молодого коллектива такие узкие рамки оказались тесными. Все изменилось, когда было решено заняться собственным производством.

Специалистами «Зерде-Фито» были предприняты маркетинговые исследования, которые показали, что казахстанские  потребители, особенно люди среднего и старшего возраста, нуждаются в целом ряде доступных по цене и высококачественных товаров для здоровья. Заполнение этой ниши стало целью компании «Зерде-Фито».

Партнерское соглашение с фирмой ТОО «Агатон» поспособствовало быстрой реализации программы. С переходом на новые международные стандарты качества производства фирма ТОО «Агатон» была переименована в ТОО «Агатон-фарм» - базовое производственное предприятие компании «Зерде-Фито», одно из лучших в Каазхстане, работающее по современным европейским технологиям.

Для первого продукта компании было выбрано название «Адема» — благородное женское имя, которое ассоциируется с высокими духовными ценностями. В июле 2001 года состоялся дебют «Зерде-Фито» в качестве производителя. Его успех был ошеломительным: в первые месяцы крем «Адема» завоевал доверие у потребителя и огромную популярность, занял лидирующие позиции в своем сегменте и решительно подвинул конкурентов на рынке парафармацевтики. Важно, что в течение нескольких лет доверие потребителей к продукции компании «Зерде-Фито» не снижается, кремы «Адема» с экстрактом пиявки и «Адема» с пчелиным ядом остаются популярными в Казахстане средствами для вен и суставов.

Исследования независимой компании «ДСМ-груп» показали, что крема под брендом «Адема» выбирают 69,2% казахстанцев.

Важным шагом в развитии компании стала разработка БАДов, охватывающая самые распространенные проблемы со здоровьем: заболевания сердца и сосудов, ЖКТ, заболевания суставов и позвоночника, венозную недостаточность. Продукция компании «Зерде-Фито» имеет доступную цену и предназначена для самого широкого спектра потребителей.

Широкую известность приобрели именные продукты «Зерде-Фито», разработанные совместно с крупнейшими специалистами, в частности — академиком Валентином Ивановичем Дикулем. Это препараты для суставов - бальзамы и капли Валентина Дикуля. Авторитет компании у потребителей и в деловых кругах послужил основой для установления контактов с крупными зарубежными партнерами[24].

Объем производства продукции компании ТОО «Зерде-Фито» рос с каждым годом и продолжает расти по сей день, пополняя свой ассортимент новыми разработками (рис.7)

Рис.7  Объем производства продукции компании ТОО «Зерде-Фито» с 2008 – 2010гг.

Сегодня «Зерде-Фито» — это крупная, динамично развивающаяся компания, обладающая значительным профессиональным, творческим и научным потенциалом, высокотехнологичной производственной базой, современными складами, широкой дистрибьюторской сетью по всему Казахстану и ближнему зарубежью, занимает лидирующие позиции на казахстанском рынке БАД и парафармацевтики с ежегодным объемом производства более 30 млн. единиц продукции.

2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация всегда находится в состоянии обмена с внешней средой, обеспечивая этим себе возможность выживания. Но к сожалению ресурсы внешней среды не безграничны. Кроме того на них претендуют и другие организации, которые находятся в этой же среде. Поэтому постоянно существует риск того, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести к негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.[4]

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.[17]

Рис.8 Вклад коммерческого сектора парафармацевтики в структуру роста фармацевтического рынка Казахстана с 2005 по 2010гг.

Рынок продаж нелекарственных средств активно растет с 2005 года (рис.8)[24] Хотя последние два года рост сектора парафармацевтики не столь значительный, не смотря на минувший кризис, он продолжает увеличиваться.

Компания «Зерде-Фито» успешно комбинирует несколько видов деятельности: дистрибьюция, оптовая торговля, розничная торговля и производство. И как видно на рис.8 продукция, поставляемая этой компанией, составляет значимую долю коммерческого сектора парафармацевтики.

Рис 9 Доля продукции ТОО «Зерде-Фито» в коммерческом сегменте парафармацевтики Казахстана

На сегодняшний день условно рынок нелекарственных средств можно разделить на подгруппы:

  1.  биологически активные добавки (БАДы);
  2.  лечебная косметика;
  3.  косметика массовой продажи (mass market);
  4.  средства гигиены;

5) предметы ухода за больными;

  1.  селективная косметика;
  2.  средства барьерной контрацепции;
  3.  изделия медицинского назначения;
  4.  средства для ухода за полостью рта;

10) средства реабилитации;

11) диагностические приборы и средства;

12) медицинские приборы и инструменты;

13) перевязочные средства;

14) репеллентные и инсектицидные средства;

Рис.10 Доля типов товаров в нелекарственных средствах на 2010г.

На протяжении последних лет наблюдается динамичное развитие данных подгрупп товаров. Этому способствуют:

  •  маркетинговые усилия компаний-производителей;
  •  относительная легкость регистрации и производства БАДов и косметических средств;
  •  широкий ассортимент;
  •  массовость использования;
  •  экономическая привлекательность для аптек нелекарственного ассортимента. Средняя наценка на данные препараты в аптеке может составлять от 30 % до 50%, а на ряд препаратов могут доходить до 100% от закупочной цены.

