10752

Информационный менеджмент (ИМ)

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Информационный менеджмент ИМ Оглавление Введение1 Тема 1. Развитие ИС и обеспечение ее обслуживания2 Тема 2. Планирование в среде ИС4 Тема 3. Формирование организационной структуры в области информатизации8 Тема 4. Использование и эксплуатация ИС12 Тема 5. Фо

Русский

2013-04-01

105.46 KB

79 чел.

Информационный менеджмент (ИМ)

Оглавление

Введение 1

Тема 1. Развитие ИС и обеспечение ее обслуживания 2

Тема 2. Планирование в среде ИС 4

Тема 3. Формирование организационной структуры в области информатизации 8

Тема 4. Использование и эксплуатация ИС 12

Тема 5. Формирование инновационной политики 15

Тема 6. Управление персоналом в сфере информатизации 21

Тема 7. Управление капиталовложениями в сфере информатизации 24

Литература 26

Введение

На рубеже XX-XXI вв. возникла новая информационная концепция, которая дала толчок развитию новой индустрии в сфере управления.

Эта концепция, называемая «информационный менеджмент», связана с тем, что наряду с традиционными рычагами управления, информационный технологии дают еще один рычаг бизнесу - управление бизнесом с помощью информационных технологий.

Информация, которая является новым стратегическим продуктом и ресурсом многих компаний, позволяет видеть наиболее полную и реальную картину того, как работает конкретный бизнес.

Если компания ориентируется на процессный подход (напомним, именно процессы позволяют выявить сквозные виды деятельности, являются ценными для клиента и прибыльными для компании), то видно, что информация является не только ресурсом, но также и наиболее "узким" местом для поддержки процессов. При выполнении определенных процедур или функций процесса информация является залогом не только управления процессом, но и определяет важнейшие характеристики выполнения процесса. Она выступает в роли общего "мерила" и может использоваться для оценки процесса и улучшения его качества.

Итак, информация - важнейший аспект в бизнесе компании. Но сама по себе информация ничего не значит в процессах. Необходимо иметь также:

потребность в использовании информации

рычаги управления информацией

Если первый фактор, так или иначе, связан с процессами компьютеризации и информатизации общества, что свидетельствует о неинертности данного явления (глобальные масштабы и неопределенные сроки), то второй требует отдельных методик и подходов, вызванных не только развитием рынка информационных технологий, но также и жесткой конкуренцией на данном рынке.

Информационный менеджмент2 - это совокупность известных методов управления информацией, поддерживаемых развитием информационных технологий, а также потребностями конечного пользователя.

Информационный менеджмент включает следующие группы методов управления информацией:

  1. методы анализа и оценки информационных потребностей;
  2. методы сбора информации;
  3. методы накопления информации;
  4. методы управления, относящиеся к производным от управления информационными технологиями:
  5. управление процессом создания ИТ;
  6. управление техническими средствами;
  7. управление программными средствами;
  8. методы управления бизнес-объектами (новое направление информационного менеджмента);
  9. методы анализа информации.

В приведенной классификации прослеживается жизненный цикл информационных систем, которые управляются с помощью методов информационного менеджмента.

ИТ-менеджер – человек, осуществляющий ИМ. Для того чтобы развитие ИС соответствовало целям производства, он должен определить ее место в системе управления экономическим объектом (фирмой) и обеспечить координацию действий коллектива, управляющего ИС, с действиями коллектива, управляющего развитием объекта управления.

Области деятельности ИТ-менеджера:

  1. формирование технологической среды ИС;
  2. развитие ИС и обеспечение ее обслуживания;
  3. планирование в среде ИС;
  4. формирование организационной структуры в области информатизации;
  5. использование и эксплуатация ИС;
  6. формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ;
  7. управление персоналом в сфере информатизации;
  8. управление капиталовложениями в сфере информатизации;
  9. формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов (ИР).

Тема 1. Развитие ИС и обеспечение ее обслуживания

ИС должна создаваться «на вечные времена», т.е. в виде, допускающем развитие и совершенствование по всем компонентам. В течение 1 – 3 лет ИС может оставаться эффективной. Далее она должна развиваться или перестанет быть конкурентоспособной.

Все компоненты ИС (аппаратное и программное обеспечения, телекоммуникационное) создаются и развиваются достаточно самостоятельно, что можно рассматривать как их жизненный цикл. Система в целом тоже проходит типовые этапы жизненного цикла: создание, внедрение, использование.

Что касается создания. Для четкого представления вопросов этого круга следует рассматривать ИС как изделие. А требования к любому изделию формируются с учетом интересов как изготовителей, так и потребителей, требования обычно следующие:

  1. уверенность потребителя в полезности продукции и возможности практического ее освоения при имеющихся ресурсах и сроках;
  2. гарантии надежности и качества;
  3. возможность модификаций «под заказчика» и адаптации;
  4. определенная интегральная эффективность продукции, достигаемая при изготовлении и использовании.

Для того чтобы АИС была успешно разработана и существовала, требуется ряд специальных обеспечивающих систем и средств на всех этапах ее жизненного цикла.

ИС

Освоение

Обслуживание

Поддержка

Испытания

Внедрение

Сопровождение

Изготовление

Проектирование

Проектирование. Это начальный этап создания системы, основой которого служит САПР – система автоматизации проектирования, обеспечивающая разработку создаваемой системы в ее полном составе, т.е. входящих в нее видов обеспечения (техническое, программное, методическое, технологическое …). Очевидно, что при создании ИС в одном экземпляре, своими силами никакое предприятие не формирует для этой работы еще и САПР – дорогостоящую систему, а использует, в лучшем случае, универсальные средства автоматизации – CASE-средства. Правда, это означает, что качество и глубина проработки всех вопросов на этой стадии будут невысокими.

