12055

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКУ

Дипломная

Банковское дело и рынок ценных бумаг

PAGE 4 ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ I МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ БАНКОМ Сутність банківського персоналу Оцінка персоналу банку Заходи стратегічної маркетингової кадрової політики банку ...

Русский

2013-04-23

436 KB

58 чел.

PAGE  4

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ I МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ БАНКОМ

  1.  Сутність банківського персоналу
    1.  Оцінка персоналу банку
    2.  Заходи стратегічної маркетингової  кадрової політики банку

РОЗДІЛ II ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ БАНКІВСЬКИМ ПЕРСОНАЛОМ

          2.1. Проблеми управління персоналом банку та шляхи їх вирішення

  1.  Методи залучення банківського персоналу ………………….…22
    1.  Система підвищення кваліфікації персоналу АКІБ «Укрсиббанку»…………………………………………………….27

РОЗДІЛ III ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКУ………………………………………38

  1.  Шляхи мінімізації плинності кадрів в банку……………………38 
    1.  Стимулювання банківського персоналу………………………..42
    2.  Світовий досвід менеджмента персоналу банку………………..47

ВИСНОВКИ………………………………………………………………………52

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ …………………………………...53

ДОДАТКИ………………………………………………………………………...55

ВСТУП

Функціонування вітчизняної банківської системи підтверджує те, що управління персоналом банку – це мистецтво. Зараз поступово відбувається зміна пріоритетів в структурах стратегій фінансово-кредитних організацій.  Це зумовлено глобалізацією, яка поширюється на всі сфери діяльності, в тому числі на банківську систему. На зміцнення конкурентних позицій банку все меншою мірою впливають абсолютні параметри діяльності, основою конкурентної переваги стають якісні (відносні) характеристики діяльності. Тому підвищення ефективності управління в усіх напрямках є основним фактором забезпечення стратегічної конкурентоспроможності банку. У першу чергу це стосується вдосконалення менеджменту персоналу, якому в системі стратегічного управління вітчизняних банків до цього часу приділялась незначна увага. Тим часом практика свідчить, що саме людський ресурс є вирішальним фактором конкурентної боротьби.

В даній роботі буде досліджуватися управління персоналом банку. За допомогою інформаційних джерел, таких як періодичні видання, журнали «Банківський менеджмент», «Банковская практика за рубежом» посібники з даної теми, а також практичні дослідження на основі роботи відділення № 85 АКІБ «Укрсиббанку».

Тема «Управління персоналом» є дуже актуальною, доказом цього є роботи фахівців банківської справи: Компонського Сергія, к. е. н., експерта Асоціації регіональних банків Росії,  Мастерова Бориса, к. психологічних наук, керівника програми інституту професійного росту, експерта Інституту Відкритого суспільства, а також незалежних HR-консультантів: Надєїна Григорія, Краєвої Ганни, Кандєєвої Аліси.

В роботі приділяється увага таким питанням: методи оцінки персоналу банку, проблеми управління персоналом банку та шляхи їх вирішення, розглядаються методи залучення персоналу (аутстаффинг та аутсорсинг). Стратегічний менеджмент персоналу - це концепція мислення та управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей організації та інтересів працівників.

Практична частина представленна дослідженням системи підвищення кваліфікації персоналу АКІБ «Укрсиббанку».

Глобалізація фінансової сфери висуває на передній план надзвичайно важливе завдання - підготовку банківського фахівця нового типу, професійно гнучкого та мобільного, тобто здатного в разі потреби швидко перекваліфікуватися або навіть змінити спеціалізацію.

Інтенсивний розвиток нових технологій, зміна законодавства обумовлюють можливість постійного професійного відставання в умовах банківської сфери. Фахівці для підтримки професійної кваліфікації на достатньому рівні мають постійно здобувати нові знання.

Відсутність належної уваги до розробки і реалізації ефективної кадрової політики, впровадження в практику роботи з персоналом науково обґрунтованих форм і методів управління може поставити під загрозу виконання завдань як окремої банківської установи, так і держави в цілому. Тому курс на проведення радикальних економічних реформ вимагає випереджаючої перебудови управління та організації роботи з персоналом.


РОЗДІЛ
1

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ БАНКОМ

  1.  Сутність банківського персоналу

Сутність стратегічного менеджменту персоналу полягає в отриманні відповідей на такі запитання:

  •  яким є нинішній стан організації та її персоналу;
  •  яким чином буде використовуватися персонал відповідно до стратегії;
  •  як має розвиватися персонал для забезпечення успішного стратегічного розвитку організації.

На відміну від підходу, за яким персонал розглядається лише як джерело витрат, у межах концепції стратегічного управління персоналом затверджується підхід, відповідно до якого людський ресурс є найважливішим фактором стратегічного розвитку організації.

Недооцінка стратегічної ролі персоналу спричинює:

  •  неадекватне сприйняття керівниками різних рівнів ролі кадрових служб (визначається не як стратегічна функція, спрямована на розвиток, а як певна функціональна одиниця, що має обмежений вплив та значення);
  •  суб'єктивність і невиразність цілей системи управління персоналом банку;
  •  фактичну відсутність комплексної кадрової політики, яка б підтримувала стратегію банку в цілому;
  •  обмеженість функцій кадрових служб, які практично не беруть участі у прийнятті важливих рішень, зокрема, при найманні працівників, плануванні їхньої кар'єри, при затвердженні нових проектів й оцінці їх ризикованості з погляду наявних людських ресурсів;
  •  відсутність реальної підтримки лінійних керівників у питаннях управління персоналом з боку відповідних служб;
  •  зміщення акцентів в роботі з персоналом на виконання облікових функцій, формальної процедури планування та контролю без виконання функцій розвитку;
  •  формалізацію планування та прогнозування потреби в кадрах, у той час як сучасний бізнес вимагає випереджального цільового планування;
  •  відсутність документації, що регламентувала б функції з управління персоналом;
  •  наявність суперечностей і відсутність взаємозв'язку між окремими функціями управління персоналом банку та ін.

У наш час фінансовий ринок з надприбуткового перетворюється на помірковано дохідний. З'являються більш вигідні сфери використання фінансового капіталу, і, як наслідок, поступово відбувається перерозподіл людського капіталу. Найбільш мобільними виявилися дві основні категорії персоналу - стратеги (оцінюють перспективи розвитку галузі з погляду власних очікувань) і висококваліфікований персонал (продавці банківських послуг, економісти, тощо).

При організації системи стратегічного управління банківським персоналом насамперед враховується, що її предметною спеціалізацією є людина, особистість - найменш стабільний і прогнозований об'єкт управління. Менеджмент банківського персоналу залежить від значної кількості факторів зовнішнього та внутрішнього характеру (реальна ситуація на ринку трудових ресурсів, вимоги чинного законодавства, рівень кваліфікації співробітників кадрових служб, фінансовий стан банку тощо). Важливим є процес взаємодії управління персоналом з іншими напрямками банківського менеджменту. Фінансові можливості банку з формування висококваліфікованого персоналу безпосередньо залежать від ефективності фінансового менеджменту, на який, у свою чергу, впливає рівень кваліфікації та інших якісних характеристик відповідних фахівців банку.

Особливу роль менеджмент персоналу відіграє в умовах висококонкурентного середовища. На передній план у такій ситуації виходять якісні параметри обслуговування потенційного клієнта, що обумовлює більш високі вимоги до ефективності стратегічного управління трудовими ресурсами банку.

          Стратегічна мета системи управління персоналом полягає в розвитку організації за рахунок максимально ефективного використання людського капіталу. Тільки така інтегруюча мета дозволяє об'єднати в чітку цілісну систему розмаїття функцій управління персоналом.

У сфері менеджменту банківського персоналу під стратегією розуміють сукупність принципових підходів щодо реалізації ключових завдань з кадрового напрямку діяльності банку, які відбивають особливості його реального стану та перспективи розвитку.

На формування довгострокової кадрової стратегії банку в сучасних умовах безпосередньо впливають такі зовнішні та внутрішні фактори:

  •  місія банку як глобальна концепція його первинної появи, функціонування та подальшого розвитку;
  •  стан ринку трудових ресурсів необхідної спеціалізації;
  •  імідж банку;
  •  фінансові можливості банку в межах функціонування системи менеджменту персоналу;
  •  рівень компетентності співробітників служби персоналу банку та ін.

На розробку стратегії управління персоналом впливають також фактори суб'єктивного характеру (розуміння значимості менеджменту персоналу керівництвом банку, особистий авторитет голови служби персоналу серед керівників лінійних підрозділів тощо).

Вирішальний вплив на даний процес здійснюють власники банку, для яких не завжди є очевидною доцільність реорганізації структури управління персоналом, що забезпечує прийнятний рівень ефективності.

  •  відповідність структури підсистеми певній логічній послідовності (визначення цілей — планування та організація - оперативне управління - оцінка результатів);
  •  персональна відповідальність конкретного співробітника служби персоналу банку за результати функціонування певної підсистеми.

Ресурсне забезпечення створює принципову можливість функціонування всіх операційних підсистем у цілому.

Однією з найважливіших вимог до організації кадрової діяльності вітчизняного банку є необхідність урахування специфічних особливостей України. У банківській сфері вони проявляються особливо яскраво, створюючи значні проблеми практично для всіх аспектів стратегічного управління персоналом.

Таким чином, співробітники кадрових служб вітчизняних банків мають справу зі значною кількістю об'єктивних і суб'єктивних факторів, що впливають на їхню діяльність та є специфічними для вітчизняних умов господарювання.

  1.  
    2. Оцінка персоналу банку

Природньо, що працівники неоднаково виконують свої функціональні обов'язки, тому в будь-якому банку є лідери, аутсайдери та середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію досить чітко, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових обов'язків[19]. Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами банку завдяки:

  •        позитивному впливу на мотивацію співробітників;
    •        розширенню можливостей планування професійного навчання;
    •        плануванню професійного розвитку та кар'єри;
    •        прийняттю рішень про винагороду, ротацію, звільнення та інші етапи управління персоналом.

Зазначені переваги реалізуються в тих випадках, коли виконуються додаткові умови.

По-перше, система та процедури оцінки діяльності повинні бути максимально об'єктивними та сприйматися працівниками як об'єктивні.

По-друге, результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику та відділу персоналу банку (див. Дод. Б).

До працівників банківської сфери висуваються дещо інші вимоги, ніж в інших галузях економіки, а самі вони по-різному оцінюють її напруженість. Оцінка персоналу необхідна для обєктивного представлення про професійний потенціал працівника банку. Оцінку персоналу можна розглядати як інструмент управління на двох рівнях: «глобальному» (в рамках|у рамках| реінжиніринга| бізнес-процесів банку) і локальному (оцінка роботи груп).

Отже, візьмемо умовний банк, який проводить реорганізацію. Нові завдання|задачі| вимагають формування нових підрозділів, одні відділи і підрозділи зливаються, інші, навпаки, розділяються на автономні одиниці; змінюються стратегії і форми роботи. Все це відбувається|походить| на тлі|на фоні| могутнього опору змінам, оскільки комплекс внутрішніх комунікацій для підтримки та індоктринації| цих перетворень, як правило, не запускається, а, означає|значить|, інновації залишаються без підтримки «низів».

У даній ситуації абсолютно закономірно, керівництво банку стикається з|із| необхідністю знайти спосіб нівелювати опір. Саме таке завдання |задача|звичайно є|з'являється,являється| головним для привернутих |приваблених,залучених,притягати|консультантів.

Ось|от| комплекс заходів, які вони можуть запропонувати:

  •  Необхідно розробити і донести до персоналу основну ідею змін (при цьому ця ідея повинна бути сформульована на мові|язиці| вигод співробітників).         
  •  В даній ситуації є можливість|спроможність| зробити співробітників носіями ідеї змін, включивши в оцінні процедури завдання|задавання| по плануванню|планеруванню| змін.
  •  Визначити той склад співробітників, який буде цінний|коштовний| для нової структури, і, відповідно, визначити об'єм|обсяг| «баласту».

Спланувати переміщення співробітників на нові позиції і підтримати це переміщення програмою навчання|вчення|.