В связи с этим на рынке сложилась острая конкуренция. Можно отметить несколько компаний, наиболее активно развивающихся в данной области:

  •  Холдинг «ЕrbaVita» - работает на рынке фармацевтических услуг с начала 90-х годов, объединяя в единую систему управления 14 компаний с годовым оборотом более 500 млн. долларов. Общий объем складских помещений холдинга составляет 40 тысяч кв. метров. Управление финансовыми потоками и координация логистических цепочек осуществляется центральным офисом в г.Алматы[20].
  •  Компания «Ника-Фарм» - была создана в 1996 году, с целью обеспечения аптек, дистрибьюторов и лечебных учреждений высококачественными лекарственными средствами и сопутствующими товарами аптечного ассортимента. Руководство компании успешно справилось с этой задачей и сегодня «Ника-Фарм» занимает достойное место в первой десятке крупнейших фармацевтических фирм – дистрибьюторов страны, а также имеет устойчивую тенденцию к дальнейшему росту.[21]
  •  ТОО «Bliss» - межрегиональный дистрибьютор, входящий в 20-ку крупнейших фармдистрибьюторов РК. В настоящее время компания осуществляет поставку в 12000 аптечных учреждений. Клиентами компании являются крупные аптечные сети, больницы и мелкооптовые фармацевтические организации. Ассортимент включает более 6000 позиций 250-и зарубежных и отечественных компаний.[22]

Анализ конкурентной среды представлен в балльном отражении.

Таблица 6

Анализ конкурентной среды компании ТОО «Зерде-Фито»

Расположение в черте города

Собственное производство

Торговля медикаментами

Умеренный рост цен на продукцию

Ежедневные поставки клиентам

Реклама в СМИ

«Зерде-Фито»

+

+

-

+

+

+

«ЕrbaVita»

+

-

+

+

+

+

«Ника-Фарм»

+

-

-

+

-

-

«Bliss»

-

-

-

+

+

-

Анализируя представленную таблицу можно сделать вывод, что основным конкурентом ТОО «Зерде-Фито» является ЗАО «ЕrbaVita» - обе компании набрали одинаковое количество баллов (5 из 6). Преимущество компании «Зерде-Фито» в том, что она обладает собственным производством продукции, ассортимент которой постоянно растет. Компания «ЕrbaVita» в свою очередь занимается торговлей не только парафармацевтики, но и фармацевтики, что является ее несомненным преимуществом. Компании «Ника-Фарм» и «Bliss» значительно отстают по анализируемым показателям, набрав по два балла каждый из возможных шести.

В настоящее время в Казахстане, основными продавцами парафармацевтических товаров становятся аптечные учреждения. Практически все аптеки, так или иначе, имеют в своем ассортименте нелекарственные товары, делают на них акцент при продажах. Продажа нелекарственных товаров через аптеки и аптечные учреждения является для компании «Зерде-Фито» основным каналом сбыта нелекарственного ассортимента. Приведем несколько конкретных примеров:

  •  Сеть аптек «Точка» - была основана в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Семейство универсальных аптек «Точка» сотрудничает с национальными лидерами дистрибьюции лекарственных средств, чтобы избежать поставок некачественной или фальсифицированной продукции.
  •  Аптечная сеть «Фармакор» — крупнейшая в Казахстане ,в Северо-Западном регионе . Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 20 городах Казахстан.

В настоящее время «Зерде-Фито» имеет широкую сбытовую сеть, позволяющую присутствовать во всех регионах РК. Продукция доставляется более чем 4600 клиентам на территории Казахстана.

В компании существуют следующие подразделения продаж:

  •  Региональный отдел продаж (региональные компании; работа с национальными дистрибьюторами)
  •  Алматинский отдел продаж (работа с аптеками г. Алматы и Алматинской области).
  •  Авторегиональный отдел

На сегодняшний день в прайс-листе «Зерде-Фито» более 6000 наименований парафармацевтики. В ассортиментную матрицу компании входит более 500 известных производителей. («Эвалар», ТОО «РИА-панда», ТОО «Фарм-про», ЗАО «Аквион», «Натур продукт», «Твинс ТЭК», «Procter@Gamble», «Свобода», «Белла», ЗАО «Виталфарм», «Аркам», «Ландорс» и др.). Товар от этих поставщиков ежедневно поступает на слады компании. Многие из них являются лидерами продаж.[24]

Последние годы первое место принадлежит компании ЗАО «Эвалар». В 2010г доля продаж продукции этой компании составила 23,4% всех аптечных продаж БАД. Несмотря на небольшой прирост (+1,8%) к 2009 году, отрыв этой компании от конкурентов все еще очень значительный – почти 18%. ЗАО «Аквилон» занимает второе место – 5,7% . РИА-панда занимает третью строчку в рейтинге, увеличив свои продажи более чем в 1,5 раза - 5,3%.

ТОО «Зерде-Фито» активно участвует в общественной жизни отрасли. В настоящее время ТОО «Зерде-Фито» входит в:

  •  Ассоциацию БАД и специализированных продуктов питания;
  •  Некоммерческое партнерство производителей БАД и лечебно-профилактического питания;
  •  Принимает участие в программе «Здоровье нации».

Членство в данных организациях ТОО «Зерде-Фито» подразумевает активное участие компании в сфере заботы о жизни и здоровье, популяризации здорового образа жизни.

Так же компания «Зерде-Фито» проводит информационную поддержку своей продукции в СМИ:

  •  Радио - проходят рекламно- информационные ролики о препаратах производства «Зерде-Фито».
  •  Телевидение - в настоящее время реклама продукции производства компании «Зерде-Фито» осуществляется на государственых каналах в популярных программах о здоровье.
  •  Пресса - Одной из основных рекламных площадок являются печатные издания: как государственного масштаба, так и специализированные газеты и журналы: «АиФ Казахстан»; «Комсомольская правда» (еженедельный выпуск); «Жизнь Казахстан»;  «Лечебные письма» и др.

