13459

Анализ и оптимизация плана работ

Конспект урока

Информатика, кибернетика и программирование

Урок 4. Анализ и оптимизация плана работ. Для анализа плана работ проекта применяют две классические методики: PERT и метод критического пути СРМ. При анализе стоимости проекта используют настраиваемые поля формулы и группировки создаются формулы с условиями выявляют

Русский

2013-05-11

1.12 MB

14 чел.

Урок 4. Анализ и оптимизация плана работ. 

Для анализа плана работ проекта применяют две классические методики: PERT и метод критического пути (СРМ). При анализе стоимости проекта используют настраиваемые поля, формулы и группировки, создаются формулы с условиями, выявляются ошибки, созданные при составлении проекта. В ходе анализа плана проекта оценивается, насколько установленные длительности задач реалистичны и, соответственно, можно ли уложиться в срок, выполняя работы. После того как длительность задач скорректирована, производиться анализ плана с обновленными длительностями задач (обновленными как после корректировки, так и после выравнивания ресурсов) и определяется, возможно ли выполнить работу по проекту в отведенный срок.

Уточнение длительности задач по методу PERT.

Для анализа проекта по методу PERT необходимо вывести на экран панель инструментов с кнопками для запуска всех необходимых средств. Для этого воспользуемся командой меню Вид/  Панели инструментов /Анализ по методу PERT. Для перехода в таблицу ввода данных для анализа PERT предназначена правая кнопка панели, «Лист ввода PERT»Рис

Рис. , «Лист ввода PERT»

Для создания таблицы длительности задач с использованием методики PERT необходимо выделить анализируемые данные и нажать на данную кнопку. Щелчок на этой кнопке откроет одноименную таблицу, в колонки которой вводятся данные с вариантами длительности задач. В первой колонке, «Длительность», размещаются данные о длительности задач, получившиеся после ввода проектных данных. Колонка «Оптимистическая длительность» предназначена для ввода оптимистичных данных, то есть длительности задач при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. В колонке «Ожидаемая                             длительность» указывается длительность, при нормальном развитии событий в большинстве случаев мы приравнивали ее к значению в поле «Длительность». Колонка «Пессимистическая длительность» предназначена для ввода длительности задач при наихудшем развитии событий. Длительность во всех трех полях не обязательно должна быть разной. В тех случаях, когда длительность задач зафиксирована и не может варьироваться, например, у завершающих задач или задач, срок исполнения которых определяется договором и т. п., во всех трех колонках нужно указать одинаковые значения длительности. Кроме того, часто ожидаемая длительность совпадает с пессимистичной или оптимистичной оценкой.  

Откройте «Лист ввода PERT» и заполните поля для оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительностей:

Название задачи

Оптимистическая длительность

Ожидаемая            длительность

Пессимистическая         длительность

Предпроектное            обследование

-

-

-

Определение проекта

0,5д

-Планирование

-

-

-

План-график работ

Планирование бюджета

Планирование рисков

Проектирование

-

-

-

-Проектирование     структуры сайта

-

-

-

Определение тематики и организации контента

0,5д

Анализ контента

Структурирование     контента

Создание плана поставки контента

Проектирование дизайна

Проектирование SCRIPT'ов

Проектирование хостинговой площадки

Проектирование контента

Проектирование завершено

Анализ и управление

Реализация

-

-

-

Разработка шаблонов (дизайна)

Разработка графического контента (кнопки, логотипы)

Разработка дополнительных сценариев (CMS)

Наполнение ресурса (контент)

1,5д

Размещение на хостинге

1,5д

Документирование (инструкции)

Анализ шаблонов с точки зрения юзабилити, заказчика и управляющего решения (решения на риски)

Тестирование

-

-

-

-Внутреннее                 тестирование

-

-

-

Тест юзабилити

Тест функционала

0,5д

Тест содержимого (с точек зрения грамматики и логики)

