13460

Анализ рисков в Microsoft Project

Конспект урока

Информатика, кибернетика и программирование

Анализ рисков. Анализ опасностей которые могут возникнуть при выполнении составленного плана один из самых интересных и сложных этапов планирования проекта. От того как проведен анализ зависит будет ли проект успешно завершен. В этом уроке вы научитесь определять

Русский

2013-05-11

882.5 KB

105 чел.

Анализ рисков.

Анализ опасностей, которые могут возникнуть при выполнении составленного плана, — один из самых интересных и сложных этапов планирования проекта. От того, как проведен анализ, зависит, будет ли проект успешно завершен. В этом уроке вы научитесь определять риски с помощью MS Project, описывать их и разрабатывать стратегии их смягчения. Для проведения анализа мы задействуем все имеющиеся в нашем арсенале средства: настраиваемые поля, формулы, стандартные и настраиваемые фильтры, сортировки. Анализ рисков состоит из нескольких этапов. Сначала нужно определить возможные риски. Затем для каждого из них нужно определить стратегию смягчения влияния риска на проект, то есть действия, предпринимаемые для предотвращения риска или в случае осуществления риска для того, чтобы проект был успешно завершен.

Определение рисков.

Часто в процессе определения рисков невозможно детально проанализировать весь план проекта в разумное время (например, если план состоит из нескольких сотен задач). В таких случаях в первую очередь нужно анализировать риски у задач, которые находятся на критическом пути проекта или могут стать критическими. Чтобы определить, какие задачи могут стать критическими, можно воспользоваться оптимистической и пессимистической диаграммами Ганта, полученными в результате анализа методом PERT.

При определении рисков информацию нужно заносить в план проекта. Для этого нужно:

  •  Переиминовать поле «Текст2» в «Описание риска
  •  «Текст3» в «Вероятность осуществления риска», причем для последнего мы создали список значений: «Высокая», «Средняя» и «Низкая»
  •  На основании таблицы «Ввод» для задач мы создали таблицу «Ввод»  информации о рисках и оставили в ней лишь необходимый набор полей.
  •  И, наконец, на базе таблицы мы создали два представления: «Риски», в котором эта таблица находится рядом с диаграммой Ганта Рис

Рис. Представление Риски

  •  И комбинированное представление «Риски2», в верхней части которого находится представление «Риски», а в нижней – «Форма задач». Теперь можно переходить к определению рисков.

Рис Представление Риски 2

Риски определяются для трех аспектов проекта: «Расписания», «Ресурсов» и «Бюджета». Так выявляются события, осуществление которых может помешать завершить проект в срок или создать нехватку ресурсов или денег в определенный момент его выполнения. Если при определении риска становится ясно, как уменьшить его, то нужно сразу же вносить соответствующие изменения в план проекта.

Риски в расписании.

Задача, стоящая перед руководителем проекта при анализе рисков расписания, заключается в том, чтобы уменьшить вероятность срыва сроков работ. Срыв сроков работ может произойти в том случае, если длительности задач в плане не будут соответствовать тому времени, которое потребуется ресурсам на их выполнение. Несоответствие запланированных длительностей работ фактическим может произойти в двух случаях: если неточно составлен план проекта и если неожиданно окажется, что та или иная работа требует больше времени, чем ожидалось. Поскольку каждый проект уникален, то обязательно случится так, что какая-то из задач будет длиться дольше запланированного времени, но чем точнее и детальнее план, тем меньше будет таких задач. Ведь при неточном плане несоответствия возникают даже тогда, когда их могло бы и не быть.  Поэтому уменьшение рисков в расписании начинается с детализации плана работ. Затем нужно обнаружить задачи, у которых вероятность срыва наиболее велика. Эти задачи можно обнаружить по некоторым формальным критериям, рассматриваемым ниже.

Задачи с предварительными длительностями.

Один из наибольших рисков представляют задачи, в выполнении которых у сотрудников нет опыта. Главная проблема в планировании таких задач заключается в том, что их длительность не известна заранее, поскольку нет опыта в их выполнении. Поэтому обычно при планировании длительность этих задач остается предварительной. Такие задачи можно обнаружить в плане проекта с помощью стандартного фильтра «Задачи с оценкой длительности». В нашем плане таких задач нет, но если бы они обнаружились, то пришлось бы изменить план проекта таким образом, чтобы неожиданное увеличение их длительности не сказалось на сроках окончания проекта или на сроках исполнения важных задач (например, тех, у которых сроки исполнения регламентируются договором). Желательно увеличить планируемую длительность исполнения этих задач до пессимистичной и рассчитывать план с учетом этой длительности задач. Кроме того, можно добавить в план отдельную задачу по освоению нового оборудования или технологии раньше того, как начнется выполнение задачи, где это оборудование или технология будет использоваться.

Слишком короткие задачи.