Проте|однак| для банківського бізнесу тут є цілком|сповна| природний «фільтр» у вигляді достатньо|досить| високих вимог для ключових|джерельних| посад, тому різкі кар'єрні скачки і простий натиск|напір| тут неможливі. Крім того, можна в анкетах на участь в конкурсі відмовитися від категоричності і сформулювати «мрії» співробітників в різних фразах. Таким чином, оцінні процедури в банку підносяться і сприймаються як внутрішній конкурс, в рамках|у рамках| якого відбираються сильні співробітники, які можуть гідно справитися|впоратися| із|із| завданнями|задачами|, що стоять перед кредитною організацією.

Декларованою метою|ціллю| оцінки стає необхідність перерозподілу людей згідно їх побажанням. Цей аспект врівноважується|зрівноважується,урівноважується| процедурами оцінки професійних навиків|навичок| співробітників, які підбираються з|із| умовою новизни|новинки| для оцінюваних. Йдеться про творчі завдання|задавання|, наприклад розробка пропозицій|речень| по удосконаленню роботи банку, конкурс раціоналізаторських пропозицій|речень|. Не зайвим, як показує досвід|дослід|, буде провести таємне голосування за керівників з метою складання внутрішнього рейтингу популярності.

Таким чином, активність співробітників прямує в потрібне русло, а не на опір змінам.

Особливий акцент слід зробити на максимальній прозорості змін — вся проміжна інформація повинна оброблятися і оповіститися за допомогою корпоративних інформаційних бюлетенів (газети) і інформаційних зборів|зібрань|.

Топ-менеджерів банку тут, безумовно, зацікавлять конкретні можливі результати такої процедури. Отже, для нор|мального| банка (який володіє достатнім людським капіталом, але|та| раніше використовував не весь його потенціал) непоганим хорошим|добрим| показником буде, якщо приблизно 30% його співробітників зможуть одержати|отримати| бажану посаду (не обов'язково вищу по статусу); приблизно 15% зроблять крок на вищий ієрархічний ступінь|рівень|; велика частина|частка| доб'ється розширення сфери діяльності та зміни змісту|вмісту,утримання| роботи; не менш 80% одержать|отримають| чітке уявлення про свої перспективи у вигляді кар'єрного плану.

В даному випадку професійна оцінка персоналу стає підкріпленням|підмогою| важливих|поважних| стратегічних ініціатив, спо|собом| рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| складної організаційної проблеми, а також приводом для ухвалення|прийняття,приймання| нових рішень |розв'язань,вирішень,розв'язувань|(див. Дод.  В).

Також може проводитись оцінка команд. Припустимо, банк зіткнувся з|із| конфліктом двох угрупувань в рамках|у рамках| од|нієї управлінської команди. Це нехитро, враховуючи те, як йдуть призначення в топ-менеджмент акціонерами і засновниками, інтереси яких далеко не завжди повністю співпадають|збігаються|. Спочатку на цей «розклад» не звертають уваги, оскільки топ-менеджери, як правило, професіонали своєї справи|речі| і особливої шкоди загальній|спільній| роботі на перших порах їх несумісність не приносить.

Будь-який керівник в своїй роботі постійно стикається з|із| необхідністю оцінювати підлеглих — для ухвалення|прийняття,приймання| рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань| про заохочення, |навчання|вченні|, результатах випробувального терміну, зміні заробітної платні|плати| або преміюванні.

Вибір методів оцінки персоналу для кожного конкретного банку є унікальним завданням, вирішити яке керівництво може тільки за допомогою професійних консультантів. Система оцінки повинна враховувати ряд факторів - стратегічні цілі банку, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру та структуру, характеристики реального та необхідного персоналу.


1
. 3. Заходи стратегічної маркетингової кадрової політики банку

Одним із визначальних факторів впливу на реалізацію стратегії банківського маркетингу є маркетингова кадрова політика. Істотно впливають на процес вироблення маркетингової кадрової політики такі фактори: зміни у сфері банківських технологій і організаційної структури банку; необхідність перманентного процесу добору персоналу для посилення конкурентоспроможності банку. Кінцева мета створення маркетингової кадрової політики — створення в банку сучасної, ефективної та гнучкої системи управління персоналом.

Структурними елементами системи управління можуть бути: добір персоналу; ознайомлення з посадою; функціонування персоналу; ротація персоналу.

Добір персоналу включає визначення потреб структурних підрозділів банку у фахівцях, пошук кандидатів на заміщення вакантних посад, створення банку даних фахівців, організацію тестування для визначення придатності кандидата на заняття вакантної посади, рекомендацію нового співробітника для роботи у структурному підрозділі. Мета — перманентний добір висококваліфікованих фахівців і укомплектування ними структурних підрозділів банку. Завдання:

•  аналіз потреб відділень банку в нових фахівцях, відповідно до змін у сфері банківських технологій та організаційної структури банку;

•   аналіз посад і внесення змін в існуючий штатний розклад банку;

•   добір персоналу на підставі заявок керуючих;

•  відпрацьовування механізму добору персоналу й узгодження кандидатур на заміщення вакантних посад з обліком дивізіональної структури;

•   визначення умов прийому на роботу вищого менеджменту;

•   створення банку даних кандидатур на заміщення вакантних посад;

•  введення в банку механізму прийому нових співробітників на конкурсній основі;

•   установлення тісних контактів з вищими навчальними установами з метою добору кращих випускників для роботи в банку.

Ознайомлення з посадою містить комплекс організаційних заходів, пов'язаних із процесом заняття працівником відповідного посадового місця, — інструктаж керівника структурного підрозділу, ознайомлення з нормами корпоративної культури. Мета — зробити максимально швидкими адаптацію співробітника до нових умов роботи, до колективу, засвоєння вимог банківської безпеки і дотримання банківської таємниці, ведення посадового файлу, ознайомлення з нормами корпоративної культури.

Завдання:

•   ознайомлення співробітника з посадовою інструкцією, робочим місцем, правилами ведення посадового файла;

•   проведення інструктажу щодо збереження банківської таємниці і забезпечення безпеки інформації під час роботи на персональних комп'ютерах;

•   ознайомлення з нормами корпоративної культури банку.

Функціонування персоналу. Цей розділ стратегії включає мотивацію, підвищення кваліфікації працівників, стиль і методи управління персоналом. Мотивація — це комплекс заходів щодо створення системи внутрішніх спонукань, спрямованих на досягнення співробітниками банку високої продуктивності праці, активності і творчої ініціативи. Мета — створення в банку ефективної системи мотивації, концентрації зусиль усього колективу на рішенні ключових завдань, необхідних для підтримки успіху в майбутньому.

Завдання:

•   розробка концептуальних положень системи мотивації працівників банку;

•   визначення структури системи мотивації в банку;

•   створення портфеля трудових ресурсів структурних підрозділів банку;

•   розробка нормативних документів щодо системи мотивації;

•   створення фонду матеріального і морального стимулювання.

Заходи щодо реалізації цілей і завдань мотивації персоналу наведені в додатках (див. Додаток А).

Наступний елемент стратегії управління персоналом банку — система підвищення кваліфікації. Система підвищення кваліфікації включає організацію в банку короткострокових курсів підвищення кваліфікації, тематичних семінарів, тренінгів, стажувань, а також направлення співробітників на семінари, які проводять вищі навчальні заклади, інші банківські та фінансові установи. Мета — забезпечити поглиблення професійних знань, навичок за фахом; формувати у персоналу банку і працівників його філій високий професіоналізм, корпоративну культуру, систему цінностей сучасного банку, готовність до оволодіння новітніми банківськими технологіями.

Завдання:

•    створення модульної структури підвищення кваліфікації, підготовка інфраструктури і матеріально-технічної бази для проведення навчального процесу;

•   визначення змісту основних видів підвищення кваліфікації, підготовка навчально-методичних матеріалів і тестів;

•   кадрове забезпечення — добір викладачів (з числа провідних спеціалістів банку, професорсько-викладацького складу економічних ВНЗ, НБУ та інших банків) для проведення тематичних семінарів у головному офісі банку;

•   налагодження контактів і співробітництва з провідними вітчизняними і зарубіжними центрами підвищення кваліфікації банківських працівників з метою підвищення кваліфікації персоналу банку та його філій.

Керівництво як елемент стратегії управління персоналом банку включає сучасні методи і форми управління, запобігання конфліктам, створення в банку сприятливої робочої атмосфери. Мета — впровадження прогресивних економічних і соціально-психологічних методів управління і запобігання конфліктам, створення сприятливого психологічного клімату.

Завдання:

•    організація діяльності структурних підрозділів за допомогою впровадження прогресивних економічних і соціально-психологічних методів управління і стилю керівництва;

•    створення в банку сприятливої робочої атмосфери і психологічного клімату;

•    профілактика і запобігання конфліктів у структурних підрозділах банку.

Наступний елемент стратегії управління персоналом банку — контроль. Мета — впровадження в банку сучасних форм і методів контролю.

Завдання:

•   впровадження в банку системи контролю за дотриманням виробничої дисципліни; за виконанням наказів і розпоряджень;

•   налагодження системи технологічного контролю;

•    періодичне проведення в структурних підрозділах банку контролю рівня професійної підготовки (атестації).


РОЗДІЛ 2

ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ БАНКІВСЬКИМ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Проблеми управління персоналом банку та шляхи їх вирішення

Розглянемо найбільш важливі|поважні| проблеми в управлінні персоналом банків на нинішньому етапі[14].

У|в,біля| працівників типового банку немає достатньої мотивації  для ефективної роботи. Якісного перелому в їх професійному і посадовому «самопочутті», як правило, добитися важко|скрутно|. Персонал банку не готовий брати на себе всю повноту відповідальності в ході ухвалення|прийняття,приймання| рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань| і їх виконання. Очевидно, більшість працівників не ототожнюють себе з|із| банком в цілому|загалом|, не усвідомлюють бажаність і корисність збігу своїх особистих|особових| інтересів з|із| інтересами банку.

Персоналу банку не вистачає професіоналізму, зокрема для  всесторонньої|всебічної,усебічної| оцінки наслідків|результатів| ухвалюваних рішень і адекватної реакції на динамічні зміни макроекономічної ситуації. Дотепер|до цих пір| фахівці|спеціалісти| середньої ланки в своїх діях більше орієнтуються на поведінку більшості банків на вітчизняному ринку фінансових послуг, ніж на результати власного аналізу. Така позиція, в якійсь мірі виправдана в умовах стабільної макроекономічної ситуації, чревата розгубленістю і неминучими втратами в умовах зовнішнього середовища|середи|, що швидко змінюється.

Персонал банка є |скоріше,скоріш| групою фахівців|спеціалістами|, ніж єдиним організмом. По ряду|лаві,низці| напрямів|направлень| відсутні раціональні і обов'язкові процедури взаємодії між підрозділами. В основному комунікації між відділами здійснюються через керівництво банку чи  непослідовно і випадково. Таким чином, співробітник банку, позбавлений постійної інтелектуальної і інформаційної підтримки колег з|із| інших відділів,  відчуває  себе  представником лише одного з підрозділів, а не банку в цілому|загалом|. Тому його службова діяльність часто відображає|відбиває| не головні інтереси банку, а інтереси свого відділу, що вузько розуміються.  

Перераховані обставини породжують| важковирішувані проблеми перед керівництвом банку. Із-за недостатньої мотивованості і належного рівня професіоналізму працівників банку керівники вимушені|змушені| брати на себе додаткові організаторські і контрольні функції, більш ніж|більше ніж| слід вдаватися в подробиці роботи відділів. Крім того, неузгодженість в роботі підрозділів примушує|заставляє| керівництво банку витрачати додаткові зусилля на виконання координуючої функції. Таким чином, частина|частка| управлінських функцій — організацію, координацію і контроль — керівники банку виконують в режимі перевантаження, і у|в,біля| них практично не залишається часу на виконання інших, не менш важливих|поважних| функцій управління — аналізу, прогнозування, планування|планерування| і стимулювання. Словом, поточні завдання|задачі| поглинають весь час|увесь час| керівників, не залишаючи ним можливості|спроможності| серйозно займатися стратегічними питаннями.

