14039

Повышение лояльности потребителей в ЗАО «СМО «Спасение»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Значение лояльности как фактора конкурентоспособности подтверждается конкретными статистическими данными. По оценкам Ф.Ф. Райхельда и его коллег, низкий уровень лояльности в деловой среде снижает показатели эффективности экономической деятельности на 25—50%, а иногда и более процентов.

Русский

2014-11-30

3.56 MB

13 чел.

Введение

Термин «лояльность потребителей» в отечественной научной литературе и деловой практике получил распространение сравнительно недавно. При этом до сих пор нет его однозначного понимания. Сторонники одной точки зрения считают, что в определении лояльности самым важным является эмоциональное отношение покупателя к бренду, а не сам факт покупки. Этой расширительной трактовке покупательской лояльности противостоит позиция, акцентирующая внимание на поведенческой характеристике — акте повторной покупки. Понятие лояльности должно конкретизироваться в зависимости от сферы и характера деятельности фирмы — будь то производство товаров массового повседневного спроса или длительного пользования, эксклюзивных товаров специфического спроса или услуг.

Первопроходцами в исследовании лояльности в современных условиях были аналитики консалтинговой компании Bain & Company со штаб-квартирой в Бостоне, имеющей 23 отделения по всему миру. На протяжении ряда лет исследователи знакомились с деятельностью многих фирм, различавшихся масштабами и сферами деятельности. Результатом наблюдений явились теоретические обобщения, методики расчетов показателей лояльности и ее влияния на основные финансовые результаты. Они нашли отражение в ряде статей и книг руководителя компании, непосредственного куратора программы «Loyality Practice» Ф.Ф. Райхельда, в том числе в переведенной на русский язык монографии «Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности».

Значение лояльности как фактора конкурентоспособности подтверждается конкретными статистическими данными. По оценкам Ф.Ф. Райхельда и его коллег, низкий уровень лояльности в деловой среде снижает показатели эффективности экономической деятельности на 25—50%, а иногда и более процентов. Прирост постоянных потребителей на 5% приводит к росту прибыли на 25—100%. В большинстве отраслей прибыль от каждого клиента растет по мере увеличения его сотрудничества с компанией. Как правило, для компенсации потерь от одного ушедшего старого клиента необходимо привлечь несколько новых.

Обострение конкуренции, увеличение коммуникационных затрат, возникновение эффекта дефицита потребителей и рост их ожиданий обуславливают развитие концепции маркетинга взаимоотношений с потребителями, которая приходит на смену классическому маркетингу. Если несколько лет назад маркетинговые стратегии были ориентированы на привлечение новых потребителей, то в последнее время акцент смещается на удержание существующих, формирование их лояльности и верности предприятию. Причиной таких перемен является осознание того, что долгосрочные отношения с клиентами являются экономически выгодными, так как гарантируют регулярные закупки, требуют более низких затрат маркетинга на одного потребителя и благодаря рекомендациям лояльных клиентов способствуют увеличению их числа.

Многие специалисты склоняются к выводу, что основным фактором успеха большинства предприятий является верность потребителей, другими словами их лояльность. Именно наличие этой лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к данной компании, продукту и является основой для стабильного объема продаж. Что в свою очередь является стратегическим показателем успешности компании.

Однако большинство российских компаний не имеют опыта установления партнерских отношений со своими покупателями. Основными трудностями для них являются отсутствие системного подхода к управлению лояльностью клиентов и недостаток научно-методических знаний по формированию систем управления предприятием, ориентированных на удержание потребителей и повышение их лояльности. Например, проведенный специалистами анализ внедрения маркетинга взаимоотношений на российских предприятиях показал, что регулярная оценка уровня удовлетворенности клиентов проводится лишь в 26,2% компаний, а 41,8% предприятий не могут оценить эффективность программ по удержанию клиентов и повышению их лояльности. Из-за невнимания компаний к удовлетворенности и лояльности своих потребителей возникает их высокий отток, вследствие чего замедляются или вообще снижаются темпы роста продаж, повышаются накладные расходы, уменьшается прибыль.

Большинство работ отечественных авторов по теме дипломного проекта посвящено управлению потребительской лояльностью, таким как методы измерения, программы лояльности, системы стимулирования персонала, в то время как рекомендации в отношении разработки комплексных программ повышения потребительской лояльности, развитые за рубежом, требуют адаптации к российской практике.

Такие вопросы, как количественная оценка лояльности, экономическая оценка лояльности и управление лояльностью в коммерческих медицинских организациях рассмотрены в недостаточной степени.

Цель данного дипломного проекта: на основе изучения теоретико-методологических аспектов повышения лояльности потребителей и исследования существующей программы лояльности в ЗАО «СМО «Спасение» разработать и оценить экономическую эффективность мероприятий по повышению лояльности потребителей.

Задачи данной выпускной квалификационной работы сформулированы исходя из выше поставленной цели и заключаются в следующем:

  1.  изучить факторы, влияющие на лояльность потребителей организации;
  2.  проанализировать зарубежной опыт повышения лояльности;
  3.  выявить особенности формирования программы лояльности потребителей в сфере медицинского страхования;
  4.  проанализировать деятельность ЗАО «СМО «Спасение»;
  5.  Оценить существующую программу лояльности ЗАО «СМО «Спасение»;
  6.  разработать программу лояльности потребителей ЗАО «СМО «Спасение»;
  7.  оценить социльно-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования данного дипломного проекта является ЗАО «СМО «Спасение». Предметом исследования являются особенности потребительского поведения связанного с лояльностью.

Рассматривая вопросы организации и проведения исследований, оценок потребительской лояльности, разработки программ лояльности и систем мотивации мы опирались на труды таких отечественных ученых как Т. И. Глушакова, Е.П. Голубков, Л.Г. Лаврентьев, И.В. Лопатинская, А.М. Макаров, и т.д. В данной дипломной работе использовались материалы с экономических сайтов, сайтов маркетинговых организаций, а также учебников таких авторов как А.Г. Андреев, Ф. Котлер, Б.А. Соловьев, А.В. Цысарь и др.

В ходе работы были изучены внутренние документы организации, среди которых устав, финансовые отчеты за исследуемый период, структура и штатная численность предприятия.

В качестве метода исследования были проведены опросы в пунктах получения полисов обязательного медицинского страхования.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы исследования, показана ее теоретическая, методологическая и практическая значимость; представлена характеристика степени разработанности проблемы; определены объект, предмет, цель и задачи исследования

В первой главе дипломного проекта раскрыты понятие лояльности потребителей и ее место в сбытовой политике организации, методы управления лояльностью в сфере услуг и оценка лояльности потребителей в маркетинговой информационной системе.

Во второй главе дипломного проекта дана характеристика деятельности ЗАО «СМО «Спасение» 2011-2013 гг., представлен анализ конкурентной среды, проведена оценка лояльности потребителей.

В третьей главе дипломного проекта дана характеристика мероприятий, направленных на увеличение лояльности потребителей и выполнен расчет экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий в  ЗАО «СМО «Спасение».