Часто при планировании проекта длительность задач определяется на основании оценки будущих исполнителей. Например, руководитель проекта просит сотрудника оценить, сколько времени ему потребуется на исполнение определенной задачи, а затем оценка сотрудника заносится в план. Сотрудники же часто дают слишком оптимистичные сроки, что приводит к тому, что запланированные работы не удается выполнить в срок или сотруднику приходится работать сверхурочно.

Другой источник задач со слишком короткими сроками - сами менеджеры, выделяющие на задачу столько, сколько считают нужным (исходя из ограничений по срокам проекта), не советуясь при этом с потенциальными исполнителями.

Чтобы избежать таких случаев, нужно проанализировать все задачи плана проекта длительностью меньше одного дня (кроме вех) и все задачи, у которых при анализе PERT ожидаемая длительность совпадала с оптимистичной. Для этого создадим новый фильтр и настроим. Для этого нужно:

  1.  В меню «Проект» выберите команду «Фильтр», а затем щелкните «Другие фильтры»;
  2.  Щелкните «Создать» и введите имя «Слишком короткие задачи»;
  3.  В столбце «И/Или» установите «Или» для поля «Длительность1»;
  4.  В столбце «Имя поля» выберете «Длительность» и «Длительность1»;
  5.  В столбце «Проверка» для поля «Длительность» установите «Меньше или равно» , для поля «Длительность1» установите равно «Равно»;
  6.  В столбце «Значения» для поля «Длительность» установите «1д», для поля «Длительность1» установите «[Длительность2]»;
  7.  Аналогичным способом создайте условие для вех, в столбце «И/Или» установите «И», в столбце «Имя поля» выберете «Веха», столбце «Проверка»  установите «Равно», в столбце «Значения»  установите «Нет»;
  8.  Нажмите кнопку «Оk», а затем кнопку «Применить».

Фильтр отбирает задачи, у которых длительность меньше либо равна одному дню или значение настраиваемого поля «Длительность» равно значению настраиваемого поля «Длительность2» (эти настраиваемые поля используются при анализе по методу PERT для хранения информации об оптимистической и ожидаемой длительности). Среди задач, отобранных по одному из этих критериев, фильтр отбирает те задачи, у которых значение поля «Веха» равно «Нет», то есть задачи, не являющиеся вехами. В нашем случае коротких задач оказалось 8 («Определение проекта», «Определение тематики и организации контента», «Разработка шаблонов (дизайна)№1», «Разработка шаблонов (дизайна)№2», «Разработка графического контента (кнопки, логотипы)», «Тест функционала», «Внешнее тестирование», «Регистрация  в поисковых системах»). После того как короткие задачи отобраны, определим реалистичность отведенного на них времени. Если мы обнаруживаем в плане задачи, имеющие неоправданно короткие сроки, то длительность таких задач нужно дополнительно обсудить с будущими исполнителями. При этом желательно запросить у них все три возможных срока исполнения задачи, чтобы внести их в таблицу для анализа PERT и рассчитать длительность задачи.

Слишком длинные задачи и задачи с большим числом ресурсов.

Мы уже говорили о том, что при составлении плана стоит избегать слишком длинных задач. Как правило, без детализации работ очень сложно точно оценить трудозатраты для таких задач и возможную загрузку ресурсов, поэтому, включая их в план, вы повышаете вероятность того, что он окажется неточным.

Обнаружить в плане задачи с большой длительностью очень просто. Достаточно воспользоваться автофильтром и отфильтровать задачи по столбцу «Длительность», отобрав задачи с длительностью, превышающей, например, 5 пли 10.

Оптимистическая длительность может совпадать с ожидаемой не точно, а с определенным допущением, например, различаться на 1 или 2 часа. Чтобы такие задачи тоже можно было обнаружить, в этом же файле мы создали фильтр «Слишком короткие задачи - 2», в котором можно внести это допущение.

А вот автоматически отобрать задачи с большим числом ресурсов нельзя, поскольку в MS Project нет специального столбца «внутренней» таблицы, в котором было бы указано число ресурсов, назначенных на задачу. Поэтому нам, как обычно, придется воспользоваться настраиваемым полем. Переименуем поле задач «Число2» в «Число ресурсов» и поместим в него формулу «(Len ([Названия ресурсов]))». Функция Len определяет длину текстовой строки, переданной ей в качестве параметра. В нашем случае этой строкой является значение поля «Названия ресурсов». Чем больше ресурсов назначено на задачу, тем длиннее строка и тем больше будет значение поля Число ресурсов.

Этот метод сравнения задач довольно груб, поскольку не гарантирует точного сравнения числа ресурсов. Точно определить число назначенных на задачу ресурсов можно лишь с помощью макроса (функции этого не позволяют).