Ситуацію, що склалася, можна значною мірою полегшити, використовуючи інструментарій сучасного менеджменту, що увібрав в себе світовий досвід|дослід| управління у сфері бізнесу. Пропоновані нижче заходи є комплексом взаємозв'язаних дій, ефективність якого достатня лише за умови використання всієї системи заходів, а не окремих її фрагментів.

Виходячи з виявлених проблем завдання|задачі| по вдосконаленню системи управління банком можна сформулювати так:

  •  посилення мотивації ефективної праці персоналу банку;
  •  підвищення рівня професійної підготовки співробітників;
  •  забезпечення ефективної взаємодії між підрозділами;
  •  | посилення стратегічних компонентів в діяльності керівництва банку;
  •  підвищення ролі підрозділів банку в рішенні поточних, оперативних задач.

Існують три  альтернативні підходи до досягнення цієї мети.

Перший полягає в посиленні вимогливості до персоналу, посилюванні контролю, заміні погано підготовлених і недостатньо відповідальних кадрів. Практика показує, що такий підхід дає свої плоди, але|та|, як правило|, позитивні результати невеликі, а негативні|заперечні| наслідки|результати| можуть бути дуже серйозними. При цьому підході провідним мотивом, окрім|крім| зарплати, стає страх: боязнь допустити|припуститися| помилку, викликати|спричинити| незадоволеність|невдоволення| начальства, втратити|згубити,змарнувати,загубити| роботу. Ці мотиви можуть допомогти в наведенні деякого ладу і зміцненні дисципліни, проте|однак| вони паралізують ініціативу і творчість працівників, формують психологічний бар'єр між персоналом і керівниками.

Інший підхід припускає|передбачає| демократизацію системи управління: залучення всього персоналу в процеси аналізу, прогнозування, ухвалення|прийняття,приймання| рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|. Привабливість цього безперечна: можна «включити» нові стимули, дати кожному працівнику відчути себе органічною частиною|часткою| банку в цілому|загалом|, знайти прагнення працювати «командою» і рости|зростати| професійно|професіонально|. Разом з тим|в той же час| цей підхід прийнятний далеко не завжди. Його можна впроваджувати|запроваджувати,впроваджувати| повною мірою лише в зрілому|дозрілому| колективі, в якому високий рівень| загальної|спільної|, культури, компромісу, згоді|злагоді|, і в якому відмінності в поглядах і поведінці сприймаються як благо, а не як зло.

І, нарешті|урешті|, третій підхід є розумним поєднанням першого і другого, які лише на перший погляд є|з'являються,являються| антагоністами, а насправді можуть добре доповнювати один одного. Такий синтетичний підхід представляється зараз для більшості банків найбільш бажаним і здійсненним. Що стосується конкретних засобів|коштів| і методів, то світовий досвід|дослід| показує: для вирішення багатоаспектних проблем не існує якогось одного універсального засобу|кошту|. Ефективним виявляється|опиняється| лише комплекс засобів|коштів|, направлених|спрямованих| на одночасну реалізацію всіх перерахованих завдань|задач|.

Важливо|поважно| підкреслити, що пропонована нижче система направлена|спрямована| на виявлення внутрішніх невикористаних можливостей|спроможностей| персоналу, тобто|цебто| є|з'являється,являється| реалізацією ідеї інтенсивного підходу до розвитку. Вона не вимагає ніяких|жодних| фінансових витрат|затрат|, оскільки не включає ніяких|жодних| змін організаційної структури банку, не припускає|передбачає| прийому на роботу нових співробітників, не міняє|змінює,замінює| об'єму|обсягу| грошових виплат персоналу і т.д. Пропонується:

  •  Створити принципово нову систему  контролю за роботою персоналу.
  •  Ввести|запровадити| гнучку систему стимулювання| | діяльності співробітників.
  •  Розвивати горизонтальні, зокрема формалізовані зв'язки між підрозділами банку.
  •  Раціоналізувати процедури взаємодії керівників і персоналу банку.
  •  Впровадити|запровадити,впровадити| «подвійні сходи» кар'єри співробітників.
  •  Ввести|запровадити| системи взаємо-| і самонавчання персоналу.
  •  Демократизувати процеси підготовки і ухвалення|прийняття,приймання| рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|.
  •  Змінити|поміняти| зміст|вміст,утримання| роботи з|із| кадрами.
  •  Раціоналізувати функції приймальні голови правління банку.

На подальших|наступних| етапах діяльності банку, коли буде максимально реалізована інтенсивна модель його розвитку, тобто|цебто| використані наявні внутрішні резерви персоналу, доцільно вводити|запроваджувати| нові елементи, наприклад аналітичну службу, змінювати|змінювати,замінювати| принципи організаційної побудови|шикування| банку,|змінювати,замінювати| його стратегію і т.д. А поки в усіх відношеннях корисно реалізувати ідею активізації внутрішніх резервів.

Необхідно ввести систему взаємо- та самонавчання персоналу. Досвід|дослід| вітчизняних банків показує, що знання, придбані|набуті| працівниками в різного роду повчальних закладах| — вузах, на семінарах, курсах, зокрема зарубіжних, — недостатні. Їм не вистачає системності і практичної спрямованості. Заповнити пропуски|прогалини| найчастіше вдається лише в ході практичної роботи, якщо, звичайно, вона організована так, щоб забезпечувати повчальний ефект. У багатьох західних корпораціях створені е|фективні|   системи   внутрішньофірмового навчання|вчення|.

Можна запропонувати систему, що не вимагає дорогих західних методик і викладачів. Вона включає:

  •  Взаємонавчання. Воно направлене|спрямоване| на формування і вузькопрофесійних|вузькофахових| і універсальних знань. Вузькопрофесійні|вузькофахові| знання отримуються в ході спеціально організованого навчання|вчення| з|із| більш знаючими колегами у вигляді семінарів, ділових ігор, тренінгів. При цьому кожний з працівників відділу спеціалізується в якихось окремих напрямах|направленнях| роботи, передаючи свої знання іншим співробітникам відділу. Професійне | взаємонавчання відбувається|походить| і при регулярних обговореннях у відділах їх насущних проблем, колективному плануванні|планеруванні| роботи. Взаємонавчання допомагає придбати|набути| і універсальні знання, якщо співробітники беруть участь в обговоренні актуальних проблем на нарадах, що проводяться головою правління, іншими відділами, проходять|минають,спливають| стажування і навчання|вчення| в інших відділах. | 
  •  Самонавчання. Воно направлено|спрямований| на досягнення тієї ж мети: придбання|надбання| і універсальних, і вузькопрофесійних|вузькофахових| знань. Істотна|суттєва| відмінність|відзнака| методу самонавчання — не стільки в прийомах збагнення знань, скільки в можливостях|спроможностях| планування|планерування| цієї діяльності. Самонавчання повинне здійснюватися не стихійно, не тільки|не лише| під впливом особистих|особових| інтересів співробітника. План самоосвіти кожного працівника бажано формулювати і коректувати всім відділом виходячи з реальних потреб ринку — інтересів клієнтів, партнерів, акціонерів або пайовиків, особливостей макроекономічної ситуації, дій конкурентів, і т.д., а також враховуючи інтереси відділу і банку в цілому|загалом|.

Цілі і взаємонавчання| і самонавчання повинні бути тісно пов'язані з планами професійного і посадового зростання|зросту| співробітників, з|із| їх намірами удосконалювати|вдосконалювати| свою кар'єру.


2
.2. Методи залучення банківського персоналу

Сьогодні банкіри вимушені звертати всю більшу увагу не тільки на нові фінансові і інформаційні інструменти і технології, але і на ноу-хау в області управління людськими ресурсами. Оскільки людський чинник і компетентний кадровий менеджмент стають одними з визначальних чинників поступального розвитку кредитної організації, серед щодо нових технологій в цій сфері, присутній підхід, який звичайно узагальнюють поняттям «лізинг персоналу».

У 1960-і роки на Заході виникла прогресивна теорія людського капіталу, яка змінила колишні погляди на його роль в бізнесі, переставила акценти відносно його створення і відтворення. Саме цей факт остаточно звільнив найману робочу силу і найбільш просунутих працедавців від стереотипів, дозволивши звернути увагу на ті форми організації управління персоналом, які донині перебували в тіні.

Статистичні дослідження показують, що в США і низці країн Західної Європи близько 1% всіх працюючих знаходяться в штаті кадрових агентств-лизингодателей. Про розмір ринку цих послуг в світі можна судити виходячи з того, що число компаній, які спеціалізуються на кадровому лізингу, щорічно збільшується в 1,5 разу. Приблизно одна третина обороту доводиться на кадрові агентства США.

У загальному вигляді, лізинг персоналу є формою тимчасового або термінового залучення працівників зі сторони. У нас поняття «лізинг персоналу» є узагальнюючим для всіх форм нетрадиційного найму за участю третьої сторони, хоча це і не зовсім вірно. Крім того, слід зазначити, що і юридично цей термін некоректний і може бути використаний лише як елемент професійного жаргону. Кожна компанія, що спеціалізується на «персоналі із сторони», користується своїми термінами. Лізинг персоналу — це правовідносини, які виникають, коли рекрутингове агентство укладає трудовий договір з працівником від свого імені, а потім направляє його на роботу в яку-небудь компанію на відносно тривалий термін — від трьох місяців до декількох років. В основному це практикується в тих випадках, коли послуги кваліфікованого фахівця потрібні з певною регулярністю.

Підбір тимчасового персоналу використовується при короткострокових проектах або роботах, що мають термін від одного дня до 2-3 місяців. Тут, як правило, йдеться про найм адміністративного і обслуговуючого персоналу на час проведення виставок, конференцій, маркетингових досліджень, промоушн-акцій, на час хвороби або відпустки штатних співробітників.

Аутстаффинг — виведення персоналу за штат. В цьому випадку рекрутинговое агентство не підбирає співробітників, а оформляє в свій штат вже існуючий персонал компанії-клієнта. При цьому співробітники продовжують працювати на колишньому місці і виконувати свої функції[18].

Аутсорсинг — зовнішнє джерело. У даній ситуації компанія передає яку-небудь з своїх функцій зовнішньої компанії (підрозділу іншої компанії). Тобто клієнт як би купує у фірми послугу, а не працю конкретних працівників. Як правило, на аутсорсинг переводять роботи, необхідні для підтримки життєзабезпечення компанії, але що не є профільними для неї: обслуговування комп'ютерних мереж, логістику, маркетингові дослідження або прибирання приміщень.

Найбільш правильне визначення суті лізингових взаємовідносин — договір про надання персоналу. Тут агентами є три сторони: рекрутингова (рідше — консалтингова) компанія — наймач, що оформляє працівника до себе в штат фахівця; сам фахівець; структура (у нашому випадку — банк), яка зацікавлена в послугах цього фахівця, — користувач. Дані відносини оформляються за допомогою двох самостійних договорів: договори надання послуг з пошуку і підбору персоналу і трудового договору. Всі послуги подібного роду засновані на сервісі за змістом персоналу, що включає вступ до трудових відносин з працівником, нарахування і виплату заробітної платні, додаткової допомоги і пільг, податків, в деяких випадках навчання, а також пошук кандидатів, ідентичний пошуку при звичайному рекрутингу.

Оскільки кадрові компанії оформляють персонал, що підлягає передачі в наймання, до себе в штат на постійну роботу, на працівника розповсюджуються всі гарантії і пільги, передбачені  КЗпП.

Банку немає необхідності укладати окремий договір з працівником, він може відмовитися від працівника у будь-який час, якщо інше не встановлене в угоді між наймачем і користувачем; користувач не замислюється про дотримання вимог, передбачених КЗпП відносно звільнення працівників і їх соціального захисту; не вирішує питань числення термінів трудового стажу і інших питань, пов'язаних з кадровим документообігом.

Існують три основні причини, що підштовхують фірми до використання послуг кадрового агентства по підбору тимчасових працівників або для залучення на певний термін фахівців, які числяться в штаті агентства.

Перша — тимчасова потреба у висококваліфікованих фахівцях, коли  професіонал достатньо рідкісний, щоб його можна було знайти по оголошенню в газеті.

Друга — поява в компанії вакантних місць на короткий період. Наприклад, на період відпусток або свят. Набагато простіше удатися до послуг на день-два фахівців з агентства, чим витрачати час і сили на самостійний пошук співробітника, якого все одно доведеться звільнити.

