1282

Основы менеджмента. Основные школы менеджмента ХХ века

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Основные школы менеджмента ХХ века. Внешняя и внутренняя среда организации. Характеристика внутренней среды организации. Система управления. Функции, структура, деятельность. Процесс формулирования стратегии по этапам с разъяснением роли каждого члена организации.

Русский

2012-12-16

363 KB

36 чел.

Лекция №1

Сущность и содержание понятия менеджмент.

Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента.

В курсе рассматриваются 2 типа организаций:

Формальная – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей;

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, которые образуются и действуют спонтанно, на основе личных связей, контактов, приятельских, семейных и других видов отношений.

Управление представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города, отрасли, больницы, ВУЗы и т.д.

Понятие «менеджмент» носит дисциплинированный характер и имеет множество определений. Наиболее часто используют следующий подход к определению понятия «менеджмент». Менеджмент рассматривается как:

Вид деятельности;

Процесс;

Орган/аппарат управления;

Категория людей;

Наука;

Искусство.

Менеджмент как вид деятельности направлен на достижение определенных целей. Важнейшими типами управления являются:

Управление микрогруппой;

Управление макрогруппой;

Управление группой;

Управление общественной организацией;

Управление социо-культурными и образовательными учреждениями;

Управление предприятиями, отраслью и т.д.

Менеджмент как интеграционный процесс представляет собой действие, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях:

Анализ – исследование содержания задачи, ситуации, процессов, объектов и т.д., включающее разделение целого на части, установление связей между частями, понимание границ частей и целого и т.д.

Прогнозирование – определение будущих контуров ситуации, результатов или их тенденции, а также близких или отдаленных перспектив деятельности или состояния процессов на основе суждений, интуиции или научного аппарата;

Планирование – установление состава или содержания деятельности для решения проблем с указанием сроков, исполнителей, ресурсов, инструментов;

Организация – выбор и использование средств и механизмов для решения задач и выстраивания их в виде операций и процедур в пространстве и времени;

Координация – установление рационального взаимодействия деятельности людей по реализации задач разных процессов или объектов;

Контроль – регистрация масштаба и уровня отклонений от заданных норм и стандартов в процессе (деятельности) и после решения задач;

Регулирование – поиск и выработка решений по устранению отклонений от заданных норм и стандартов в процессе деятельности;

Мотивация – формирование интереса или потребности, мобилизация усилий мышления и деятельности для решения задач;

Учет – регистрация состояния процессов или объектов мышления или деятельности в сознании или носителях информации.

Менеджмент как орган или аппарат управления, в рамках которого реализуются функции управления. Аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджмента. Без него организация не может существовать и работать эффективно.

Менеджмент как категория людей, занятых в управлении. Главная задача управленческого персонала – эффективное исполнение и координация всех ресурсов организации для достижения цели.

Менеджмент как наука выделилась как самостоятельная область знаний в 20 веке. Он направляет свои усилия на объяснение природы человеческого управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и более эффективным. Наука управления разрабатывает свою теорию, содержание которой является законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процесса управления.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные формы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является искусством, которому можно научиться через опыт и которым в совершенстве владеют люди, имеющие к этому талант.

Объектом менеджмента является организация, а также производство, рынок, финансы, кадры, инновации, снабжение и сбыт.

Особенности деятельности менеджера.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный и творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают максимально продуктивными человеческие, финансовые и физические ресурсы. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую, они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. В качестве орудий труда менеджеров выступают средства работы с информацией. Результат деятельности оценивает по достижению поставленных целей.

Руководителей традиционно делят на 2 категории. Всякая организация представляет собой пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный – отношение власти и субординации.

Руководители низшего звена – младшие начальники или операционные руководители – представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Также эти руководители отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование (мастер, сержант, зав.отделом, старшая медсестра, зав.кафедрой).

Руководители среднего звена. Типичные примеры – декан, управляющий сбытом по регионам, директор филиала. Характер работы таких руководителей сильно варьируется в зависимости от типа организации или структуры организации. Чаще всего такие руководители возглавляют крупные подразделения или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется характером работы подразделений, чем организации в целом. В крупных организациях бывает несколько уровней менеджеров среднего звена. Они являются основными в бизнесе, т.к. проводят 75% своего времени, занимаясь оперативным управлением.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или основной части организации. Работа руководителей высшего звена не имеет четкого завершения. Он несет ответственность за координацию деятельности фирмы в целом и за руководство основной деятельностью различных подразделений компании. На его деятельность оказывают влияние требования внешнего окружения.

Базовые операции в работе каждого менеджера:

Установить цели;

Организовать;

Поддержать коммуникацию и мотивацию;

Способствовать профессиональному росту людей, включая себя самого.

Лекция №2

Основные школы менеджмента ХХ века.

Школа научного управления – Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).

В отличие от многих исследователь Тейлор не был ученым, а был скорее практиком. Он был простым рабочим, потом менеджером, потом главным инженером в сталелитейной компании. До Тейлора под менеджментом понимались различные явления (технология производства, система продаж). Тейлор придал менеджменту определенность и назвал его организацией производства.

Ключевая работа «Управление циклом» (1903 г.) получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которых являются:

Математический принцип исчисления себестоимости;

Дифференциальная система оплаты труда;

Метод изучения времени и движений (хронометраж);

Инструкционные корочки и т.д.

4 основных принципа «тейлоризма»:

научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

сотрудничество администрации с рабочими в практическом внедрении научных основ труда;

равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Он первым предложил «прогрессивную» систему оплаты труда. Кроме того он выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих и поддерживал механический подход к управлению.

Другие концепции в следовании учениям Тейлора разработали Генри Ганнт, супруги Френк и Лилиан Гилберт, Эмирсон, Форд.

Одним из главных учеников Тейлора был Ганнт (1861-1919 гг.). Он интересовался не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактором, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что было сделано ранее или чьего-либо мнения по поводу того, как надо делать работу.

Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятия. Он разработал систему плановых графиков (графики Ганнта), позволивших благодаря высокой информированности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее. Ганнт внедрил систему зарплаты с элементами повременной и сдельной формы оплаты.

Ф. и Л. Гилберты внедрили оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений.

Френк Гилберт первым применил фотоаппарат и камеру для исследования движений работников, что позволило ему определить цикл элементарных движений для выполнения любой организации.

Лилиан Гилберт первой начала заниматься вопросами управления кадрами и научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Г.Эмирсон (1853-1931 гг.)

В 1913 году вышел главный труд его жизни – книга «12 принципов производительности»:

отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления;

справедливое отношение людей к персоналу;

нормализация условий труда;

наличие письменных стандартных инструкций;

вознаграждение за производительность.

Административная (классическая) школа менеджеров.

Основатель Файоль (1825-1925 гг).

В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании, которая в момент назначения его на пост генерального директора (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных научно-технологических и административных концернов в мире.

Основная работа - книга «Общественное и промышленное управление» (1916 г.).

Целью создания административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым организация обязательно добьется успеха.

Файоль сформулировал 14 принципов:

разделение труда (специализация);

дисциплина;

единоначалие;

единство руководства;

власть и ответственность;

подчинение частных интересов общим;

вознаграждение;

централизация;

скалярная цепь;

порядок;

справедливость;

стабильность рабочего места для персонала;

инициатива;

корпоративный дух.

Файоль сформулировал 6 групп операций:

технические;

коммерческие;

финансовые;

страховые;

учетные;

административные.

Административные операции Файоль разделил на:

планирование;

организацию;

мотивацию;

контроль;

координацию.

Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль придавал наибольшее значение компетентности и наличию знаний. Файоль говорил, что даже самый образованный менеджер не может быть компетентен во всех вопросах и количество знаний возрастает вместе с опытом, а также, что исключительно техническое образование не отвечает общим запросам предприятия.

Заслугой Файоля является постановка им вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности в особый объект исследования.

Основное различие теорий Тейлора и Файоля состоит в том, что Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление предприятиями «снизу», а Файоль – «сверху». Они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор – цеховую, Файоль – высшую административную.

Школа человеческих отношений.

В 30-50е гг, ХХ века получила распространение неоклассическая школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Задача этой школы – использовать достижения психологии и социологии для того, чтобы перенести центр тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми.

Возникновение этой школы связано с немецким ученым Гуго Мюнстербергом (1863-1916). В 1892 году переехал в США, преподавал в Гарварде, создал первую в мире школу промышленных психологов и явился одним из основателей психотехники.

Фаллетт (1868-1933) изучала социально-психологические отношения в небольших группах. Первая выдвинула идею гармонии капитала и труда, которая может быть достигнута только правильной мотивацией и учетом интересов всех заинтересованных сторон.

Особая заслуга принадлежит психологу Элтону Мейо (1880-1949). Он провел ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты» по названию г.Хортон недалеко от Чикаго, где распологался завод Вестерн Электрик. Эксперименты проводились с 1927 по 1939 годы, а результаты обрабатывались еще 10 лет. Изучая влияние различные факторов на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мейо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора.

Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот наук управления. Под ним в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенное в управленческую систему. Именно человеческий фактор сейчас отделяет конкурентоспособность и эффективность организации. В деятельности современного менеджера преобладают социально-психологические и психологические методы управления над административными.