Внешнее тестирование

0,5д

Доработка

Внедрение

-

-

-

Передача сайта заказчику

Проведение мастер-класса по использованию

-Продвижение

-

-

-

Оптимизация для поисковых систем

Регистрация в поисковых системах

0,5д

Наполнение каждого элемента информацией

Внедрение завершено

-Передача проектной документации

-

-

-

Разбор и архивировании документации

Заключение договора на сопровождение

Отказ от претензий

Когда данные для анализа введены для всех задач, можно произвести перерасчет их длительности с помощью методики PERT. Длительность рассчитывается по формуле:

(«Оптимистическая длительность» * «Оптимистический весовой коэффициент» + «Ожидаемая длительность» * «Ожидаемый весовой коэффициент» + «Пессимистическая длительность» * «Пессимистический весовой коэффициент») / 6

Как следует из этой формулы, весовые коэффициенты играют при расчете довольно важную роль: чем больше весовой коэффициент у определенного типа длительности, тем ближе к ней будет длительность, определенная в результате анализа. Поэтому, прежде чем начать анализ, определим весовые коэффициенты. Для этого воспользуемся диалоговым окном задания весовых коэффициентов, вызываемым кнопкой «Задание весовых коэффициентов метода PERT», расположенной на панели анализа по методу PERT. Форма содержит три поля для ввода весовых коэффициентов. В поле «Оптимистический» вводится весовой коэффициент оптимистической длительности, в поле «Ожидаемый» - весовой             коэффициент ожидаемой длительности, а в поле «Пессимистический» - пессимистической. Установим весовые коэффициенты по умолчанию. Сумма весовых коэффициентов должна равняться 6, и обычно ожидаемая длительность имеет коэффициент 4, а две остальные — по 1. В тех случаях, когда вы больше ожидаете развития событий по оптимистическому или пессимистическому сценарию, их весовые коэффициенты можно увеличить. После того как коэффициенты определены, переходим к расчету длительности задач. Поскольку длительности задач, определенные в результате предварительного планирования, будут заменены рассчитанными в процессе анализа, файл стоит предварительно сохранить с другим именем, чтобы к старым значениям можно было вернуться (или сохранить длительности в отдельной колонке).

Чтобы начать анализ, нужно нажать кнопку «Вычисления по методу PERT», расположенную в середине панели анализа по методу PERT. После этого MS Project отобразит предупреждение о том, что все значения поля «Длительность» и настраиваемых полей «Начало» и «Окончание» с 1 по 3 будут заменены новыми значениями. После того как вы, нажав кнопку «Да», подтвердите желание осуществить анализ, он начнется.

Рис а До вычислений по методу PERT

Рис б После вычислений по методу PERT

После проведения анализа данные о длительности задач обновились. Длительность задач, определенная в результате анализа методом PERT, отличается от той, что была установлена методом экспертной оценки. Кроме того, после проведения анализа определяются не только длительности задач, но и даты начала и окончания задач для трех возможных сценариев плана работ. Чтобы просмотреть диаграмму Ганта для разных версий плана проекта, нужно воспользоваться тремя кнопками на панели анализа по методу PERT. Первой слева расположена кнопка «Диаграмма Ганта - оптимистическая оценка», затем «Диаграмма Ганта - ожидаемая оценка» и третьей - «Диаграмма Ганта - пессимистическая оценка».

Рис Вид таблицы PERT после применения оптимистической оценки по методу

Рис Вид таблицы PERT после применения пессимистической оценки по методу

Для того чтобы было удобно просматривать различия между вариантами плана проекта откроем два окна, в верхнее из которых загрузим представление с оптимистичным планом проекта, а в нижнее — с пессимистичным. Как видно в нижнем окне, при неблагоприятном развитии событий проект может не уложиться в сроки. Крайние сроки или ограничения задач не учитываются в планах, созданных в результате анализа PERT. Следует иметь это в виду при анализе оптимистического и пессимистического плана. Уточнив длительности задач, вернемся к диаграмме Ганта и посмотрим, успеваем ли мы выполнить весь объем работы в установленные сроки. Если окажется, что в результате уточнения длительностей задач длительность проекта стала больше, нужно будет сократить задачи, не позволяющие уложиться в срок.

Оптимизация плана работ проекта.