Глава 1. Сущность и содержание программы лояльности потребителей

  1.  Роль программы лояльности потребителей в системе управления

Лояльность является «краеугольным камнем», вокруг которого строятся программы поощрения клиента, так как именно она заставляет человека покупать один и тот же товар на протяжении длительного времени.

Анализ различных источников показывает, что к самому понятию «лояльность» существует несколько подходов. Термин «лояльность» происходит от английского слова «loyal» – верный, преданный. В словаре лояльность определяется как «верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя), а также «корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо».

В некоторых книгах авторы используют вместо термина «лояльность» слово «преданность», что в принципе является синонимом этого понятия.

В современной маркетинговой литературе можно встретить достаточно много определений, относящихся к термину «лояльность».

У. Уэллс считает, что лояльность по отношению к торговой марке - это «когда товар привлекателен потребителям в степени, достаточной для совершения повторной покупки».

Дж. Росситер и Л. Перси определяют лояльность «как регулярное (повторяющееся) приобретение продукта данной марки, основанное на длительном с ней знакомстве и благоприятном к ней отношении». Ряд других авторов определяют лояльность такими двумя признаками как «состояние ума, набор взаимоотношений, представлений и желаний» и «поведенческий настрой». Первый набор признаков мы можем назвать эмоциональной составляющей преданностью, а второй - рациональной. В первом случае потребитель благодаря эмоциональной привязанности приобретает товар даже в том случае, когда товар «не в полной мере отвечает объективным критериям их полезности». Кроме этого, потребитель может быть предан одновременно нескольким конкурирующим между собой компаниям.

А.Д. Аакер определяет лояльность как «меру приверженности потребителя бренду». По его мнению, лояльность показывает, какова степень вероятности переключения потребителя на другой бренд, в особенности, когда он претерпевает изменения по ценовым или каким-либо другим показателям. При возрастании лояльности снижается склонность потребителей к восприятию действий конкурентов.

Г. Фоксол говорит о лояльном поведении как о «предпочтении одной марки при каждой покупке продукта». Они отмечают, что «потребитель следует модели повторной покупки, потому что именно эта торговая марка достаточно хорошо удовлетворяет его потребности, или потому что у него формируется личная привязанность к марке». Кроме этого, «данная марка предоставляет все искомые выгоды, соответствует стилю жизни потребителя или же ее характер (образ) совпадает с характером потребителя».

В другом издании отмечается наличие тесной связи между привычками и приверженностью торговой марке. Приверженность в данном случае определяется как «благоприятное отношение потребителя к товару и приобретение им товара одной и той же марки в течение длительного периода времени». Потребитель снижает степень риска и экономит время, постоянно покупая один и тот же товар.

Существенный вклад в изучение эффекта лояльности внес Фредерик Рейчхельд (президент международной консалтинговой фирмы Baind and Company). Он собрал материал по проведению маркетинговых исследований, осуществляемых различными компаниями на предмет установлениями степени удовлетворенности потребителей. Также им была написана книга «Эффект лояльности: скрытая движущая сила роста доходности и долгосрочных ценностей».

Рейчхельд определял лояльность как преданность своему источнику ценности. Лояльный покупатель не меняет источник ценностей, то есть из раза в раз приобретает товар или услугу, и рекомендует его своему окружению.

Лояльность марке формируется под влиянием положительного предыдущего опыта. В основе лояльности лежит удовлетворенность потребителя качеством товара и услуг. Основываясь на результатах потребления, человек принимает решение о покупке в будущем. Однако удовлетворенность потребителя качеством товара и услуг не является единственным фактором. Согласно исследованиям, 65-85 процентов потребителей, ушедших к конкурентам, были удовлетворены работой компании.

Такая наука как психология предлагает свое определение лояльности. Лояльность – это установка, то есть – «устойчивая, сохраняющаяся на протяжении длительного времени, приобретенная предрасположенность реагировать на определенные явления определенным образом». Понятие установки включает когнитивный (убеждение), аффективный (чувства) и конативный (действие) аспекты.

Лояльность выражает приоритет некоторого продукта или бренда по отношению к другим и включает в себя три уровня:

   1. Эмоциональный. Для лояльности к товару/компании необходимо положительное отношение к нему.

   2. Рациональный. Потребитель должен понимать выгоды от приобретаемого продукта. Выгоды могут быть функциональными или нефункциональными, настоящими или придуманными.

   3. Поведенческий. У потребителя должен быть опыт покупки и/или потребления товара или опыт взаимодействия с компанией.

Только те потребители, которые положительно относятся к товару, понимают его выгоды и регулярно покупают товар, могут считаться по-настоящему к нему лояльными.

В случае проявления только поведенческой составляющей лояльности потребитель регулярно покупает определенный продукт, но не испытывает к нему привязанности. При первой возможности он может переключиться на потребление другого продукта. Часто потребители совершают покупки в магазинах, которые располагаются близко к дому, офису, находится на ежедневном маршруте.

Эмоциональная лояльность акцентирует внимание на таких аспектах, как субъективные мнения потребителей и их оценки, которые включают в себя достаточно широкий спектр чувств по отношению к марке, таких как удовлетворенность, заинтересованность, хорошее отношение, чувство гордости, дружба, доверие. В данной ситуации человек глубоко вовлечен в покупку товара. Наиболее лояльными являются именно те клиенты, которые привержены компании в силу эмоционального фактора. В силу эмоциональной преданности люди могут покупать товар даже в том случае, если этот товар не совсем утилитарен.

Дэвид Статт отмечает в своей книге, что «наиболее важными для потребителя остаются именно психологические отношения, которые складываются у него с продуктом (другими словами, лежат в основе приверженности бренду)».

Эмоциональная связь потребителя с торговой маркой или фирмой является основным аспектом лояльности, при этом эмоциональное поощрение не исключает применение финансовых механизмов, стимулирующих лояльность.

Всех потребителей можно разделить на следующие группы:

«Не клиенты» - те, кто покупает бренды конкурентов или не является потребителем данной товарной категории.

Переключающиеся на цены – те, кто чувствителен к ценам. Для такой группы лиц нет необходимости создавать программ лояльности.

Пассивные приверженцы – те, кто приобретает в основном по привычке, чем по осознанной причине. Потребитель покупает марку, но при этом не испытывает ни удовлетворения, ни эмоциональной привязанности к ней. Данная группа потребителей покупает марку в связи с сезонными или накопительными скидками или же в связи с временной недоступностью марки, которая ему больше нравится. При первом удобном случае подобный потребитель сразу же перестанет пользоваться этим товаром или услугой и перейдет на другой, к которому он испытывает чувство привязанности.

«Сидящие у изгороди» - те, кто не имеет выраженных предпочтений при выборе двух или большего числа брендов.

Безоговорочные приверженцы. В данном случае потребитель удовлетворен маркой и регулярно покупает ее. Он наименее чувствителен к действиям конкурентов.

Необходимо не путать верность клиента с инерцией, отсутствием конкуренции и прочими факторами, при которых потребитель вынужден прибегать к услугам компании.