Сопровождение. Служба сопровождения начинает создаваться в самом начале жизненного цикла изделий и обеспечивает определение стандартов и требований к ним, технологии разработки. Позднее эта служба дает ответы на вопросы, касающиеся ИС (это может быть, так называемая, «горячая линия», на которой операторы отвечают на типовые вопросы с использованием заранее заготовленных вариантов ответов), а также занимается тем, что воссоздает возникшие у пользователя ситуации и путем моделирования отыскивает пути выхода из них.

Поддержка. Система поддержки в некотором роде является продолжением системы сопровождения. Она включает набор инструментальных средств для проведения опытной эксплуатации и организационно-технической подготовки мероприятий при сдаче системы в эксплуатацию. Во время эксплуатации эти средства при необходимости используются для внесения изменений в изделие, восстановление изделия после аварии, устранения ошибок и расширения возможностей. Служба поддержки осуществляет взаимодействие между пользователями и создателями изделия: уведомляет пользователя о выявленных дефектах, дает рекомендации по их преодолению или информацию о порядке их устранения с участием представителей фирмы-изготовителя (разработчика). Создаваться служба поддержки может с участием всех заинтересованных сторон (пользователь, разработчик, изготовитель).

Изготовление ИС. Осуществляется на территории получателя путем установки, настройки, отработки и согласования спроектированных модулей.

Внедрение ИС. Представляет собой установку всех модулей, наладку и запуск, демонстрацию получателю функционирования и характеристик в соответствии с договором.

Освоение. Любое изделие, принятое в эксплуатацию, при его применении не выдает пользователю сразу всех его возможностей, какими оно обладает. Оно должно пройти освоение в условиях применения, и ИС в этом плане – не исключение. Система освоения включает средства обучения персонала и информационное обслуживание. На этапе освоения должны проводиться типовые опытные работы, разбор возникающих ситуаций, демонстрация вариантов поведения персонала в разных типовых условиях.

Обслуживание. В практике информатизации принято обслуживание систем силами предприятия-изготовителя или с привлечением специализированных центров обслуживания, имеющих и интенсивно использующих квалифицированный персонал и дорогостоящие специализированные средства: различные тесты текущего контроля и диагностики состояния системы и ее элементов, приспособления для обслуживания технических элементов, т.е. для устранения мелких неисправностей и настройки …

Испытания. В «жизни» любой системы время от времени должны проводиться самые разнообразные испытания: отдельных подсистем, системы в целом, отдельных видов устройств; рекламные (на территории изготовителя), демонстрационные (на территории действующей ИС), аттестационные, контрольные, по последствиям аварии, в целях поиска решения, на надежность …

Тема 2. Планирование в среде ИС

Говорить мы станем главным образом о стратегическом планировании (СП) (3 – 5 лет).

СП в области ИС – это интегрированная составная часть общего стратегического планирования предприятия. На стратегическом уровне должны быть спланированы:

  1. бюджет;
  2. источники финансирования;
  3. процесс реализации новых технологий, чтобы полностью использовать их возможности;
  4. процесс повышения квалификации кадров для развития ИС …

СП должно осуществляться на базе последовательного применения системного подхода. При этом для него характерны следующие типовые фазы:

  1.  Постановка задач или предварительные соображения: для какой части предприятия должно проводиться СП, цель (что от реализации спланируемых мероприятий должно получить предприятие и когда).
  2.  Всесторонний анализ условий с целью выявления слабых и сильных сторон. (Оглавление пункта 2:)

2.1. Анализ внешних условий.

2.2. Анализ внутренних условий:

2.2.1. Подсистем;

2.2.2. Ресурсов ИС:

а) оценка работников;

б) оценка технических и программных средств;

в) оценка бюджета.

2.2.3. Организационной структуры в области обработки информации.

(Расшифровка оглавления пункта 2).

2.1. С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технологии, конкуренция …) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. Документация анализа окружения может включать:

  1. спецификацию имеющихся и ожидаемых требований партнеров;
  2. обзор предложений на рынке средств информатизации (рынки ПО и аппаратного, ИТ);
  3. описание шансов и риска на основе анализа состояния ИТ.

2.2. С другой стороны, изучаются внутренние условия.

2.2.1.  Во-первых, специфицируются все имеющиеся подсистемы ИС (совокупность приложений для обработки информации в области кадров, бухгалтерии, маркетинга, производства, логистики …). Каждая должна анализироваться в рамках заданных единых категорий (кол-во приложений, объем обрабатываемых данных, кол-во человеко-часов для обработки заданного объема данных, кол-во одновременно работающих с системой …) и опИСваться (документировать) по единой схеме. При этом описание того или иного приложения охватывает: функциональное описание (постановку задач и функции приложения), структуры данных; ввод и выдачу данных; связи с другими приложениями, вид применения, пользователей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект; историю развития (было дописано, дополнено …), констатацию того, является ли данный продукт собственным или «чужим»; критику и предложения со стороны пользователей, а также впечатления самого аналитика.

Когда все подсистемы детально описаны, аналитик получает представление о степени поддержки обработки информации в каждой функциональной области: степень проникновения ИТ.

2.2.2. Во-вторых, специфицируются все ресурсы ИС: работники сферы обработки информации, технические и программные средства, а также бюджет сферы обработки информации.

а). Оценка работников. Проводится анализ следующих позиций:

  1. число сотрудников;
  2. поле деятельности для каждого из сотрудников;
  3. производительность и загрузка работников;
  4. квалификация и образование;
  5. для работников информационного центра – коммуникабельность при работе с пользователями;
  6. средства труда;
  7. мотивация работников;
  8. производственный климат;
  9. возрастная структура (возраст и стаж работы, опыт работы в сфере обработки информации);
  10. качество руководства сферой обработки информации.

Число сотрудников в отдельных подразделениях, а также описание их должностных обязанностей дают информацию о центре тяжести в деятельности организации. Установленные сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов.