После завершения настройки поля отсортируем задачи по этому полю. Для этого с помощью команды меню «Проект > Сортировка > Сортировать по» откроем диалоговое окно сортировки и выберем созданное поле в качестве критерия. Сортировать задачи будем по убыванию, чтобы задачи с наибольшим числом ресурсов оказались в верхней части списка, и сбросим флажок «Сохранить структуру», чтобы сортировка осуществлялась в рамках всего проекта, а не в рамках отдельных фаз.Рис.

Рис. Сортировка по ресурсам

Определив задачи с большими длительностями или большим числом назначенных ресурсов, нужно разбить их на серию более коротких задач или превратить в фазы, поскольку, как правило, в рамках длинной задачи решается несколько коротких. Еще одно подтверждение тому - много назначений на задачу: как правило, над решением одной задачи работает не больше двух человек, а если их назначено больше, то это значит, что задача может быть разделена на несколько составляющих.

Список всех предшественниц задачи приведен в поле «Предшественники», причем номера задач-предшественниц разделены точками. И если в этом поле встречается хотя бы одна точка с запятой, значит, у задачи есть как минимум две предшественницы. Поэтому наш фильтр будет отбирать те задачи, у которых в поле «Предшественники» содержится точка с запятой.

В результате работы фильтра важно не только обнаружить задачи с несколькими предшественницами, но и понять, как эта задача связана с другими задачами в плане проекта. Поэтому созданный фильтр удобнее всего применять в режиме подсветки, чтобы задачи с несколькими зависимостями лишь подсвечивались среди всех. После того как задачи с несколькими зависимостями обнаружены, нужно определить, как можно уменьшить риск их задержки. Уменьшить риск можно, увеличив длительности одной или нескольких задач-предшественниц за счет более раннего их начала (если это возможно). Кроме того, можно увеличить запланированную длительность задачи, если ограничения по длительности проекта позволяют это сделать. Иногда одна из двух задач начинается намного позже другой, и тогда она создает временной резерв другим.  Создавать такие резервы можно, когда дата начала одной из задач-предшественниц связана с другой задачей или имеет ограничение, а у другой задачи такого ограничения нет. Если перенести задачу, дату начала которой ничто не ограничивает, на более ранний срок, то это создаст ей временной резерв.

В нашей случае нет задач, имеющих более одного предшественника, поэтому при применении фильтра мне не увидим результата.

Задачи с внешними зависимостями.

Иногда задачи зависят от внешних по отношению к проекту событий, не использующих проектные ресурсы и не поддающихся планированию. Например, если организация выполняет два взаимосвязанных проекта, то в качестве предшественника задачи может выступать задача из другого проекта. Определить такие задачи с помощью фильтра можно лишь в том случае, если в качестве предшественников выступают задачи, хранящиеся в других файлах проектов. В таком случае для обнаружения этих задач нужно настроить фильтр, созданный нами для определения задач с несколькими предшественницами, заменив символ «;» на «\». Бывает и так, что у задачи нет предшественниц в других файлах проектов, но, тем не менее, внешние зависимости у нее есть. Обычно такие задачи может определить лишь менеджер при анализе плана вручную. Чтобы эти задачи можно было определить на формальной основе, при создании списка задач можно добавить настраиваемое поле типа «Флаг» и изменять его значение для задач с внешними зависимостями.

Ресурсные риски.

Цель анализа ресурсных рисков заключается в том, чтобы определить ресурсы и назначения, увеличивающие вероятность срыва проекта. Например, рискованно привлечение недавно принятого на работу сотрудника, поскольку у нас нет опыта работы с ним, и мы не знаем, сможет ли он справиться с поставленными задачами. Другой риск — использование одного сотрудника в слишком многих задачах, поскольку проект становится зависимым от одного сотрудника, и если он станет недоступным, то проект может провалиться.

Использование неопытных сотрудников.

Часто случается так, что для проектных работ привлекаются сотрудники, недавно вступившие в организацию. Поскольку еще нет опыта использования этих сотрудников в проектах, это представляет определенный риск. Нужно определить задачи, где задействованы эти сотрудники, и описать риск их использования. При разработке стратегии смягчения рисков эти риски нужно будет проанализировать и определить, как их уменьшить. Чтобы выделить сотрудников без опыта работы, настроим столбец «Флаг2», назвав его «Опыт есть», и определим отображение красного индикатора для тех случаев, когда значением поля является «Нет», и зеленого - когда значением является «Да». Добавим настроенное поле в представление «Лист ресурсов» и установим в нем значение «Нет» для тех ресурсов, у которых нет опыта работы. В нашем случае в проекте задействованы только два ресурса без опыта: Семенов и Сергеева. Теперь разделим окно, отобразим в нижней части представление «Использование задач» и откроем таблицу «Ввод информации о рисках». Для того чтобы в ней отобразились только те задачи, в которых задействованы неопытные сотрудники, выделим этих сотрудников в списке в верхнем представлении, щелкнув на их фамилиях при нажатой клавише «Ctrl». Рис

Рис

Ресурсы с большим объемом работ.