Для дальнейшей разработки стратегии компании «Зерде-Фито», необходимо сделать SWOT – анализ. Это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе руководители сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды компании ТОО «Зерде-Фито», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации». После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды». После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Составляются парные комбинации: «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость – возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. [7]

Разрабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Составим матрицу SWOT (табл.7).

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ деятельности компании ТОО «Зерде-Фито». В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Таблица 7

SWOT – анализ

Возможности

1.Выход на новые рынки сбыта

2. Появление новой розничной сети

Угрозы

1.Появление крупного конкурента

Сильные стороны

1.Высокое качество продукции

2.Широкий ассортимент

3.Известный лидер рынка

1.Высокое качество, ассортимент и хорошая репутация помогут открытию филиалов в других областях РК. Войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качество и ассортимент продукции

1.Удерживать покупателей от перехода к конкуренту, информируя их о высоком качестве и широком ассортименте продукции

2. Репутация поможет удерживать позиции

Слабые стороны

1.Нет ясных стратегических направлений

2.ухудшающаяся конкурентная позиция

1.Для дальнейшего успешного развития компании необходимо разработать стратегию по улучшению конкурентной способности

1.Конкурент начнет активно развиваться и займет лидирующее место на рынке, сместив компанию

Товарищество с ограниченной ответственностью «Зерде-Фито» основано в 1999 году.

Юридический адрес ТОО «Зерде-Фито»: 160019, г. Шымкент, пос. Химфарм ул. Рашидова , б./н.

Целями деятельности организации являются хозяйственная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах, а также извлечение прибыли.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется наемным менеджером, который выполняет должность Генерального директора компании.

Основными видами деятельности ТОО «Зерде-Фито» являются:

  •  Оптовая и розничная торговля пищевыми добавками, косметическими средствами, средствами гигиены, товарами народного потребления, фармацевтическими товарами;
  •  Организация перевозок грузов
  •  Производство и реализация товаров народного потребления, пищевых добавок, косметических средств, изделий медицинского назначения и перевязочных средств, фармацевтических препаратов, средств гигиены и гигиенической косметики
  •  Ведение внешнеэкономической деятельности в порядке, предусмотренном действующим законодательством

В ТОО «Зерде-Фито» действует линейно-функциональная структура управления, благодаря которой быстро и оперативно принимаются решения, и обеспечивается их выполнение.

Структура фирмы гетерогенная, т.к. в коллективе работают и мужчины и женщины.

Кадровый состав компании ТОО «Зерде-Фито» состоит из 73 сотрудников. 28 из них с высшим образованием, а 45 со средне – специальным.

В 2001г компанией было принято решение заняться собственным производством. Объем производства продукции компании ТОО «Зерде-Фито» рос с каждым годом. Сейчас компания «Зерде-Фито» располагает современной производственной базой, предназначенной для выпуска лечебно-косметической продукции и биологически активных добавок к пище. Ежегодный объем производства составляет около 30 000 000 единиц продукции. Производственный и складской комплексы признаны образцовыми в своей отрасли.

Компания «Зерде-Фито» успешно комбинирует несколько видов деятельности: дистрибьюция, оптовая торговля, розничная торговля и производство. И продукция, поставляемая этой компанией, составляет значимую долю коммерческого сектора парафармацевтики, которая с каждым годом растет.

Основным конкурентом является компания «Erba-Vita». Она занимается торговлей не только парафармацевтики, но и фармацевтики, что является ее несомненным преимуществом. Преимущество компании «Зерде-Фито» в том, что она обладает собственным производством продукции, ассортимент которой постоянно растет. Компании «Ника-Фарм» и «Bliss» значительно отстают по анализируемым показателям.

Продажа нелекарственных товаров через аптеки и аптечные учреждения является для компании «Зерде-Фито» основным каналом сбыта нелекарственного ассортимента.

В настоящее время «Зерде-Фито» имеет широкую сбытовую сеть, продукция доставляется более чем 4600 клиентам на территории Казахстана.

На сегодняшний день в прайс-листе «Зерде-Фито» более 6000 наименований парафармацевтики. В ассортиментную матрицу компании входит более 500 известных производителей.

ТОО «Зерде-Фито» активно участвует в общественной жизни отрасли. Так же проводит информационную поддержку своей продукции в СМИ: радио, телевидение, пресса.

Проанализировав деятельность компании ТОО «Зерде-Фито» можно сделать вывод о том, что к положительным показателям относятся: широкий ассортимент продукции, высокое качество, лидерство на рынке, контроль и выполнение распоряжений и приказов.

Но также можно заметить, что объемы производства и объемы продаж компании значительно снизили свой прирост, по сравнению с прошлыми годами. И это несомненный минус компании. Не смотря на стабильную позицию компании, одной из ее главных целей является извлечение максимальной прибыли. А добиться этого можно, лишь приложив максимальные усилия к увеличению объема продаж.

Анализ кадров показал, что всего 38% персонала имеет высшее образование, но если учесть, что большую часть сотрудников фирмы составляют работники склада, то это неплохой показатель. Если в дальнейшем заняться повышением квалификации офисных работников, это повлечет за собой увеличение продаж компании. Так же этому может поспособствовать снижение себестоимости продукции и выход на новые рынки сбыта.