Третя — сезонність роботи в деяких компаніях (це для банків неактуально).

Якщо говорити про загальні переваги та недоліки «персоналу зі сторони», то вони зводяться до наступного.

Переваги:

  •  можливість оперативного рішення багатьох  управлінських проблем, що виникають перед керівниками конкретних структурних підрозділів і адміністрацією банку в цілому;
  •  нові можливості для поповнення постійного штату. Працедавець може «випробувати» декілька десятків кандидатів, не приймаючи відносно них яких-небудь спеціальних зобов'язань. Зіставивши їх професійні і особові якості, він робить одному з них пропозицію про перехід на постійну роботу. В результаті паралельно розв'язуються два завдання: підвищується якість самого відбору за рахунок вивчення реальних, а не «анкетних» ділових якостей відразу багатьох кандидатур і забезпечується економія витрат на самостійний пошук нових постійних працівників на ринку праці;
  •  звільнення НR-департаменту від  адміністративно-паперової роботи, пов'язаної з оформленням своїх співробітників, зменшення об'ємів кадрового діловодства, а також виключення витрат на розрахунок заробітної платні;
  •  зменшення витрат на компенсаційні пакети (для тимчасових співробітників вони або не передбачені взагалі, або мінімальні);
  •  значне зменшення юридичної відповідальності перед співробітниками і скорочення ризиків, пов'язаних з виплатою компенсацій у разі їх звільнення;
  •  можливість необмежену кількість раз міняти працівників, якщо вони не підходять з тих або інших причин. Це можна розглядати як нескінченний випробувальний термін;
  •  відсутність простоїв у разі, коли працівник захворів або пішов у відпустку (за контрактом його зобов'язані замінити на цей час);
  •  можливість перевести вподобаного співробітника до себе в штат після річного «випробування» безкоштовно, тобто виключення витрат на підбір персоналу.

Недоліки:

  •  дорожнеча, що здається, в порівнянні з штатним персоналом. Компанії доводиться платити за послуги кадровому агентству в середньому від 15 до 20% від суми фонду оплати праці; крім цього, на всю суму нараховується ПДВ. Але компанія одержує кваліфікований персонал в потрібній кількості і за короткий строк. Їй не доводиться витрачати час і гроші на навчання і пошук, тому дорожнечу «тимчасового» персоналу можна розглядати як величину відносну;
  •  деякі моральні проблеми (аут-стаффинга) при переході співробітників в штат кадрового агентства. Ці питання вдається вирішувати в результаті спілкування компанії-рекрутера з керівництвом компанії-клієнта і з майбутніми співробітниками, приділяючи кожному стільки часу, скільки потрібно персонально йому, щоб цей перехід не здавався людині катастрофою;
  •  цілком можливе зниження лояльності співробітників  по відношенню до банку.

В Україні відсутня статистика, наскільки активно вітчизняні банки використовують лізинг персоналу, хоча такі дані вже є в Росії. Якщо говорити в цілому, то клієнти, що користуються лізингом персоналу, складали близько 40% загальної кількості клієнтів крупних рекрутингових компаній. Щорічне зростання такого роду заявок складає більше 50%, а найбільша кількість заявок доводиться на адміністративний персонал (46%) і на різні позиції у фінансових відділах (24%). За оцінками фахівців, об'єм російського ринку послуг з підбору тимчасових співробітників складає сьогодні близько 80 млн. доларів.

Згідно з іншими даними 19% від загального попиту на лізинг персоналу в 2004 році забезпечили саме комерційні банки. Це майже чверть ринку лізингу.


2.3. Система підвищення кваліфікації персоналу АКІБ «Укрсиббанк»

 

Кадровий потенціал АКІБ| «Укрсиббанк» – найважливіший стратегічний чинник|фактор|, який визначає його успіх. Підвищення кваліфікації персоналу дозволяє вирішувати задачі як на користь банку – підвищується ефективність праці, включаючи якість праці, так і на користь людини – підвищуються якість життя, можливості|спроможності| для реалізації своїх здібностей. Тому підвищення кваліфікації співробітників з урахуванням|з врахуванням| нових економічних умов сприяє формуванню конкурентоздатного|конкурентоспроможного| як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку персоналу.

Постійне підвищення кваліфікації і професійної майстерності – прямий службовий обов’язок всіх керівних|провідних| працівників і фахівців|спеціалістів|. Виходячи з цього робота по підвищенню кваліфікації персоналу – один з основних обов’язків керівників всіх підрозділів і служб (див. Дод. Д).

Підвищення кваліфікації співробітників є|з’являється,являється| однією із стратегічних цілей АКІБ| «Укрсиббанк» на 2005-2010 роки:

  •  Забезпечувати високу кваліфікацію, мотивацію і лояльність персоналу;
  •  Формувати в банку сильну корпоративну культуру. Забезпечити престижність роботи до АКІБ| «Укрсиббанку»;

 Підвищення кваліфікації – це |не лише| також корпоративний стандарт якості.

 Цілі підвищення кваліфікації:

  •  Підтримка необхідного рівня кваліфікації персоналу АКІБ| «Укрсиббанк» з урахуванням|з врахуванням| існуючих вимог і перспектив розвитку банківської діяльності;
  •  Збереження|зберігання| і раціональне використання професійного потенціалу АКІБ| «Укрсиббанк»;
  •  Підвищення конкурентоспроможності послуг АКІБ| «Укрсиббанк» на основі розповсюдження|поширення| знань і досвіду|досліду| застосування|вживання| персоналом сучасних технологій, ефективних методів організації праці і управління;
  •  Створення|створіння| умов для професійного зростання|зросту| і самореалізації співробітників на основі підвищення мотивації до праці, використання новітніх|найновіших| вітчизняних і зарубіжних програм, засобів|коштів| і технологій навчання|вчення|;
  •  Підвищення рівня професіоналізму і компетенції персоналу, ефективного його використання відповідно до запитів ринку банківських послуг і перспектив його розвитку;
  •  Вдосконалення необхідних для ефективної роботи навиків|навичок| і умінь;
  •  Підготовка співробітника до ротаційного переміщення;
  •  Формування внутрішнього кадрового резерву.
  •  Очікуваний|сподіваний| результат
  •  Зміцнення корпоративної свідомості співробітників, зближення особистих|особових| інтересів працівників з|із| інтересами банку;
  •  Зниження втрат від неправильної оцінки ситуації і неправильних дій співробітників;
  •  Зростання|зріст| здібності до координованого усвідомлення спільної діяльності при ухваленні|прийнятті,прийманні| рішень|розв’язань,вирішень,розв’язувань|;
  •  Збільшення швидкості і якості роботи (реакції на нестандартні ситуації і т.п.) персоналу, що пройшов|минув,сплив| навчання|вчення|;
  •  Обмін інформацією між співробітниками  ТТ/ТУ/РД/ГБ, що проходять|минають,спливають| сумісне|спільне| навчання|вчення| на внутрішньосистемних  тренінгах/семінарах, розповсюдження|поширення| «по горизонталі» передового досвіду|досліду|, інших інновацій;
  •  Розширення кругозору, збільшення числа даних варіантів при ухваленні|прийнятті,прийманні| рішень|розв’язань,вирішень,розв’язувань| керівними|провідними| працівниками і фахівцями|спеціалістами|, що впливає на оптимальність ухвалюваних рішень.

Принципи системи підвищення кваліфікації. 

  Забезпечення досягнення стратегічної мети АКІБ| «Укрсиббанк» має на увазі високий професійний рівень співробітників банку. Знання і виконання ними основних корпоративних стандартів, конкурентних переваг і споживчих вигод фінансових продуктів банку, способів і процедур реалізації вказаних продуктів, а також володіння базовими навиками|навичками| комунікації в процесі залучення і обслуговування клієнтів.

  Підвищення професійного рівня співробітників ГБ|, РД|, ТУ, ТТ| АКІБ| «Укрсиббанк» може бути досягнутий за рахунок впровадження системи безперервного підвищення професійної кваліфікації.

  Система  підвищення кваліфікації – це набір ресурсів, який складається з людей, процесів і засобів|коштів|, направлених|спрямованих| на те, щоб забезпечити співробітників знаннями і навиками|навичками|, необхідними для якісного виконання роботи.

          Основними принципами даної системи є|з’являються,являються|:

  •  Загальність – означає, що всі категорії співробітників ГБ| иили| ТС| беруть участь в різних формою заходах щодо підвищення професійної кваліфікації.
  •  Безперервність – підвищення професійного рівня співробітників торгової|торгівельної| мережі|сіті| здійснюється в різних формах безперервно протягом всього часу роботи співробітників  до АКІБ| «Укрсиббанку».
  •  Принцип централізованого і уніфікованого навчання|вчення| – співробітники проходять|минають,спливають| навчання|вчення| і підвищують свою кваліфікацію за єдиними учбовими програмами, розробленими на рівні ГБ|.
  •  Плановість – основні заходи щодо підвищення кваліфікації (виробничі наради, тренінги, семінари) проводяться відповідно до наперед|заздалегідь| затвердженого плану або за| графіком.
  •  Принцип систематичного контролю знань – має на увазі періодичний плановий контроль знань співробітників, як по самих продуктах банку, так і процедурам їх реалізації.

Основні форми підвищення кваліфікації.

Внутрішньосистемне навчання. Підвищення кваліфікації передбачене до АКІБ| «Укрсиббанку» як для нових, так і  для діючих співробітників Банку.

Внутрішньосистемне навчання|вчення| та підвищення кваліфікації, що проводиться силами підрозділів ДУП|  (навчання|вчення| soft-skills; продукт-орієнтовані| і клієнт-орієнтовані| тренінги, на яких розглядаються|розглядуються| особливості продажів і роботи з|із| клієнтами певної цільової групи) може проводитися у вигляді|виді|:

  •  Сесійних тренінгів/семінарів;
  •  Польових тренінгів (тренінги на робочому місці);
  •  Дистанційного навчання|вчення| (для всіх співробітників банку, що займаються продажом і просуванням банківських послуг).

Відділом підвищення кваліфікації ДУП|  проводяться семінари з  тем, присвячених загальнокорпоративним процесам: «Корпоративні стандарти», «Якість обслуговування клієнтів Банку», «Основи управління», «Основи управління персоналом», інші.

Зовнішнє навчання. АКІБ| «Укрсиббанк» надає  можливість|спроможність| співробітникам брати участь в повчальних заходах, що проводяться зовнішніми провайдерами, як по професійних  темах (нові банківські продукти і процедури, зміни в законодавчій базі і т.п.), так і по загальних|спільних| навиках|навичках| комунікацій, продажів і управління. До таких можна віднести:

  •  Підвищення кваліфікації з  питань, що стосуються змін в Законодавстві України (семінари НБУ і т.п.).
  •  Спеціалізовані семінари, направлені|спрямовані| на підвищення кваліфікації банківських співробітників, пропоновані зовнішніми учбовими центрами (Національний центр по підготовці банківських співробітників і т.п.);
  •  Спеціалізовані тренінги, направлені|спрямовані| на підвищення кваліфікації співробітників, пропоновані зовнішніми тренінговими| компаніями-консультантами.

Індивідуальне навчання. Професійне цільове навчання|вчення|, згідно індивідуальному Плану навчання|вчення| і розвитку, у вигляді семінарів, тренінгів і цільових повчальних програм (робота з|із| кадровим резервом).

 Самостійна робота. Стажист або діючий співробітник самостійно вивчає основні фінансові продукти банка і процедурні моменти їх реалізації. Повний|цілковитий| перелік необхідної документації міститься|утримується| на внутрішньому сайті банку за адресою:

http://10.0.1.211

http://dup.ukrsibbank.local

http://retail.ukrsibbank.local

http://retail.usb

(Доступ можливий з  будь-якого ПК|, підключеного до внутрішньої банківської мережі|сіті| - вихід в Інтернет не потрібен).

Стажування на робочому місці. Стажування реалізується методом передачі знань і навиків|навичок| від досвідченіших|дослідних| фахівців|спеціалістів| новачкам на всіх рівнях (пліч-о-пліч). Процес роботи пліч-о-пліч допомагає  розвивати  і покращувати навики|навички| практичної роботи у відділеннях|відокремленнях| банку, а також зрозуміти, як вивчені нормативні матеріали застосовуються в реальному житті. Навчання|вчення| «пліч-о-пліч» допомагає краще виявитися індивідуальності і спонукає повчального (наставника) працювати зразково,  тому робота всього відділення|відокремлення|/відділу теж|також| стає кращою.