Рис. 1. Лестница покупательского поведения

Высшим проявлением лояльности считается ситуация, когда клиент начинает рекомендовать компанию, продукт или услугу своим друзьям или знакомым. Такого клиента иногда называют «адвокатом» или партнером компании. Как показывает опыт, реклама из уст в уста является более сильной и убедительной. Сделать клиента своим «адвокатом» является достаточно трудной задачей, но в результате компании получают экономические и рекламные выгоды. Однако прежде чем потребитель достигнет такого уровня лояльности, он должен подняться по лестнице покупательского поведения. Как показано на рисунке 1 потребитель проходит путь от полного отсутствия лояльности к высшей степени лояльности.

В конце XX века потребителям предлагалось ограниченное число товаров и услуг. Многие товары производились и продавались локально. Продавцы лично знали своих клиентов. Пока современный маркетинг был в младенческом состоянии они интуитивно использовали то, что в дальнейшем получило название 4 Р’s маркетинга: продукт, цена, место и про-движение. Благодаря личным взаимоотношениям торговцам удавалось добиться лояльности клиентов. Если у клиента возникали проблемы с товаром или услугой торговец мог сразу же исправить ситуацию. Продавец всегда имел возможность обсудить с глазу на глаз свои идеи касающиеся продукта.

В начале XXI века ситуация на рынке изменилась. Большие компании занимают различные доли рынка в разных областях, но ни одна из них не знает лично своих клиентов. Они предлагают массу разнообразных товаров и услуг, которые еще несколько десятилетий назад никто и представить себе не мог. Искушенный брендинг, промоушен, реклама и инновационные товары предоставили потребителям богатый выбор товаров и производителей. Магазины теперь работают 24 часа в сутки 7 дней в неделю, банки открыты и в выходные, а Интернет предлагает свои услуги круглосуточно. И многие из участников рынка предлагают покупателям стать участниками их программ лояльности.

Казалось бы, бесконечный выбор товаров и услуг, продавцов, увеличенные часы работы, удобство покупки и программы поощрения клиентов должны сделать покупателей более лояльными, чем прежде. Однако результат оказался иным. Высокий уровень конкуренции, агрессивное ценообразование, большой выбор товаров и противоречивый сервис привели к упадку лояльности у покупателей. Постоянные рекламные акции и объявления только ухудшают эту ситуации. Все это привело к тому, что власть во взаимоотношениях «компания - клиент» перешла в руки покупателя.

Для того чтобы изменить эту ситуацию многие компании либо уже внедрили или рассматривают возможность внедрения программ поощрения клиентов.

В течение последних нескольких десятилетий маркетинговые концепции претерпели значительное изменение. На рисунке 2 показаны те изменения, которые произошли на рынке товаров и услуг за ближайшие десятилетия.

 

                                             

Рис. 2. Эволюция маркетинговых концепций

Концепции от ориентации на товар доросли до ориентации на потребителя. В ситуации, когда продукты все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, маркетинг становиться все более индивидуализированным. Привлечь новых клиентов становится все сложнее. Поэтому массовый маркетинг (концепция, ориентированная на наращивание доли рынка) постепенно сменяется маркетингом лояльности, делающим основной акцент на удержании клиентов и увеличении объема продаж за счет роста выручки от одного потребителя.

Программа должна приносить видимую выгоду потребителю. Потребитель, вовлеченный в программу лояльности, должен иметь возможность в обозримом отрезке времени накопить на подарок. В случае, если потребитель не расценивает свои шансы на получение выгоды как реальные, он перестает участвовать в программе. В этом плане весомое преимущество получают коалиционные программы лояльности, когда очки одного и того же оператора потребитель может получать в нескольких неконкурентных предприятиях, получая возможность быстро накопит на подарок. Кроме того, сам подарок должен быть интересен потребителю, участвовать в программе, которая предлагает в ответ на лояльность мешок сухарей, никто не станет.

При создании программы, чтобы деньги не были выброшены впустую, нужно учитывать, что покупатели не любят:

- сложных правил участия (когда толковать тот или иной пункт правил можно поразному, когда правила занимают слишком большие объемы и человек не может все это запомнить, когда в правилах содержится много примечаний, оговорок, ограничений);

- изменений в правилах игры;

- непонятную систему начисления баллов, сложностей с их проверкой;

- жульничества;

- собирать и хранить чеки, крышки и т. д.

Компании, занимающиеся маркетингом лояльности, должны уделять внимание сбору базы данных своих покупателей, исследованию их потребностей и желаний, уровня удовлетворенности уже по этим данным они смотрят, насколько эффективна их деятельность. Для работы с программой и базой данных необходимо специальное программное обеспечение. На российском рынке на данный момент предлагается достаточно широкий выбор таких программ (Terrasoft, Sibel, WinPeak и др.).

Рекомендуется довести и подстроить программное обеспечение под ваши специфические требования в соответствии с той структурой программы лояльности, которую вы разработали. В противном случае вам придётся работать с некой «стандартной» программной системой, которая может быть далека от ваших потребностей и не учитывать ваши цели.

Вся информация собираемая во время формирования программы лояльности, условно делится на основную (ФИО, координаты, семейное положение, род занятий, величина совершенной покупки и т.п.) и дополнительную, которая зависит от архитектуры каждой конкретной программы (например, информация о потребительских вкусах и предпочтениях, сведения о желанных для клиента призах и бонусах, причины отказа от использования конкретных товаров и др.).

Роль аналитической службы при организации программы лояльности невозможно переоценить. Задача аналитической службы - подсчитать и точно определить социально-демографический портрет потребителя, его потребительские предпочтения, динамику роста среднего чека, дохода с одного потребителя. Понять, какова отдача от программы лояльности и за счет какой категории товаров идет увеличение доходов с потребителя. Это значит, что компания должна точно знать, кто у нее покупает, сколько покупает, где еще покупает.

Кроме этого должна поощряться и обратная связь, со стороны потребителя, потому что с ее помощью можно узнать пожелания или недовольства потребителей. Это будет ценной информацией для компании. Поэтому обязательно необходимо иметь каналы обратной связи - почту, электронную почту, телефоны, телемаркетинг, Интернет сайт и др.

Необходимо наладить систему коммуникаций с клиентами, начиная от обработки запросов до создания и проведения сложных накопительных программ поощрения. Программы лояльности должны строиться снизу вверх, от изучения потребителей, а, не исходя из собственных представлений о нуждах потребителей. Компаниям необходимо использовать информацию, собранную с помощью программ повышения лояльности, для удовлетворения потребностей клиента, а не собственных нужд компании.

Необходимо уметь дружить с клиентами. Программы должны быть в первую очередь не инструментом повышения прибыли компании, а способом наладить хорошие взаимоотношения, которые приведут к повышению прибыли. Всем известно правило «взаимного обмена». На мой взгляд, оно и является одним из ключевых правил в данном случае. Кроме этого, чем больше компании и потребители общаются, тем больше они понимают друг друга и тем лучше их отношения становятся.

Программа лояльности должна быть интегрирована в структуру компании и ее систему маркетинга. Руководство компании должно быть уверено в перспективности и долгосрочности программы и обеспечивать соответствующее финансирование, та как программы лояльности требуют значительных ресурсов для разработки и поддержки.