3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Выбор и разработка стратегии развития организации

Разработка миссии организации является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.[17]

Миссия компании «Зерде-Фито» заключается в наиболее полном удовлетворении запросов потребителей в продукции парафармацевтики и товаров для здоровья с целью улучшения качества жизни и реализации основной потребности человека – быть здоровым.

Так как компания уже долгое время является фирмой-дитрибьютором и фирмой-производителем на рынке парафармацевтики, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом же направлении. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таким образом, рассмотрев возможности компании ТОО «Зерде-Фито», ее положительные и отрицательные факторы, проведя анализ и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели компании.

Так как компания ТОО «Зерде-Фито» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для дальнейшего развития компании применим стратегию концентрированного роста, а конкретно ее разновидность – стратегию развития рынка. Она заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах. В нашем случае компания ТОО «Зерде-Фито» занимает устойчивую позицию на рынке.

Для освоения новых рынков сбыта необходимо открыть несколько филиалов в крупных городах Казахстана – Астана, Петропавловск, Усть-каменогорск, Павлодар, Актау, Атырау. Это главная долгосрочная цель компании ТОО «Зерде-Фито», на данном этапе развития. Открытие региональных компаний позволит поддержать присутствие всего ассортимента, практически во всех регионах РК. Но для этого необходимы большие финансовые вложения, которые на данный момент компания не может себе позволить. Для того, чтобы компания обладала необходимыми денежными средствами нужно увеличить прибыль, а, следовательно, объем продаж компании. Он рос с каждым годом, но в последние три года рост остановился.

Если освоение новых рынков является для компании долгосрочной целью, то увеличение объема продаж – среднесрочная цель, т.к. увеличивать его нужно будет каждый год на 7% на протяжении 5-ти лет.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.

При построении системы целей используется целевой подход:

- формулируется главная цель

- главная цель расчленяется на цели более низкого уровня.

В результате формируется дерево целей.

- каждой цели сопоставляется определенный критерий ее достижений

Исходя из этого, строим дерево целей (рис.11)


Рис.11 Дерево целей компании ТОО «Зерде-Фито»

1.Увеличение доли рынка:

1.1.Реклама, ПР

1.1.1.Промо-акции

1.1.2.Активная рекламная акция по ТВ, радио, на стендах, в общественном транспорте и т.д.

1.2.Расширение ассортимента

1.2.1.Маркетинговые исследования рынка сбыта

1.3.Разработка инвестиционных проектов

1.3.1.Поддержание связей и ведение переговоров с лицами заинтересованными в инвестициях в данной области

1.4.Мониторинг активности конкурентов

1.5. Внедрение эффективной системы дистрибьюции

1.5.1.Анализ каналов дистрибьюции

1.5.2. Координация выхода компании на новые географические рынки

1.5.3. Оптимизация взаимоотношений с клиентами – совместно с отделом продаж

2.Снижение себестоимости:

2.1.Оптимизация транспортных расходов

2.1.1.Выявить наиболее оптимальные методы транспортировки товара

2.2. Поиск новых поставщиков

2.2.1.Анализ предложений на официальных сайтах производителей

2.2.2.Размещение информации о сотрудничестве на собственном сайте

2.3. Внедрение инновационных технологий производства

2.3.1.Отслеживание новинок на мировом рынке

3.Эффективное управление персоналом:

3.1.Повышение квалификации

3.1.1Обучение

3.2.Мотивация:

3.2.1.Разработка системы премирования

3.2.2. Возможность карьерного роста

Оценив цели компании на предмет их достижимости, исходя из существующей специфики функционирования предприятия, был разработан следующий комплекс мероприятий на ближайший год по их достижению.

Для увеличения доли на рынке парафармацевтики продукции компании «Зерде-Фито» разработано мероприятие, направленное на развитие коммуникационной политики компании.

Реклама продукции компании ТОО «Зерде-Фито» уже присутствует в СМИ в достаточном количестве, и основная масса населения узнает информацию о продукции из этих источников. Но существует определенная часть потребителей, которая не склонна верить «на слово» и руководствуется по жизни принципом «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Для такой аудитории было принято решение провести промо-акции в аптеках города. Для данного мероприятия была выбрана сеть аптек «Точка», так как они располагаются в каждом районе города, и имеют приемлемые цены.

Срок проведения промо-акции – 10 дней. В ней будут задействованы представители компании – поставщика (по одному в каждую аптеку). Продвигаемым продуктом будет являться зубная паста «Сплат Черное дерево» компании ТОО «Сплат». Акция будет проводиться в десяти аптеках. Задача консультантов состоит в том, чтобы информировать покупателей о свойствах и качестве новой предлагаемой зубной пасты, в то время пока покупатель стоит в очереди. Покупателю будет предлагаться приобрести уже известную ему пасту той же марки объемом 100мл, а в подарок получить мини – образец новинки объемом 30мл. Тем самым покупатель имеет возможность, не рискуя своим «кошельком», попробовать новинку, оценить ее достоинства и в дальнейшем приобретать данный товар, принося дополнительную прибыль компании.

Плюсы мероприятия:

  •  захватывает обширный сегмент потребителей
  •  проходит в местах продаж предлагаемого товара
  •  привлекает внимание

Минус мероприятия – затраты на промо-продукцию

Помимо рекламы, продвижению продукции ТОО «Зерде-Фито», поспособствует развитие сайта компании. На данный момент на сайте компании существует лишь прайс-лист продукции, по которому клиенты могут сделать заказ, но не имеют возможности оценить ее визуально. Создание каталога с подробным описанием продукта, его аннотацией и изображением, позволит клиенту получить исчерпывающую информацию о нем. Это повлечет за собой увеличение объема продаж и позволит в дальнейшем избежать недопонимания взаимодействующих сторон.