Електронне навчання. Як мовилося вище, основною формою  підвищення кваліфікації нових і діючих співробітників банку є|з'являється,являється| самоосвіта. Для підвищення ефективності і стандартизації процесу самоосвіти в банку створюється бібліотека електронних курсів, що дозволяє реалізувати підвищення кваліфікації по всіх основних спеціальностях і напрямах|направленнях|.

До АКІБ| «Укрсиббанку» проголошений принцип загальності навчання|вчення| і підвищення кваліфікації співробітників банку з|із| додатковими можливостями|спроможностями| залежно від категорії.

Перший:

а) топ-менеджмент Головного Банку і  регіональних департаментів АКІБ| «Укрсиббанк» 1-3 ранги;

б) кадровий резерв для призначення на керівні|провідні| посади Головного Банку, Регіональних департаментів і Територіальних управлінь АКІБ| «Укрсиббанк».

Для даної категорії співробітників узгоджується і проводиться навчання|вчення| за індивідуальними програмами. Дані співробітники можуть представляти|уявляти| банк на зарубіжних форумах, конференціях і семінарах.

Другий:

а) керівники середньої ланки; 4-7 ранги;

б) фахівці|спеціалісти| 7-11 ранг;

Дана категорія співробітників  бере участь,  як у внутрішніх повчальних заходах, так і в семінарах або тренінгах, що проводяться  зовнішніми компаніями. Підвищення кваліфікації співробітників може проводитися як з вузько спеціалізованих питань їх професійної діяльності, так і із загальних|спільних| питань – управління, продажам, мотивації, командостворенню|, управлінню часом і т.д.

Третій:

а) службовці (енергетики, інспектори по охороні праці,  і т.д.) 7-11ранг;

Дана категорія співробітників  бере участь, як у внутрішніх повчальних заходах, так і в семінарах або тренінгах, що проводяться  зовнішніми компаніями.  Також проводиться навчання|вчення| даної категорії співробітників для проходження ними обов'язкової сертифікації.

Департамент управління персоналом – центральний координуючий і організуючий орган процесу підвищення кваліфікації персоналу.

Напрями|направлення| діяльності Департаменту управління персоналом по організації процесу навчання|вчення| і підвищення кваліфікації персоналу:

 1. Планування|планерування| процесу:

  •  Визначення першочергових напрямів|направлень| навчання|вчення| і підвищення кваліфікації;
  •  Складання планів по підвищенню кваліфікації персоналу;
  •  Складання бюджету на навчання|вчення| персоналу і його розподіл;
  •  Відбір тренінгових| компаній і центрів, аналіз якості послуг, що надаються;
  •  Складання бази даних по учбових закладах і центрах, бази даних по викладацькому складу, що привертається|приваблюється,залучається,притягається| до підвищення кваліфікації.
  1.  Організація процесу: 
  •  Складання тематики і графіків навчання|вчення| і підвищення кваліфікації персоналу;
  •  Затвердження планів навчання|вчення|, тематики і графіків навчання|вчення| і підвищення кваліфікації персоналу;
  •  Укладення договорів з|із| учбовими закладами і викладачами;
  •  Організація заходів щодо підвищення кваліфікації персоналу:
  •  Підбиття підсумків навчання|вчення| і його ефективності.

 3.  Сприяння в створенні|створінні| матеріальної бази Учбових Центрів до РД| АКІБ| «Укрсиббанку».

 4.  Методологія процесу:

  •  Розробка і формування повчальних матеріалів.
  •  Створення|створіння| навчальних посібників, корпоративних тренінгів, корпоративних учбових фільмів.
  •  Проведення корпоративних тренінгів для співробітників Головного Банку, менеджменту РД/ТУ.
  •  Навчання|вчення| співробітників Відділів по роботі з|із| персоналом РД|, що здійснюють навчання|вчення| персоналу в регіонах.
  •  Контроль якості навчання|вчення| персоналу в РД/ТУ.

 Відділи по роботі з|із| персоналом в РД| – це координатори процесу  підвищення кваліфікації співробітників ТС|.  Відповідальні співробітники ОРП| організують заходи для виявлення потреби в навчанні|вченні|. Проводять внутрішньокорпоративні тренінги, семінари. Організують  проведення класів майстра і спеціалізованих семінарів з банківської тематики в РД/ТУ.Відповідальні співробітники відділів по роботі з|із| персоналом РД/ТУ здійснюють також заходи щодо адаптації і введення|вступу| в посаду знов|знову,щойно| прийнятих співробітників. Координують і контролюють процес проходження кандидатами на посаду начальників відділень|відокремлень| єдиної програми підготовки начальників відділень|відокремлень| АКІБ| «Укрсиббанк» (наказ № 476 від 20.06.2005).

 За підсумками атестації керівної|провідної| ланки РДТУ| беруть участь у формуванні індивідуальних планів навчання|вчення| для даних категорій співробітників.

Навчання|вчення| – один з основних обов'язків керівника по відношенню до свого підлеглого.

Кожен керівник повинен періодично проводити аналіз потреб в навчанні|вченні|. Даний аналіз можна  здійснювати за підсумками атестації, виконання бізнес-плану підрозділу і досягнення особистої|особової| мети співробітників, за допомогою тестування, методу «Таємничий покупець», іншого.

Після|потім| виявлення потреби в підвищенні кваліфікації керівник, може скористатися наступними|слідуючими| варіантами усунення пропусків|прогалин| в знаннях співробітників:

  1.  Самостійне вивчення матеріалів співробітником;
  2.  Організація вивчення учбових матеріалів і контролю знань співробітника спільно з|із| наставником;
  3.  Консультації співробітника у|в,біля| досвідчених|дослідних| співробітників або керівників Банку;
  4.  Навчання|вчення| співробітника силами підрозділу;
  5.  Відвідини|відвідування| корпоративних семінарів з відповідних тем (заявку ви можете подати через відповідального співробітника ОРП| РД|, для співробітників ГБ|ДУП|);
  6.  Відвідини|відвідування| спеціалізованих корпоративних семінарів або нарад.

Семінар «Корпоративні стандарти» розрахований на нових співробітників банку і носить мотиваційний характер|вдачу|. Семінар «Корпоративні стандарти» є|з'являється,являється| частиною|часткою| системи адаптації нових співробітників банку і перешкоджає розмиванню корпоративної культури, оскільки знайомить|знову,щойно| прийнятих співробітників з|із| основними процедурами роботи в банку. Даний семінар-тренінг проводиться в кожному РД| відповідальним співробітником ОРП| РД| у міру формування групи із|із| знов|знову,щойно| прийнятих співробітників. Даний семінар дозволяє ознайомити нових співробітників банку з|із| корпоративною культурою банку, його історією, стратегічними цілями, положенням|становищем| на фінансовому ринку України. Семінар «Корпоративні стандарти» включає елементи ролевих ігор, що дозволяє учасникам відразу відпрацювати|відробити| необхідні їм надалі кроки обслуговування клієнтів, елементи телефонного етикету банку, роботу з|із| претензіями клієнтів. В ході семінару співробітники дізнаються про кадрову політику банку, систему розвитку і преміювання.

Тренінг «Технологія продажів» є|з'являється,являється| квинтесенцієй| кращих тренінгів з даної тематики і зважає на банківську специфіку.

Тренінг «Якість обслуговування клієнтів» насичений ролевими іграми і вправами, які дозволяють учасникам виробити необхідні їм навички|навички| з продажу банківських продуктів, побачити свої помилки і виправити|справити| їх. В ході даного тренінгу співробітники банку знайомляться|ознайомлюються| з|із| технікою активних продажів, етапами обслуговування клієнтів, елементами ефективної презентації продуктів, способами встановлення відносин і залучення клієнтів. Даний тренінг проводиться в кожному РД| відповідальним співробітником ОРП| РД| у міру формування групи із|із| співробітників мережі|сіті| банку. Аудиторію даного тренінгу складають фахівці|спеціалісти| ІБ|, СМБ|, начальники ТТ. Тренінг «Якість обслуговування клієнтів» є|з'являється,являється| частиною|часткою| єдиної програми підготовки кандидатів на посаду начальника відділень|відокремлень| АКІБ| «Укрсиббанк» (наказ №476 від 10.06.05). Саме цей  семінар відкриває|відчиняє| дану програму підготовки, будучи|з'являючись,являючись| логічним початком адаптації нових начальників відділень|відокремлень|.

Тренінг  «Основи управління» є|з'являється,являється| завершальним в програмі підготовки кандидатів на посаду начальника відділень|відокремлень| АКІБ| «Укрсиббанк». Тренінг «Основи управління» проходить|минає,спливає| протягом 3-х днів і проводиться силами співробітників ОПК| ДУП| в м. Києві. В ході тренінгу начальники відділень|відокремлень| вивчають основи управління, питання підбору, адаптації, мотивації і розвитку персоналу. Даний захід насичено| вправами для вироблення навиків|навичок| ефективного керівництва, а також містить|утримує| блок з|із| практичним завданням|задаванням|. Це завдання|задавання| формує навики|навички| всестороннього|всебічного,усебічного| аналізу діяльності відділення|відокремлення| і ухвалення|прийняття,приймання| системних рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань| по досягненню планових показників діяльності Тт.

Тренінг «Управління персоналом» направлений|спрямований| на вивчення керівним|провідним| складом основ роботи з|із| персоналом. На даному тренінгу учасники вивчають питання підбору, адаптації, мотивації і розвитку персоналу.   Даний захід насичено| вправами для вироблення навиків|навичок| ефективного керівництва людьми, що вкрай|надто| необхідно, оскільки управління персоналом здійснюється безпосереднім керівником, ОРП/ДУП надає консультації і рекомендації з даних питань.

 Контроль знань співробітників носить систематичний характер|вдачу|. Даний контроль може проводитися наступними|слідуючими| способами:

  •  Самотестування (питання для самотестування готуються разом з роздаточними|роздавальними| матеріалами співробітниками підрозділів бізнесу ГБ|).
  •  Тестування відповідальними співробітниками РДТУ|. Проводиться періодично (не менш 2-х разів на рік). Дане тестування організовується і проводиться відповідальним співробітником за навчання|вчення| в ТУ і співробітником ОРП| РД|.
  •  Електронне  тестування.
  •  Контрольні закупівлі. Дані «контрольні закупівлі» проводяться співробітниками ГБ|, РД|, ТУ.  Дані перевірки можуть проводитися як з|із| відвідинами|відвідуваннями| відділень|відокремлень|, так і в телефонному режимі.
  •  Атестаційне тестування співробітників ТС| на знання продуктового ряду|лави,низки|. Дане тестування проводиться періодично на підставі профілю посад.

 АКІБ| «Укрсиббанк» надає  можливість|спроможність| співробітникам всіх рангів брати участь в повчальних заходах, що проводяться зовнішніми провайдерами, як по професійних  темах (нові банківські продукти і процедури, зміни в законодавчій базі і т.п.), так і по загальних|спільних| навичках|навичках| комунікацій, продажів і управління. До таких можна віднести:

  •  Навчання|вчення|  питанням, що стосуються змін в Законодавстві України (семінари НБУ і т.п.).
  •  Спеціалізовані семінари, направлені|спрямовані| на підвищення кваліфікації банківських співробітників, пропоновані зовнішніми учбовими центрами (Національний центр по підготовці банківських співробітників і т.п.);
  •  Спеціалізовані тренінги, направлені|спрямовані| на підвищення кваліфікації співробітників, пропоновані зовнішніми тренінговими| компаніями-консультантами.

На основі аналізу статистики по витратах на навчання|вчення|, запитам і складаються плани навчання|вчення| персоналу наступного року, згідно яким розподіляється бюджет на навчання|вчення|.

 


РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКУ

3.1. Шляхи мінімізації плинності кадрів в банку

У відділі перевірки чеків в американському банку FirstMerit заробітна платня операторів тепер повністю залежить від того, наскільки швидко й точно вони працюють. Нова система оплати праці не тільки вирішила проблему плинності кадрів, але і підняла продуктивність праці, підвищила лояльність працівників і перетворила нудну роботу оператора по перевірці чеків в захоплюючу гонку за принципом «хто більше».