Иногда загрузка между участниками проекта распределяется неравномерно, и некоторые из членов команды делают больший объем работы, чем другие. Если не проконтролировать распределение работы, то может оказаться, что некоторые сотрудники отвечают за исполнение слишком большого числа задач. Слишком высокая ответственность отдельных сотрудников опасна тем, что в случае болезни такого «ключевого» сотрудника или недоступности его по другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно. Определить ресурсы с большим числом назначений можно с помощью представления «Использование ресурсов». Откроем в этом представлении таблицу «Трудозатраты» и отберем для отображения только человеческие ресурсы, воспользовавшись фильтром «Ресурсы -  трудовые». Затем отсортируем ресурсы по убыванию по колонке «Трудозатраты». Теперь участники проекта с наибольшей загрузкой отображаются в начале списка. Для того чтобы просмотреть, какое место в плане проекта занимают назначения наиболее занятых сотрудников, разделим окно и в нижнем представлении отобразим диаграмму Ганта. Теперь при выборе ресурса в верхнем представлении в нижнем отображаются все его назначения, как в таблице, так и на диаграмме. Критические задачи выделены красным, и чем в большем числе критических задач задействован ресурс, тем выше опасность срыва сроков проекта, если этот ресурс вдруг перестанет быть доступным. Поскольку в этом случае риск, связанный с задействованностью ресурса, распространяется на все задачи, в которых он участвует, то нет смысла заполнять поля с описанием риска для задач - удобнее создать аналогичные настраиваемые поля для ресурсов и вводить информацию в них. Чтобы внести в план информацию о ресурсных рисках и использовать ее в дальнейшем при разработке стратегии смягчения рисков, изменим настраиваемые поля для ресурсов «Текст2» и «Текст3». Переименуем их в «Описание риска» и «Вероятность осуществления риска». Поскольку во втором поле можно использовать список значений, уже составленный нами в аналогичном поле для задач, импортируем его с помощью кнопки «Импорт настраиваемого поля».

В поле «Текст2» могут вводиться одинаковые риски для разных ресурсов, поэтому настроим список значений таким образом, чтобы при вводе можно было указывать значения, не входящие в список, и они автоматически добавлялись бы в него для дальнейшего. Создадим новую таблицу на базе ресурсной таблицы «Ввод», назовем ее «Ввод информации о рисках ресурсов» и добавим в нее настроенные поля. Теперь откроем ее в верхнем представлении и заполним ее данными для ресурсов, выполняющих большой объем работы. Наиболее «рискованными» ресурсами проекта являются Таратухин, Бурков и Васин, задействованные в самом большом числе задач, большинство из которых лежит на критическом пути. Соответственно, в поле «Описание риска» введем «Срыв работ из-за недоступности ресурса», а в поле «Вероятность осуществления» выберем значение «Высокая».  

Ресурсы со сверхурочной работой.

Сотрудники, загруженные сверхурочной работой, из-за усталости могут начать работать медленнее, чем обычно. Поэтому при планировании стоит избегать использования сверхурочной загрузки. Если же при составлении плана вам пришлось запланировать сверхурочную работу, то при анализе рисков стоит предусмотреть ее возможные последствия. Для анализа мы будем использовать то же представление, что и в предыдущем примере, но на диаграмме использования ресурсов отобразим детальные данные о превышении нагрузки и сверхурочных. Пролистывая эту диаграмму, можно быстро обнаружить ресурсы со сверхурочной нагрузкой. В нашем примере сверхурочная загрузка есть у Жукова, и поэтому укажем в описании риска «Срыв работ из-за усталости ресурса». Но поскольку объем сверхурочной работы небольшой, то вероятность осуществления риска оценим как среднюю.

Сотрудники с уникальными навыками и материалы с единственными поставщиками.

Проект может оказаться под угрозой срыва, если неожиданно станет недоступен сотрудник, обладающий особыми знаниями или навыками, поскольку только он может выполнить определенные задачи проекта. Кроме того, риск провала проекта из-за несвоевременной поставки материалов повышается, если материалы могут быть получены только от одного поставщика, поскольку в этом случае выполнение проекта становится зависимым от качества его работы. Чтобы определить такие ресурсы и внести в план информацию о рисках, связанных с их использованием, откроем представление «Лист ресурсов» и отобразим в нем таблицу «Ввод информации о рисках ресурсов». Затем нужно определить риски с уникальными знаниями и ввести в таблицу описание рисков и вероятность их осуществления. Поскольку для выполнения проекта необходимо специализированное ПО, то при его поломке работа над проектом может остановиться, отразим это в столбце «Описание риска» и укажем «Вероятность осуществления риска» - «Низкая». Среди сотрудников только Терехов обладает уникальными знаниями, и его отсутствие может сказаться на сроках исполнения работ. Поэтому и для него мы укажем соответствующий риск, оценив степень вероятности его осуществления как среднюю. В нашем проекте задействовано не так много ресурсов, и поэтому просмотреть весь список и внести информацию о рисках можно довольно быстро. Если же проект, в котором вы оцениваете ресурсные риски, содержит большое число ресурсов, то при их анализе стоит воспользоваться стандартными фильтрами «Ресурсы — материальные» и «Ресурсы — трудовые», с помощью которых можно отобрать для анализа только сотрудников или только материалы.