Оценить, укладывается проект в нужные сроки или нет, можно с помощью индикаторов крайних сроков, которые мы ввели, когда создавали план работ. В тех проектах, где не используются крайние сроки или завершающие задачи, оценить длительность проекта можно по значению столбца «Длительность» в строке суммарной задачи проекта. Если план не укладывается в срок, длительность проекта нужно уменьшить. Для этого нужно сократить длительность его задач или удалить некоторые из них. Чтобы определить, длительность каких именно задач нужно сокращать необходимо, определить от каких задач зависит длительность проекта можно воспользоваться анализом плана проекта методом критического пути (СРМ).

Анализ критического пути проекта.

«Критический путь» - это задача или последовательность задач, определяющая дату окончания проекта. Если увеличить длительность задачи, лежащей на критическом пути, то длительность проекта тоже увеличится, а если уменьшить ее длительность, то длительность проекта тоже уменьшится. MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле «Общий временной резерв», и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню «Сервис»  - «Параметры» открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку «Расчеты» и указать нужное значение параметра «Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней».

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа «Фиксированное начало», «Фиксированное окончание», «Как можно позже» в планируемых от даты начала проектах и «Как можно раньше» в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером «Мастер диаграмм Ганта», вызываемым одноименной командой в меню «Формат» или контекстном меню диаграммы Ганта. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель «Критический путь» и нажать кнопку «Готово». Рис

Рис. Критический путь проекта

После этого диаграмма Ганта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом. Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи. Чтобы оставить на диаграмме Ганта только критические задачи, нужно воспользоваться фильтром «Критические».

Для сокращения длительности задачи можно применить несколько методов: во-первых, можно сократить объем работы, требуемый для ее выполнения. Во-вторых, можно добавить ресурсы для ускорения выполнения работы при сохранении ее объема. Наконец, можно разбить задачу на подзадачи, выполняемые одновременно разными сотрудниками. В нашем случае необходимо сократить длительность задачи: «Разработка шаблонов дизайна» до 2 дней. Но сокращение длительности задачи не помогло уложиться в крайние сроки. Разделим данную задачу на две подзадачи «Разработка шаблона дизайна №1»  «Разработка шаблона дизайна №2». Длительность каждой задачи была установлена равной 1 дню, а загрузка ресурсов определена в 70% с ранним пиком в профиле загрузки. В результате бывшая задача и нынешняя фаза «Разработка шаблонов дизайна» материалов перестала быть критической.

Теперь план проекта укладывается в сроки, причем с небольшим опережением. Но прежде чем переходить к анализу и оптимизации стоимости проекта, нужно проверить, не возникло ли перегрузок ресурсов после изменений в плане. Это возможно, например, у задач с фиксированным объемом работ, поскольку уменьшение длительности таких задач приводит к увеличению объема работы, которую задействованные в них ресурсы должны выполнять в течение дня.

Анализ и оптимизация стоимости проекта.

При анализе стоимости проекта обычно оценивается его бюджет (суммарные затраты на проект) и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость проекта превышает ожидания или затраты на какую-то из составляющих проекта существенно больше, чем предполагается (то есть бюджет не сбалансирован), то стоимость оптимизируется.

Анализ стоимости проекта.

Чтобы оценить общую стоимость проекта, достаточно перейти в таблицу «Затраты» в любом из представлений со списком задач и просмотреть данные в столбце «Общие затраты» у суммарной задачи проекта. Помимо выяснения общей стоимости часто требуется проанализировать пропорциональное соотношение затрат внутри бюджета. Как правило, в каждой организации есть свои стандарты или представления о том, как должны быть распределены затраты. Например, может существовать требование, чтобы стоимость сверхурочной работы не превышала 5% от общей стоимости проекта или чтобы затраты на тестирование программного продукта не превышали 10% от общей стоимости проекта и т. д.

В общем случае при анализе структуры затрат рассматриваются:

  •  распределение затрат по фазам проекта (например, проектирование, разработка, тестирование);
  •  распределение затрат по типам работ (например, соотношение затрат на управление с общей стоимостью проекта);
  •  соотношение между затратами на сверхурочные трудозатраты и обычные;
  •  распределение затрат на ресурсы разных типов (например, какая часть бюджета проекта уйдет в один отдел организации, а какая — в другой).