Оператори по перевірці чеків проводять свій робочий час, монотонно переносячи в комп'ютер суму, яку клієнт вписує в свій чек, щоб потім списати її з рахунку клієнта. Навіть банківські менеджери згодні, що ця робота достатньо рутинна, але необхідна для того, щоб гарантувати переказ грошей в правильному напрямі. Від цього залежать репутація банка і ступінь задоволеності клієнта. Для введення даних не вимагається професійної підготовки, тому зарплати у відділі не дуже високі. Проте, для банку важливо, щоб ця робота виконувалася правильно і швидко. Регулюючі органи США навіть штрафують банки, якщо там обробляють чеки дуже поволі.

Керівництво невеликого американського банку FirstMerit знало, що оператори часто скаржаться на низькі зарплати, не відповідні витраченим зусиллям, потрібним для обробки чеків. В той же час, в банку не хотіли піднімати планку заробітної платні працівників відділу, що показав посередній виконавський рівень.

Натомість в банку розробили просту систему, згідно якої зарплата оператора по перевірці чеків нараховується за підсумками проведеної роботи. Критеріїв, по яких оцінюють службовців, всього два - швидкість і чіткість. Спеціальна комп'ютерна програма збирає дані для аналізу роботи оператора по цих двох характеристиках, тому і зарплата залежить від середньої кількості введених знаків в годину за умови, що оператори досягали високого ступеня точності. Коли система вступила в дію, ефективність роботи операторів різко зросла, а плинність кадрів знизилася. «Ми відкрили межі можливостей, - говорить Крістофер Джей Мауер, віце-президент по персоналу FirstMerit. - Якщо ти вмієш професійно працювати з чеками, то можеш заробити багато грошей!».

Якщо раніше оператор по перевірці чеків, в середньому, одержував, приблизно, $9 за годину, то зараз він може підняти рівень оплати праці $23 за годину, тобто близько $45 тис. в рік. Найбільш кваліфікований оператор  набирає 290 знаків в хвилину (відповідно 17400 - за годину). Не всі, звичайно, можуть добитися такої швидкості, але більшість з них заробляє більше, чим раніше: дев'ять операторів працюють за $20 за годину, а тринадцять - за $15-20. В цілому ж 22 з 27 операторів одержують більше  $15 за годину. Оператори одержують заробітну платню раз на місяць на погодинній основі відповідно до результатів їх роботи в попередньому місяці.

Нова система оплати праці не спричинила за собою додаткових витрат для банку. «Ми платимо більше  кожному окремо, але привертаємо менше людей», - пояснює Мауер. В 1994 році активи банку складали $5 млрд. За рахунок декількох придбань до 1998 року банку вдалося подвоїти активи, довівши їх об'єм до біля $ 10 млрд. Не дивлячись на це розширення масштабів діяльності банк зумів скоротити число операторів у відділі перевірки чеків від 48 до 27. Тепер на кожного співробітника доводиться більше роботи, але Мауер вважає, що система оплати за кінцевий результат підняла бойовий дух в колективі. Незадоволеність операторів заробітною платнею раніше відображалася в 100% -вій плинності кадрів кожні два роки, але з впровадженням нової системи ситуація змінилася. Фактично FirstMerit не найняв жодного оператора по перевірці чеків протягом трьох останніх років. «У цьому відділі люди дійсно із задоволенням ходять на роботу», - повідомляє Мауер.

Після впровадження нової системи оплати праці деякі оператори спочатку не хотіли або не могли працювати з швидкістю хоч би 10 тис. знаків в годину, як того вимагали від них нові умови, тому їм довелося покинути банк. Але ті оператори, які досягають мінімально необхідної швидкості, не піддаються ніякому додатковому тиску з боку керівництва: чим швидше вони починають працювати, тим більше їм платять, так що в їх же інтересах удосконалювати свою кваліфікацію. Мауер повідомляє, що декілька операторів, які вже давно в банку, виконують роботу на прийнятному рівні, тільки злегка перевищуючи встановлений мінімум знаків, що вводяться.

Впровадження програми, яка оцінювала б тільки швидкість набору, напевно, привело б до надмірної перегрузки працівників і безлічі дрібних збоїв, які б вони допускали в гонці за вищою матеріальною винагородою. Програма, яку розробили в FirstMerit, залишає місце для лояльності та довіри працівників. У обчисленні середньої швидкості дії операторів враховується тільки час, протягом якого вони безпосередньо знаходяться у комп'ютерів. Коли ж вони відлучаються на перерву, то їх відсутність не шкодить рівню оплати за кількість знаків в час[16].

Система виплати заробітної платні залежно від кінцевого результату працює настільки добре у відділі перевірки чеків, що в банку вирішили застосувати її і в інших відділах. «Успіх, якого ми добилися у відділі по перевірці чеків, дійсно показовий, - рахує Мауер. - Ми розробили нову систему оплати праці, щоб задовольнити потреби нашого банку, а це, у свою чергу, привело до більшої задоволеності клієнтів, поліпшенню моральних якостей співробітників, вирішило проблему плинності серед персоналу».

Мауер судить про «моральні якості», оцінюючи показники відтоку робочої сили. Для вимірювання ступеня задоволеності клієнтів від обслуговування банку використовує національную компанію, яка проводить опити громадської думки. Мета такого анкетування - з'ясування, наскільки клієнти лояльні до свого банку, чи порадять  вони сім'ї і друзям цей фінансовий інститут, ступені їх задоволеності від візитів в банк і спілкування з його службовцями. За пятибальною шкалою FirstMerit одержав оцінку 4.77 - найвищу з усіх, які коли-небудь з'являлися в показниках по огляду ринку.

В банку вирішили застосувати цю ефективну систему оплати на іншій проблемній ділянці - до касирів банку, серед яких теж спостерігався високий рівень плинності, оскільки їх очікування по поліпшенню рівня зарплати не були виконані. У банку 18 місяців вивчали, як можна оплачувати результати роботи касирів. Врешті-решт було ухвалене рішення зупинитись на оцінці відвідування співробітників в особливо напружені дні, точність даних, що вводяться, а також визначення, чи правильно касири посилають клієнтів до інших співробітників банку, наприклад, до особистих радників або інвестиційних консультантів. Касир, який перевершує середні показники по всіх трьох параметрах, може заробити додатково $1.57 за годину. Ця сума додається до їх основної ставки. Після перевірки нової системи нарахування заробітної платні касирів банк систематично застосовує програму до 1100 касирів з липня 2004 року.

Результати не примусили довго чекати. В середньому, касир заробляє додатково $1.05 в годину, що говорить про те, що він виконує хоч би деякі з трьох вимог. Після напівроку існування системи звільнилося на 20 касирів менше, ніж за той же період 2003 року. У 2005 році плинність в цій сфері значно скоротилася. Протягом перших двох місяців 2005 року звільнилося тільки 46 касирів, тоді як в 2004 цей показник складав 96. Таким чином, в 2005 році текучість кадрів в касовому відділі склала тільки 32.7%, хоча в попередньому році тут був 50% «відсів».

У банку продовжують шукати нові відділи, де можна застосувати систему оплати за результат.

3.2. Стимулювання банківського персоналу

З психологічної точки зору мотив, а не стимул сам по собі, спонукає і направляє діяльність людини. Стимул, стимуляція, стимулювання є щось зовнішнє по відношенню до людини. Стимул може стати або не стати мотивом. Мотивом він стане тоді, коли зустрінеться з «внутрішнім» — потребою, системою потреб або системою мотивів, що вже склалася.

Стимул + Потреба = Мотив[17].

Знаменитий американський психолог Абрахам Маслоу, запропонувавши ієрархічну класифікацію потреб людини (від базисних фізіологічних до вищих духовних), сформулював психологічний закон, згідно якому  людину тільки тоді можна спонукати до діяльності, апелюючи до потреб вищого порядку, коли в неї  «забезпечені тили» — задоволені потреби нижчого порядку.

Для вирішення проблеми нематеріального стимулювання співробітників банку можуть бути сформульовані так:

  •  в системі нематеріального стимулювання у обов'язковому порядку повинні бути присутніми стимули, відповідні базисним потребам; якщо цього немає, то стимули, що відповідають потребам вищого порядку, працювати не будуть;
  •  якщо базисні потреби обумовлюються якими-небудь чинниками (зовнішніми або внутрішніми по відношенню до діяльності компанії), то в регуляції поведінки співробітника вони виходять на перший план, а стимули, що відповідають потребам вищого порядку, перестають діяти.

З погляду мотивації діяльності співробітників потреби і мотиви можуть бути розподілені в три групи.

Базисна група: потреба в безпеці (вона може виступати у формі потреби в стабільності); потреба в контролі (упевненість, що твої дії можуть щось змінити в ситуації, що ти до певної міри володієш обставинами, а не вони тобою); аффіліативні потреби (потреба в контакті);  потреба в ухваленні (у дорослої людини — з боку значущих людей); потреба у владіяк базисна вона характерна для певного типа людей.

Середня (основна) група: потреба у фізичному і емоційному комфорті;  потреба в спілкуванні; потреба у пошані і самоповазі, позитивній оцінці із сторони значущих інших і позитивній самооцінці; потреба в ідентичності; у зв'язку з цим — потреба належати до певної соціальної групи (ідентифікуватися з нею) і займати в ній гідне положення; мотивация досягнень («я повинен досягати в діяльності все більш високих результатів, інакше моя самооцінка знизиться»);  потреба в ризику; мотивація цінностей (потреба реалізовувати в діяльності свою систему цінностей або в тому, щоб власна діяльність принаймні не суперечила цим цінностям).

Вища група: потреба в творчості; потреба в самореалізації і особовому зростанні; екзистенційні потреби (для «виробничих» моментів з цієї групи найбільш важливою є потреба в свідомості існування і власної діяльності). Матеріальні стимули у одного можуть кореспондувати з потребою в безпеці у іншого — з потребою в ідентифікації з певною соціальною групою і особовою ідентичністю, у третього — з потребою в комфорті, а у четвертого — навіть з потребами екзистенціального порядку і потребою в самореалізації.

Отже, найважливіші аспекти:

  •  не може бути системи стимулювання, що мотивує всіх співробітників однаково;
  •  конкретна система стимулювання повинна розроблятися для конкретної людини або конкретної групи людей з схожими домінуючими потребами (або загальна система повинна індивідуалізуватися).
  •  моніторинг домінуючих потреб і мотивації персоналу — необхідна ланка діяльності і святий обов'язок HR-директора (неважливо, робить він це «строго науковими» методами, розмовляє із співробітниками індивідуально, входивши з ними в довірчий контакт, або дивиться розплющеними очима, настроює слух на найчуйніший діапазон і ловить «емоційні коливання», беручи участь в розмовах в буфеті і інше).

Області нематеріального стимулювання персоналу. Місія. Слова володіють магічною силою. Але тільки тоді, коли вони на щось «лягають» всередині і коли не надокучили і не приїлися. Іноді буває корисно коректувати, нюансувати або навіть міняти текст повідомлення про місію організації, щоб він співвідносився з провідними потребами персоналу на даному етапі.

Кадрові переміщення. Практично будь-яке кадрове переміщення, пов'язане з підвищенням для того, що «переміщують» його професіонального або посадового статусу, дає позитивний ефект. Мабуть, це пов’язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволенням потреби в визнанні (позитивної оцінки з боку інших людей), потреби в ризику, можливо, навіть резонує з потребою в самореалізації.                                      

Реструктуризація, введення гнучкої функціональної структури. Отримання в процесі реструктуризації нового круга обов'язків працює на потребі в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. У великих банках використовувати реструктуризацію дуже складно. Разом з тим, введення в рамках стабільної структури робочих груп і комісій, що складаються із співробітників різних підрозділів, часто сприяє підвищенню їх самооцінки і мотивує до виконання своїх безпосередніх обов'язків, навіть якщо ці групи мають дорадчий, консультативний статус. Якщо ж результати діяльності робочих груп впливають на ухвалення рішень в банку, їх мотивуючий ефект  багато разів зростає. Такий прийом спрацьовує тільки в тому випадку, якщо участь в робочій групі  не підвищує робоче навантаження співробітника (інакше це може вступити в суперечність з потребою в емоційному і фізичному комфорті).