б). Оценка технических и программных средств. Анализируются следующие аспекты:

  1. вычислительные сети и их компоненты;
  2. операционные системы;
  3. характеристики центральных (хранилище данных) и децентрализованных ЭВМ, в том числе доступность и характерное время ответа при нормальной и пиковой загрузке, совместимость центральных и децентрализованных программных средств между собой …;
  4. возможности расширения;
  5. системы сохранения (постоянное копирование на случай аварии) и защиты данных;
  6. данные по изготовителям и поставщикам (надежность, оценка пользователями этих средств);
  7. данные по техническому обслуживанию и сервису …

в). Оценка бюджета. Исследуются аспекты:

  1. анализ общего развития расходов на обработку информации раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал и прочих расходов;
  2. развитие затрат на обработку информации в сравнении с общими затратами организации;
  3. планирование затрат на обработку информации в будущем;
  4. системы расчета затрат на обработку информации, приведенных к конечному пользователю по каждой сфере;
  5. сравнение затрат с достигаемой производительностью.

2.2.3. В-третьих, исследуется организационная структура в области обработки информации и ее функционирование, а именно:

  1.  эффективность существующей организации;
  2.  сотрудничество с пользователями (заказы на развитие, обучение пользователей, вид и объем сервисных услуг для них).
  3.  Постановка стратегических целей для ИС.

Только условие, что цели будут «признаны» на всем предприятии в качестве основы стратегического плана, обеспечивает его (плана) успешную реализацию.

  1.  Разработка стратегий. Стратегии характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.
  2.  Планирование конкретных мероприятий. Каждое фиксируется во времени. Планирование является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС. Стратегические планы в области ИС только тогда имеют перспективу на успешную реализацию, когда они составлялись совместно с работниками, которые в конце концов должны осуществлять эти планы.

Тема 3. Формирование организационной структуры в области информатизации

Она формируется не сама по-себе, а связана с организацией основной деятельности и обеспечивающей эту деятельность структурой. Связь эта взаимна, взаимодействие проходит типовые фазы и имеет определенные типовые характеристики в этих фазах: (признаки стадий по Р.Л. Нолану)

1 стадия – "инициирование". Предприятие достигает критического состояния, при котором оправдано применение ЭВМ, экономия затрат выступает на первый план.

2 стадия  –  "распространение". Спрос на прикладные (по областям применения) автоматизированные системы растет, очень быстро растут бюджет сферы ОИ, мощность техники.

3 стадия  –  "контроль и управление". Экспансия бюджета сферы ОИ остановлена руководством, разработаны методы анализа затрат и получаемого эффекта, укрепляются позиции планирования и контроля.

4 стадия – "интеграция". Идет интеграция все новых ИТ, банков данных, совершенствования систем планирования и контроля.

5 стадия – "ориентирование данных". Данные рассматриваются как ресурс предприятия, они единым образом планируются и управляются.

6 стадия – "зрелость". Обработка информации согласована с задачами менеджмента и полностью поддерживает реализацию стратегий предприятия.

На формирование организационной структуры в сфере обработки информации оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов и индивидуальных для каждого конкретного предприятия.

Общие факторы:

Сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач подразделения обработки информации (центра обслуживания всех подсистем). Может иметь место "агрессивная стратегия", учитывающая новые достижения информационных технологий, или "оборонительная стратегия", игнорирующая это развитие, оказывающая предпочтение продуктам собственной разработки и полностью ограничивающаяся только своими возможностями.

Процесс и достигнутый уровень разделения труда. В сфере ОИ важную роль при этом играют исходная квалификация, способность к совершенствованию всех имеющихся на предприятии работников, состояние рынка рабочей силы. Часто бывает необходимо выбрать между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками, т.е. между двумя крайностями: одна – это работник "универсал", который может исполнять все имеющиеся и предполагаемые в будущем задачи обработки информации, другая – "узкий специалист", с высоким качеством делающий работу определенного профиля. В пользу "узких специалистов" говорит растущая сложность почти всех средств информатизации, а в пользу "специалистов-универсалов" – весьма существенная роль "общего видения" проблем, связанных с задачами интеграции систем.

Децентрализация деятельности. Пространственная децентрализация опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняются функции обработки информации. Тесно связанная с этим технологическая децентрализация охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной децентрализации осуществляется распределение задач обработки информации и ответственности за их результаты.

Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД), подразумевающая что конечные пользователи могут самостоятельно разрабатывать приложения (для себя). В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение затраты/польза, обеспечивает разгрузку профессиональных разработчиков прикладных систем, вызывает процессы обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к обработке информации. Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если конечные пользователи обеспечены необходимой информационной и технической поддержкой, если:

  1.  сложность и трудоемкость разработки невысоки;
  2.  предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами;
  3.  число пользователей мало и частота использования приложения невысока;
  4.  объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места;
  5.  требования по сохранности и защите данных невысоки.

Индивидуальные факторы:

  1.  продолжительность использования и степень проникновения ИТ на предприятии;
  2.  стиль руководства;
  3.  существующая структура организации управления предприятием в целом.

В зависимости от масштаба сферы информатизации обработки информации на конкретном предприятии возникают разнообразные организованные структуры в этой области. Малым считается подразделение ОИ, в котором насчитывается 5 человек, средним – 6 – 20 человек, большим – более 20 человек.

Примерные структурные схемы, характеризующие типовые варианты организации служб ОИ:

ШТАБ

Вычислительный центр

Отдел базовых технологических средств

Информационный центр

Отдел проектирования прикладных систем и их обслуживания

Отдел организации производства

а). Структура большого подразделения

Отдел организации производства – автоматизация работы в подразделении ОИ.

Отдел проектирования прикладных систем и их обслуживания – обеспечение развития подсистем предприятия, прикладное программирование.

Информационный центр – управление индивидуальной обработкой данных: консультации при выборе подходящих для ИОД программных и технических средств, поддержка при их инсталляции, обучение их применению, подготовка копии центральных баз данных, консультации при возникающих проблемах в процессе разработки приложений, публикация успехов и достижений, организация обмена опытом конечных пользователей.

 Отдел базовых технологических средств – планирование и управление базовыми средствами (вычислительными, периферийными, сетевыми.