При анализе стоимости могут учитываться как все соотношения, так и лишь некоторые из них. Рассмотрим, как анализировать эти соотношения в бюджете проекта с помощью MS Project.

Распределение затрат по фазам проекта.

Для определения соотношения затрат между фазами проекта воспользуемся настраиваемыми полями и формулами. Нам понадобится два поля. В таблице «Затраты» вставим столбц, для этого щелкнем правой клавишей мыши на любом из существующих столбцов и выберем «Вставить столбец». При вставке столбца выбираем имя «Число1» и переименовываем его в «% от общей стоимости», для расчета данного показателя необходимо:

  1.  Щелкните правой кнопкой мыши на столбце «Код работ» и выберете «Настройка полей»;
  2.  В поле настраиваемые атрибуты установить «Формула» и щелкнуть на одноименную кнопку;
  3.  Ввести формулу: (([Затраты]*100)/Общая стоимость) (общая стоимость вводится в ручную);
  4.  В поле «Расчет для суммарных задач и групп» установить «Использовать формулу»;
  5.  Нажать «Ok».

Распределение затрат по типам работ.

Очень часто в рамках одной фазы выполняются задачи разных типов. Такие ситуации довольно часты, и поэтому анализ распределения затрат по фазам обычно дополняют анализом распределения затрат по типам работ. Чтобы провести такой анализ, нужно создать поле в таблице «Затраты», в которое будет заноситься информация о типе работы, и определить его значение для каждой из задач проекта. В нашем случае вставьте столбец «Код структуры1», указанным выше способом и переименуйте его в «Код работ». Используйте настраиваемый код структуры, а не настраиваемое поле, чтобы иметь возможность в дальнейшем более детально описать типы работ. Заполните его данными для всех задач, кроме завершающих, поскольку их стоимость равна нулю. Для этого:

  1.  Щелкните правой кнопкой мыши на столбце «Код работ» и выберете «Настройка полей»;
  2.  Во вкладке «Настраиваемые коды структуры» нажмите на кнопку «Определить маску ввода» и задайте пять уровней с цифровой последовательностью;
  3.  Во вкладке «Настраиваемые коды структуры» нажмите на кнопку «Изменить таблицу подстановки» и заполните поля:

Код структуры

Описание

1

Обследование и планирование

2

Проектирование и анализ

3

Разработка и документирование

4

Тестирование и отладка

5

Внедрение и сопровождение

  1.  Для всех задач заполните поле «Код работ»:

Предпроектное обследование

1

Определение проекта

1

Планирование

1

План-график работ

1

Планирование бюджета

1

Планирование рисков

1

Проектирование

2

Проектирование структуры сайта

2

Определение тематики и организации контента

1

Анализ контента

2

Структурирование контента

1

Создание плана поставки контента

2

Проектирование дизайна

2

Проектирование SCRIPT'ов

2

Проектирование хостинговой площадки

2

Проектирование контента

2

Проектирование завершено

2

Анализ и управление

2

Реализация

3

Разработка шаблонов (дизайна)

3

Разработка шаблонов (дизайна)№1

3

Разработка шаблонов (дизайна)№2

3

Разработка графического контента (кнопки, логотипы)

3

Разработка дополнительных сценариев (CMS)

3

Наполнение ресурса (контент)

3

Размещение на хостинге

3

Документирование (инструкции)

3

Анализ шаблонов с точки зрения юзабилити, заказчика и управляющего решения (решения на риски)

2

Тестирование

4

Внутреннее тестирование

4

Тест юзабилити

4

Тест функционала

4

Тест содержимого (с точек зрения грамматики и логики)