Для отслеживания новинок на рынке парафармацевтики, деятельности конкурентов и поиска новых клиентов, разработано мероприятие, направленное на участие в выставке-продаже. Также оно предполагает поиск новых поставщиков – производителей, сотрудничество с которыми позволит в дальнейшем снизить себестоимость продукции, т.к. товар будет поставляться напрямую.

В наше время выставочная индустрия стала неотъемлемой частью кампании по продвижению продукта. Выставка собирает в одном месте людей, имеющих непосредственное отношение к декларированной теме выставки, от фирм-производителей до конечных потребителей, от представителей прессы до компаний, обслуживающих отрасль. Выставки – это мощный и очень удобный канал продвижения компании на рынке.

Заменить участие в выставке невозможно ничем: только на выставке можно напрямую и на нейтральной территории встретиться с покупателями, контрагентами и конкурентами, узнать новые тенденции развития рынка и принять непосредственное участие в его формировании.

Для участия в выставке привлечем штатный персонал компании – два менеджера, маркетолог и директор отдела продаж. Это позволит сэкономить бюджет мероприятия. Наличие плазменной панели позволит визуализировать представление товаров.

Для подготовки компании к участию в выставке потребуется:

  •  Дизайн и создание стенда
  •  Разработка и печать рекламной продукции – буклетов, листовок, брошюр.

Длительность мероприятия 3 дня.

Плюсы мероприятия:

  •  демонстрация продукции
  •  приобретение новых клиентов
  •  исследование деятельности конкурентов
  •  отслеживание новых тенденций на рынке
  •  расширение общественных связей
  •  укрепление существующих взаимоотношений

Минус мероприятия – неудобство перевозки продукции.

С целью привлечения внимания целевой аудитории, увеличения объема продаж и продвижения продукции на рынок разработано мероприятие, направленное на эффективность работы сотрудников.

В настоящее время эффективный менеджер по продажам в фармацевтической отрасли это сотрудник, который, помимо текущей деятельности, занимается развитием своих профессиональных знаний и навыков.

Поскольку навыки развиваются постепенно, обучение разделено на несколько этапов. Цель всех этих этапов одна – формирование высококвалифицированных кадров. Это, в свою очередь, создает самое главное конкурентное преимущество компании на рынке – подготовленный персонал.

На 1 этапе - дается информация о компании и о продукции для вновь пришедших сотрудников.

В этап обучения входит:

  •  адаптация сотрудников в компании;
  •  информирование сотрудников об ассортименте и продукции;
  •  построение системы наставничества и обучения на рабочем месте;
  •  формирование профессиональных навыков в области продаж.

На 2 этапе - отрабатываются навыки переговоров (этапы эффективных продаж – работа с клиентом). Обучение сотрудников проходит в формате двухдневного тренинга – специальной формы обучения, которая позволяет дать не только теоретические знания, но и сформировать практические навыки.

В рамках процесса обучения участникам предстоит изучить и развить:

  •  навыки коммуникации;
  •  навыки уверенного поведения в переговорах с клиентом;
  •  технологию эффективных продаж;

На 3 этапе - совершенствуются навыки сотрудников по специализированным программам, необходимо развивать и совершенствовать индивидуальные навыки продаж уже у групп сотрудников. Проводится тренинг, продолжительность – неделя.

Для реализации данного мероприятия будет проводиться обучение сотрудников отдела продаж – руководитель отдела продаж, менеджеры, офис-менеджеры.

Обучение по первому этапу проводит руководитель отдела продаж. Для проведения тренингов по дальнейшим этапам прибегнем к помощи консалтинговой компании.

Тренинги будут проводиться два раза в год.

По итогам работы отдела продаж, в конце каждого месяца проходит премирование лучших сотрудников.

В настоящее время парафармацевтический рынок достиг высокого уровня развития и продолжает динамично развиваться дальше, успех же каждого игрока на рынке зависит уже не от случайной удачи и вложенных средств, а преимущественно от профессионализма, знаний и опыта работающих в этой сфере людей. Именно поэтому внимание к обучению и совершенствованию навыков персонала имеет такое значение.

Предложенное мероприятие позволит снизить текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, укрепить трудовую дисциплину работников, а также закрепить позиции компании.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для увеличения доли на рынке парафармацевтики продукции компании «Зерде-Фито» было разработано 2 мероприятия – промо-акция и усовершенствование сайта компании, направленные на развитие коммуникационной политики. Затраты по внедрению этих мероприятий представлены в табл.8

Таблица 8

Затраты на мероприятия 1 и 2

Статьи затрат

Единицы измерения

Затраты

1

Промо – продукция

тыс.тенге.

270,0

2

Промо стойки

тыс.тенге.

35,0

3

Промо-листовки

тыс.тенге.

10,0

4

З/п консультантов

тыс.тенге.

388

5

Усовершенствование сайта

тыс.тенге.

100,0

Итого:

тыс.тенге.

800,0

Промо-продукция в количестве зооо штук:

3000 * 90 = 270000 тенге

Промо-стойки в количестве 10 штук:

10 * 3500 = 35000 тенге

Промо-листовки в количестве 4000 штук:

4000 * 2,5 = 10000 тенге

Заработная плата консультантов от компании – поставщика ТОО «Сплат» в количестве 10 человек:

Срок проведения акции 10 дней, 4 выходных дня и 6 рабочих.