Школа поведенческих наук.

С конца 50-х годов школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук или бихевиористскую школу, главным постулатом которой является не метод налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

Р.Лайкер, Д.Макгрегор, О.Маслоу. Их исследования способствовали возникновению в 60х годах особой управленческой организации, которая получила название «управление персоналом».

Д.Макгрегор (1906-1964) разработал теорию Х и У, где для организаций типа Х характерно, что человек имеет унаследованную неприязнь к работе и стремление ее избегать, человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать ответственность, имеет относительно низкие амбиции. А теория У наоборот – выражение физических и эмоциональных усилий человека на работе является вполне естественным, человек воспринимает работу как источник или как наказание в зависимости от условий труда. Внутренний контроль и угроза наказания не является единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и т.д. Макгрегор сделал вывод, что управление У более эффективно.

А.Маслоу (1908-1970) разработал теорию потребностей - «пирамиду потребностей», где есть 2 типа базисных потребностей (первичные, врожденные) , а 3 остальных – вторичные (приобретенные). Они располагаются от низших материальных до высших духовных потребностей:

физиологические и сексуальные потребности;

экзистенциальные (уверенность);

социальные (коллектив, забота);

престижные (уважение);

духовные.

Лекция №3

Внешняя и внутренняя среда организации.

Характеристика внешней среды организации.

Представители классической школы, в первую очередь, анализировали внутренние факторы организации. Значимость внешней среды организации возникло и усилилось только в 50х годах прошлого века.

Организация и ее окружение

Внешняя среда характеризуется следующими факторами:

сложность – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;

подвижность – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

взаимосвязанность факторов – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Факторы прямого воздействия – те факторы, которые непосредственно влияют на операции организации, испытывают на себе прямое воздействие организации.

поставщики бывают:

материала;

энергии;

оборудования;

комплектующих;

капитала и финансовых услуг (отличаются объемами, условиями и т.д.);

трудовых ресурсов – зависимость фирмы от рынка квалифицированных кадров, требований к зарплате.

законы и государственные органы. У каждой компании свой правовой статус. В рыночной экономике государство оказывает на организации косвенное влияние (через налоговую систему, бюджет) и прямое (через законодательные акты).

потребители. На современном маркетинговом этапе развития менеджмента этот фактор рассматривается как основа. Только потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль, получить развитие.

конкуренты. Конкуренция – фактор выживания любой организации, связанный с ценой продукции и объемом услуг (продаж). От реакции на конкуренцию зависит условие  работы, оплата труда, текучесть кадров и т.д. особо важным факторов для развития является совершенствование науки и техники в условиях НТР.

собственники. Это важный фактор в условиях развития акционерного капитала.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, на них сказываются.  

Она сложнее и для ее исследования обычно опираются на прогнозы.

экономическое окружение характеризуется уровнем развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. К числу факторов экономического окружения относятся:

учетная ставка рефинансирования;

объем денежной валюты;

состояние национальной валюты;

курс денежной единицы.

политическое окружение – политика государства, местной администрации и состояние законодательства и судопроизводства в отношении бизнеса. С политикой связаны действия правительства в следующих областях:

налогообложение доходов;

установление стандартов на безопасность;

законодательство по защите прав потребителей;

контроль цен и затрат.

технологическое окружение. Технология является одновременно внутренним фактором организации и внешней переменной. Как внешний фактор, она отражает уровень НТР. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения НТП.

социально-культурное окружение. Любая организация испытывает влияние ценностей, традиций, установок, дискриминации и продвижения женщин, национальных меньшинств и представителей религиозных концессий. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень зарплаты, условия труда. К этим факторам относят и демографическое состояние общества.

международное окружение. Они влияют на организации, действующие на международном рынке – деятельность международных организаций и внешняя политика государства.

Характеристика внутренней среды организации.

Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации, которые в основном является контролируемыми и регулируемыми. Они требуют четкого формулирования, определения, поддержания функционирования, а также их непрерывного совершенствования и развития.

цели организации – конечное состояние объекта или процесса или желаемый результат (доход, прибыль, затраты и пр.). У крупной организации несколько целей. Для того чтобы получить прибыль, менеджер должен сформулировать цели в таких областях как:

доля рынка;

разработка новой продукции;

качество услуг;

управление трудовыми ресурсами;

социальная ответственность.

Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречия с целями других организаций.

Цели

Показатели

Недостатки

Максимизация прибыли

Большое количество прибыли в денежном выражении

пренебрежение риском;

ориентация на короткий период;

потребность в срочных ресурсах.

Максимизация акционерного капитала

Высокий курс обыкновенных акций

можно вызвать расстройство управления

нет какой-либо устойчивой связи между курсом акций и эффективностью управления.

Максимизация управленческого вознаграждения

Наибольшая заработная плата, жалование

минимизация прибыли (уменьшение)

Социальная ответственность

Достижение социальной справедливости

снижение эффективности и рост цен;

уязвимость конкуренции.

структура организации – психологические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организации. Характерной особенностью подразделений является разделение труда.

Горизонтальное – группировка специалистов в пределах функционирующей области;

Вертикальное – связано с необходимостью групповой работы, дает в результате иерархию управленческих уровней. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля.

ресурсы организации.

Люди являются центральным фактором любой организации. 3 аспекта в ситуационном походе к управлению:

Поведение отдельных людей;

Поведение людей в группах;

Поведение руководителя в роли предпринимателя или в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Оборудование.

Эффективность оборудования – отношение реальной мощности к номинальной;

Универсальность оборудования – показывает, насколько легко можно передавать оборудование для выполнения другой работы;

Надежность оборудования – показывает насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде.

Материальные запасы – необходимы для обеспечения непрерывности технологического процесса.

Запасы сырья;

Запасы готовой продукции;

Запасы незавершенной продукции.

Технология – определяется как средство преобразования сырья в определенные продукты и услуги. Это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих профессиональных знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в информации, материалах и людях.

задачи – предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены установленным способом в заранее определенные сроки. 3 категории задач:

работа с людьми;

работа с предметами;

работа с информацией.

культура – позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Основные ценности организации:

самоопределение;

участие;

коллектив;

развитие/раскрытие личности;

творчество;

децентрализация.

Организационная культура включает в себя следующие факторы:

ожидания человека;

восприятие;

отношения – субъективная точка зрения;

группы – кто разделяет вашу точку зрения;

лидерство – как руководитель влияет на людей;

рабочая среда.

Лекция №4.

Система управления. Функции, структура, деятельность.

Любая организация – социально-экономическая система, в которой главным и наиболее активным элементом выступает человек.

Систему управления можно определить, как часть организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей.

Системный подход к организации и менеджменту является способом представления отдельных составляющих в единую композицию. Элементарная система выглядит следующим образом:

Вторая часть системы – это операции, процессы и каналы, через которые должен проходить вход.

Третья часть системы – это продукт или результат (выход).

Система управления организации состоит из следующих частей:

вход (задачи организации);

выход (решение задач организации);

процесс управления:

моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации (М);

разработка и принятие управленческих решений (Р);

организация выполнения принятых решений (В). Компоненты, составляющие этот процесс,  - это люди.

Последовательное соединение операций, решающих задачу:

То же самое можно сделать и при дальнейшем разбиении блока А на А1, А2 и т.д.

Для выполнения организации сбыта, продажа продукции обеспечивает получение заказов, затем заказы передаются в производство, где вырабатывается определенное количество товаров или услуг. Далее транспортный отдел отправляет продукцию заказчикам. Деятельность отдела  сбыта заканчивается передачей заказа на поставку продукции производственному отделу. Там, где прекращается одна функция, начинается другая. Они соединяются при помощи средств, например, таких, как копии заказов на поставку.

Компоненты системы управления могут перестраиваться. Может меняться последовательность этапов, могут рассматриваться разные модели системы управления.

Важнейшими критериями оценки деятельности системы управления являются:

измеримость;

применимость;

достоверность;

результативность;

стабильность.

Для оценки системы с помощью указанных критериев руководство высшего уровня должно собрать данные, которые позволяют дать объективные оценки ее характеристик. Для получения таких оценок необходимо измерить продукт и процессы системы. Продукт – выход процесса. Процесс – действие, которое в конечном итоге дает продукт системы. Для всякого процесса следует уметь находить выход, т.е. продукт системы. Например, для определения профессиональной квалификации менеджера, следует определить его умение распознавать задачи, собирать факты и выполнять задания.

Продуктом системы управления является суммарная результативность решений за год, т.е. величина прироста прибыли возникшего в результате деятельности организации.

Лекция №5

Процесс принятия решений.

Решение – выбор одной альтернативы из нескольких.

Принятие решения – технология, необходимая для выполнения любой функции менеджмента.

Классификация управленческих решений:

по источнику возникновения:

инициативные;

по предписанию.

по способу доведения решения:

устные;

письменные.

по субъекту принятия решения:

индивидуальные;

коллективные.

по степени новизны:

рутинные;

новаторские.

по наличию информации:

определенные;

вероятностные;

неопределенные.

по методу разработки решений:

количественные;

эвристические.

по целевой направленности:

одноцелевые;

многоцелевые.