Лояльность начинается с самого производителя и его корпоративной культуры: компания должна быть так ориентирована на потребителя, чтобы гарантировать безупречный сервис в любое время и в любой точке контакта с потребителем. Программы лояльности в идеале должны быть составляющей и источником информации для CRM-систем.

Следовательно, успешность программы повышения преданности потребителей будет зависеть от:

- командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;

- технологического обеспечения выполнения ими работ ( инструментов, оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирования им полномочий для решения стоящих задач;

- стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценки их роли в достижении запланированных показателей организации взаимоотношений с потребителями;

- предотвращения конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декларируемых принципов их фактической реализации, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий потребителей;

- отсутствия двойных стандартов в отношениях с потребителями и полномочий сотрудников по принятию жестких мер в отношении отдельных из них, рамках делегированных им полномочий.

  1.  Методы повышения лояльности

Программы лояльности – долгосрочные программы взаимовыгодного сотрудничества между клиентами и компанией. Это бизнес-процесс идентификации, поддержания и увеличения «отдачи» от лучших клиентов с использованием интерактивных коммуникационных отношений и формирования эмоциональной взаимосвязи клиентов с брэндом и бизнесом. Они дают возможность подобрать для каждой группы клиентов или отдельного клиента свои, приятные и, главное, работающие меры для развития отношений и удержания этих клиентов в базе. Легче поддерживать отношения с клиентами и не пускать их к конкурентам, чем потом пытаться вытеснить конкурентов с рынка. Стратегической целью таких программ является увеличение прибыльности ключевых сегментов покупателей и продления срока их "жизни".

Ричард Барлоу, основатель и исполнительный директор компании, предоставляющей рекламные и маркетинговые услуги в области лояльности, дал следующее определение отношений, к которым должны стремиться компании в своей работе с клиентами: «Добровольный обмен информацией и другое полезное взаимодействие между покупателем и продавцом с ожиданием взаимной выгоды».

Суть работы по созданию программы лояльности можно сформулировать так:

- вовлечь потребителя в диалог, который позволит постоянно получать от него информацию;

- качественно обработать эту информацию (база данных);

- создать и сообщить предложение, максимально ориентированное на потребности конкретного потребителя;

- выяснить реакцию потребителя на сообщенное предложение и скорректировать информацию в базе данных.

Ключевыми составляющими программ лояльности являются:

- Клиентская база данных (идентификация клиента).

- Комплекс коммуникаций с клиентами (удержание клиента).

- Пакет привилегий (материальное и нематериальное стимулирование нужного поведения клиента).

- Аналитическое ядро, позволяющее спрогнозировать то, как клиент поведет себя завтра, а также каким образом его поведение отразится на показателях бизнеса.

Как известно, клиент является ключевой фигурой в бизнесе. Забота о клиенте и длительное удержание его может значительно влиять на результаты деятельности компании. Зарубежные исследования показали, что программы лояльности приводят к уменьшению текучести покупателей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества покупателей через какое-то время приводит к 25-85 % увеличению получаемой от них прибыли. Расходы торговой фирмы на завоевание новых клиентов в 11 раз превышают расходы на укрепление уже существующей клиентской базы. Прибыль, приносимая компании одним потребителем, со временем увеличивается благодаря росту его доходов, сбережений, потребностей, а также переходу на другие, более дорогие товары.

Программы лояльности могут помочь выявить вполне довольных клиентов, которые, несмотря на удовлетворенность товарами компании-организатора, пользуются продуктами конкурентов. Согласно опубликованным данным только 5% из всех недовольных клиентов обращаются с жалобами. Остальные 95% потребителей просто идут искать нужные товары в другое место. Данные программы очень важны для прямого обмена информацией между покупателем и продавцом, для того, чтобы узнать о неудовлетворенности потребителей.

К тому же обмен информацией позволяет сэкономить на маркетинговых исследованиях и сделать целенаправленную и эффективную рекламную кампанию, уменьшить затраты на другие маркетинговые мероприятия. Лояльные клиенты - самая эффективная система мониторинга состояния бизнеса. Компания сможет получить данные о качестве продукта, рекомендации по его улучшению, а анализируя данные о покупках клиента, компания может прогнозировать его потребности и оптимизировать ассортиментную политику.

По существующим оценкам привлечение нового клиента обходится в среднем в пять раз дороже, чем удержание старого. Поэтому долгосрочные отношения с клиентом являются более выгодными. Постоянные клиенты тратят на покупки на 20-40% больше, чем обычные. Лояльные потребители надолго сохраняют лояльность к компании, покупают не только существующие товары и услуги, но и новые услуги, предлагаемые компанией.

Действительно лояльный клиент всегда простит погрешности и незначительные недостатки в обслуживании, качестве товара, временные проблемы при контактах с компанией и т.д. Он активно рекомендует компанию, продукцию данной марки своим друзьям, родственникам, знакомым.

Правильно разработанная программа построения долгосрочных отношений представляет собой эффективный инструмент для завоевания и поддержания лояльности потребителей, возможность предложить им настоящие ценности, индивидуально общаться с ними и создавать действительно прочные отношения между компанией и ее клиентами. И, в конце концов, инвестиции в лояльных клиентов приводит к повышению доходности и эффективности бизнеса.

А что же дают такие программы покупателям. Во-первых, практически все программы поощрения клиентов предлагают ему материальные выгоды, такие как скидки, подарки и т.д. Кроме этого, она предлагает индивидуальный подход к потребностям покупателям. Благодаря наличию игрового момента (например, в программах по накоплению бонусов) приобретение товаров или услуг становиться более интересным. Она приносит эмоциональное удовлетворение от процесса покупки, дает чувство значимости.

В идеале, программа построения долгосрочных отношений - мероприятие обоюдовыгодное. Свои выгоды получает и компания:

   - увеличение продаж;

   - возможность анализировать покупательское поведение;

   - сегментирование аудитории и более точное попадание в круг интересов клиента;

   - увеличение узнаваемости бренда;

и потребитель:

   - возможность купить товар на более выгодных условиях;

   - осознание собственной привилегированности;

   - возможность получать призы и подарки, пользоваться специальными предложениями;

   - отсутствие необходимости каждый раз при возникновении потребности в товаре/услуге проходить все ступени принятия решения о покупки.

Среди программ поощрения клиентов можно выделить три основных вида:

- Дисконтные программы.

- Программы лояльности.

- Клубы постоянных клиентов.

Дисконтная программа – программа материального поощрения постоянных покупателей. Базовым критерием удержания клиента является возможность получения им существенной скидки.

Программы лояльности коренным образом отличаются от дисконтных программ. Базовым критерием удержания клиента здесь является лояльность. Целью таких программ является выстраивание долгосрочных взаимоотношений с клиентами на эмоционально-психологической основе, повышение покупательской активности клиентов путем планомерного влияния на потребительское подсознание и формирование ценностных ориентиров в строгом соответствии с индивидуальным психологическим контуром клиента». В отличие от дисконтной программы, где в анкете заполняемой клиентом необходимо ответить на несколько формальных вопросов (Ф.И.О., телефон, адрес), в анкете программы лояльности присутствует не менее 20 вопросов.