Оплата в выходные дни 650 тенге/час, в будние – 600 тенге/час.

В выходные дни 8 часов работы, в будние – 5 часов.

4 * 8 * 650 * 10 = 208000 тенге – оплата всех выходных дней

6 * 5 * 600 * 10 = 180000 тенге – оплата всех рабочих дней

208000 + 180000 = 388000 тенге

Итого: 270000 + 35000 + 10000 + 388000 + 703000 + 100000 = 1506000 тенге

Для отслеживания новинок на рынке парафармацевтики, деятельности конкурентов и поиска новых клиентов, было разработано мероприятие, направленное на участие в выставке-продаже. Затраты по внедрению этого мероприятия представлены в табл.9.


Таблица 9

Затраты на мероприятие 3

Статьи затрат

Единицы измерения

Затраты

1

Дизайн и создание стенда

тыс.тенге.

600,0

2

Разработка и печать рекламной продукции

тыс.тенге.

170,0

3

Аренда места для участия в выставке

тыс.тенге.

1150,0

4

Аренда плазменной панели

тыс.тенге.

20,0

5

Аренда стойки под плазменную панель

тыс.тенге.

7,5

6

Перевозка и разгрузка/погрузка продукции

тыс.тенге.

77,5

Итого:

тыс.тенге.

2025,0

Дизайн стенда – 125000 тенге

Создание стенда – 475000 тенге

Разработка дизайна рекламной продукции – 70000 тенге

Печать рекламной продукции – 100000 тенге

Аренда места для участия в выставке на 3 дня – 1150000 тенге

Аренда плазменной панели на 3 дня– 20000 тенге

Аренда стойки под плазменную панель на 3 дня – 7500 тенге

Перевозка и разгрузка/погрузка продукции – 77500 тенге

Итого: 125000+475000+70000+100000+1150000+20000+7500+77500= 2025000 тенге.

С целью привлечения внимания целевой аудитории, увеличения объема продаж и продвижения продукции на рынок, было разработано мероприятие, по обучению и мотивации сотрудников. Поскольку навыки развиваются постепенно, обучение разделено на несколько этапов. Обучение на первом этапе не требует никаких затрат и рассчитано, на новичков. Остальные расчеты затрат на данное мероприятие представлены в табл.3.3

Таблица 10

Затраты на мероприятие 4

Статьи затрат

Единицы измерения

Затраты

1

Проведение тренинга 2-го этапа обучения

тыс.тенге.

200,0

2

Проведение тренинга 3-го этапа обучения

тыс.тенге.

350,0

3

Премии 3 лучшим сотрудникам

тыс.тенге.

360,0

Итого:

тыс.тенге.

910,0

Тренинги будут проводиться два раза в год

Проведение тренинга второго этапа обучения: 100000 * 2 = 200000 тенге

Проведение тренинга третьего этапа обучения: 175000 * 2 = 350000 тенге

По итогам работы отдела продаж, в конце каждого месяца проходит премирование 3 лучших сотрудников – 10000 тенге каждому.

Премии 3 лучшим сотрудникам: 30000 * 12 = 360000 тенге

Итого: 200000 + 350000+ 360000 = 910000 тенге

Подводя итоги по затратам, на все предложенные мероприятия, получаем, что общая сумма составляет:

803000 + 2025000 + 910000 = 3738000 тенге.

Составим обобщающую таблицу по всем мероприятиям (табл.11)

Таблица 11

Комплекс мероприятий компании ТОО «Зерде-Фито»

Наименование мероприятия

Цель мероприятия

Затраты на реализацию мероприятия, тыс. тенге.

1

Промо – акция

Увеличение доли продукции компании на рынке парафармацевтики,

развитие коммуникационной политики компании

703

2

Усовершенствование сайта компании

100,0

3

Участие в выставке-продаже

Отслеживание новинок, контроль деятельности конкурентов, поиск новых клиентов, укрепление существующих взаимоотношений

2025,0

4

Обучение и мотивация персонала

Повышение эффективности работы сотрудников

910,0

Итого:

3738,0

Известный бизнес – тренер, бизнес – консультант, автор многих книг по продвижению продаж Радмило Лукич в одной из своих книг «Прогноз продаж» [10] описывает комплекс мероприятий подобного плана, и по его прогнозам объем продаж после их внедрения должен вырасти на 7-10%. Радмило Лукич является автором и разработчиком методик продаж крупных клиентов. Среди них такие компании, как «Coca-Cola», «Golden Telecom», «Headhunter», «MICROSOFT», «Siemens», «РОСНО» и др. В связи с этим, опираясь на его опыт, был разработан данный комплекс мероприятий, после внедрения которого, мы получим увеличение объема продаж на 7%. В дальнейшем раз в год, начиная с 2012года, на протяжении пяти лет, будет прорабатываться комплекс подобных мероприятий и, следовательно, объем продаж ежегодно будет увеличиваться на 7% (рис.12).

Подводя преждевременные итоги, было подсчитано, что объем продаж компании в 2011 году составит около 240000000 тенге, чистая прибыль компании от этого составит 672000000 тенге. Исходя из этого, при ежегодном приросте объема продаж компании на 7%, получим следующие расчеты:

Объем продаж в 2012году: 2400000000 + (2400000000 * 7)/100 = 2400000000 + 168000000 = 2568000000 тенге.