Бюджетные риски.

В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки. Например, в нашем проекте задействованы в основном штатные сотрудники организации, регулярно получающие зарплату, и бюджет проекта не имеет большого значения. Бывают и другие случаи: например, проект может выполняться на заказ, и заказчик может выделять на выполнение работ определенную сумму, которую нельзя превысить. В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств. Для оценки возможного увеличения бюджета можно применять различные методики. Мы продемонстрируем здесь оценку возможного изменения стоимости проекта на основании данных, полученных в ходе анализа PERT. Наш анализ исходит из предположения, что при увеличении длительности задачи объем работ всех назначенных ресурсов и, соответственно, цена возрастают пропорционально. Например, если задача длится 2 дня и стоит $100, то при увеличении длительности до 4 дней стоимость возрастет до $200. Этот метод оценки не очень точен, но он и не претендует на точность. Ведь при планировании рисков сложно предсказать, как именно будут задействованы ресурсы при увеличении длительности назначения. Задача анализа - определить возможный бюджет проекта при неблагоприятном развитии событий и задачи, цена которых сильно увеличится при осуществлении рисков.

Переименуем таблицу «Ввод PERT» в «Бюджетные риски». Затем на основе фильтра «Вехи» создадим фильтр «Не вехи», изменив условие в исходном фильтре на противоположное. После его применения на плане не будут отображаться задачи с нулевой длительностью.

При анализе PERT программа автоматически помещает значения оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительности в поля «Длительность1-3». Если разделить длительность каждого из типов на длительность, внесенную в план проекта (поле «Длительность»), то в результате мы получим коэффициент, который можно использовать для расчета стоимости. Например, если длительность задачи в плане составляет 2 дня, а пессимистическая длительность составляет 4 дня, то коэффициент будет равняться 2. Соответственно, пессимистическая стоимость задачи будет равняться стоимости, умноженной на этот коэффициент, и в случае неблагоприятного развития событий будет в два раза больше запланированной. Настроим три поля типа «Затраты» для расчета стоимости каждого из типов по этой формуле «[Длительность1(2,3)]/[Длительность]*[Затраты]»Рис.. Если затраты на проект не были введены вами ранее – необходимо сделать это сейчас.

Рис. Редактирование полей. Ввод формулы доя поля Затраты1

Видно, что в случае неблагоприятного развития событий стоимость проекта может увеличиться более чем на $15 000 (вычитаем из пессимистической стоимости планируемую стоимость), что составляет лишь 15,5% от общей стоимости проекта. Но у отдельных задач или фаз отклонение цены может быть значительным, и нужно проанализировать план, чтобы понять, у каких задач в случае осуществления риска стоимость может существенно измениться. Для этого рассчитаем для каждой задачи процент отклонения пессимистической стоимости от запланированной. Переименуем поле «Число3» в «Разница стоимости» и введем в него формулу «(([Затраты5]-[Затраты])/[Затраты]*100)». Сначала определяется разница между пессимистической ценой и запланированной, для чего из поля «Затраты5», где хранится пессимистическая стоимость, рассчитанная в предыдущем примере, вычитается планируемая стоимость, хранящаяся в поле «Затраты». Затем мы определяем, какой процент от запланированной стоимости составляет полученная разность. Для этого полученное в результате вычитания число делится на запланированную стоимость и результат умножается на 100. Чтобы полученный результат было легче обрабатывать, настроим отображение индикаторов для поля. Те задачи, у которых отклонение при неблагоприятном развитии событий составит более 50%, пометим красным индикатором. Задачи с отклонением больше 25% пометим желтым, а с отклонением больше или равным 10% -  зеленым. Задачи с отклонением менее 10% пометим флажком. Установим флажок «Показывать значения данных во всплывающих подсказках», и тогда значение поля будет отображаться при наведении курсора на индикатор. Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в коррекции. Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость. После завершения коррекции нужно определить пессимистическую стоимость проекта, согласовать ее с руководством и учитывать при планировании финансирования проекта. Если события будут развиваться по неблагоприятному сценарию, организация должна быть готова к выплате необходимого проекту бюджета. Пессимистическая стоимость проекта указана в строке суммарной задачи проекта.

Разработка стратегии смягчения рисков.