Вычислительный центр – расчет различных коэффициентов, характеризующих работу ИС: коэффициент загрузки машин, затраты/польза и т.п.; хранение данных, если в ИС отсутствует подсистема «склад материалов» или «архив» учетом данных вместо них занимается вычислительный центр.

Штаб – стратегическое планирование, координация действий служб подразделения с другими подразделениями предприятия.

Разработка и обслуживание систем

Вычислительный центр

б). Структура среднего подразделения

Выбор и ввод в эксплуатацию прикладных программных и информационных средств (справочные системы Cons+…); обслуживание конечных пользователей

(готовое ПО)

Подготовка и выполнение работ

Хранение данных

Разработка и сопровождение приложений

(собственные разработки)

Эксплуатация информационных структур

в). Структура малого подразделения

Выбор и адаптация стандартных технических, программных и др. средств

Тема 4. Использование и эксплуатация ИС

На ИТ-менеджере лежит ответственность за организацию эффективного использования программных и эксплуатацию технических ресурсов.

Интенсификация использования ЭВМ, способствующая росту эффективности обработки информации может быть обеспечена увеличением доли полезного машинного времени (МВ) в общем бюджете времени работы машин, поскольку представление о загрузке всех видов ресурсов по времени позволяет в первом приближении оценить количественно эффективность их использования.

Интенсификация использования ресурса может обеспечиваться и увеличением его мощности – работы, которая может быть выполнена им в единицу времени. Но эта характеристика в явной форме не учитывается, т.к. определить ее совсем непросто. Поэтому остановимся на рассмотрении структуры фонда машинного времени.

Календарный фонд времени Тк

Внережимное время Т нрж

Режимный фонд времени Трж

Плановый простой Тнр: Резерв; ПТО и ремонт

Располагаемый фонд времени Тр

Внеплановые простои Тнп

Производительный фонд времени Тп

Работа на брак Тнпр

Продуктивный фонд времени Тпр

Работа на себя Тнэ

Эффективный фонд времени Тэ

Календарный фонд времени (Тк) согласованно определяется в соответствии с теми или иными отчетными периодами.

Режимный фонд времени (Трж) – количество машино-часов или программо-часов, которое должно отработать средство техническое или программное, в соответствии с установленным режимом его работы. При этом Трж отличается от Тк на величину внережимного фонда времени.

Внережимное время (Тнрж) – время, в которое входят нерабочие дни и межсменные перерывы.

Располагаемый фонд времени (Тр) – время, которым располагает владелец средства для его использования в процессе обработки информации. Если дефицита мощностей нет, оно может находиться в плановом простое

Плановый простой (Тнр) – резерв МВ и времени пребывания данного средства в состоянии программно-технического обслуживания (ПТО) или ремонта.

Производительный фонд времени (Тп) – время, которое вычислительное средство фактически отработало. Его учет осуществляется по машинным журналам.

Работа на себя (Тнэ) – время на работы по развитию средств, отработке технологий, отладке программ и т.п.

Эффективный фонд времени (Тэ) – время, в течение которого вырабатываются те продукты и услуги, которые могут быть непосредственно проданы или отнесены на тот или иной счет.

Каждый из показателей Трж, Тр, Тпр и Тэ может служить для описания эффективности использования МВ в виде произведения показателя более высокого уровня на соответствующий коэффициент:

Трж = Тк * Квс;  Тр = Трж *(Кпто.р + Крз);

Тп = Тр * Кав;  Тпр = Тп * Кбр;  Тэ = Тпр * Кс.р., где

Квс – коэффициент внесменных простоев;

Кпто.р – коэффициент плановых простоев средств, находящися в ПТО или ремонте;

Крз – коэффициент плановых простоев резервного средства (средства, чья мощность полностью не задействована);

Кав – коэффициент внеплановых простоев по причине проведения аварийно-восстановительных работ и несовершенства организации и планирования процесса обработки информации;

Кбр – коэффициент непродуктивной работы по причине выпуска бракованных продуктов и оказания недоброкачественных услуг;

Кс.р – коэффициент работ на собственные нужды.

Из данных соотношений выражаются все составляющие машинного времени. Наибольший интерес представляет эффективный фонд времени:

Тэ = Тк * Квс*(Кпто.р  + Крз) * Кав * Кбр * Кср или

Тэ = Тк * Кимв

Кимв – коэффициент использования машинного времени.

Для каждого вычислительного подразделения строятся стратегии снижения непроизводительных затрат МВ.

ИТ-менеджер разрабатывает план замены вычислительных и всех других средств обработки информации. План составляется с учетом износа. Различают два вида износа: физический и моральный. Под физическим понимают снижение или полную утрату изделием своих первоначальных качеств.

При этом физический износ имеет место как при использовании, так и при простое, из-за колебаний температуры и движения воздуха, старения материалов, из которых построены технические средства и т.п. Скорость и степень износа определяются интенсивностью влияния разрушающих факторов, с одной стороны, и активностью обслуживания и ремонтных мероприятий – с другой. Однако наступает такое состояние изделия, когда ремонт уже не в состоянии вернуть ему его свойства – это полный износ. Дальнейшее использование изделия становится неэффективным или даже убыточным.

Моральный износ имеет место от снижения потребительской стоимость или от действия научно-технического прогресса. Моральный износ первого вида проявляется тогда, когда себестоимость производства такого же изделия снижается и оно может быть приобретено дешевле, чем используемое в настоящее время. Моральный износ второго вида обусловлен появлением новых, более производительных и совершенных средств, имеющих лучшие пользовательские качества. Это приводит к изменениям в технологиях производства работ по обработке информации и в организации использования средств информатизации. В новых поколениях средств обработки информации существенно улучшается показатель цена/производительность. В связи с этим использование морально устаревших средств невыгодно.

Тема 5. Формирование инновационной политики 

Понятие «инновация» интерпретируется как превращение потенциального НТП в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

Инновации в фирмах-производителях средств информатизации отнимают значительную долю дохода – это так называемые расходы R & D (Research & Development – исследование и развитие). Только за счет R & D фирмам удается сохранять лидерство. Затраты на исследования и развитие некоторых известных компаний:

Фирма

Оборот в 1997 г.