4

Внешнее тестирование

4

Доработка

4

Внедрение

5

Передача сайта заказчику

5

Проведение мастер-класса по использованию

5

Продвижение

5

Оптимизация для поисковых систем

4

Регистрация в поисковых системах

5

Наполнение каждого элемента информацией

5

Внедрение завершено

5

Передача проектной документации

5

Разбор и архивировании документации

5

Заключение договора на сопровождение

5

Отказ от претензий

5

Теперь перейдем к настройкам поля «Число» и в разделе настроек расчетов для суммарных задач и групп выберем переключатель «Сведение», а в раскрывающемся списке выберем значение «Сумма». Теперь сгруппируем данные «Код структуры» и уберем ненужные столбцы. Первыми идут задачи, у которых не определен код, и их стоимость равна 0. Затем в списке представлены другие типы задач и затраты на них, причем в таком виде структура затрат представлена более детально, чем в предыдущем примере с фазами. Обновим настраиваемое поле «Затраты№2». Когда мы вернемся к нашему отчету, то увидим, что он изменился. анализ плана проекта нужен еще и для поиска возможных ошибок и несоответствий. Поскольку анализ является рассмотрением различных срезов плана проекта, то чем больше срезов будет рассмотрено, тем выше вероятность выявить ошибку.

Затраты на обычные и сверхурочные трудозатраты.

Для определения стоимости сверхурочных работ добавим в таблицу колонку «Затраты на сверхурочные» и просмотрим ее значения в строке суммарной задачи проекта. Чтобы проверить, что сверхурочные трудозатраты присутствуют в плане, добавим в таблицу колонку «Сверхурочные трудозатраты». При этом вы увидите что, сверхурочные трудозатраты в плане проекта присутствуют, но их стоимость при этом равна нулю. Возможная причина нулевой стоимости сверхурочных трудозатрат может быть в том, что у ресурса не определена ставка за сверхурочные трудозатраты. Но мало того, в представлении «Лист ресурсов» обнаруживается, что у значительной части ресурсов в процессе составления плана проекта была утрачена информация о стоимости. Как видите, от анализа план проекта существенно выигрывает, ведь благодаря нему мы нашли уже несколько серьезных ошибок. Восстановим информацию о стоимости, скопировав данные одного из предыдущих файлов. После ввода информации о стоимости ресурсов стоимость проекта существенно возросла. Кроме того, изменилось соотношение по стоимости между фазами (для удобства восприятия мы добавили в формулу умножение результата на 100, чтобы в столбце отображалось число процентов).

Теперь определены и затраты на сверхурочную работу, отображаемые в строке суммарной информации о проекте. В нашем случае они составляют незначительную часть от общих затрат на проект, поскольку в качестве ставок мы указываем месячную зарплату ресурсов. Однако часто затраты на сверхурочную работу составляют весомую часть бюджета проекта, и в таких случаях требуется определить точно, какой процент от бюджета они составляют. Для этого нужно отредактировать формулу в поле «Число», причем эта формула должна рассчитывать значение ячейки только тогда, когда значение поля «Затраты» не равно нулю, поскольку деление на 0 приведет к ошибке. Поэтому в формуле нужно использовать оператор «IIf», обеспечивающий выполнение операций по условию. Формат этого оператора таков: «IIf» (условие; если истина; если ложь). В скобках сначала указывается условие, затем через точку с запятой указываются операции, которые программа должна осуществить в случае выполнения условия и если условие не выполняется. Условием оператора является «([Затраты]<>0)», причем условие взято в скобки. Если это соблюдено и стоимость задачи не нулевая, то программа заполнит поле, разделив затраты на сверхурочные на стоимость задачи и умножив полученный результат на 100. Это действие выражено формулой «IIf([Затраты]>0;([Затраты на сверхурочные]/[Затраты])*100)». Если же стоимость задачи нулевая, то в поле будет помещен 0. Для того чтобы поместить в ячейку 0 или любое другое число, достаточно просто указать его в формуле в кавычках.

Распределение затрат на ресурсы разных типов.

Для анализа распределения затрат по ресурсам разных типов воспользуемся теми же приемами, что и при анализе распределения ресурсов по типам задач. Для группировки ресурсов нам понадобится настраиваемый ресурсный код структуры «Код отдела», уже созданный. Когда коды отделов у ресурсов расставлены, нужно создать поле для хранения информации об общей стоимости проекта и для расчета процента стоимости ресурса от общей стоимости. Все эти настройки аналогичны тем, что мы делали для расчета соотношения затрат на различные фазы, но теперь мы будем использовать настраиваемые поля ресурсов, а не задач.