по содержания решения:

экономические;

технические;

социальные;

организационные.

по периоду действия:

оперативные;

долговременные.

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель организации, для обеспечения движения ее к конечным целям. Бывают:

стандартные (с высокой степенью структурирования);

нестандартные (необычные ситуации, условия и пр.).

Интуитивные решения – выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены знаниями, опытом, навыками.

Алгоритмическое (рациональное) решение – решение, принимаемое на основе логически взаимосвязанной последовательности операций.

Модель принятия управленческого решения.

1 – определение  цели;

2 – диагностика исходных ситуаций;

3 – формирование проблемы;

4 – декомпозиция проблемы и задачи;

5 – формулирование задачи;

6 – поиск (выборка) альтернатив решения задачи;

7а – выбор критериев;

7б – формулирование ограничений;

8 – выбор оптимального решения;

9 – композиция проблемы на основе решенных задач;

10 – разработка программы деятельности.

Этапы 3, 4 и 9 могут быть пропущены при работе модели.

Лекция №6.

Блок 7.

К числу некоторых ограничений можно отнести:

  •  недостаточное число работников, имеющих требуемую классификацию;
  •  потребность в определенной технологии и др.

В качестве критериев выбора варианта решения могут приниматься:

  •  наименьшие затраты;
  •  максимизация объемов производства и др.

Если решения принимаются по одному критерию, то оно является простым. Если по нескольким, не сводимым к одному, то сложным.

Блок 6.

При формировании альтернатив решения менеджер всегда сталкивается с неопределенностью, поэтому продолжением структуризации данных, особенно при формировании множества исходов, является прогнозирование.

После того как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность.

  •  Если решение эффективное, то необходимо пересмотреть элементы, которые сделали его эффективным.
  •  Если неэффективное, то менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

  1.  – требования рынка;
    1.  – необходимость прогнозирования будущего;
    2.  – наличие трудностей, тупиков, препятствий;
  2.  – анализ имеющейся информации;
  3.  – выявление идеальной ситуации (состояния);
  4.  – выявление отношений к идеальной ситуации;
  5.  – формулирование позиций на идеальную ситуацию;
  6.  – формулирование целей индивидуальных, групповых заказчиков, ключевых фигур и т.д.
  7.  – соотнесение различных целей между собой;
  8.  – формулирование одной общей цели;
  9.  – увязка целей между собой;
  10.  – определение приоритетов целей;
  11.  – построение дерева целей;
  12.  – описание целей.

Важнейшие факторы, влияющие на процесс принятия решений:

  •  Личностные оценки – субъективное ранжирование важности, качества, ограничений. Самую большую роль играют культурные, социальные, психологические, религиозные и эстетические аспекты;
  •  Среда принятия решений – включает в себя риск и время. Определенность – уровень известности результата каждого из альтернативных вариантов выбора.
  •  Информационное ограничение. Информация – данные, характеризующие проблемы, цели, ситуации и т.д. Информация необходима для рационального решения проблемы.
  •  Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. По-разному воспринимаются ограничения и альтернативы, степень восприятия информации, способ обмена информацией и др.
  •  Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Важные решения требуют решения многих мелких. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере повышения должности.

Методы принятия управленческих решений.

Если принятие решений в условиях определенности не представляет сложности, то в условиях риска могут встретиться препятствия. При возникновении этой частой ситуации пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им возможностей.

Процесс принятия управленческого решения может рассматриваться как предмет психологических исследований. При этом решаются задачи:

  •  Определение психологических особенностей каждого этапа принятия управленческого решения;
  •  Анализ логики развития процессов управленческих решений;
  •  Анализ управленческих решений в плане их процессуальной организации;
  •  Характеристика основных детерминант (определений) управленческих решений и следующих из них системы личностных качеств.

Прогнозирование и планирование.

Прогнозирование – определение свойств или состояния объекта в какой-либо будущий момент времени.

Прогнозы бывают:

  •  Экономические (преимущественно общий характер);
  •  Прогнозы развития конкуренции (возможная стратегия и практика конкурента);
  •  Прогнозы развития технологии;
  •  Прогнозы состояния рынка;
  •  Социальное прогнозирование (отношение людей к тем или иным общественным процессам и явлениям).

Прогнозирование решает следующие задачи:

  •  Научно предвидит будущее на основе тенденций и закономерностей;
  •  Определяет динамику экономических явлений;
  •  Составляет прогнозы;
  •  Определяет в перспективе конечное состояние системы.

Методы прогнозирования:

  1.  неформальные
    •  наглядная информация (информация, получаемая от СМИ (кроме печатных органов), а также поставщиков и конкурентов). Материальные расходы не велики, но требуют значительного количества времени;
      •  письменная информация (получаемая из печатных источников периодической печати). Также как и наглядная не имеет глубокого характера и быстро устаревает;
      •  промышленный шпионаж – наиболее ценная информация, изначально находящаяся под защитой пользователя.
    1.  количественные. Такие методы используются, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе и имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.
    2.  качественные. Предполагают обращение к мнению экспертов – людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам. К качественным методам относят:
      •  мнение жюри;
      •  метод экспертных оценок (отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист);
      •  модель ожидания потребностей.
    3.  балловый – является наиболее перспективным, используется в условиях ограниченности исходных данных. Общая методология:
      •  формулирование цели проведения исследования;
      •  определение группы специалистов;
      •  разработка и обеспечение проведения экспертизы;
      •  разработка анкеты;
      •  проведение анкетирования;
      •  анализ и обработка анкет;
      •  проведение анкетирования во второй, третий и т.д. раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;
      •  обобщение результатов.

Планирование

Планирование – это определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий, которые необходимо осуществить, чтобы перейти из текущего состояния в желаемое.

Результатом планирования является план – документ, отвечающий на вопросы:

  •  кто?
  •  что?
  •  где?
  •  когда?
  •  сколько?

По глубине различают:

  •  стратегические (перспективные) планы;
  •  оперативные (текущие) планы.

Планирование – определение целей и путей их достижения.

Сам процесс происходит в 4 этапа:

  •  разработка общих целей;
  •  определение конкретных детализированных целей на заданный сравнительно короткий период времени;
  •  определение путей и средств их достижения;
  •  контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

В ходе долгосрочного планирования (5-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегии. Оно носит описательный характер и определяет общую стратегию компании. Разрабатывается руководителями компании. Основные области

  •  организационная структура;
  •  производственные мощности.

Среднесрочный план (1-5 лет) охватывает следующие области:

  •  капитальные вложения;
  •  потребности в финансовых средствах;
  •  доля рынка и т.д.

Краткосрочное планирование (до 1 года) включает в себя:

  •  объем производства;
  •  планирование прибыли и т.д.

Одной из форм текущего планирования является бюджетное планирование.

Бюджет – финансовый план, который служит средством контроля над будущими операциями.

Разрабатывается несколько видов бюджета:

  •  смета доходов и расходов;
  •  смета затрат времени и материалов;
  •  смета капитальных расходов, кассовый бюджет.

Бюджет координирует действия различных подразделений организации.

Лекция №7.

Стратегическое планирование – процесс формулирования стратегии по этапам с разъяснением роли каждого члена организации.

В рамках процесса стратегического планирования реализуются 4 основных вида управленческой деятельности:

  1.  распределение ресурсов;
  2.  адаптация к внешней среде;
  3.  внутренняя координация;
  4.  организационное стратегическое предвидение.

Миссия организации – четко выраженная причина ее существования. Она должна содержать задачи организации с точки зрения основных услуг, изделий, рынков и технологий, внешнюю среду по отношению к организации, культуру, рабочий климат и т.д.

Функции менеджмента. Управленческий контроль, учет и анализ.

Учет – сбор, обработка, анализ и хранение информации о фактическом состоянии объекта управления и связанных с ним объектов внешней среды.

Выделяют 3 вида учета:

  1.  статистический – сбор информации, осуществляемый государственными органами управления по стандартным формам и в определенные сроки;
  2.  бухгалтерский – сбор информации обо всех затратах объекта;
  3.  оперативный – сбор информации, состав и сроки предоставления которой определяются субъектом управления.

Управленческий учет – процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для управления деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации (количественной и качественной).

Большая часть данных, используемых в учете, - это оперативная информация. Она является «сырьем» для подготовки финансовых отчетов.

В отличие от финансового учета и отчетности, управленческий учет не является обязательным. Управленческий учет скорее средство, чем конечный продукт. Используется небольшой группой людей, не имеет стандартных принципов отчета.

Существует 3 вида информации, используемой в различных целях:

  •  учет полной себестоимости;
  •  дифференцированный учет;
  •  учет по центрам ответственности.

Контроль – сопоставление фактического состояния объекта управления с ожидаемым, а также выявление расхождений и их оценки.

Важно оценить, насколько существенно выявлены расхождения, требует ли оно вмешательства в деятельность объекта управления или объектов внешней среды.

Контроль – наблюдение за тем, как организация движется к конечной цели, пересмотр ее курса, если необходимо, и корректировка отклонений от принятого курса.

Контроль тесно связан со всеми функциями менеджмента и связывает их воедино.