Затраты на R & D

Объем, млн. долл

% от оборота

IBM

78508

4877

6

Hewlett-Packard

42895

3078

7

Intel

25070

2347

9

Xerox

18166

1079

6

Digital Equipment

13100

1000

8

Microsoft

11358

1925

17

Oracle

5684

555

10

Novell

1007

283

28

Внедрение новых ИТ в фирмах-потребителях средств информатизации может сравниться с имплантацией искусственного органа в живой организм: если не приняты соответствующие меры, наступает неотвратимая реакция отторжения. Потому что рассуждения пользователей на данном этапе, как правило, следующие: ага, потребуются дополнительные усилия для осваивания, а работы всегда и так много; потребуются затраты, возможно значительные, значит премию можно не ждать; будет что-то улучшаться по сравнению с тем, что мы делаем, это значит, что мы плохо работаем… В результате пользователи начинают осознанно или интуитивно сопротивляться. Поэтому для успешного внедрения технологий необходимо решить поблему их признания в коллективе. При этом целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования новой ИС:

Принцип 1. Организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Принцип 2. Внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию (отрицательная мотивация – угроза наказания за невыполнение) и удовлетворенность работников от работы  с использованием предлагаемой проектом системы средств информатизации. Распределение задач подразделения по рабочим местам, определение компетенции работников и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно и согласовываться с интересами пользователей.

Принцип 3. Сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем обработки информации. Это имеет следующие достоинства:

  1.  пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы, с удовольствием дает требуемую информацию;
  2.  в этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения; система, которая вводится с его участием, – это и его система тоже;
  3.  пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно появятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства "противнику" его ошибки; создатель системы будет восприниматься не как "противник", а как партнер и пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков "своей" системы;
  4.  пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности; это важно, потому что к началу разработки системы пользователь не может четко сформулировать свои требования к ней, т.к. у него еще нет  практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Фазы процесса создания систем:

Фаза 1. Знакомство с объектом, изучение и анализ проблем. В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе (подразделении), для которого создается  ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИС. Будущие пользователи должны узнать, какие общие цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИС, исходной информации друг о друге, в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон.

Фаза 2. Предварительное планирование целей. На этой стадии проводится обследование объекта по стандартным формам (опросы, описание документооборота ...). Важно добиться понимания работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом.

Фаза 3: Организация работы над проектом. Эта фаза наступает после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект. Здесь осуществляется выбор членов проектной группы, в особенности представителей производственных подразделений; определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ, выбор инструментов проектирования.

Фаза 4: Анализ состояния. В фазе 1 подлежащие решению задачи определяются достаточно грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние: описать существующие организационную структуру и систему ОИ, сформулировать их недостатки; оценить состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивацию.

Фаза 5: Планирование целей. Сформулированные в фазе 2 цели подвергаются проверке, оценке. Коррекция целей на основе более точной информации позволяет снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым – степень риска, снизить напряженность труда участников проекта (размытые цели не дают четкого представления о том, что же конкретно нужно сделать по их достижению, поэтому имеет место напряженность).

Фаза 6: Формирование вариантов концепции. На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС. На этой стадии следует по возможности разрабатывать параллельно несколько вариантов концепции ИС. Если же на рассмотрение представляется только один вариант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего реализует его задачи и учитывает его запросы и требования. В этом случае у пользователя возникает устойчивое мнение, что ему кто-то посторонний, недовольный его работой, предлагает просто подчиниться разработанной этим кем-то концепции улучшения работы.

Фаза 7. Выбор концепции. Происходит оценка предложенных вариантов, как правило, по критерию затраты/производительность.

Фаза 8. Уточнение концепции. Устанавливаются многие важные детали, определяющие в дальнейшем особенности и степень удобства повседневного общения с системой (обсуждается интерфейс, "горячие" клавиши, особенности организации рабочих мест). Из принятой концепции выводятся квалификационные требования, которые должны быть предъявлены к персоналу.

На крупных предприятиях с линейно-функциональной структурой управления для наиболее важных, объемных инновационных проектов создаются отдельные структурные подразделения. Руководителем проекта является  ИТ-менеджер. Рабочую группу проекта составляют сотрудники различных подразделений предприятия. Для каждого из них имеет место двойное подчинение: линейное руководителю подразделения по производственным вопросам и функциональное руководителю проекта в рамках реализуемой функции.

Генеральный директор

произв-ву

Зам. по маркетингу

Зам.  по финансам

Зам. по кадрам

Зам. по обработке информации

Зам. по логистике

Зам.  по проекту

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

Отдел

На небольших предприятиях работа над проектом проводится без включения этих работ в структуру предприятия, путем создания специализированных бригад программистов и системных аналитиков, в состав которых могут входить как "свои" сотрудники из отдела по обработке информации, так и привлеченные из вне на договорных отношениях.

Вопрос: что выгоднее: создавать ИС собственными силами или заказать стороннему изготовителю? Аргументы в защиту "собственных сил":

  1.  свои специалисты лучше знают условия и традиции предприятия;
  2.  они всегда рядом и могут непосредствено контактировать с любым работником;
  3.  за их работу не нужно платить тех больших денег, которые требуют за готовую систему сторонние изготовители ...

Контр-аргументы.

Убеждение, что своими силами ИС может быть создана с меньшими затратами, может оказаться "дорогим" заблуждением, т.к. не всякое предприятие имеет мощную команду профессиональных системных аналитиков и программистов, способных создать ИС масштаба предприятия. Весьма вероятно, что для некоторых "своих" специалистов это будет первая в их жизни система. Результат сравнения особенностей средств обеспечения ИС по вариантам формирования:

Собственными силами

С посторонним участием

Проектирование

Проект как таковой, как правило, не выпускается, его роль обычно играют рабочие материалы программистов.

Проектная документация поставляется заказчику в полном объеме в соответствии с требованиями стандартов; рассматривается при заключении договора на изготовление системы.