Клуб постоянных клиентов — это «основанное на общении объединение людей или организаций, созданное и управляемое какой-либо компанией для того, чтобы регулярно контактировать с участниками и предлагать ценный для них пакет привилегий с целью повысить активность и лояльность потребителей к компании-организатору на основе эмоциональных взаимоотношений». Клуб постоянных клиентов является элитным типом программ лояльности.

Первые клубы появились в Германии. Причиной их появления стало запрещение на законодательном уровне предоставления ценовых скидок или другие денежные привилегии выборочно, лишь некоторым клиентам. Поэтому изначально все клубы предоставляли своим клиентам только нематериальные привилегии. Так, для покупателей одного магазина в качестве бонуса предлагалось такси за счет магазина при единовременной покупке на определенную сумму.

Данным программам присущ индивидуальный подход к VIP-клиентам. Они работают на строго ограниченном сегменте рынка.

В основе создания клуба лежит стратегия объединения потребителей и общения членов клуба с компанией и между собой, а также предложение членам клуба эксклюзивных услуг, недоступных остальным потребителям. Одна из основных задач - создание эмоциональной связи между потребителями и компанией.

Все программы поощрения клиентов могут быть следующих типов.

Во-первых, программы бывают открытого и закрытого типа. Программа лояльности и дисконтная программа в большинстве случаев бывают открытого типа, а Клубы постоянных клиентов – закрытого. В открытой программе может участвовать практически каждый желающий. Участие в открытой программе не требует выполнения каких-либо условий. Используя такую программу лояльности, можно создать очень обширную базу данных.

В закрытой программе может участвовать не каждый желающий. Для того чтобы стать ее участником, необходимо пройти определенную процедуру, такую как уплата вступительного взноса или ежегодное внесение членских взносов, заполнение специальной анкеты и др. Иногда компании предлагаю клиентам выполнить определенные условия. Например, совершить покупки на определенную сумму, совершить определенное количество покупок в течение ограниченного срока. Такие ограничения позволяю привлечь к участию в программе только самую важную целевую аудиторию.

И открытые и закрытые программы поощрения клиентов имеют свои достоинства и недостатки. В таблице 1 описаны преимущества открытых и закрытых программ, которые сформулировал С. Бутчер.

Открытые программы больше подходят для компаний, которые обладают ограниченными знаниями о реальных и потенциальных потребителях, работают с конечными потребителями или работают на несегментированных рынках.

Закрытые же программы будут наилучшим решением для компаний, которые могут четко определить свою главную целевую аудиторию, работающие в сфере В2В или имеющие небольшой бюджет.

Таблица 1

Преимущества закрытых и открытых программ поощрения клиентов

Закрытая программа

Открытая программа

- Членские взносы помогают покрыть затраты на программу.
- Условия, обязательные для участия в программе, помогают сформировать группу участников и сосредоточиться на целевой группе.
- Ограниченный доступ делает участие в программе более привлекательным для потребителей.
- Четко определенная структура участников программы делает более эффективным дальнейшее общение компании с потребителями.
- Необходимые условия для вступления в программу поддерживают на постоянном уровне количество участников, что помогает снизить затраты.
- База данных программы включает только тех клиентов, чей интерес к товарам компании-организатора очень высок.
- Уплата членских взносов повышает ожидания клиентов от программы и таким образом заставляет организаторов программы постоянно совершенствовать предложенные потребителям ценности.

- Количество участников может быть достаточно большим.
- Более обширная и полная база данных.
- Потенциальные клиенты и потребители конкурентов могут легко приобщиться к программе.
- Полная база данных клиентов после определенного анализа помогает сегментировать всех потребителей компании, что позволяет разработать для каждой группы особые способы общения.
- Большая численность участников помогает достичь такого их количества, при котором затраты на программу скорее станут эффективными.

Программы поощрения клиентов можно также классифицировать в зависимости от целевой группы. Здесь можно выделить программы для конечных потребителей, программы для предпринимателей и дистрибьюторов.

В программах для дистрибьюторов целевой группой являются дилеры или другие агенты, занимающиеся распространением товаров компании-организатора. Такие программы разрабатываются в основном для оказания помощи распространителям и улучшения взаимоотношений с ними. Дилеры могут получать поддержку в виде оформления витрин, рекламы, товарных выкладок или тренинга персонала в обмен на ежегодные членские взносы, специальное продвижение.

Существует несколько вариантов реализации программ поощрения клиентов.

Во-первых, создание собственной (индивидуальной) программы. Индивидуальные программы разработаны и созданы специально для одной конкретной компании. Внедрение такой программы самостоятельно потребует больших финансовых затрат на закупку специального оборудования, выпуск карточек, привлечение и обучение персонала. К тому же такие программы имеют низкую привлекательность для участников.

Наибольшую отдачу такие программы дадут там, где отмечается высокая частота покупок (от одного раза в день до одного раза в неделю) при так называемом среднем уровне чека от 500 рублей или невысокая частота покупок, но в сочетании с более дорогим средним чеком. Другими словами, это те сферы бизнеса, где значительна оборачиваемость капитала или велика разница между себестоимостью товара (услуги) и ценой его реализации. Поэтому создание собственной программы будет наиболее эффективно для компаний, работающих в сфере продуктового и бытового ритейла (розничных продаж), мобильной связи, автозаправок, банковских услуг.

Другим вариантом реализации программы является вступление в существующую коалиционную программу или создание нового альянса с не конкурирующими компаниями. Этот вариант стоит выбрать компаниям с низкой частотой покупок (мебель, крупная бытовая техника и т. п.). При этом важно, чтобы в таком альянсе участвовали компании с высокой частотой покупок и их целевая аудитория пересекалась. Нередко хороший эффект дают альянсы, например, следующих компаний:

- авиакомпания, гостиничная сеть, турагентство, экскурсионное бюро;

- сеть АЗС, страховая компания, автосервис, магазин автозапчастей.

Коалиционные программы различаются по форме отношений оператора программы и участников. Операторов всех коалиционных программ поощрения клиентов можно разделить на тех, которые организуют коалиционную программу для развития собственного бизнеса («якорные операторы»20) и на независимых операторов, для которых единственным бизнесом является сама программа.

Якорный оператор создает программу поощрения с целью удержать уже имеющихся у них клиентов, а затем к ним присоединяются и другие компании. Такие программы дают предприятию возможность учитывать потребительские предпочтения в разных аспектах потребления, отслеживая его покупки.

Далее проанализируем трудности, возникающие при создании и реализации программ.

В России действует не так много успешных коалиционных программ лояльности. Обычно совершаются два вида ошибок: технологические, связанные с выбором неправильной операционной модели, технические, связанные с ошибками, допущенными при реализации программы. Вот почему компании-гиганты побаиваются строить коалиции на федеральном уровне. Однако можно с уверенностью утверждать, что и сам бизнес, и его клиенты, - все готовы к появлению крупных коалиционных программ.

Например, недостатком программы «Шесть семерок» является то, что каждая сеть использует собственную дисконтную политику, и обладание общей дисконтной картой не является ощутимым преимуществом для клиента. Если клиенты серьезно заботятся о величине скидки, то каждая сеть умышленно дает дисконт по «собственным» картам чуть выше, чем по общей дисконтной карте.