Специфические черты контроля:

  •  предмет (деятельность организации в соответствии с установленными законами, правилами, нормами, решениями и поручениями);
  •  метод (комплексное изучение экономической эффективности, законности, достоверности информации и целесообразности развития);
  •  возможность превентивного воздействия на процесс (предупреждение возникновения отклонений и предотвращение их негативных последствий на стадии зарождения).

Классификации контроля бывают по:

  1.  отношению объекта и субъекта контроля;
    1.  видам контрольных методов;
    2.  длительности и регулярности контроля;
    3.  зависимости контролера от контролируемого процесса;
    4.  основанию выполнения функций;
    5.  полноте осуществления функций;
    6.  формам проведения контрольных мероприятий;
    7.  времени осуществления контрольных операций:
      •  предварительный – осуществляется до фактического начала работ и предназначен для продвижения стратегического планирования и создания организационных структур. Основные средства его проведения – разработка определенных правил, процедур и политики организации;
      •  текущий – осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего он осуществляется в местах непосредственного проведения работ. Он проводится не совсем одновременно с работой, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения каких-либо работ;
      •  обратный (заключительный) контроль. Для повышения эффективности контроля аппарату управления необходима обратная связь, т.е. объективная информация о полученных результатах. Он проводится после завершения работы. Его основная функция – руководство организации получает необходимую информацию, которую следует использовать для стратегического и текущего планирования в будущем. Вторая функция – совершенствования мотивации сотрудников.

3 этапа процесса контроля:

  1.  выработка стандартов и норм, которые характеризуются наличием временных рамок по каждой работе и конкретных показателей и признаков. По ним оценивается степень выполнения работы;
  2.  сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами заключается в измерении результатов, их анализе, определении масштаба отклонений и передача информации на соответствующий уровень и ее оценке;
  3.  принятие необходимых корректирующих действий заключается в выборе одной из трех линий поведения:
    1.  ничего не делать;
    2.  устранить отклонения;
    3.  пересмотреть стандарты.

а – в случае достижения установленных целей

b и с – в случае наличия отклонений.

Для стройного функционирования контроля необходимо соблюдать следующие правила:

  •  системная упорядоченность;
  •  приближение к объекту;
  •  делегирование полномочий и ответственности;
  •  преемственность во времени и т.д.

При принятии решения о контроле могут иметь значение следующие критерии выбора его формы:

  •  стоимость и эффективность контроля;
  •  эффект влияния на людей;
  •  выполнение задач и границы контроля.

Рекомендации для избежания негативного воздействия контроля на поведение сотрудников:

  •  установление разумных норм;
  •  установление двустороннего общения;
  •  избежание чрезмерного контроля;
  •  установление жестких, но достижимых стандартов;
  •  вознаграждение за достижение стандарта или его разумное дополнение и изменение.

Для эффективности контроля и ориентации на результаты он должен быть своевременным, гибким, простым, экономичным, на уровне международных стандартов.

В зависимости от функциональности контроль бывает:

  1.  административный – направлен на определение соответствия результатов хозяйственной деятельности организации показателям, запланированным в текущем бюджете, как в целом, так и по отдельным продуктам сегмента рынка;
  2.  финансовый – осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам;
  3.  производственный – направлен на повышение эффективности производственного процесса и достижения высокого качества выпускаемой продукции. Включает в себя:
    1.  планирование;
    2.  маршрутизацию;
    3.  контроль сроков исполнения, качества.
  4.  маркетинговый контроль включает:
    1.  анализ возможностей сбыта;
    2.  анализ долей рынка;
    3.  наблюдение за отношением клиентов.
  5.  контроль качества:
    1.  новизна;
    2.  технический уровень;
    3.  надежность эксплуатации.

Сущность анализа

Анализ позволяет делить изучаемый объект на составные элементы, выяснить их роль и место в некоторой системе, выявив тем самым структуру системы. Его назначение в каждой функции различно, оно определяется составом задач.

Задачи анализа:

  •  выявление и описание элементов объекта и процесса;
  •  характеристики и способы их функционирования;
  •  связей элементов объекта и характеристики этих связей, структуру и динамику элементов объекта и процесса в целом.

3 основных вида анализа:

  1.  оперативный (повседневное изучение выполнения плановых заданий для обеспечения вмешательства в процесс деятельности, его результаты рассматриваются на совещании);
    1.  ретроспективный (проводится не чаще 1 раза в год, его основные задачи – рассмотрение результатов деятельности, выявление важнейших тенденций развития, актуальность текущих и перспективных проблем, требующих неотложного решения или изучения);
    2.  диагностический (все его показатели просматриваются, но не все подвергаются анализу и еще меньшее число находит отражение в результатах анализа, где внимание концентрируется на глобальных проблемах развития отрасли).

Лекция №8

Регулирование и координация

Выявленные в результате контроля отклонения устраняются с помощью регулирования. Регулирование осуществляется на основе принятия решения.

Регулирование – воздействие на объект управления и/или на другие объекты с целью устранения расхождения (существенного) между фактическим и ожидаемым его состоянием.

Регулирование позволяет поддерживать необходимое состояние упорядоченности и устойчивости каждого управляемого объекта, а также обеспечивать непрерывное и равномерное функционирование всех присущих объекту управления процессов, путем введения в действие дополнительных ресурсов или обеспечение более полного их использования.

Обратную связь, уменьшающую влияние входного воздействия на выходную величину, называют отрицательной, а увеличивающую это влияние – положительной. Отрицательная обратная связь способствует восстановлению равновесия в системе нарушенного внешнего воздействия, а положительная усиливает отклонение от равновесного состояния по сравнению с его величиной в системе.

Система регулирования, обеспечивающая реализацию заданной программы управления, как правило, имеет отрицательную обратную связь.

Различают 3 задачи регулирования:

  •  стабилизация;
  •  программное регулирование;
  •  слежение.

Цель стабилизации – поддержание заданного постоянного значения выходной величины объекта регулирования. Учет результатов производства может осуществляться по отклонениям фактического выпуска от планового.

Программное регулирование обеспечивает изменение выходной переменной объекта регулирования в соответствии с заданной программой. Изменение выходной переменной может быть задано в виде функции времени или другого аргумента.

Слежение отличается тем, что здесь программа не рассчитывается заранее, а определяется поведением наблюдаемого объекта.

Наличие обратной связи не всегда достаточно для обеспечения устойчивости управления. Во всех случаях, для которых характерна недостаточность информации, самым эффективным остается регулирование, при котором регулятору придаются свойства приспособления к изменяющимся характеристикам среды и самого объекта управления.

Адаптация, достигаемая путем обучения и системы, располагаемой и программным блоком и регулятором, называется саморегулированием.  Кроме того, выделяют системы:

  •  самообучающиеся (саморегулирующиеся, способные адаптироваться к среде);
  •  самоорганизующиеся (способны изменять не только программы регулирования, но и свою внутреннюю структуру).

Координация – сфера деятельности или задача вышестоящей управляющей системы, в ходе которой она пытается добиться, чтобы нижестоящая система управления функционировала согласовано.

Виды координации:

  •  путем прогнозирования взаимодействия (вышестоящий элемент посылает нижестоящему значения будущих связующих сигналов, тогда нижестоящий начинает вырабатывать свои локальные решения. Сигналы, которые действительно в дальнейшем к ним поступят, окажутся именно такими, какими их предсказал вышестоящий элемент);
  •  путем оценки взаимодействия (вышестоящий элемент задает диапазон значений связующих параметров, нижестоящие органы рассматривают эти сигналы как возможности, которые могут принимать любое значение в заданном диапазоне);
  •  путем «развязывания» взаимодействия (элементы нижестоящего уровня трактуют связующий параметр как дополнительную переменную решения. Они решают свои задачи так, как если бы связующие параметры можно выбрать произвольно);
  •  типа «наделение ответственностью»;
  •  путем создания коалиции. Является самым сложным, но ближе всего соответствует действительному положению дел в организации людей.

2 основных аспекта координации:

  •  аспект самоорганизации (изменение структуры);
  •  аспект управления (выбор координирующего вмешательства при фиксированной структуре).

Мотивация и стимулирование

Мотивация – то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Это сочетание психологических, интеллектуальных, физиологических процессов, которые в конкретных условиях будут осуществлять действия для достижения цели.

При планировании и организации работы руководитель определяет:

  •  что конкретно должна выполнить данная организация;
  •  когда, кто и как должен это сделать;

Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Теорию мотивации разделяют на 2 категории:

  1.  содержательная;
  2.  процессуальная.

Потребности – осознание отсутствия чего-либо, побуждающее к действию. Первичные – заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным. На практике используют:

  •  внешнее вознаграждение (деньги, повышение по службе);
  •  внутреннее вознаграждение (чувство успеха при достижении цели).

Самая первая теория мотивации – политика «кнута и пряника». Сторонники теории придерживались мнения, что человек по своей природе хитер, эгоистичен, хочет побольше взять и поменьше дать. Его нужно заставлять работать и, чтобы ему было не в тягость, его нужно периодически поощрять.

Содержательная теория мотивации.

По этой теории, потребности заставляют человека действовать и работать.

Наибольшее значение имеют работы А.Маслоу, Ф.Герцберта, Д.Маклелан.

По Маслоу есть 5 типов потребностей.