После того как мы выявили проектные риски, нужно определить меры, смягчающие их влияние на проект. Это можно сделать двумя путями: разработать план их сдерживания или план реакции на них. План сдерживания рисков состоит из работ, которые включаются в план проекта и, будучи выполненными, существенно снижают вероятность осуществления риска. План реакции на риски  определяется в плане проекта, но не оформляется в виде задач до осуществления риска. Если риск осуществляется, нужные задачи добавляются в план проекта. Определяя стратегию смягчения рисков, следует всегда сравнивать затраты на предотвращение риска с затратами, которые будут понесены, если риск осуществится. Например, если в случае осуществления риска бюджет возрастет на $100, то стоимость работ по сдерживанию не должна превышать этой цифры. Когда важнее сроки проекта, следует сравнивать длительность плана в случае осуществления риска с длительностью плана, учитывающей задачи на его смягчение.

План реакции на риски.

Многие риски часто имеют очень низкую или неизвестную вероятность осуществления. Кроме того, для некоторых рисков нельзя определить момент их наступления. Например, есть риск, связанный с использованием Терехова, поскольку тот обладает уникальными знаниями, и все четыре задачи, где он задействован, не могут быть выполнены без его участия. Но точно определить момент наступления риска нельзя, поскольку он не связан с календарем проекта. В подобных случаях нужно разработать план реакции на риск, который будет применен в тот момент, когда риск осуществится.

План реакции на риски хранится в плане проекта в виде текстовой информации, связанной с определенными задачами или ресурсами. Для хранения информации о реакции на ресурсные риски настроим ресурсное поле «Текст4», переименовав его в «План реакции на риски». Даже после того, как план проекта проанализирован, многие риски выявлены и разработана стратегия смягчения их влияния на проект, все равно сохраняется вероятность, что в ходе выполнения проекта может произойти нечто непредвиденное. Иными словами, вполне возможно, что какие-то риски не были выявлены либо их существование нельзя предположить на нынешнем этапе планирования проекта. Поэтому в план нужно заложить временной и финансовый буфер, позволяющий отреагировать на возникающие риски и снизить вероятность увеличения длительности проекта. Финансовый буфер можно создать простым увеличением стоимости проекта на коэффициент, который принято использовать в вашей организации в таких случаях. Например, если бюджет проекта составляет $100 000, а пессимистический бюджет — $120 000, то с учетом буфера бюджет проекта может равняться $130 000.

Формирование временного буфера.