Объем продаж в 2013году: 2568000000 + 168000000 =2736000000 тенге.

Объем продаж в 2014году: 2736000000 + 168000000= 2904000000 тенге.

Объем продаж в 2015году: 2904000000 + 168000000= 2920800000 тенге.

Объем продаж в 2016году: 3072000000 + 168000000= 3240000000 тенге.

Рис.12 Прогноз динамики роста объема продаж компании ТОО «Зерде-Фито»

Из расчетов, представленных выше, видно, что объем продаж компании в 2012 году составит 2568000000 тенге, чистая прибыль от этого составит 719040000 тенге.

Основываясь на этом, можно посчитать экономический эффект предложенного комплекса мероприятий. Эффект – абсолютный показатель результата какого-либо действия или деятельности. Он может быть как положительным, так и отрицательным.[25]

Эффект = ∆П – З

∆П – разница между прибылью компании до внедрения мероприятий и после

З – сумма затрат на реализацию мероприятий

Эффект = (П2012 - П2011) – З = (719040000 – 67200000) – 3738000 =

47040000 – 3738000 = 43302000 тенге.

Теперь подсчитаем экономическую эффективность. Эффективность – относительный показатель результативности и может быть только положительной величиной.

Эффективность = ∆П / З

Эффективность = 4704000 / 3738000 = 63 тенге >5

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составляет 63 тенге на каждый вложенный тенге.

Представим полученные результаты в виде табл.12

Таблица 12

Экономический эффект предложенных мероприятий

Экономические показатели

за 2011год, тенге.

за 2012год, тенге.

Отклонение (прирост), тенге

1

Объем продаж

2400000000

2568000000

168000000

2

Прибыль

672000000

719040000

47040000

5

Экономический эффект

43302000

6

Экономическая эффективность

63

Подводя итоги по третьей главе дипломной работы, можно сделать следующие выводы.

Миссия компании «Зерде-Фито» заключается в наиболее полном удовлетворении запросов потребителей в продукции парафармацевтики и товаров для здоровья с целью улучшения качества жизни и реализации основной потребности человека – быть здоровым.

Рассмотрев возможности компании ТОО «Зерде-Фито», ее положительные и отрицательные факторы и проведя во второй главе SWOT анализ, была разработана стратегия организации.

Так как компания ТОО «Зерде-Фито» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для дальнейшего развития компании было принято решение применить стратегию развития рынка. Она заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Для освоения новых рынков сбыта необходимо открыть несколько филиалов в крупных городах Казахстана.Это главная долгосрочная цель компании ТОО «Зерде-Фито», на данном этапе развития. Но для этого необходимы большие финансовые вложения, которые на данный момент компания не может себе позволить. Поэтому помимо долгосрочной цели, компания имеет среднесрочную цель – ежегодное увеличение объема продаж компании на 7%, на протяжении пяти лет.

Оценив цели компании на предмет их достижимости, исходя из существующей специфики функционирования предприятия, был разработан следующий комплекс мероприятий на ближайший год по их достижению:

- промо-акция

- усовершенствование сайта компании

- участие в выставке-продаже

- обучение и мотивация персонала

Данный комплекс мероприятий был разработан, полагаясь на опыт известного бизнес – тренера Радмило Лукича. Он в своей книге «Прогноз продаж» описывает комплекс подобных мероприятий, и по его прогнозам объем продаж после их внедрения должен вырасти на 7-10%.

Затраты на данный комплекс мероприятий составили 3738000 тенге. Они окупятся в течение года, т.к объем продаж после реализации мероприятий в 2012 году вырастет на 168000000 тенге, а прибыль от них составит 47040000 тенге. Экономический эффект очевиден – 43302000 тенге. Экономическая эффективность очень высокая и составляет 63 тенге на каждый вложенный тенге.

Таким образом, при помощи предложенного комплекса мероприятий, мы достигнем цели, и компания будет обладать необходимыми финансовыми ресурсами, для открытия филиалов в других городах.


Заключение

Данная работа еще раз доказывает исключительную значимость и важность стратегического управления для любой организации, независимо от ее рода деятельности, выпускаемых товаров или услуг.

В рамках настоящей дипломной работы, для достижения целей, поставленных в ней, были рассмотрены следующие вопросы: особенности разработки и реализации стратегии предприятия, сущность стратегического управления и его ключевые понятия, средства успешной коммуникационной политики.

В настоящее время роль стратегического управления возросла. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

В первой главе дипломного проекта даны теоретические аспекты стратегического управления и разработки стратегии развития организации.

На основании теоретических исследований было выявлено, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Все разнообразие стратегий, которые организации демонстрируют в жизни, являются разными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна, при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.

Во второй главе дипломного проекта проведен полный анализ внешней и внутренней среды компании ТОО «Зерде-Фито». Она осуществляет свою деятельность на рынке парафармацевтики. Целями деятельности компании являются хозяйственная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции и товарах.

Проанализировав деятельность компании ТОО «Зерде-Фито» был сделан вывод о том, что к положительным показателям относятся: широкий ассортимент продукции, высокое качество, лидерство на рынке, контроль и выполнение распоряжений и приказов. Но также было замечено, что объемы производства и объемы продаж компании значительно снизили свой прирост, по сравнению с прошлыми годами. И это несомненный минус компании. Не смотря на стабильную позицию компании, одной из ее главных целей является извлечение максимальной прибыли. А добиться этого можно, лишь приложив максимальные усилия к увеличению объема продаж.