Організація процедури оцінки і самооцінки роботи співробітника. Задовольняючи потребу в пошані і самоповазі, процедура оцінки не повинна викликати втрату відчуття безпеки співробітника. Страх — погане мотиваційне «паливо»: або діє нетривало і швидко компенсується, або діяльність співробітника відразу починає прямувати тільки на його компенсацію. В зв'язку з цим варто відзначити наступне:

  •  не всяка процедура оцінки по поширеній зараз системі «управління виконанням» відповідає цим вимогам;
  •  ця процедура повинна індивідуалізуватися відповідно до особливостей діяльності даного банку, теперішнього моменту і характеристик її персоналу.

Кар'єрні плани. Мотивуючий ефект наявності постійно коректованих кар'єрних планів в поєднанні з індивідуальними бесідами із співробітниками відомий більшості керівників.

Найменування посад. За радянських часів виробничі начальники нерідко мліли, коли їх називали менеджерами, а ось слова «керівник», «завідувач» деколи смертельно кривдили. Хороший HR-менеджер знає, який напис на візитній картці хотів би мати той або інший співробітник.

Участь в ухваленні рішень про невиробниче життя в банку. Всякого роду опити, збори і інші процедури, в ході яких персонал сам ухвалює рішення про регуляцію невиробничого життя компанії (розпорядок дня, організація роботи буфета, вибір місця і характера корпоративних заходів і т.п.), працюють на потребі в контролі, приладдя до групи, підвищує самооцінку, дозволяє реалізувати деякі свої цінності.

Корпоративний стиль відносин. Вельми серйозним мотивуючим (або що демотивуючим) чинником є стиль відносин між начальниками і підлеглими, стиль проведення нарад і зборів.

Рух інформації в банку. Чим більше поточної інформації про діяльність банку, про резони ухвалення тих або інших управлінських рішень одержує співробітник, тим більшою мірою він задовольняє потребу в контролі, тим більше осмисленою стає його діяльність. «Погані новини» можуть навіть підстебнути його, якщо система інформаційного обміну поставлена на регулярну основу і не носить тенденційного, пропагандистського характеру.

Згуртованість менеджерської команди в цілому (всіх рівнів). Характер відносин в ланці, що управляє, завжди робить колосальний мотивуючий або демотивуючий вплив на персонал. Цей чинник має пряме відношення до базисних потреб в безпеці і стабільності.

Корпоративна символіка, корпоративний стиль, корпоративні аксесуари. Відомо, що наявність такого арсеналу нерідко вельми ефективно мотивує співробітників, задовольняючи потреби в ідентичності, приладдя до певної соціальної групи. Слід врахувати, що сама символіка не повинна суперечити представленням людини про престиж і соціальні оцінки, які приняті в даній культурі нормам, повинна працювати на підвищення його значущості.            

Регулярне навчання, групові тренінги. Регулярність і плановість цих заходів працює як мотивуючий чинник, оскільки співвідноситься з потребами  в професійному і особовому зростанні, а також надає відчуття стабільності і  безпеки. Добре в зв'язку з цим зарекомендували себе тренінги, побудовані  принципу досягнення учасниками успіху при рішенні групових задач зростаючої складності.                                         

Корпоративна культура: традиції, ритуали, заходи. Корпоративна культура повинна не створювати проблеми, а служити ресурсом банку. Підтримувати і розвивати потрібно ті її елементи, які працюють на потреби в стабільності, потреби в приналежності до значущої соціальної  групи. Надмірне захоплення корпоративними заходами може дати повністю протилежний ефект з точки зору мотивації, перетворивши роботу на веселу вечірку.                                                

3.3. Світовий досвід менеджмента персоналу банку

Робота з людьми і для людей - основоположний принцип будь-якої організації, що займається наданням послуг. Так не без підстав вважають банківські фахівці США. Проте сервісна орієнтація в даному випадку має на увазі не тільки роботу «для людей», але, в першу чергу, - роботу з людьми, з власними кадрами. Не викликає сумнівів, що від вміло поставлених стратегічних завдань, наявність заохочувальних програм для найбільш успішних співробітників, необхідних тренінгів і учбових курсів, ретельного і вдумливого аналізу індивідуальних і професійних якостей кожного працівника зрештою залежить комерційний успіх всієї організації. Проблеми є у будь-якої компанії, в кожному банку, але для них можна знайти найбільш прийнятний варіант рішення[15]. Консалтингові компанії теж пропонують у допомогу банкам і фінансовим установам власні програми, технічні і методологічні розробки по роботі з персоналом.

Те, що хороший керівник здатний врятувати навіть саму завалящу фірму, - давно відома аксіома. Від мудрості і далекоглядності вищого менеджерського складу залежить успіх організації. Це теж очевидно і не потребує доповнень. Через те останнім часом і з'явилася мода «переманювати» з одного банку в іншій найбільш успішних керівників. Одночасно встало питання, яким чином можна запобігти «витоку», утримати, прив'язати до місця тих, хто здатний привести ваш банк до процвітання. Важливо і особлива довіра, що виявляється існуючому керівному складу акціонерами банків. Загалом, виникає насущна необхідність в розробці програми, здатної задовольнити найвишуканіші запити керівників щодо пільг і заробітної платні і одночасно захистити інтереси акціонерів, чекаючих максимальної ефективності від правління компанії, в яку вони вклали свої засоби.

Одна з них - прийнята в багатьох американських фінансових інститутах Додаткова пенсійна програма для керівників, що передбачає постійну пенсійну допомогу на визначений терміни (наприклад, $50 тис. в рік протягом 15 років, починаючи з 65-річного віку) за умови, що його виплачуватимуть лише в тому разі якщо керівник залишиться працювати в своєму банку впродовж вказаного періоду. Мета проекту - віддячити, з одного боку, керівників за виконану успішну роботу у минулому і, з іншою, прив'язати їх до своєї фінансової організації на максимально можливий час в майбутньому. Проте цим майбутня пенсійна допомога менеджера не ув'язується з ефективністю його роботи в перспективі.

Успішних результатів можна добитися, тільки працюючи єдиною командою, пронизаної духом корпоративної культури і мислячої в унісон. Необхідно підібрати таких фахівців, які дивилися б в один бік, а не в протилежні, вгору-вниз або взагалі закривали на все очі. Для цього потрібен комплексний підхід. Наприклад, Bank of the Federal States of MicronesiaFSМ) реалізує свою корпоративну культуру і будує команду, грунтуючись на комбінації основних принципів, цінностей, стандартів і норм поведінки. Вся ідеологічна система банку покоїться на трьох китах: ефективне керівництво, енергійність і відповідальність, критерії ефективної роботи.

Окрім широкого спектру пільг і заохочень, прийнятих у ВFSМ (серед них - премії за високі результати роботи), в 2004 році банк ввів політику винагород, сприяючу зміцненню командного духу, збільшенню здорової конкуренції, а також залученню і мотивації висококласних фахівців, як частина корпоративної культури. У її основі лежить прагнення об'єднати цілі і завдання стратегічного плану ВFSМ для досягнення і підтримки високої прибутковості і зростання економічних показників. Цією політикою передбачено нагородження за відмінно виконану роботу у вигляді річних бонусів і участі в розділенні прибутку. Фонди організації призначені для розподілу серед співробітників найвищої кваліфікації. Таким чином, виплата винагороди безпосередньо пов'язана з роботою на позитивний результат, так що співробітники одержують свої премії досягши певного рівня і в професійному зростанні, і як співробітники, що працюють на прибуток банку.

Основна філософія банку полягає в тому, що  люди - найцінніший актив. Крім того, банк прийняв цілий ряд стратегічних рішень з питань кадрової політики і соціального захисту своїх співробітників, часто вдягаючись їх в досить невимушену форму. Серед них можна згадати такі:

  •  гідна   оплата   праці; щорічні огляди заробітної платні підтверджують, що  співробітники   банку одержують більше, ніж встановлено галузевими стандартами для банківського сектора;
  •  забезпечується    100% -ва оплата витрат співробітників банку у разі страхування здоров'я і життя, а також від нещасних випадків, лікування зору, користування послугами стоматолога. До того ж, банк покриває 40% витрат на лікування членів сімей співробітників;
  •  програма 401(к) надає службовцям пільговий пенсійний режим і премії за вислугу років;
  •  вигідна   бонусна   програма, в яку включаються всі співробітники, що претендують  на  отримання премій протягом всього року;
  •  офіційні тренінги і учбові програми для нових і досвідчених співробітників, що дають право одержувати і використовувати в роботі найсвіжішу інформацію по законодавчих розпорядженнях,    регуляторних правилах і змінах у сфері банківського бізнесу;
  •  фінансова допомога на навчання, доступна кожному співробітнику,    охочому продовжити свою освіту в коледжі або вищому учбовому закладі;
  •  достатньо вільна форма одягу впродовж жаркого літа (допускаються шорти і сандалі або босоніжки для всіх співробітників);
  •  двічі в рік організовуються Дні сім'ї, коли співробітники збираються всі разом з своїми сім'ями. Також в банку   практикуються   командні ігри - бейсбол або хокей (на вибір і залежно від сезону);
  •  щомісячні Вечірки по п'ятницях («джин, джинси і твіст; відзначаємо все - від відкриття футбольного сезону до 35-річчя фестивалю у Вудстоке»);
  •  щоквартальні «дні лікування», коли кожен співробітник одержує півгодинний сеанс    професійного масажу;
  •  щорічний карнавал з нагоди Хеллоуїна з крупними призами за кращі костюми;
  •  щорічний розкішний бал з урочистим обідом і танцями для персоналу банку, керівництва та їх гостей;

Люди хочуть відчувати себе частиною виняткової організації, вносячи цінний внесок в загальну справу, відчуваючи себе успішними. І не важливо, працюють вони, безпосередньо обслуговуючи клієнтів у відділенні, чи ж полягають в службі технічної підтримки: всі вони зайняті зміцненням взаємин між собою, банком і клієнтами. Такий світогляд каліфорнійського банку Western Sierra Bancorp.

Заохочувальні програми «Ви обслуговуєте чудово» і «Зловити злодія» дають право в колективі номінувати на здобуття премії для тих членів команди, хто найяскравіше проявив себе, виконуючи професійні обов'язки. З першою програмою все зрозуміло, вона націлена на тих, хто надає клієнтам найвищу якість обслуговування. Друга ж розрахована на співробітників, що активно захищають цінності банку в екстремальних ситуаціях, наприклад, коли виявляється злом комп'ютерних систем. Переможці обох програм одержують запрошення на ланч з Керком Н.Дауеллом, президентом і генеральним директором Western Sierra Bancorp, премію у розмірі $50 і сертифікат про визнання їх виняткових заслуг перед банком.

За незмінно високу якість обслуговування, що приводить в захоплення клієнтів банку, присуджуються нагороди в програмах «Премія від Western Sierra Bancorp» і «Нагорода від таємничого клієнта» (переможець одержує 100% -ву надбавку і виграє $100). Програма «Краще, швидше, дешевше і безпечніше» нагороджує тих, чиї чудові ідеї сприяють поліпшенню клімату в колективі, підвищенню рівня безпеки, скороченню витрат і підвищенню ефективності роботи.

«Шматочок до дня пирога» -доволі цікава програма. День пірога, що відзначається 23 січня як національне свято США, служить символом єдності американської нації. Цього дня Western Sierra Bancorp відзначає власне свято - День співробітників -акціонерів банку: кожен службовець банку одержує на руки фіктивну акцію,  як його внесок в діяльність Western Sierra Bancorp. Потім виконавчий директор Гері Д.Голл зв'язується зі всіма службовцями, повідомляє їм оновлені варіанти статуту корпорації, ставить питання і щиро дякує за найбільш цінні відповіді і пропозиції: «найвагоміший внесок у розвиток Western Sierra Bancorp». По закінченню роботи на банкеті на честь Дня пирога кожен одержує по шматку своєї улюбленої піци.