В хороший план проекта должна быть заложена определенная степень устойчивости к возникающим рискам. Так как риски приводят к задержкам в исполнении работ, то устойчивость к рискам подразумевает в первую очередь возможность начать исполнение некоторых задач позже даты, указанной в плане, и при этом закончить проект в срок. Если у задачи можно перенести дату начала на более поздний срок или увеличить длительность, значит, она не является критической. Поэтому чем меньше в плане проекта критических задач, тем больше он подготовлен к возникающим рискам. Если план состоит только из критических задач, то он вряд ли будет выполнен в срок, поскольку в таком плане любая задержка приводит к смещению даты окончания проекта. В зависимости от стандартов планирования, принятых в организации, в плане проекта должен быть определенный процент некритических задач. Для анализа существующего в плане временного резерва удобно воспользоваться представлением «Диаграмма Ганта» и таблицей «Календарный план», в которой отображается информация о существующем временном запасе. Для того чтобы эта же информация отображалась и на диаграмме, настроим ее с помощью мастера «Мастер диаграмм Ганта». На первом шаге мастера (определение типа информации для отображения на диаграмме) выберем переключатель «Настроить диаграмму Ганта». На следующем шаге выберем переключатель «Да» для отображения информации о критических и обычных задачах разными способами. После этого пропустим все диалоговые окна с настройками цветов отрезков и дойдем до пятого, в котором определяются типы дополнительных отрезков, отображаемых па диаграмме. В этом диалоговом окне выберем переключатель «Общий временной резерв». Данные о существующем у задач резерве будут отображаться в виде тонких отрезков. На образце в области предварительного просмотра видно, что временной резерв может быть только у обычных задач (они более темные), поскольку у критических его не бывает. Теперь самые важные настройки завершены и можно нажать кнопку «Готово» прямо в этом диалоговом окне. Представление настроено, и можно начать работу с временным буфером. Таблица «Календарный план» содержит несколько колонок, с помощью которых можно определить степень устойчивости к рискам как расписания проекта в целом, так и его отдельных задач. В колонке «Общий временной резерв» содержится информация о времени, на которое исполнение задачи можно отложить, чтобы длительность проекта не изменилась. Колонка «Свободный временной резерв» содержит информацию о времени, на которое можно отложить исполнение задачи, чтобы не задерживать последующие задачи. A в колонках «Позднее начало» и «Позднее окончание» содержатся самые поздние даты, когда можно начать и окончить задачу, чтобы не изменить дату окончания проекта. Поле свободного временного резерва или общего резерва обычно содержит значение от нуля и больше. Если общий временной резерв задачи равен нулю,то она является критической (Если не изменены стандартные настройки). Однако при расчете временного резерва учитываются крайние сроки задачи и ограничения, поэтому если окончание задачи запланировано позже крайнего срока, то ее временной резерв будет отрицательным. Это значит, что ее не только нельзя отложить, а наоборот, надо ускорить. Если хотя бы у одной задачи проекта временной резерв меньше нуля, то временной резерв всего проекта (суммарной задачи проекта) также будет меньше нуля. На диаграмме информация об общем временном резерве задачи отображается с помощью тонких отрезков. MS Project рассчитывает общий и свободный временной резерв задачи, исходя из ее ограничений и положения в плане проекта. В нашем примере, исходя из положения задачи Проверка состояния статей в плане проекта, временной резерв составил больше 30 дней, хотя на самом деле эта задача должна быть выполнена за несколько дней до начала задачи. После того как вы просмотрите файл проекта и убедитесь, что временной резерв у каждой задачи соответствует действительности, нужно попытаться найти в проекте несбалансированности. Например, может оказаться, что у одной из фаз слишком большой резерв, а у другой его нет или он вовсе отрицательный. В таком случае стоит перенести часть задач из фаз с маленьким резервом в те, где он значительно больше.  В плане не должно быть задач или фаз с отрицательным резервом, потому что наличие таких задач свидетельствует об ошибках в плане проекта. Отрицательный временной резерв может образоваться, если задача заканчивается после крайнего срока или если нарушены даты ограничений у соседних с ней задач. Чтобы быстро найти задачи с отрицательным резервом, можно отсортировать таблицу по убыванию по полю «Общий временной резерв». Если задачи с ограничениями имеют предшественниц, заканчивающихся слишком поздно для того, чтобы ограничение было удовлетворено, у последующих задач образуется отрицательный резерв. Чтобы задачи с ограничением и с отрицательным резервом помещались в расписании в соответствии со связями, а не с датами ограничений, в диалоговом окне «Параметры» на вкладке «Планирование» нужно сбросить флажок «Для задач всегда соблюдаются заданные для них даты». Добавить резерв на задачи критического пути можно, увеличив их длительность или вставив задачи-буферы. Тогда при выполнении проекта длительность буферов нужно будет уменьшать, и после завершения проекта их длительность будет равна нулю. Если резерв задач можно организовать с помощью таблицы, то временной резерв проекта можно определить с дополнительных индикаторов. Например, можно запланировать закончить проект раньше реально нужного срока. Или же, как мы сделали, добавить крайний срок на последнюю задачу плана. В таком случае время между окончанием задачи и ее крайним сроком и будет временным резервом проекта.

Анализ распределения трудозатрат.

Когда план проекта готов и в него заложены буферы и временной резерв, следует проанализировать распределение трудозатрат в проекте. Эта информация часто оказывается полезной: например, можно заметить, что в определенные периоды в проекте наступает перерыв, который можно заполнить работами. Кроме того, руководитель проекта сможет оценить, в какие периоды его ожидает более интенсивная работа, а в какие нагрузка будет спадать. Анализ распределения трудозатрат выполняется в MS Project специальным мастером, вызываемым с помощью кнопки «Анализ повременных данных в Excel», расположенной на панели инструментов «Анализ». После щелчка на кнопке «Анализ повременных данных в Excel» появляется окно мастера анализа данных в Excel. На первом шаге нужно выбрать, анализировать ли весь проект или только выбранные задачи (если мастер запускается, когда открыто представление для просмотра ресурсов, то нужно выбрать, все ресурсы анализируются или только выбранные). На втором шаге выбираются поля «внутренней» таблицы, которые будут проанализированы. Чтобы выбрать поле для анализа, нужно выделить его курсором в списке полей (слева) и нажать кнопку «Добавить». Удаление поля из списка анализируемых осуществляется с помощью кнопки «Удалить». В нашем примере для анализа выбрано поле «Трудозатраты». Выбрав поля для анализа, нужно определить временной диапазон, в рамках которого будет осуществляться анализ. Этот диапазон определяется на третьем шаге мастера, и по умолчанию поля заполнены датами начала и окончания проекта. Под полями для выбора границ временного диапазона в раскрывающемся списке «Единицы» выбираются единицы измерения времени, используемые при анализе. Можно выбрать любую из единиц измерения шкалы времени MS Project.

На следующем шаге мастера нужно определить, будет ли в Excel строиться график по выбранным данным, и на последнем шаге — нажать кнопку «Экспорт данных», чтобы процесс импорта начался. После этого в Excel будет создан файл, в котором на одном листе будут помещены данные, аналогично тому, как они представлены на диаграмме использования задач или ресурсов, а на втором листе будет создан график по этим данным.