Третья глава дипломной работы непосредственно посвящена разработке стратегии развития организации и мероприятий, направленных на увеличение объема продаж.

Так как компания ТОО «Зерде-Фито» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для дальнейшего развития компании было принято решение применить стратегию развития рынка. Она заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Для освоения новых рынков сбыта необходимо открыть несколько филиалов в крупных городах Казахстана. Но для этого необходимы большие финансовые вложения, которые на данный момент компания не может себе позволить. Поэтому помимо долгосрочной цели, компания имеет среднесрочную цель – ежегодное увеличение объема продаж компании на 7%, на протяжении пяти лет.

Оценив цели компании на предмет их достижимости, исходя из существующей специфики функционирования предприятия, был разработан следующий комплекс мероприятий на ближайший год по их достижению:

- промо-акция

- усовершенствование сайта

- участие в выставке-продаже

- обучение и мотивация персонала

Затраты на данный комплекс мероприятий составили 3738000 тенге. Они окупятся в течение года, т.к. объем продаж после реализации мероприятий в 2012 году вырастет на 168000000 тенге, а прибыль от них составит 47040000 тенге. Экономический эффект очевиден – 43302000 тенге. Экономическая эффективность очень высокая и составляет 63 тенге на каждый вложенный тенге.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в результате проектирования поставленные цели достигнуты – объем продаж компании ТОО «Зерде-Фито» увеличен на 7% и будет расти в дальнейшем. Это приведет к тому, что компания будет обладать необходимыми финансовыми ресурсами, для открытия филиалов в других городах.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.

Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

SWOT-анализ – это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию.

Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.

ТОО «Зерде-Фито» – один из ведущих участников парафармацевтического рынка в Алматы и Алматинской  области. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля пищевыми добавками, косметическими средствами, средствами гигиены, товарами народного потребления, фармацевтическими товарами;

Основные покупатели - жители Алматы и Аматинской области.

Конкуренция на парафармацевтическом  рынке Алматинской  области имеет тенденцию к росту.

Проведенный в работе анализ внешних и внутренних факторов показал, что лучше всего для развития организации подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.

В рамках стратегии концентрации необходимо:

Разработать стратегию усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.

Разработать стратегия развития продукта. Продвигать новые товары на уже имеющемся рынке.

Разработать стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.

Оптимизировать структуру товарной продукции. Сохранять и развивать коллектив предприятия. Повышать организационную культуру.

Анализ внешней среды развитие предприятия:

Мое мнение: нужно вкладывать деньги в обучение персонала, оснащение аптек. Нужно разработать новую систему оплаты труда, которая поднимет мотивацию сотрудников. Хорошо знающий и мотивированный продавец сможет продать, а плохой не сможет. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.

Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.

Выделяется четыре уровня разработки стратегии: корпоративный, деловой, функциональный, операционный.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

SWOT-анализ – это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию.

Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение. В рамках стратегии необходимо:

Применить все усилия по дальнейшему увеличению объемов продаж на внутренний рынок. Оптимизировать связи с контрагентами. Оптимизировать структуру товарной продукции. Сохранять и развивать коллектив предприятия. Повышать организационную культуру.


Список использованной литературы

стратег

1. Налоговое законодательство РК.

2. Общие требования к текстовому документу Трудовой кодекс РК;

3. Общие требования к текстовому документу Положение об оплате труда на комбинате;

4. Общие требования к текстовому документу Учетная политика предприятия;

5. Общие требования к текстовому документу Методические, нормативные материалы и другие руководящие материалы по экономике, организации и нормированию труда.

6. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / Пер.с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544с

7. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие – СПб.: Питер, 2009г. – 256с.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г. – 305с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.,перераб. И доп. – М.:Гардарики, 1999г. – 296с.

10. Гречикова И.Н. Менеджмент – М.: Высшая школа,1994г. – 421с.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998 г. – 192с.

12. Ильичева Т.Х. Планирование и прогнозирование в рыночной экономике: Учебное пособие – Калининград: БИЭФ, 1998г. – 183с.

13. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997. – 394с.

14. Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. Спб: Издательство «Питер», 2001. – 511с.

15. Лукич Р.М. Прогноз продаж – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010г. – 254с.

16. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: Экзамен, 2005г. – 316с.

17. Менеджмент: теория и практика / Под ред. В.А. Подсолонко. - М.: Высшая школа, 2000г. – 217с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 1999г. – 452с.

19. Орлова Т.М. Маркетинговые коммуникации : основы и практика: Учеб. пособие. - М.: ИМПЭ, 1999. – 379с.

20. Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000. – 385с.

21. Смит П. Маркетинговые коммуникации, комплексный подход /П.Смит.- М.: Знания-Пресс, 2003. – 437с.

22. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов- М.: Приор,2000г. – 361с.

23. Уэллс У. «Реклама: принципы и практика» - СПб.: «Питер», 2002. – 308сРазм


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

48803. Расчет тепловой схемы комбинированных парогазовых установок 1.88 MB
  Указанные особенности позволяют существенно повысить КПД производства электроэнергии путем объединения в одной парогазовой установке (ПГУ) высокотемпературного подвода в ГТУ и низкотемпературного отвода тепла в конденсаторе паровой турбины
48808. Система автоматического регулирования частоты вращения двигателя постоянного тока 12.08 MB
  Значительное изменение температуры может привести к существенному изменению сопротивлений обмоток возбуждения и якорных обмоток электрических машин (изменятся статические характеристики машин).