В теории потребностей Маклелана 3 основные потребности:

  •  во власти;
  •  в успехе;
  •  в причастии к какому-либо делу.

Закон результата – «степень удовлетворения, полученного при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем».

Двухфакторная модель Герцберта:

  •  числинический фактор (политика фирмы, условия работы, заработок, степень контроля, межличностные отношения);
  •  мотивационный фактор (успех, признание, продвижение по службе, возможность самостоятельно принимать решения).

Полагая, что теория Маслоу неполная, Маклелан дополнил ее, введя потребности во власти, успеха и принадлежности.

Потребность во власти – желание воздействовать на других людей. В соответствии со структурой Маклелана она попадает между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха также находится между потребностью в уважении и самовыражении. Она удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Работы Герцберта (70-е гг.) привели к заключению, что факторы действующие во время работы влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер заработной платы, условия труда, характер контроля) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие таких мотивирующих факторов как продвижение по службе, рост возможностей, ответственность и т.д.

Процессуальная теория мотивации.

  •  Врум (теория ожидания):

Мотивация = Ожидаемые результаты × Ожидаемые вознаграждения × Ценность вознаграждения;

  •  Теория справедливости: люди субъективно ощущают справедливое вознаграждение за труд и важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми;
  •  Модель Портера-Лоулера:

Лекция №9

Процессуальная теория мотивации пытается объяснить как возникает целенаправленный процесс.

Содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанные с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Валентность – относительная степень удовлетворения.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

Согласно модели Портера-Лоулера, результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Организация как функция менеджмента.

Организовывать – создавать структуру.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Для реализации основных установок компании руководство должно оптимально сочетать планы с оптимальными результатами.

2 основных аспекта организационного процесса:

  •  Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегией;
  •  Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями, факторами внешней среды. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:

  •  Линейные полномочия;
  •  Аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные – те полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд). Результатом делегирование линейных полномочий является цепь команд.

Можно классифицировать штабной аппарат по основным функциям:

  •  Консультативный;
  •  Обслуживающий;
  •  Личный.

Аппаратные полномочия позволяют организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают:

  •  Рекомендательные полномочия;
  •  Обязательное согласование;
  •  Параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости – число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости и если она не будет соответствующим образом ограничена, то возникнут путаница и перегрузка руководителя.

Принцип, уменьшающий эти проблемы – принцип единоначалия. Работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Построение организации.

  •  Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей;
  •  Структура организации не может оставаться неизменной, т.к. меняется ее внешнее и внутреннее окружение;
  •  Большинство организаций использует бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой она разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции;
  •  Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основные типы такой структуры – дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
  •  Преимущества бюрократических структур управления состоят в:
    •  Четком разделении труда
      •  Иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления;
        •  Профессиональном росте, базирующемся на компетентности;
          •  Упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальное негативное воздействие, оказываемое бюрократическими структурами на функционирование организации состоит в:

  •  Жесткой заданности поведения;
    •  Трудностях в связях внутри организации;
      •  Неспособности к быстрым нововведениям.

Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высоко технологичной продукцией.

  •  Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических и адаптированных структур. Основные типы адаптивных структур:
    •  Проектная организация;
      •  Матричная организация;
        •  Конгломераты.
      •  Конгломераты состоят из:
        •  Основной фирмы;
          •  Дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Основная матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

  •  Если изменение в окружающей среде происходит сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительнее централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в:
    •  Экономически эффективном использовании персонала;
      •  Высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Создание организационных структур как функция менеджмента

Каждый сотрудник фирмы должен знать что ему делать в той или иной ситуации. Лишь в маленьких компаниях менеджер сам может рассказать каждому о его обязанностях.

Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника должно быть не больше 7. Если больше, деловой контакт оказывается поверхностным, следовательно, создаются иерархические системы управления. Обычно у первого лица предприятия 4 помощника (по производству, по финансам, по маркетингу, по персоналу). Каждому из них подчиняются свои службы (отделы, цеха, иные структуры).

Письменные инструкции имеют целью согласовать действия и обеспечить единство фирмы, т.е. организационную структуру фирмы  можно сравнить со скелетом живого существа.

Руководство высшего звена контролирует расходы и стратегические планы подразделений.

Почти все крупные компании децентрализованы.

Преимущество централизации:

  1.  улучшает контроль и координацию специализированных функций;
  2.  сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;
  3.  сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;
  4.  позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

  1.  управлять крупными организациями централизовано невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;
  2.  дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;
  3.  стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;
  4.  помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.

Лекция № 10

Централизация и децентрализация

Основные показатели (при малом объеме передаваемых полномочий система сильно централизована, а при передаче всех полномочий - децентрализована):

  1.  количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается на низших уровнях, тем больше степень децентрализации.
  2.  важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, связанные с значительными затратами материальных благ и трудовых ресурсов или даже о направлении деятельности.
  3.  последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, затрачивающие более чем одну функцию управления, то эта организация децентрализована.
  4.  объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованных организациях руководство высшего звена практически не вмешивается в оперативную работу подчиненных руководителей, исходя из предпосылки «если дела идут хорошо, то решения правильны».

В одной и той же организации одни отделы могут быть более организованы, чем другие. Но даже в сильно децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по важным вопросам (стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской систем и т.д.).

Делегирование полномочий (демократия).

В некоторых организациях по всем вопросам сотрудник обращается к руководителю, который демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от ощущения собственной незаменимости.

Более рациональна система делегирования полномочий. При ней процесс принятия решений распределен по всей структуре управления. Задачи организации разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения или сотрудники в целом. При этом каждый из них:

  1.  знает свой маневр;
  2.  знает, какими ресурсами он может располагать самостоятельно, а в каких случаях может обращаться к руководству;
  3.  знает, что результат оценивается по тому, как делается дело;
  4.  имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Работа каждого оценивается самим выполняемым это дело менеджером, и не зависит от начальника.

Законы Паркинсона

Его работы позволяют избежать многих ошибочных решений, распространенных среди управленцев. Управленец множит подчиненных на соперников. Работа занимает все время, отпущенное на неё.

Основной пример выполнения закона Паркинсона: «Знакомые с работами Паркинсона будут беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме надо принимать решения, исходя их вопроса, можем ли мы без него обойтись, а не из вопроса можем ли мы использовать его способности».

Проектирование организационной структуры

Построение структуры организации определяется выбором стратегии, т.е. структура строится от стратегии. Структура обеспечивает реализацию стратегии, т.к. с течением времени стратегия меняется, следовательно, меняется и структура организации.

Структура разрабатывается сверху вниз. Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи, поэтому последовательность следующая:

  1.  деление организации на широкие блоки по горизонтали (деление по функциональным областям, что соответствует стратегии). При этом принимаются решения, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями и какие штабными;
  2.  устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос по степени реализации системы (централизованная она или децентрализованная); по норме управления и единоначалия, а также о штабных и аппаратных полномочиях;
  3.  определяются особенности должностей как совокупность задач и функций, а также производится расстановка кадров по должностям;
  4.  в зависимости от степени стабилизации условий работы определяется степень гибкости организации, вплоть до создания адаптивных структур.

Появившаяся в результате разработки организационная структура должна быть открытой к изменениям при изменении стратегии.

Основные элементы создания оптимальной структуры организации:

  1.  исходная информация:
    1.  общая характеристика организации, как объекта управления в соответствии со стратегиями;
    2.  материальные связи организации;
    3.  информационные связи организации;
    4.  состав задач управления.
  2.  определяемые параметры:
    1.  число уровней управления;
    2.  количество подразделений;
    3.  количество подчиненных;
    4.  распределение обязанностей;
    5.  расстановка кадров;
    6.  степень автоматизации работ;
    7.  маршруты движения информации.
  3.  оценочные параметры:
    1.  затраты на содержание систем управления;
    2.  напряженность труда в подразделениях;
    3.  информационная нагрузка на работников;
    4.  время обработки информации;
    5.  время реагирования на различные сбои;
    6.  время решения задач управления.

Лекция № 11

Организация – это определяемая структура как производная (операционная), реализующая технологию производства, так и управленческая, необходимая для выполнения принятого плана.

Формирование структуры под план и означает выполнение функций организации. Поэтому структура не может быть постоянной, она изменяется в соответствии с целями организации.

Руководство и типы руководителей.

Руководство – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Любой менеджер в первую очередь человек с соответствующим темпераментом, характером и т.п. От этого и зависят его стиль и метод руководства.

Блэйк, Молтон

 

 9-1. Диктатор

 1-9. Демократ

 1-1. Пессимист

 9-9. Организатор

 5-5. Манипулятор

 

Требования к руководителям по исследованию Вудкока и Френсиса.

В книге «Раскрепощенный менеджер» предсказали те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Они выделили 11 отчетливых факторов, которые влияли и будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

  1.  поскольку стрессы, давления и неопределенность все больше присутствуют в различных формах жизни организации, от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем;
  2.  поскольку всегда имеется большая возможность выбора, то от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели;
  3.  поскольку организационная система не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся руководителю, каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие;
  4.  поскольку многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают запросам настоящего и будущего, требуется все более новые современные управленческие приемы и многие менеджеры должны освоить новые подходы в отношении своих подчиненных;
  5.  поскольку большие затраты и трудности связаны с использованием наемных работников, от каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.