Чем меньше выбранные единицы измерения, тем более неровным будет график распределения трудозатрат во время исполнения проекта. Иногда это полезно, а иногда не нужно. Например, для анализа распределения трудозатрат пи длительности всего проекта в качестве единицы измерения стоит выбрать педелю или месяц, и тогда график примет необходимую «обтекаемость» (понедельные и помесячные графики распределения работ по проекту хранятся в файлах wrk2.xls и wrk3.xls). А для сравнения загрузки ресурсов наиболее подходящим может оказаться именно ежедневный график. Выберете три трудовых ресурса и постройте по ним график.

Анализ загрузки ресурсов в Excel помогает определить, насколько равномерно она распределена. Такой анализ можно провести и в MS Project в представлении «График ресурсов», но в нем не так удобно сравнивать загрузку, просматривая ее для нескольких ресурсов сразу, потому что у графика нет объемного вида. В нашем примере видно, что почти весь февраль ресурсы простаивают, и их можно занять дополнительной работой в этом или другом проекте.

Чтобы получить график, отображенный на рисунке, мы изменили файл, полученный в результате автоматического экспорта данных в Excel. При автоматическом экспорте па графике отображаются суммарные данные о проценте загрузки для всех выбранных ресурсов. Мы удалили ее с графика и добавили на него отдельные ряды с данными каждого из ресурсов.

PAGE  16


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43628. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб 2.12 MB
  В учебнике рассматриваются важнейшие вопросы теории и практики управления персоналом организации: история становления данной науки; принципы, методы и подходы к построению системы управления персоналом в организации; основные процессы. Проанализированы различные аспекты основных направлений деятельности в рамках управления персоналом: планирование потребности в персонале и найм, оценка результативности труда, мотивация и оплата труда персонала...
43629. Организация проведения ТО и ТР автомобилей УАЗ -31512 в условиях ОАО Ростелеком г. Ухта 1.04 MB
  Транспорт важнейший элемент инфраструктуры, под который понимают отрасли народного хозяйства, создающие общие его функционирования. Транспорт оказывает активное влияние на процесс расширенного воспроизводства, величину запасов, сырья, топлива и промышленной продукции, производственную мощность складов
43630. НАБОР КОРПУСА СУДНА 3.04 MB
  Определить плавучесть остойчивость непотопляемость можно вычислив гидростатические и гидродинамические силы и моменты действующие на смоченную поверхность судна в различных условиях эксплуатации. Значение направление и точки приложения этих сил зависят от формы корпуса судна которая может быть описана графически при помощи теоретического чертежа. Теоретический чертеж изображает поверхность корпуса металлического судна без наружной обшивки. Проекции корпуса судна на эти плоскости соответственно носят названия: Бок Полуширота и...
43631. АУДИТ УЧЕТА ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В ОТРАСЛИ ЖИВОТНОВОДСТВА В СПК «БОЛЬШЕУТИНСКИЙ» 290.97 KB
  Целью дипломной работы является исследование организации бухгалтерского учета оплаты труда, анализ учета труда и заработной платы работников животноводства на примере СПК «Большеутинский». В соответствии с поставленной целью нами были сформулированы следующие задачи:
43632. Графічне представлення даних за допомогою діаграм MS Excel 968.33 KB
  Візуалізація даних за допомогою діаграм Microsoft Excel дозволяє забезпечити наочне подання даних й істотно полегшити їх інтерпретацію при складанні звітів, підготовці презентацій, аналізі великих обсягів числових даних.
43634. КУЛЬТУРОЛОГИЯ И.Г. Малкова 627.5 KB
  Понятие культура, по крайней мере, трехаспектное. Культура - это 1) система материальных и духовных ценностей человечества; 2) деятельность человека по созданию этих ценностей; 3) потребление этих ценностей, означающих изменение, развитие человека, усвоение того социокультурного опыта, который был накоплен предшествующими поколениями.
43635. Реконструкция системы водоснабжения с. Исмаилово Дюртюлинского района Республики Башкортостан 275.5 KB
  Вся жизнедеятельность человека связана с использованием воды потребность в которой все возрастает. Кроме того потребители воды люди животные машины при выполнении многих производственных операций пахота уборка пастьба животных и др. Все это усложняет водоснабжение увеличивает дальность транспортирования воды затрудняет эксплуатацию систем. Это обусловливает цикличное чередование сельскохозяйственных работ а следовательно неравномерность потребления воды.
43636. Организация технологического процесса производства сополимеризации этилена, пропилена и третьего мономера 345.35 KB
  Внутри цеховых электрических сетей наибольшее применение имеет напряжение 380 220В основным преимуществом которого является возможность совместного питания силового и осветительных электроприемников получающих питание от системы напряжений 380 220 В как правило не должно превышать 200 – 500 кВт допускающих применение коммутирующих аппаратов на 630 А.д передачи 09÷098 Давление развиваемое насосом рассчитывается по формуле: P = ρHq...