Изготовление

Изготавливается один единственный экземпляр на несовершенной технической базе.

Выпуск модулей ИС может быть даже серийным, со всеми требованиями к качеству.

Внедрение

Просто установка технических средств и программ на рабочих местах.

Готовые модули системы планомрно устанавливаются у потребителя с демонстрацией как собственно изделия, так и всех средств его обеспечения.

Освоение

Обучение и консультации пользователей осуществляют программисты, для которых эта работа не является основной и привлекательной.

Выведение системы на проектную мощность с участием пользователей осуществляется по оработанной последовательности мероприятий.

Сопровождение

Работы по поддержанию работоспособности элементов ИС и системы в целом выполняют программисты, не имея специализированных средств.

Работает специальная служба взаимодействия с потребителями; в комплект поставки ИС включаются спец. средства и инструкции для проведения работ по сопровождению.

Поддержка

Уход программиста-разработчика с предприятия может обернуться для ИС катастрофой..

Фирма заинтересована в сохранении клиента, поэтому она своевременно извещает его о направлениях развития системы, т.е. о тех возможностях, которые ожидают клиента в дальнейшем, а также о замеченных недоработках и путях их устранения.

Обслуживание

Спец. средства для регулярного обслуживания ИС не создаются.

Изделие снабжается в комплекте поставки средствами обслуживания для проведения мероприятий по обеспечению работоспособности.

Испытания

Фирма-изготовитель имеет базу для разнообразных испытаний своих продуктов, поскольку это позволяет повышать и гарантировать их качество; она снабжает и потребителя набором соответствующих средств.

Тема 6. Управление персоналом в сфере информатизации

Менеджмент – управление. Менеджер работает с людьми, поэтому результат работы ИТ-менеджера зависит главным образом от его умения взаимодействовать с сотрудниками, а не с программным обеспечением. Знания в области информационных ресурсов ему необходимы, чтобы разговаривать с подчиненными на одном языке, грамотно формулировать задачи в области ОИ.

Главная проблема, с которой в настоящее время часто приходится сталкиваться ИТ-менеджеру в области управления персоналом – это неквалифицированность. На рыке труда мало хороших специалистов по информатизации. С этим связана проблема незаменимости, которая возникает, когда на одного специалиста навешивают столько функций, что у него исчезает возможность даже просто уехать в отпуск – его не отпускают. ИТ-менеджер должен не допустить, чтобы ситуация сложилась таким образом.

При реорганизации ИС ИТ-менеджеру необходимо представить руководству перечень обязанностей сотрудников, пояснить, как они изменятся с внедрением новой системы: кому станет легче работать, у кого, наоборот, прибавится обязанностей, кому нужно прибавить зарплату, кого и на какие курсы направить.

Эффективное использование кадрового потенциала возможно лишь при знании и умении руководствоваться общими закономерностями поведения работника в организации. Поведение человека обуславливают следующие его индивидуальные характеристики или свойства натуры:

Способности – качества, которые явно показывают, превосходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей.

Предрасположенность (одаренность) – в известном смысле связана со способностями, ее тоже относят как к врожденным качествам личности, так и в какой-то части – к благоприобретенным.

Потребности – внутреннее состояние человека, которое характеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо.

Ожидания – предположения человека о результатах деятельности, о вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ.

Восприятие – качество личности, которое определяет для каждого индивидуума, что для него более важно, а что вообще неважно. Разные люди одно и то же воспринимают по-разному.

Отношение (точка зрения) – отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях.

Ценности – личность ранжирует все блага по их значимости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей.

В совокупности эти качества определяют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными.

Подводными камнями в попытке наладить взаимопонимание с подчиненными и партнерами могут быть:

Семантические барьеры – возникают при различиях в толковании смысла используемых для общения слов, при неодинаковом понимании речи, выражений, текстов. Могут явиться серьезными препятствиями на пути к успешной деятельности или к заключению договора как причина возникновения конфликта и взаимного непонимания.

Невербальные преграды – осложняют межличностные отношения. Из практической психологии известно, что 55% информации человек воспринимает через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонацию, модуляции голоса и только 7% – через слова.

Слабая обратная связь – снижает эффективность межличностных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не умеют слушать и просто не знают, что это такое, эффективное слушание собеседника.

Окружающая работника среда оказывает активное влияние на него и тем самым – на его производственную деятельность. Поэтому руководитель должен совершенствовать условия так, чтобы они поддерживали у работника тот тип поведения, какой нужен организации (отделу). В организации личность входит в более мелкие образования – группы, бригады, комиссии и т.д., создаваемые для осуществления основных производственных функций. Это формальные группы. Параллельно образуются неформальные. Этот процесс обусловлен стремлением людей иметь общение по интересам, следуя каким-либо симпатиям, а также при необходимости получить помощь и защиту, в том числе в отношениях с начальником. Неформальные образования могут служить базой сопротивления переменам в организации. В ряде случаев неформальные группы попадают под диктат их лидера, преследующего сугубо личные цели, которым вольно или невольно начинают следовать и члены этой группы. Часто неформальные группы ведут себя деструктивно и занимают негативным позиции по тем вопросам, по которым руководству необходима поддержка. Однако чаще расхождения между руководством и неформальными группами бывают вызваны неправильным отношением руководства к этим группам. Руководству следует признавать существование таких групп, сотрудничать с ними, обсуждать принимаемые решения, учитывать неформального лидера и влиять на климат в организации таким образом, чтобы не возникало противоречий между формальными и неформальными образованиями.

Успешное руководство (функция в процессе управления деятельностью) обуславливается способностями к лидерству – умению вести за собой людей, т.е. обладать над ними властью – возможностью влиять на их поведение.

Рассмотрим несколько видов власти, обладая которой формальный лидер способен подчинить себе неформального лидера (заставить играть на себя) и всех остальных:

Законная (традиционная) власть – действует на основе должности: подчиненный выполняет указания начальника, потому что тот занимает соответствующую должность.