Фред Роуден, президент і генеральний директор Central California Bank, і керівний склад його банку дуже серйозно відносяться до проблеми обслуговування клієнтів. Вони розробили власну заохочувальну програму, яка одержала назву «В команді кожен досягне більшого» (ТЕАМ). Всі члени колективу повинні уважно спостерігати і стежити за діями своїх колег, щоб першими відмітити приклади зразково-показового обслуговування ними клієнтів. Кожному видані значок, ручка і блокнот з логотипом ТЕАМ, а також пам'ятка: бути у будь-який момент готовими уловити незвичайний вчинок своїх товаришів. Призи присуджуються щомісячно кожному, хто демонструє відмінну якість роботи з клієнтами.

Таким чином, зі всіх приведених думок експертів можна зробити наступний висновок: найголовніший актив банку - грамотна робота з людьми.


ВИСНОВКИ

Таким чином, зі всіх приведених думок в даній роботі  можна зробити наступний висновок: найголовніший актив банку - грамотна робота з людьми. Адже робота з людьми і для людей - основоположний принцип будь-якої організації, що займається наданням послуг.

В роботі приділялась увага таким питанням: методи оцінки персоналу банку, проблеми управління персоналом банку та шляхи їх вирішення, розглядались методи залучення персоналу (аутстаффинг та аутсорсинг). Було проведено дослідження шляхів мінімізації плинності кадрів в банку,  методи стимулювання банківського персоналу.

Концентрація банківських капіталів, посилення конкуренції і, як наслідок, прискорення морального старіння банківських продуктів, а також наслідки глобалізації фінансових ринків змушують керівництво вітчизняних банків здійснювати істотні зміни як на організаційному, так і на індивідуальному (персональному) рівнях. Постійний розвиток є необхідною умовою збереження конкурентних переваг будь-якої організації.

 В практичній частині доведено, що АКІБ| «Укрсиббанк» надає  можливість|спроможність| співробітникам всіх рангів брати участь в повчальних заходах, що проводяться зовнішніми провайдерами, як по професійних  темах (нові банківські продукти і процедури, зміни в законодавчій базі і т.п.), так і по загальних|спільних| навичках|навичках| комунікацій, продажів і управління.

Вибір методів оцінки персоналу для кожного конкретного банку є унікальним завданням, вирішити яке керівництво може тільки за допомогою професійних консультантів. Система оцінки повинна враховувати ряд факторів - стратегічні цілі банку, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру та структуру, характеристики реального та необхідного персоналу.

Динамізм соціально-економічного | середовища|середи| пред'являє будь-якому вітчизняному банку такі|настільки| високі вимоги, що для нього існують лише два шляхи|колії,дороги|, постійний інтенсивний розвиток або згасання.

Неважко|скрутно| помітити|помітити|, що розвиток більшості пострадянських банків здійснюється, в першу чергу|передусім,насамперед|, за рахунок професійної культури їх керівників, властивих їм цілеспрямованості і напористості.

Це добра|добра|, але|та| недостатня основа для подальшого|дальшого| вдосконалення роботи. Настав|настав| етап, коли назріла необхідність включити «на повну|цілковиту| потужність» потенціал кожного працівника.

Результати досліджень, що були проведені, можуть бути застосовані керівниками банківських відділень, а також стати у нагоді при плануванні програми управління персоналом банку.


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

  1.  Конституція України: Прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. / Мін-во юстиції України. – Офіційне вид. – К.: Право, 1996. – 56 с.
  2.  Закон України “Про банки та банківську діяльність” від 7.12.2000 р.
  3.  Алексєєв І.В., Захарчук О.В. Банківський маркетинг: Навчальний посібник.- Львів.: Видавництво НБУ, 1998.
  4.  Алексєєв І.В., Захарчук О.В. Банківський маркетинг: Підручник.-К.: Видавництво НБУ, 1998.
  5.  Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: В 2-х ч. – К.: Ника-центр, 2000.
  6.  Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту: перекл. з англ. – К.: КП “Вазако”, 1997.
  7.  Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. – К.: “Академія”, 2001. – 320 с.
  8.  Заруба О.Д. Банківський менеджмент та аудит. – К.: Лібра, 1996.
  9.  Заруба О.Д. Фінансовий менеджмент у банках. К.: Тов. “Знання”, 1997.
  10.  Кириченко О. Банківський менеджмент. – К.: “Основа”, 1999.
  11.  Козьменко С.М., Шпіг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку. –Суми:”Університетська книга”, 2003
  12.  Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент банку:Підручник. – 2-ге вид., доп. і перероб.  – К.: КНЕУ, 2004. – 468 с.
  13.  Романенко Л. Ф.  Банківський маркетинг: Підручник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2004. – 344 с.
  14.   Камионский С. Управление персоналом банка // Банковский менеджмент, №11 – 2005. – с. 2-11.
  15.   Кандеева А. Универсальная формула успеха // Банковская практика за рубежом, №2 – 2006. – с. 66-77.
  16.   Краевая А. «Оплата за результат» спасает от текучести кадров // Банковская практика за рубежом, №3 – 2006. – с. 58-61.
  17.   Мастеров Б. Стимулирование персонала // Банковский менеджмент, №2 – 2006. – с. 38-44.
  18.  Надеин Г. Персонал «со стороны»:pro et contra // Банковский менеджмент, №9 – 2005. – с. 44-49.
  19.   Ногин Г. Оценка персонала банка // Банковский менеджмент, №10 – 2005. – с. 48-55. 


Додаток А

Заходи щодо реалізації цілей і завдань мотивації персоналу


Додаток Б

ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Подготовительная форма для обсуждения итогов работы

Ф.И.О. оцениваемого сотрудника ________________________________________________________________

Должность с указанием структурного подразделения _______________________________________________

Стаж работы в компании __________________  Стаж работы в данной должности_______________

Ф.И.О. непосредственного руководителя _________________________________________________________

Ф.И.О. проводящего оценку ____________________________________________________________________

Дата проведения последней аттестации:                                “____”___________________200__г. 

1. Достижения в работе (заполняется оцениваемым сотрудником)

1.1 Как Вы оцениваете полноту и качество работы, выполненной Вами с момента последней оценки (за период (год))?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  Какие из достигнутых Вами результатов Вы считаете наиболее важными?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  

Укажите, какие намеченные ранее цели, и по каким причинам не удалось реализовать _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Цели (заполняется оцениваемым сотрудником)

2.1  Укажите профессиональные навыки  и деловые качества, которые, по Вашему мнению,  Вам необходимо развивать для достижения поставленных перед собой целей и более эффективной работы в Банке.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  Чему Вы должны еще научиться, чтобы лучше выполнять свои обязанности?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Продовження Додатка Б

2.3 Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых задач? Укажите один или два вида работ, ответственность за которые Вы хотели бы принять на себя в рамках Вашей профессиональной деятельности.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  Как Вы представляете развитие своей карьеры на ближайшие 3 года?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.5  Если бы у Вас была возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении Банка?

Да (в каком) _________________________________________________________________  Нет


Додаток В

ОЦЕНКА ПОДЧИНЕННОГО ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

Данная анкета направлена на прояснение Вашего мнения о сотрудниках, подчиняющимся Вам функционально.

Ваше мнение будет учитываться при оценке сотрудника его непосредственным руководителем и при определении итоговой оценки сотрудника.

Ф.И.О. оцениваемого  __________________________  Должность ___________________________

Ф.И.О. функцион. руковод_______________________  Должность ___________________________

Дата заполнения ______________________________

  •  Проставьте галочки на каждой линии в соответствии с Вашим согласием или не согласием с перечисленными утверждениями.
  •  Если Вы не сталкивались с проявлением какого-то качества в процессе работы, проставьте галочку в колонке «0».

Превышает все ожидания

Показывает стабильный рост

5

Работает на хорошем уровне, развивается

4

Нуждается в незначительном улучшении

3

Нуждается в улучшении

2

Не используется в работе

1

Компетенция

0

Корпоративная и личная эффективность

Ориентация на результат

Ориентация на клиента (внешнего и внутреннего)

Аналитическое мышление

Планирование

Принятие решений

Ответственность

Гибкость и адаптируемость

Креативность

профессиональные знания, навыки и развитие

Знание процессов и продуктов подразделения/Банка

Знание корпоративных стандартов

Обучаемость

межличностное взаимодействие

Коммуникация

Работа в команде

Ведение переговоров

Управление конфликтами

ЛИДЕРСТВО

Формирование команды

Развитие персонала и мотивация

Делегирование и контроль

Стратегическое мышление

Управление изменениями

Организация работы

Командное лидерство

Рекомендации/мнение о работе________________________________________________________

Додаток Д

ОЦЕНКА НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Данная анкета направлена на прояснение Вашего мнения о своем непосредственном руководителе.

Ф.И.О. Руководителя_______________________  Должность _______________________________

Дата заполнения __________________________

Результаты этого опроса помогут выявить как сильные стороны Вашего руководителя, так и проблемные моменты, которые ему необходимо решить для развития карьеры и улучшения работы Вашего подразделения.

На представленные в анкете вопросы нет правильных или неправильных ответов. Вопросы касаются лишь Ваших мнений и Вашего отношения. Просим Вас отвечать честно, открыто и максимально полно. Опрос анонимный. В анкете нет вопросов, касающихся Ваших персональных данных.

  •  Проставьте галочки на каждой линии в соответствии с Вашим согласием или не согласием с перечисленными утверждениями.
  •  

Если Вы не сталкивались с проявлением какого-то качества в процессе работы с Вашим руководителем, проставьте галочку в колонке «0».

1.Оценка компетенций

Превышает все ожидания

Показывает стабильный рост

5

Работает на хорошем уровне, развивается

4

Нуждается в незначительном улучшении

3

Нуждается в улучшении

2

Не используется в работе

1

Компетенция

0

Корпоративная и личная эффективность

Ориентация на результат

Ориентация на клиента (внешнего и внутреннего)

Аналитическое мышление

Планирование

Принятие решений

Ответственность

Гибкость и адаптируемость

Креативность

профессиональные знания, навыки и развитие

Знание процессов и продуктов подразделения/Банка

Знание корпоративных стандартов

Обучаемость

межличностное взаимодействие

Коммуникация

Работа в команде

Ведение переговоров

Управление конфликтами

ЛИДЕРСТВО

Формирование команды

Развитие персонала и мотивация

Делегирование и контроль

Стратегическое мышление

Управление изменениями

Организация работы

Командное лидерство

Продовження Додатка Д

2. Что бы Вы посоветовали своему руководителю изменить в своем стиле руководства и в отношениях с подчиненными?  _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Какие задачи нужно решить Вашему руководителю в первую очередь, чтобы улучшить работу Вашего подразделения?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. В какой степени Вы удовлетворены решениями, которые принимает Ваш руководитель?

1. Совсем не удовлетворен

2. Скорее не удовлетворен

3. Скорее удовлетворен

4. Полностью удовлетворен 

Поясните свой ответ:

___________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Спасибо!


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

79366. Семейное право 110.5 KB
  Права и обязанности родителей и детей. Словарь: Семейное право - система правовых норм регулирующих личные и производные от них имущественные отношения возникающие из брака кровного родства принятия детей в семью на воспитание.
79367. Свято Святого Миколая 505 KB
  Виростають діти і добра казка зникає а Миколай залишається. Хто це Кожен пам’ятай Це святий наш Миколай Діточок він всіх згадає Їм дарунки посилає Він вже близько вже іде Наша пісня хай гуде Пісня Ой хто хто Миколая любить Жив колись давно на світі Десь у Азії юнак Роздавав дарунки дітям...
79369. Свято ввічливих і вихованих дітей 2.37 MB
  Мета: Вчити ввічливому спілкуванню з ровесниками, дорослими. Збагачувати словниковий запас учнів, узагальнити знання учнів про правила поведінки вдома, в школі, в громадських місцях. Виховування в учнів ввічливість, чемність, доброзичливість.
79372. Збережемо книги 44.5 KB
  Мета: закріпити знання та вміння учнів щодо правил поведінки з книгою, виховувати любов і бережливе ставлення до книги, відремонтувати підручники. Обладнання: роздатковий матеріал у вигляді коміксу, пам’ятка для учнів, щодо збереження книг, ножиці, клей, папір, клейка стрічка.