После того как поля созданы, настроены и добавлены в таблицу, сгруппируем данные по полю «Код отдела». Теперь напротив названия каждой из групп ресурсов указаны суммарные затраты на ресурсы этой группы «Затраты» и доля этих затрат от общей стоимости проекта в колонке «% от общей стоимости». В группе «Нет значения» перечислены ресурсы, у которых нет значения в колонке Код отдела - материальные ресурсы. Мы рассмотрели несколько способов анализа стоимости проекта. Теперь вы знаете общие принципы определения соотношения затрат между задачами или ресурсами, сгруппированными по тем или иным признакам.

Оптимизация стоимости проекта.

Обычно после того, как проведен анализ, принимается решение относительно оптимизации плана. Если общая стоимость проекта и распределение затрат соответствуют ожиданиям, то оптимизация может не потребоваться, но так случается нечасто. Как правило, приходится оптимизировать план: сокращать или увеличивать затраты на задачи или ресурсы определенного типа. Иногда приходится выполнять одновременно обе операции, например, сохраняя общую стоимость проекта, уменьшить затраты на программирование и увеличить затраты на тестирование. Рассмотрим приемы уменьшений и увеличения затрат на проект или его составляющие.

Уменьшение затрат.

Затраты определяются ставками ресурсов, трудозатратами и фиксированными затратами на задачи. Поэтому уменьшить затраты можно, уменьшив один или несколько определяющих факторов. Для выполнения работ, которые необходимо удешевить, можно привлечь более дешевые ресурсы или использовать таблицы норм затрат с более низкими ставками у назначенных ресурсов. Первый вариант опасен снижением качества проекта, поскольку более дешевые ресурсы часто имеют более низкую квалификацию.  Кроме того, это может привести к увеличению сроков исполнения задач. Второй вариант подходит в большей степени, но возможность его использования зависит от условий предоставления ресурсов для проектных работ. Также можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов для исполнения определенных работ. Но в таком случае возрастает нагрузка на других участников проекта, что может привести к изменению длительности задач или снижению качества.

При сокращении трудозатрат нужно определить, какие работы имеют наиболее низкий приоритет и менее важны для достижения проектных результатов. Эти работы и нужно удалить из плана проекта. Как правило, сокращение трудозатрат приводит к снижению качества проекта, но, если сокращаемые задачи лежат на критическом пути, может привести и к сокращению сроков выполнения проекта. В проектах обычно не так много задач с фиксированными затратами. Если же они есть, то можно попробовать найти способы сокращения этих затрат, хотя, так как эти затраты относятся к внепроектной деятельности, это не всегда получается. Сокращение этих затрат в некоторых ситуациях может повлиять на качество проекта.

Увеличение затрат.

Если у проекта или его части оказывается дополнительный бюджет, который можно использовать, то увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения числа используемых ресурсов или их стоимости.

Добавив работы, можно улучшить качество проектных результатов, например, осуществив их дополнительный контроль. Использовав дополнительные ресурсы, можно быстрее завершить проект или сделать больший объем работы. Наконец, если привлечь к исполнению работ специалистов более высокого уровня с более высокими ставками, можно улучшить качество и уменьшить длительность выполнения работы.

PAGE  13


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63067. Проектування скребкового конвеєра 414.14 KB
  Скребкові конвеєри використовують для транспортування сипких, зернистих матеріалів і коренеплодів у горизонтальному напрямі і під кутом близько 0-65° до горизонту, їх широко застосовують на зернових токах і елеваторах, у кормоцехах тваринницьких ферм...
63070. Создание транспортной накладной 202.6 KB
  Для поведите курсор к листу Лист 1 вызовите контекстное меню выберите команду Переименовать. 6 Выделите ячейки А5 и В5 на вкладке Главная выполните команду Объединить и поместить в центре нажав на кнопу.
63071. Детский массаж 1.1 MB
  При небольших покраснениях на коже ребенка в результате диатеза массаж нужно проводить осторожно, избегая участки с высыпаниями. Если же высыпания стали значительными, массаж в это время производить не следует.