Власть, основанная на принуждении, состоит в том, что работник не без основания верит в возможность начальника существенно ухудшить его положение в организации и, в конечном счете, в жизни.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что работник будет активен, если знает, что при выполнении задания его ждет то вознаграждение, которое ему хочется иметь. Понятие "вознаграждение" выражает не только деньги или удовольствия. Оно может отражать все, что человек считает для себя ценным в том или ином смысле. Широко известна иерархическая классификация потребностей, которую вывел Абрахам Маслоу в 40-е годы.

Эталонная власть или власть примера основана исключительно на силе личности. Эта сила называется харизмой. В ряде случаев харизма возникает по чисто внешним признакам при наличии у лидера черт характера и поведения, вызывающих симпатии в окружении. Однако всем лидерам нужно иметь в виду, что харизма как приходит, так и уходит.

Власть эксперта осуществляется через разумную веру. Исполнитель верит, что отдающий указание имеет специальные знания и опыт, дающие ему основания принимать такие решения, и потому выполняет их. В организациях, использующих сложные наукоемкие технологии, власть, основанная на разумной вере, имеет весьма серьезные основания.

Тема 7. Управление капиталовложениями в сфере информатизации

(Эпиграф: А Балда приговаривал с укоризной: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной».)

На ИТ-менеджере лежит ответственность за выбор делового партнера при решении задачи создания ИС или ее реконструкции, обновления средств обработки информации.

Ему надлежит оценить финансовое положение той или иной компании, ее надежность и перспективность. За границей обобщенную характеристику состояния бизнеса отражает котировка акций компаний на фондовых биржах. В прессе публикуются финансовые отчеты компаний. У нас ничего такого нет, потому установить финансовое состояние российских производителей и поставщиков средств информатизации сложно. Хотя уже и у нас потихоньку формируются ориентированные на применение в бизнесе систематические материалы: выпускаются каталоги, рекламные материалы, книги-справочники, региональные указатели фирм содержащие информацию о персонах компьютерного рынка, кое-что публикуется в Internet. Российское агентство маркетинговых исследований Dаtor с 1998 г. занимается формированием материалов под названием "Анализ текущего состояния компьютерного рынка". Агентство собирает, упорядочивает информацию и предоставляет потребителю самому составить рейтинг-лист по своим собственным критериям и мотивам. (Мы выбираем поставщиков и производителей поближе и с помощью связей узнаем об их деятельности или общаясь с обслуживаемыми ими клиентами.)

Использование информационных ресурсов должно давать такие поступления доходов, из которых можно финансировать приобретение новых средств для замены изношенных, а также обеспечить расширение парка этих средств. Поэтому ИТ-менеджер учитывает затраты на приобретение и владение средствами информатизации, отслеживает эффективность их использования.

Цена владения – это все затраты, связанные с обеспечением работоспособности, эффективности и просто использованием средств информатизации. Сюда входят:

  1.  З/П персонала;
  2.  амортизация средств;
  3.  производственные услуги сторонних организаций: (провайдеров,) сопровождение, поддержка, консультации специалистов по Ит, ремонтные работы ...;
  4.  производственные командировки;
  5.  технологическая электроэнергия;
  6.  прочие расходы: расходные материалы, спец. литература ...

Решения по эффективности использования СИ требуют определения их доли в складывающейся цене продукции. При этом могут использоваться обобщенные показатели деятельности сферы обработки информации на предприятии, аналогичные показателям эффективности других основных фондов:

Фондоотдача = Годовой объем / Среднегодовая стоимость ОФ;

Фондоемкость – величина обратная фондоотдаче;

Фондовооруженность = Среднесписочная численность / Среднегодовая стоимость ОФ;

Производительность труда = Годовой объем / Среднесписочная численность;

Эластичность = Приращение производительности труда / Приращение фондовооруженности, где

Годовой объем – объем работ, выполненных на предприятии в течение года по обработке информации в денежном выражении;

Среднегодовая стоимость ОФ – данные учета стоимости основных фондов с учетом их движения (убытия, списания, приобретения и т.д.);

Среднесписочная численность – численность работников в сфере обработки информации, усредненная по году.

Литература

  1.  Костров А.В. Основы информационного менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. – 335 с.
  2.  Директор информационной службы // www.osp.ru


Информационный менеджмент

 

для  специальности 351400 - "Прикладная информатика в экономике"

   

Лектор:

ст. преп. Олейник А.В.

Практ. работы проводит: 

ст. преп. Олейник А.В. 

Аннотация дисциплины:

управленческая роль ИТ-менеджера на различных этапах жизненного цикла информационного продукта; типы ИС, тенденции их развития и особенности их применения на объекте управления; стратегическое планирование развития ИТ и ИС; методика управления проектами информатизации.

 

  1.  Рекомендуемая литература 
    1.  Вопросы к экзамену 
      1.  Лекции 
      2.  Тест 

 

yyyy 
Вопросы к экзамену :