Нечто подобное просматривается в программе «Inout» - карты приобретаются у компании, которая владеет сайтом «Inout.ru», а все компании-партнеры самостоятельно решают, какую скидку они будут давать в качестве стимулирования сбыта. Отсутствие кооперации у всех этих компаний не позволяет им в значительной мере пользоваться всеми преимуществами программ лояльности.

Определенные проблемы существуют и у накопительных бонусных программ. Вопервых, для получения сколько-нибудь значимого вознаграждения среднему москвичу придется потратить серьезную сумму денег, что отрицательно сказывается на динамике вхождения и участия в программе.

Например, владелец карты «Малина» за покупки и оплату услуг в этих сетях накапливает бонусные баллы. Их затем можно обменять на подарок из каталога, который выдается вместе с картой. Так, накопив тысячу баллов, можно получить брошь с кристаллами Swarovski, а за 30 тыс. очков вам подарят рыбалку в Подмосковье. За каждую покупку (минимальная сумма от 100 до 500 руб.) компании начисляют на карту от 30 до 70 баллов. Соответственно, чтобы накопить даже на самый скромный подарок – стоимостью в тысячу баллов – нужно совершить в магазинах компаний-участников как минимум 33 покупки по 200 руб. каждая. А постоянный клиент сети супермаркетов «Рамстор», скажем, за 495 покупок по 500 руб. каждая может получить в подарок немецкую дисковую пилу. Наверное, редкий человек, потратив в общей сложности почти 250 тыс. руб. на покупки, обрадуется, получив в награду пилу.

Кроме этого существует и другая проблема. Некоторые программы лояльности предлагают привилегии, которые не представляют интереса для покупателей. Например, в программе лояльности «Стандарт-Резерв» не учитываются реальные интересы клиента. Во-первых, под скидку попадают продукты, которые мало интересуют людей (хотя есть и реально пользующееся спросом "Автокаско"). Во-вторых, страховой взнос по ряду продуктов составляет небольшую сумму, а взнос по страхованию от несчастного случая подчас едва покрывает стоимость бланка полиса, чуть ли не 200 рублей. Наконец, полностью отсутствует нестраховая составляющая, то есть возможность, например, особого подхода в обслуживании членов клуба. К сожалению, сегодня большинство программ поощрения клиентов имеют перекос в сторону интересов компании. Стоит помнить: чтобы стимулировать лояльность, нужны взаимовыгодные проекты.

Программы лояльности являются достаточно затратным мероприятием, и не каждая компания может себе позволить иметь полноценную программу. Например, слабым местом большинства региональных программ лояльности можно считать маленькие маркетинговые бюджеты. Если, например, на продвижение «Малины» ее создатели были готовы потратить $6,5 млн, а в проект «Лукойл-Интер-Карда» и «ЛМ Консалтинг Групп» собираются вложить несколько десятков миллионов долларов, то реклама новой дисконтной системы «Холидей Классик» ограничивается воблерами внутри торговых залов, устным общением с кассиром и размещением в некоторых печатных СМИ. Программа «Солнечный Круг» нацелена на распространение информации посредством «сарафанного радио».

Дисконтных программ на рынке сегодня много, но вопрос, насколько они эффективны, остается открытым. Согласно западным исследованиям, если у потребителя больше трех карточек на однородную группу товаров, то его лояльность просто разрушается. Скорее всего, ситуация в России (в частности, в Москве, С.-Петербурге) приближается к перенасыщению карточками. Когда дисконтных программ было мало, их участники больше гордились своей причастностью к кругу избранных. Сейчас, когда подобные программы есть у большинства торговых сетей, фактор исключительности перестал работать.

Впрочем, недавнее исследование, проведенное в Москве компанией MAGRAM Market Research, показало, что самые активные покупатели с доходом средним и выше среднего высоко оценивают различные дисконтные программы. Наличие карточек действительно стимулирует их к покупкам. Правда, опрошенные отмечали, что самым существенным для них является размер скидки, а не наличие ее как таковой.

Дисконтные программы относятся к методам ценового стимулирования и ограниченно используют инструментарий построения лояльности. Основным отличием программ поощрения от других маркетинговых инструментов является то, что лояльность – категория эмоциональная. Поэтому программы лояльности призваны не просто удовлетворить покупателя, а создать долговременную привязанность клиента, которая возможна только в случае осознания своего особенного статуса. Поэтому дисконт в чистом виде программой лояльности являться не может. Дисконтная программа может временно повысить лояльность потребителя — до тех пор, пока конкурент не предложит более низкую цену. В итоге просто скидки уже не являются стимулом к совершению покупки, покупатель начинает воспринимать их как должное.

Специалисты выделяют шесть причин, почему не работают программы лояльности, основанные на скидках:

   1. Программы лояльности строятся на скидках, которые приучают существующих клиентов дожидаться скидок и не покупать товары по нормальной цене,

   2. Они привлекают лояльных клиентов, которые бы охотно купили товар и по высокой цене,

   3. Они приводят в уныние новых клиентов, заставляя их чувствовать себя наказанными и не допущенными к благам.

   4. Они подстрекают конкурентов отвечать подобными программами.

   5. Они уменьшают размер прибыли, который

   6. уменьшает способность компании обслуживать клиентов на прежнем высоком уровне.

В сфере развития программ лояльности существует немалое количество нерешенных проблем - в первую очередь правовых. В законодательстве недостаточно учитываются маркетинговые потребности предприятий, слабо проработан вопрос о величине предоставляемой скидки. Налоговые органы могут инициировать проверку, если величина скидки превышает 20% от среднерыночной цены, предприятию придется доказывать, что это было вызвано маркетинговой политикой.

Другая проблема - недостаточный опыт, что приводит к неумению организовать эффективную кампанию по информированию потребителей о действующих программах.

Большинство западных компаний столкнулись с тем, что программа лояльности более не является конкурентным преимуществом. Например, у каждой авиакомпании есть программа лояльности, все программы строятся на общем механизме накопления баллов за полетные мили, иногда при этом учитывается класс билета и другие параметры. Различия программ заключаются в акциях и поощрениях участников. Наличие и суть программы не сильно увеличивают шансы авиакомпании быть выбранной, поскольку конкуренты предоставляют сходные условия. Таким образом, задачи, которые решались с помощью программ лояльности раньше, сейчас уже не решаются. Эта проблема пока не коснулась России в силу низкой распространенности программ лояльности, хотя в некоторых областях бизнеса такие программы стали обычным делом.

Также хотелось бы отметить, что большинство компаний используют дисконтные программы, которые, по мнению зарубежных специалистов, нельзя считать полноценными программами лояльности, это скорее программы по стимулированию сбыта. Вообще, российским компаниям свойственно игнорировать азы: продавцы еще хамят, ценники перемешаны, но уже внедряется программа лояльности и CRM-система. Чтобы бизнес развивался и функционировал нормально, необходимо заниматься тем, что важно, а не тем, что модно.