Что называется способностью эффективно управлять? Основываясь на перечисленные факторы, можно выделить основные роли менеджера:

  •  способность управлять собой;
  •  четкие личные цели;
  •  упор на постоянный личный рост;
  •  навык решать проблемы;
  •  изобретательность и способность к инновациям;
  •  высокая способность влиять на окружающих;
  •  знание современных управленческих подходов;
  •  способность руководить;
  •  умение обучать и развивать подчиненных;
  •  способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Отсутствие каких-либо навыков не означает профессиональную непригодность руководителя, но формирует ограничения профессиональной деятельности, которые  приведут к некачественным решениям.

Понятие власти

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других.

Власть можно осуществлять:

  1.  устрашением;
  2.  вознаграждением;
  3.  с помощью законов и традиций;
  4.  власть примера;
  5.  власть экспертная;
  6.  убеждением;
  7.  через участие руководителя;
  8.  принуждением;
  9.  власть через веру;
  10.  харизма – это власть, построенная не по логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Закон баланса власти – уровень влияния властного лица А на лицо Б равна степени зависимости лица Б от лица А.

Графически баланс может быть выражен в качестве весов:

Стили лидерства могут быть

  •  автократическими,
  •  демократическими,
  •  либеральными.

2 подхода к лидерству:

  1.  поведенческий (эффективность лидера определяется не личными качествами, а манерой поведения руководителя с подчиненными);
    1.  ситуационный (эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых в заданиях, внешней средой, личными качествами подчиненных и т.п.)

Автократический – ориентация принятия решений на себя, единоличная власть и управление.

Демократический – разделение власти, участие подчиненных в управлении.

Либеральный – полная свобода группы, коллегиальность управления.

Существуют 2 теории – Х и У. Х – автократическая, У – демократическая.

Власть и партнерство.

Управление, лидерство и руководство.

Фундаментальной функцией менеджера является осуществление руководства. Менеджмент представляет собой достижение целей организации с помощью людей, т.е. руководство – это направление деятельности людей на выполнение задач и целей организации.

С понятием руководство тесно связано понятие лидерства – это процедура, с помощью которой какое-либо лицо оказывает влияние на членов группы.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации, т.е. в результате делегирования полномочий. Лидерами становятся не по воле руководства или организации, а в связи с возможностью влиять на других людей. Неформальные лидеры могут не иметь соответствующих полномочий, но в то же время будут иметь власть. Эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими, но управляющие не могут быть эффективными, не являясь лидерами, т.е. понятие руководства включает в себя управление как делегирование полномочий и лидерства.

Руководство – это направление деятельности людей на выполнение задач и целей организации, путем использования властных возможностей.

Влияние и власть.

Влияние – это такое поведение отдельного индивида, которое изменяет поведение, отношение, ощущение другого индивида.

Возможность эффективного влияния в нужном направлении характеризует наличие власти. Согласно «концепции зависимости» руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от других людей вне организации. В идеале все эти люди должны охотно сотрудничать с руководителем. Но все гораздо сложнее. Например, подчиненный может отказаться выполнить приказ руководителя, сославшись на формальные правила, т.о. сломав полномочия руководителя.

Линейный руководитель зависит от штабного персонала, по крайней мере, по части информации и услуг. При отсутствии влияния и власти он не в состоянии взаимодействовать со всеми этими силами.

Т.о. концепция зависимости подтверждает, что обладание властью не подразумевает возможность навязывать свою волю вне зависимости от чувств, желаний и способностей другого лица.

Сколько реальной власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

В вопросе «власть подчиненных» эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения цели, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности, а отсюда и неподчинения. В первую очередь, эффективный руководитель заботится о реализации групповых целей и оказывает членам группы поддержку.

Лекция №12.

Формы власти и влияния

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствия к их удовлетворению или  они побуждают исполнителя ожидать, что потребности будут/не будут удовлетворены, в зависимости от поведения исполнителя. В соответствии с этим строится классификация форм власти:

  1.  власть на принуждении. В настоящее время это страх потерять работу. Это крайне неприятный способ влияния, который приводит к обратному эффекту.
  2.  власть на вознаграждении, на ожидании удовлетворения потребностей. Вознаграждение для каждого различно. Оно должно быть достаточно ценным (должно представляться ценным). Реализуется путем создания у других людей чувства обязанности. Власть через вознаграждение это большое искусство. Необходимо иметь в виду ресурсное ограничение, понимая, что деньги не всегда способны произвести необходимое впечатление на человека.
  3.  законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться руководителю. Все руководители пользуются законной властью, т.к. у них есть полномочия, но даже такая традиционная система рушится, если она не дает своим лояльным сторонникам удовлетворения валовых потребностей. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. У традиций есть огромное преимущество – безличность. Человек реагирует на должность. Это повышает стабильность, а также важным свойством является быстрота и предсказуемость влияния. Традиция действует во вред организации, если исполнители сопротивляются переменам, ссылаясь на традиции.
  4.  эталонная власть – это власть примера. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполняющего, что он должен быть таким же как руководитель. Это влияние с помощью харизмы. В противоположность безличному должностному влиянию традиций, харизматичное влияние  - личное. Общие характеристики харизматичных личностей:
    1.  обмен энергией;
    2.  внушительная внешность;
    3.  независимость характера;
    4.  хорошие риторические способности;
    5.  восприятие восхищения своей личностью;
    6.  достойная и уверенная манера держаться.
  5.  экспертная власть – это влияние через разумную веру, т.е. исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые способны удовлетворить потребности. Решение исполнителя подчиниться является социальным и логичным. Правда, как и харизматичная, так и в большей степени экспертная власть могут иметь отрицательные последствия при групповом принятии решений. Руководитель может пойти навстречу подчиненному в процессе принятия решения, а выйти с решением, которое вначале он и предложил.
  6.  Влияние через принуждение и участие. Связано с уровнем образования, усложнением технологии, невозможностью основывать власть на вышеперечисленных способах. Поиск сотрудничества со стороны исполнителей, чтобы иметь возможность на них влиять.

2 формы влияния:

  1.  побуждение к сотрудничеству. Убеждение основано на власти примера и эксперта, но в отличие от простой экспертной власти, когда исполнитель больше верит своему руководителю, в данном случае он больше его понимает. Отрицательное – медленное воздействие, неопределенность.
  2.  участие исполнителя в управлении. Идет дальше, чем убеждения. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять цель руководителя, руководитель направляет ему усилия и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии решений соответствует потребностям более высокого круга.

Стили менеджмента

  1.  позиции личностных качеств. Данная личностная теория лидерства, известная под названием «теория великих людей», говорит о том, что лучший из руководителей обладает определенным набором общих для всех личных качеств. Если все эти качества могли бы быть выявлены, то люди научились бы воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из черт, свойственных руководителям:
    1.  уровень интеллекта;
    2.  образование;
    3.  уверенность в себе;
    4.  здравый смысл;
    5.  инициативность и т.д.

Однако, несмотря на огромное количество экспертов, точный набор качеств лидера не был выявлен, возможно, потому что в разных ситуациях лидеры обнаруживают разные качества. Основной вывод – подобный перечень составить невозможно. Деятельность руководства имеет ситуационный характер.  

  1.  поведенческий подход. Согласно ему, эффективность руководителя определяется не столько его личными качествами, сколько манерой поведения по отношению к подчиненным, причем она в определенном смысле зависит от его личных качеств.

Традиционно выделяют:

  1.  автократический. Люди не любят труд, их надо заставлять, избегают ответственность. Они самостоятельно принимают решения. Бывают благосклонные и неблагосклонные;
    1.  либеральные (демократический). Руководитель использует для влияния потребности более высокого уровня (потребность в самовыражении), избегает навязывать свою волю подчиненным.
    2.  свободный (попустительский) стиль, когда руководитель вообще не вмешивается в работу подчиненных.

Нет ответа какой стиль лучше. Иногда автократический стиль дает более высокую производительность, иногда нет, но зачастую может снижать мотивацию.

Другая система выделяет следующие стили:

  •  руководитель, сосредоточенный на работе;
  •  руководитель, сосредоточенный на человеке, устанавливает высокую производительность труда и награждает сотрудников.

Лидерство – определяется способностью оказать влияние на отдельные личности и группы и направлять усилия на достижение целей организации.

Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменение в поведение других людей.

Коммуникация

Это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми.

Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься правильные решения, но и для того, чтобы они могли выполняться, т.е. механизмы реализации решения также основаны на коммуникации.

Основными процессами, характеризующими технологию управления и используемыми во всех органах управления, являются информационные процессы принятия решений. Эффективностью информационных процессов часто определяется качество решений и их реализация. Информационные процессы включают коммуникационные процессы и процессы обработки данных с помощью информационных систем.

Совершенствование коммуникаций происходит в таких направлениях как:

  •  регулирование информационных потоков;
  •  регулирование формального обмена в виде совещаний;
  •  создание системы обратной связи;
  •  использование компьютерных технологий, обмена, использования информационных изменений и газет.