  1.  Цель и предмет информационного менеджмента.
  2.  Основные понятия информационного менеджмента.
  3.  Задачи информационного менеджмента.
  4.  Технологическая среда ИС. Технические средства.
  5.  Технологическая среда. Телекоммуникационные средства.
  6.  Технологическая среда. Программные средства.
  7.  Типы ИС, тенденции их развития.
  8.  Пути развития ИС. Трансформация АСУ в КИС.
  9.  Системный подход и системный анализ информационно-вычислительных комплексов и технологий.
  10.  Проблемы, возникающие на этапах создания и обслуживания ИС.
  11.  Вопросы, решаемые при освоении ИС.
  12.  Особенности средств обеспечения ИС, создаваемой своими силами и приобретаемой на стороне.
  13.  Этапы жизненного цикла ИС.
  14.  Планирование ИС. Тактика и стратегия.
  15.  Системный подход к планированию ИС.
  16.  Планирование ИС. Анализ окружения системы.
  17.  Планирование ИС. Анализ внутренней среды предприятия.
  18.  Проектирование ИС как подсистемы многоцелевой организации.
  19.  Составление контрактов на закупку и разработку ИТ и ИС.
  20.  Централизация и децентрализация в сфере обработки информации.
  21.  Критерии эффективности работы ИС.
  22.  Организация контроля эффективности использования ресурсов системы.
  23.  Задачи управления экономическими показателями ИС и ИТ.
  24.  Формирование инновационной политики. Реализация инновационной программы.
  25.  Системный подход в фазах инновационного процесса.
  26.  Управление проектами информатизации.
  27.  Стадии зрелости систем обработки информации.
  28.  Принципы организации управления персоналом в сфере обработки информацией.
  29.  Специфика приема, обучения и повышения квалификации персонала различных уровней.
  30.  Создание временных коллективов для внедрения ИТ и ИС.
  31.  Исследование рынков средств информатизации.
  32.  Анализ затрат в сфере информатизации.
  33.  Нормирование труда. Расчет затрат времени.
  34.  Формы финансирования сферы информатизации.
  35.  Учет и амортизация технических и программных средств.
  36.  Проблема комплексной защищенности информационных ресурсов.
  37.  Основные правонарушения в сфере информатизации.
  38.  Основные положения законодательства об интеллектуальной собственности в сфере информатизации.
  39.  Международные стандарты.
  40.  Построение рациональной защиты информационных ресурсов.
  41.  Формирование отказобезопасной системы.

yyyy  

Рекомендуемая литература

  1.  Введение в информационный бизнес/ Под ред. В.П. Тихомирова и А.В. Хорошилова. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 240 с.
  2.  Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. – СПб.: Союз,1997. – 288 с.
  3.  Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 327 С.
  4.  Информационные системы в экономике/ Под ред. В.В.Дика. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 230 с.
  5.  Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства. – М.: Изд-во "Синтег", 1998. – 320 с.
  6.  Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 416 с.
  7.  Копылов В.А. Информационное право. –М.: Юрист, 1997. – 472 с.
  8.  Костров А.В. Основы информационного менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 335 с.
  9.  Марка Д.А. МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. – М.: МетаТехнология, 1993. – 240 с. 
  10.  Мельников В.В. Защита информации в компьютерных сетях. – М.: Финансы и статистика; Электроинформ, 1997. – 368 с.
  11.  Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг бизнеса и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с. 

2 ИМ – управление ИС на всех этапах ее жизненного цикла (создание, внедрение, поддержка), ее стратегическое развитие.

ИС – система, входящая в многоцелевую организацию. Т.е. Костров рассматривает ИС в узком смысле, подразумевая под понятием ИС не организацию (фирму) целиком, а лишь одну из структурных составляющих организации, которая имеет свою собственную структуру: вычислительный центр, отдел разработки и сопровождения приложений, отдел обслуживания конечных пользователей …


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11647. Разработка технологического процесса механической обработки детали типа Вал 43.25 KB
  2 Практическая работа №1Разработка технологического процесса механической обработки детали типа Вал 1.Определение типа производства Определяем тип производства по [3 стр. 6 табл. 1.1]: Исходя из массы детали – 1 кг и объема производства 3000 шт/год...
11648. Разработка генератора линейной псевдослучайной последовательности на сигнальном процессоре семейства TSM320C54xx 158.75 KB
  ОТЧЁТ по лабораторной работе №1 Разработка генератора линейной псевдослучайной последовательности на сигнальном процессоре семейства TSM320C54xx Цель работы Изучение процесса создания программ линейных генераторов псевдослучайной последовательности ГПСП н
11649. Разработка генератора нелинейной псевдослучайной последовательности на сигнальном процессоре семейства TMS320C54xx 264 KB
  ОТЧЕТ по лабораторной работе № 2 Разработка генератора нелинейной псевдослучайной последовательности на сигнальном процессоре семейства TMS320C54xx 1 Цель работы Изучение процесса создания программ нелинейных ГПСП на сигнальных процессорах семейства TMS320C54xx фирмы Texas ...
11650. Формирование гармонического колебания на сигнальном процессоре семейства TMS320C54xx 55.5 KB
  ОТЧЕТ по лабораторной работе № 3 Формирование гармонического колебания на сигнальном процессоре семейства TMS320C54xx 1 Цель работы Изучение методов цифрового формирования гармонического колебания и его реализации формирования на цифровом сигнальном процессоре. ...
11651. Разработка КИХ-фильтра на сигнальном процессоре семейства TMS320C54xx 107 KB
  ОТЧЕТ по лабораторной работе №4 Разработка КИХфильтра на сигнальном процессоре семейства TMS320C54xx 1 Цель работы Изучение и исследование программной реализации цифровых фильтров с конечной импульсной характеристикой КИХ на сигнальных процессорах семейства TMS320C54xx ...
11652. Шифры простой замены 801 KB
  Лабораторная работа № 1. Шифры простой замены Описание программы CHANGE Программа CHANGE предназначена для выполнения операций зашифровывания/дерасшифровывания на основе шифра простой замены в русском алфавите. Алфавит являющийся внутренними данными программы включае
11653. Осциллограф однолучевой (одноканальный) 211.5 KB
  Осциллограф однолучевой одноканальный МЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ для пользователя Устанавливать осциллограф на рабочем месте так чтобы во время работы обеспечивалась свободная вентиляция. Вентиляционные отверстия корпуса не должны быть закрыты другими предметами. ...
11654. Исследование простейших линейных цепей 130.5 KB
  Лабораторная работа №1 Исследование простейших линейных цепей Цель работы: изучить изменения гармонических и импульсных сигналов при прохождении через дифференцирующие и интегрирующие цепи; уметь правильно выбирать параметры линейных цепей в зависимости
11655. Исследование колебательных контуров 352 KB
  Лабораторная работа №2 Исследование колебательных контуров Цель работы: исследование последовательного параллельного колебательного контура и связанных контуров. Приборы и принадлежности: 1. Генератор сигналов низкочастотный типа Г3112 Г333 Л30 или аналоги...