Программы лояльности в случае продуманной организации могут обеспечить компании значительные выгоды и преимущества. Форма программы лояльности зависит в первую очередь от цели компании-организатора, отрасли, в которой функционирует рассматриваемая компания и особенностей потребительского поведения в рамках анализируемого рынка. Несмотря на многообразие инструментов, большинство программ лояльности полностью или частично построены на основе карточной системы.

  1.  Методы оценки эффективности программ лояльности

Как и любой, так называемый, коммуникативный показатель -  лояльность вызывает сложности в процессе расчета: сложно связать финансовые затраты и нефинансовые результаты. Тем не менее, очевидна необходимость в расчетах данного показателя, особенно если речь идет о сфере услуг.

Для  оценки лояльности применяется ряд методик, которые можно разделить на «индексные» (когда используется несколько замеряемых параметров) и «относительные» (более простые в применении т.к. не задействуют большого количества вспомогательных параметров).

По мнению экспертов, эффективная программа лояльности должна вовлечь потребителя в диалог, который позволит постоянно получать от него информацию. Затем качественно обработать эту информацию, на основе чего создать и сообщить предложение максимально ориентированное на потребности конкретного клиента. После проведения данных мероприятий необходимо выяснить реакцию на сообщенное предложение и скорректировать информацию в базе данных. Без последнего шага программа теряет смысл. Для оценки эффективности программы лояльности необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI). В качестве KPI программы лояльности могут выступать различные показатели. Ф. Райхельд разработал иерархию основных показателей оценки экономической эффективности эффекта лояльности (рис. 3).  

Рис. 3. Иерархия показателей для оценки экономического эффекта лояльности

Приведенная стоимость клиентской базы (NPV) представляет собой приведенную стоимость полученной прибыли за весь период обслуживания за вычетом издержек на привлечение клиента. Показатели продолжительности сотрудничества и прибыли связаны с  NPV уже имеющихся клиентов. Третий показатель отражает темп роста клиентской базы в будущем, поскольку NPV включает в себя также поток ценности от дополнительно привлеченных клиентов.

Оценка эффективности программы лояльности с точки зрения инвестиционного менеджмента связана с тем, что вложение в программы лояльности представляют собой маркетинговые инвестиции. Помимо перечисленных в иерархии показателей могут быть определены сроки окупаемости и точки безубыточности. В рамках этого подхода осуществляется также наблюдение за динамикой среднего размера продажи на участника, частотой повторных покупок и т. д. Частота повторных покупок позволяет оперативно улавливать настрой покупателя по поводу приобретения продукции или услуг. Средний размер продажи на участника является полезным показателем, однако следует разделять воздействие программы лояльности на целевую группу, приводящее к возрастанию числа покупателей, и воздействие, направленное на их удержание. Например, если средний чек на покупателя в программе повысился, то это могло произойти как потому, что покупатели стали тратить больше, так и потому, что увеличилось количество самих покупателей. Кроме того, полезным является оценка количества выданных карт и определение доли активных карт. Данный показатель представляет собой возможный индикатор потерь.

Эффективность программы лояльности также может быть оценена с точки зрения нематериальных активов компании. В частности, большое значение может иметь детализированная клиентская база данных. На основе подробной клиентской базы данных можно получить значительное количество достоверных сведений. Другим важным элементом программы лояльности может стать рост репутации и непосредственное увеличение лояльных покупателей. Несмотря на сложность количественной оценки данных активов, их роль зачастую превосходит значимость материальных активов.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо не производится. С одной стороны, это вызвано наличием значительных усилий и затрат на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно - отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов. Однако чтобы перевести многочисленные рассуждения бессчетного количества экспертов в области автоматизации бизнеса в некоторую практическую плоскость, предлагается следующая методика – разработка сценариев.

Разработка сценариев будущих результатов является одним из методов подготовки информации о той обстановке, которая может сложиться в процессе адаптации программного продукта на предприятии. В сценарий включается описание всех существующих вариантов обстановки, на фоне которых будет производиться сравнительная оценка эффективности альтернатив. Наряду со словесным описанием происходящих событий сценарий содержит и различные числовые характеристики параметров обстановки, необходимые для проведения количественной оценки эффективности альтернатив. Сценарии развития ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции ее развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний и последствий, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Особенностью данного метода является многовариантность, однако, в данном случае будут рассматриваться три базисных варианта: положительный, отрицательный и наиболее вероятный сценарии.

После разработки альтернатив просчитываются основные показатели, и осуществляется анализ путем сравнения полученных результатов с текущим положением предприятия. Таким образом, если результаты вероятного сценария будут эффективнее текущих, то, соответственно, проект будет считаться экономически выгодным.

Разработка показателей эффективности является важным этапом при разработке программы лояльности. Адаптированные показатели эффективности помогут вовремя определить недостатки программы лояльности и скорректировать программу необходимым образом.

2.Анализ программы лояльности потребителей в ЗАО «СМО «Спасение»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ЗАО «СМО «Спасение»

Закрытое акционерное общество «Страховое медицинское общество «Спасение» (ЗАО СМО «Спасение») создано 1 декабря 2000г. для предоставления страховых услуг юридическим и физическим лицам Российской Федерации.

Оплаченный уставный капитал СМО «Спасение» составляет 80 миллионов рублей. Основными акционерами являются ОАО «Нижнекамскнефтехим» и АКБ «Спурт» (ОАО). Стратегическим партнером по развитию страхового рынка является страховая компания «Транснефть». 

ЗАО “Страховое медицинское общество “Спасение” – единственная страховая компания в Республике Татарстан, изначально ориентированная на медицинское страхование и имеющая наибольший опыт работы на этом рынке страховых услуг. Компания имеет представительство в г. Нижнекамске и филиал в г. Набережные Челны.

Центральный офис находится по адресу Адрес: 420059 г. Казань, ул. Эсперанто, д.47.Тел.: (843) 278-14-40, 570-07-17.

Web-site

www.spasenie-med.ru 

Филиал в городе Набережные Челны находится по адресу 423810, ул. Пр. Мира, 58 оф. 181 (3/14).

Тел.: (8552)39-67-60,39-64-67(факс)
    38-82-81(начальник отдела экспертизы)

38-55-17(директор)

Представительство в городе Нижнекамск находится по адресу  423574, г. Нижнекамск, Промзона, Поликлиника № 1.

Тел.: (8555) 38 32 25

Региональная сеть представлена:

- Удмуртская Республика – представительство в г. Ижевск.

- Республика Башкортостан – филиал в г. Уфа.

- Пермский край – представительство в г. Пермь.

ЗАО «СМО Спасение» осуществляет деятельность по обязательному и добровольному медицинскому страхованию на основании лицензии С № 3528 16 выданной Федеральной службой страхового надзора 14.10.2008 г.

Обязательное медицинское страхование работающих граждан осуществляется на основании заключаемого между ЗАО "СМО "Спасение" и организацией-работодателем договора ОМС работающих граждан. На страхование принимаются граждане, работающие по основному месту работы. Организация-работодатель определяет сотрудника, ответственного по договору ОМС, наделяет его полномочиями по получению (сдаче) полисов ОМС и предоставлению данных. Для включения в число застрахованных (исключения из него, внесения изменений в данные) Организация-работодатель подает в страховую организацию списки и иные документы на работников по установленной форме.