Коммуникации могут быть:

  •  по восходящей;
  •  по нисходящей;
  •  между подразделениями, отделами;
  •  коммуникация типа руководитель – рабочая группа;
  •  коммуникация между руководителями;
  •  неформальные коммуникации;
  •  невербальные коммуникации.

Основные свойства информации:

  •  информация несет количественные и качественные характеристики процесса, объекта, явления;
  •  в основе любой информации лежат материальные процессы;
  •  передача и использование информации не уменьшает ее количества;
  •  информация способна накапливаться и ее количество стремится к бесконечности;
  •  состояния существования информации определяется ее использованием, т.е. постоянным выявлением, движением, сжатием и т.д.

Лекция №13

Организационная культура.

Это новая область знаний, которая выделилась из организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы и закономерности в организации.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных форм, обычаев и традиций, групповых и индивидуальных интересов, особенности поведения персонала, стили руководства и т.п.

У организационной культуры существует несколько уровней.

1 – ценности

2 – отношения

3 – поведенческие нормы

4 – поведение

Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов группы.

  •  Цели сами по себе являются особыми ценностями.
  •  Важной организационной ценностью является стабильный заказчик и долговременные, устойчивые отношения с ним.
  •  Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.
  •  Значительные организационные ценности составляют количественный и качественный уровень социальной политики предприятия.

Внутренние организационные ценности:

  •  дисциплина,
    •  исполнительность, стабильность поведения как отдельного работника, так и целого коллектива,
      •  новаторство, инициативность, творческие наклонности.

Формирование ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия необходимо для создания в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия образ или «имидж» предприятия. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» предприятия. Совокупность таких принципов зачастую называется «философией» предприятия.

Предприятие провозглашает, как правило, ряд определяющих принципов, но среди них выделяют один наиболее важный в виде ключевой ценности предприятия. Декларируемая предприятием ключевая ценность формируется в предельно сжатой форме, в виде лозунга. В них провозглашается основная направленность предпринимательской деятельности. Среди важных целей компании заметное место занимает приверженность научно-техническому прогрессу и инновационной деятельности.

Типология организационной культуры.

Были сделаны выводы о том, что человек получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Они действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в т.ч. и в производственных организациях.

Типология культуры Ноймана.

Нойман исследовал американскую типологию организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Нойман выделил 6 основных групп через исследование фундаментальных верований и ценностей:

  1.  верование, подтверждающее возможность влияния человека на будущее или власть над судьбой,
  2.  верование, подтверждающее возможность организации выступать эффективным инструментом для реализации целей и задач человека,
  3.  способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг,
  4.  вера в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространение данных внутри организации,
  5.  группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений,
  6.  верование, подтверждающее необходимость и возможность постоянного поиска прогресса.

Типология культур Оучи.

  1.  рыночная культура – господство стоимостных отношений. Главный ориентир – рентабельность. Основное внимание у такого предприятия на снижение издержек производства.
  2.  бюрократическая культура – основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Эта культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.
  3.  плановая культура – это дополнение к первым двум. Она может существовать в любой культуре, распространяется в неформальных организациях. Вклад формируется на основе какой-либо разделенной всеми его членами системы ценностей. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям.

Типология культуры Ханди (основывается на власти и на лидерстве).

  1.  культура Зевса (культура власти). В такой культуре особую роль играет лидер. Подобные организации имеют жесткую иерархичную структуру, принятие решений в основном обусловлено логикой конкурентной борьбы, чем технологичными или формальными правилами. Контроль очень централизован, набор персонала и продвижение по критерию личной преданности. Характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально фигурирует в небольших организациях семейного типа.
  2.  культура Апполона (ролевая культура). Бюрократическая культура. Этот тип характеризуется распределением ролей и специализацией. Деятельность координируется небольшим связующим звеном высшего руководства. Источник власти – положение, занимаемое в структуре. Такие организации успешно функционируют в стабильной, предсказуемой окружающей среде.
  3.  культура Афины (культура задачи). Такой тип культуры приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. Ориентирована на реализацию проектов. Основное внимание придается скорости выполнения работы. Персоналу предоставляется значительная для деятельности в экстремальных условиях. щей среде.условлено логикой конкурентной борьбы, чем технолстепень свободы. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Наибольшая власть принадлежит эксперту в ведущей области деятельности. Такая культура эффективна, когда требование руководства является определяющим деятельность организации (например, организация производит скоропортящиеся продукты).
  4.  культура Диониса (культура личности). Это организации, объединяющие творческие личности. Они объединяются не для решения общих задач, а для того, чтобы добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться (например, союз кинематографистов).

Если мелкосерийное производство, то должна быть культура задачи и власти. Если организация крупная – ролевая.

На разных стадиях жизни организации разные культуры:

  •  на ранней – культура власти;
  •  рост – ролевая культура;
  •  развитие – культура задачи или культура личности, т.к. усложняются задачи организации;
  •  спад – любой из 4х типов.
  •  кризис – культура власти.

Методика диагностики и развития организационной культуры.

  1.  по признаку: индивидуализм – коллективизм.
  2.  признак дистанции власти: по нему характеризуется уровень демократизации власти и авторитаризации.

Есть 2 индекса:

  •  низкий – предполагает тенденцию к децентрализации, высокую квалифицированность работников низшего уровня.
    •  высокий – тенденция к централизации, большое число работников высшего уровня.
  1.  тенденция к избежанию неопределенности:
  •  низкий индекс – малый и средний возраст работников среднего уровня, высокая мотивация, надежда на успех, большая готовность к риску, предпочтение управленческой карьеры карьере специалиста, соперничество и конкуренция – это нормально.
  •  высокий индекс – средний возраст – высокий, конфликты в организации нежелательны, низкая мотивация.
  1.  маскулинизация – феминизация.

М

Жизнь ради работы

Хорошие ?????? условия

Быть лучшим

Успех

Ж

Равенство

Солидарность

Работать, чтобы жить

Сочувствие неудачам

 


Лекция №14

Теория информации

Это наука, изучающая коммерческие закономерности, связанные с получением, передачей, обработкой и хранением информации.

Информация – это наличие некоторых сведений о состоянии объекта и окружающей внешней среды.

Любая информация, чтобы быть переданной, должна быть закодирована. Сигналами могут быть световые импульсы и т.п. Чтобы решить задачи информации, нужно научиться измерять количество объема информации и пропускную способность канала.

Энтропия – это мера неопределенного состояния физической системы. Любое сообщение представляет собой совокупность сведений о некоторой физической системе, и степень неопределенности физической системы определяется не только числом его возможных состояний, но и числом его вероятностей.

Схема информационной системы

Информационная система

АСУ

1. информация

2. технические средства

3. взаимодействие системы управления с человеком

1.1.первичное формирование информации

2.1. средства сбора и обработки информации

3.1. оператор

1.2. автоматическое извлечение информации

2.2. регулирующее устройство

3.2. диспетчер

1.3. логическая  и математическая обработка

2.3. исполнительные механизмы

3.3. руководитель

1.4. предоставление результатов человеку

1.5. управляющее воздействие

В АСУ выделяют 2 функционирующие подсистемы:

  •  функциональная;
  •  обеспечивающая.

Управленческая информация и закономерности ее движения.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которая служит основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована:

  1.  но назначению:
    1.  одноцелевая;
    2.  многоцелевая.
  2.  по возможности хранения:
    1.  фиксируемая;
    2.  нефиксируемая.
  3.  по степени готовности для использования:
    1.  первичная;
    2.  промежуточная;
    3.  конечная.
  4.  по полноте:
    1.  частичная;
    2.  комплексная.
  5.  по степени надежности:
    1.  достоверная;
    2.  вероятностная.

Специфической формой управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную эмоционально-значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Поскольку люди чаще всего склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководства фирм часто пользуются этими обстоятельствами, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть переданы официальным путем, но доверием и слухом могут воспользоваться и участники конфликтов, чтобы склонить окружающих на свою сторону.

Информация может быть классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения. От 50 до 90 % времени современный менеджер тратит на обмен информацией.

Этапы движения информации от отправителя к получателю:

  1.  отбор;
  2.  кодирование информации (графики, таблицы);
  3.  передача информации;
  4.  получение, восприятие, декодирование;
  5.  осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что на его информацию отреагируют и донесут эту реакцию, т.е. вступят с ним в обратную связь.

Обратная связь – это сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения информации и характеризуется степень понимания/непонимания этого сообщения. В идеале она должна быть сознательной и планироваться заранее, принимая форму, соответствующую ситуации. Должна устанавливаться без промедления и характеризоваться доброжелательностью (перефразирование, уточнение, переспрашивание). Основные помехи при обратной связи – это стереотипы. Пристрастием к стереотипам могут страдать и отправитель информации, и получатель, поэтому необходимо удостовериться в информации. Она искажается из-за  разного статуса, отсутствия интереса, технических неполадок, слабого знания языка. Искажение/потеря информации происходит под действием психологических причин (усталость, рассеянность).

Организация коммуникативных процессов.

3 этапа обмена информации:

  1.  инициирование;
  2.  передача информации от источника в пункт назначения;
  3.  воздействие информации на получателя и его отклик.

Информация, посланная с помощью слов, - вербальная; без слов – невербальная.

Передача информации большого объема происходит путем отсеивания.

В жизни информацию можно разделить на:

  1.  формальную – информация, передача которой осуществляется в соответствии с действующими инструментами и предписаниями. Недостаток – она преодолевает большое число каналов, что занимает много времени;
  2.  неформальную – информация, получаемая неформальным путем от компетентных работников.

Лекция №15

Обмен управленческой информацией.

Собрания и совещания – это формы обмена управленческой информацией, проводятся для принятия управленческих решений.

Отличие собрания от совещания:

  •  кругом участников (на совещании участвуют специалисты, заинтересованные лица, а на собрании – весь персонал);
  •  кругом общих проблем (на совещании – круг текущих, конкретных вопросов; на собрании – более общие, накопившиеся за временной период вопросы);
  •  целью (совещания имеют операционный характер; на собраниях подводятся итоги и объявляется план на будущее).

Эффективность составляет на совещаниях около 10%. Руководители, как правило, не умеют их проводить. Они созываются, когда нужно сделать официальное сообщение, сообщение, которое может породить количество важных вопросов, немедленное обсуждение, когда нужно добиться согласованного решения, проинструктировать группу по процедуре выполнения какой-либо работы, требуется публично опровергнуть информацию или слух. Подготовка начинается с разработки повестки дня, она должна быть скорректирована со всеми участниками перед началом. Приглашаются специалисты. Если кажется, что таких много, то надо приглашать представителей от таких групп. Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определенный временем, удобным большинству участников (а не только руководителю). Продолжительность не должна превышать 2 часов, по психологии у людей после 40 минут проявляются признаки ослабления внимания; 40-80 минут – усталость; 80-90 минут – развивается отрицательная активность; через 2 часа – готов сделать все, чтобы пойти домой. Должно назначаться определенное время без ожидания, опоздания и время окончания без запаздывания.

Обязанности руководителя:

  1.  психологическая разгрузка участников;
  2.  комфортная обстановка – это возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать точку зрения, менять ее и т.д.;
  3.  решение организационных проблем (обеспечение ритуальных услуг, дисциплины, ведения протокола);
  4.  активизирование аудитории и организация дискуссии.

Итоги совещания оцениваются коллективом и качеством выработанных управленческих решений. Если решения нет, то ваше совещание бесполезно, прошло впустую.

Организация деловых бесед.

Деловая беседа – это форма обмена информацией между двумя или несколькими лицами в узком кругу. От собраний/совещаний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером как в отношении проблематики, так и в последствии. Официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва. Участники могут последовать, а могут отказаться от информации, полученной в ходе беседы. Беседа – это составной элемент (например, прием на работу, оформление на работу, аттестация, прием посетителей, неофициальные встречи и т.д.).

По характеру беседы бывают:

  •  официальные,
  •  неофициальные.

По направленности:

  •  целевые,
  •  ознакомительные.

Также могут быть:

  •  регламентируемые,
  •  нерегламентируемые.

Беседы характеризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредственности общения, обязательностью обратной связи.

Цикл состоит из 3х этапов:

  1.  подготовка беседы:
    1.  начинается с определения цели, круга обсуждаемых вопросов;
    2.  если необходимо составление предварительного портрета партнера на основе данных о его служебном положении, политических взглядах, о любимых запретных темах;
    3.  выработка стратегии беседы и ее плана. Здесь составляется предварительно выступление, подготовка и формулировка деловых предложений;
    4.  репетиция;
    5.  определение места и времени проведения. Если участники – сотрудники организации, то это может быть любое место, где проще установить контакты. Помещение должно иметь небольшие столики, а не столы, кресла, бумагу в пределах досягаемости.
  2.  сама беседа. Начинается с осмысления первых впечатлений и поднятия настроения. Под влиянием стереотипов, защитных механизмов, настроения большинство людей пытается скрыть свое «я».

Психология выделяет 5 типов масок:

  •  черепаха;
  •  дикобраз;
  •  львы;
  •  хамелеоны;
  •  бесцветные.

После этого, если беседа проводится с посторонними, предлагается чай, кофе, выпечка. Беседа начинается со вступительной части, ее объем занимает 15% от общего времени, ее задача – снять психологическую напряженность и установить контакт. Инициатива принадлежит хозяину или старшему по возрасту.

Сам переход к беседе может начинаться без вступления и начинается с сути дела. Она может начинаться с постановки ряда специальных вопросов и т.д.

В главной части беседы активной стороной является инициатор. Высказаться и сформулировать вопросы нужно ясно, в простых выражениях, одновременно вслушиваясь в смысл слов собеседника. Необходимо понять почему собеседники видят ситуацию именно так и дать им возможность выговориться. После этого необходимо продемонстрировать собственный взгляд на вещь, делать это нужно спокойно и доброжелательно.

Беседу необходимо вести так, чтобы партнер мог в конечном итоге сам отвергнуть свои ошибочные суждения. В конце беседы инициатор подводит ее итоги, показывает, как может быть использована полученная в ее процессе информация, призывает к ее осмыслению собеседников и дальнейшим активным действиям. Если время беседы не регламентировано – это является сигналом для завершения встречи. Для непонятливых партнеров разработан специальный комплекс вежливости, дающий понять, что беседа окончена.

  1.  критический развод на основе сделанных записей, позволяющий ответить на вопросы насколько четкими были формулировки, все ли было сказано, всегда ли удалось получить удовлетворительные ответы, не было ли угождения, т.к. собеседники были откровенными, не было ли психологического давления, можно ли считать результаты беседы удовлетворительными, если да, то когда необходимо продолжать решение данных вопросов.

Проектирование информационной управляющей системы.

  •  Операционный контроль;
  •  Менеджерский контроль;
  •  Стратегический контроль.

Процесс проектирования состоит из нескольких этапов:

  1.  определение всех типов решений, для принятия которых требуется соответствующая информация;
    1.  анализ информационных требований;
    2.  алегирование (объединение) решение;
    3.  проектирование процесса обработки информации;
    4.  проектирование системы, создание системы контроля и защиты информации.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

72126. Русь и Орда (по книге Гумилева) 19.77 KB
  В 1237-1238 монголо-татарами был предпринят поход на Русь который по мнению Л. Русь не была завоевана монголами поскольку те и не ставили такой цели: они не облагали население постоянным налогом не заключали с князьями неравноправных договоров.
72127. Политизация еврейского вопроса в России на рубеже конца 19 – начала 20 вв.: внутренние и внешние факторы 20.23 KB
  Численность еврейского населения России составляла примерно половину евреев мира согласно переписи 1897г. В быстром экономическом подъеме начавшемся в России в результате реформ Александра II сыграли значительную роль еврейские предприниматели и во многом благодаря их усилиям Украина стал одним...
72128. Духовное противостояние православных и иудеев в русской истории (10-18 вв) 19.61 KB
  Согласно некоторым историкам мятежники побили многих евреев и разграбили их дома в связи с тем что многие из них были ростовщиками и пользуясь редкостью денег на тот момент брали высокий процент с должников. На съезде князей в Любече в начале XII века принято решение о недопущении...
72129. Положение русских подданных в Финляндии и «русификаторский» курс царского самодержавия в ВКФ на рубеже XIX-XX вв.: правда и вымысел 49.5 KB
  Положение русских подданных в Финляндии и русификаторский курс царского самодержавия в ВКФ на рубеже XIXXX вв. в Финляндии происходил быстрый экономический подъем связанный доступом на российские рынки кроме того были сняты ограничения на ремесло и легкую промышленность...
72130. Продажа Аляски: явный и скрытый механизм сделки 32 KB
  Великий Князь Константин в письме Горчакову из Ниццы впервые поднял вопрос об уступке Аляски США. В качестве доводов он указывал на 1 потенциальную внешнюю угрозу Русской Америки со стороны США 1. Константин также выступал за сближение с США и говорил о том что Россия должна укреплять...
72131. Открытие Русской Америки. Политика русских переселенцев по отношению к местному туземному населению 50 KB
  Для колонизаций новых территорий были необходимы рабочие руки, поэтому русские активно привлекали аборигенов, которых отправляли на добычу морского зверя. С приходом русских на Кадьяк началось формирование зависимого от них слоя населения – каюров.
72132. Проект создания «Большой нации» и «украинское возрождение» в России и за рубежом (19-начале 20 вв.) 22.63 KB
  Украинский вопрос в Российской империи изначально появился как производный от польского вопроса возникшего впервые после восстания 1830-31гг. Дело в том что польская шляхта выступила в ходе восстания с политическими лозунгами вроде за нашу и вашу свободу и намеревалась использовать...
72133. Присоединение к России Казахстана и Средней Азии 17.12 KB
  Во второй четверти XVIII века усилилось влияние России на Казахстан. Многочисленные племенные объединения казахского народа в то время составляли три жуза: Младший (имел более тесные связи с Россией), Средний( научная и культурная элита) и Старший (верхний слой - номенклатура).
72134. Присоединение к России Северного Кавказа. Кавказская война 21.81 KB
  С присоединением к России территорий Закавказья территория Северного Кавказа была как бы независимым анклавом внутри Российского государства. Кавказа вошла после присоединения Крыма. Кавказа вели очень независимую политику они вступали в Россию на условиях выполнения...