ЗАО "СМО "Спасение" оформляет полисы ОМС на представленных сотрудников, а также вносит их в Регистр (Базу данных) застрахованных по ОМС.

С выданным полисом ОМС работник, при возникновении необходимости в получении медицинской помощи, в установленном порядке обращается в медицинские учреждения, работающие в системе ОМС как на территории Республики Татарстан, так и на всей территории Российской Федерации. Количество застрахованных лиц по ОМС составляет свыше 500000 человек.

В компании работает отдел по защите прав застрахованных. Медицинские консультанты, врачи эксперты, специалисты отдела работают с обращениями застрахованных граждан по вопросам:

- нарушения прав в части неоказания медицинской помощи;

- оказания некачественной помощи;

- взимания денежных средств, при оказании бесплатных медицинских услуг, гарантированных программой Государственных гарантий и иным вопросам, связанным с нарушением прав застрахованных.

Юристы страховой компании предоставляют квалифицированные консультации, сопровождают и представляют интересы застрахованных в суде бесплатно.

Миссия организации – обеспечение современного страхования по организации качественной медицинской помощи людям с применением высоких стандартов и передовых технологий.

Цель организации – выйти на лидирующие позиции путём увеличения объёмов предоставляемых услуг.

Кроме медицинского страхования в группе компаний есть:

  •  поликлиники;
  •  аптека, занимающаяся оптовыми поставками лекарств;
  •  санаторий;
  •  сервисная компания, предоставляющая услуги по медицинскому туризму;

ЗАО СМО «Спасение» входит во Всероссийский Союз Страховщиков, Союз Сраховщиков Татарстана, Межрегиональный Союз Медицинских Страховщиков.

По итогам 2010 года компания признана победителем в номинации «Лучшая страховая организация» Поволжской национальной премии в области страхования «Серебряный зонт».

Члены совета директоров ЗАО «СМО «Спасение»:

- Даутова Евгения Валентиновна - председатель Правления АКБ «Спурт»;

- Бутаев Артем Александрович - руководитель аппарата – референт

генерального директора ОАО «Нижнекамскнефтехим»;

- Глушков Геннадий Николаевич - генеральный директор ЗАО «СМО «Спасение»;

- Косинова Фирая Камиловна - руководитель службы трудовых контрактов блока заместителя генерального директора ОАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию.


Рис. 4. Организационная структура ЗАО «СМО «Спасение»


Высший орган управления страховой компании — общее собрание акционеров, проводимое, как правило, один раз в год. Текущими делами руководит совет директоров. Проверку оперативно-финансовой деятельности осуществляет ревизионная комиссия, избираемая на общем собрании акционеров.

В исключительную компетентность акционерного собрания входят:

- определение стратегических направлений работы страховой компании;

- утверждение регламентирующих документов;

- избрание правления;

- избрание наблюдательного совета;

- в случае необходимости принимает решение о ликвидации страхового общества.

Общее собрание акционеров принимает решение о порядке использования полученной прибыли, об изменении уставного капитала.

Наблюдательный совет контролирует состояние дел в компании, избирается на общем собрании из числа акционеров в количестве 3-5 человек. Порядок работы совета регламентируется уставом.

Планово-экономический отдел составляет краткосрочные, среднесрочные и перспективные планы развития страхового дела, собирает, обобщает и анализирует статистическую отчетность, по результатам анализа вносит предложения по улучшению финансовых показателей компании.

Юридический отдел осуществляет юридическое обеспечение деятельности страховщика, ведет претензионную работу, представляет интересы страховщика в суде, арбитраже и третейском суде.

Учебный центр занимается подготовкой вновь принимаемых на работу страховых агентов, повышением квалификации и переподготовкой специалистов страховой компании.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственных операций страховщика, занимается начислением заработной платы, составляет текущую и годовую отчетность.

На сентябрь 2013 года в штат компании входят 109 сотрудников, которые работают как в главном офисе, так и в межрегиональных филиалах и представительствах. Данные о социально-демографическом составе предприятия представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Социально-демографический состав ЗАО «СМО «Спасение»

Наименование показателя

Характеристика

Списочная численность

По полу

Мужчины

28

Женщины

81

По возрасту

От 21 до 34

79

От 35 до 50

22

От 50 и старше

8

По образованию

Высшее проф.

91

Не законченное высшее

9

Среднее

9

Из таблицы 2 видно, что женщины составляют большую часть штата организации (74,3%) . В страховых организациях наблюдается тенденция преобладания женских коллективов. Мужчины, как правило, заняты на руководящих должностях или являются специалистами в отделах информационно-технического обеспечения, маркетинга или юриспруденции. Также таблица 2 показывает, что в возрастном критерии преобладают молодые сотрудники от 21 до 34 лет. Это обусловлено тем, что работа рядовых сотрудников не требует особых навыков, а также наличием учебного центра, ведущего подготовку новоиспечённых сотрудников. Почти все сотрудники имеют высшее образование, что свидетельствует о высоком уровне профессиональной подготовки.

Далее следует анализ основных показателей деятельности ЗАО «СМО «Спасение» за 2011-2013 года на основе данных отчетности, представленных в приложении 2.

Таблица 3

Анализ активов баланса ЗАО «СМО «Спасение», тыс. руб.

Наименование показателя

2013

2012

2011

Абсолютное отклонение,

+/-

Относительное отклонение, %

2012к 2011

2013к 2012

2012 к

2011

2013 к

2012

Нематериальные активы 

1,649

1,488

1057

431

161

40,8%

10,8%

Основные средства 

7,602

7,108

7,369

-261

494

-3,6%

6,9%

Отложенные налоговые активы

569

528

173

355

41

205,2%

7,7%

Дебиторская задолженность

6,395

26,788

13,476

13,312

-20,393

98,8%

-76,1%

Денежные средства и их эквиваленты 

125,622

93,659

58,539

35,12

31,963

56%

34,1%

Анализ активов бухгалтерского баланса показал, что сумма нематериальных активов компании выросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 431 тыс. руб. или на 40,8%. В 2012 году по сравнению с 2011 годом сумма нематериальных активов компании уменьшилась (на 161 тыс. руб. или на 10,8%).

Основные средства страховой компании в 2013 году выросли по сравнению с 2012 годом на 494 тыс. руб. или на 6,9%. Дебиторская задолженность ЗАО «СМО «Спасение» заметно уменьшилась. Так в 2013 году она упала на 20393 тыс. руб. или на 19,33%, хотя в прошлом году выросла на 13312 тыс. руб. или на 98,8% по сравнению с предыдущим годом.

Денежные средства компании увеличились в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 31963 тыс. руб. или на 34,1% и составили 125622 тыс. руб., что положительным образом сказалось на финансовых показателях.

Таблица 4

Анализ пассивов бухгалтерского баланса ЗАО «СМО «Спасение»

Наименование показателя

2011

2012

2013

Абсолютное отклонение, +/-

Относительное отклонение, %

2012 к 2011

2013 к 2012

2012 к 2011

2013 к 2012

II. Капитал и резервы

Уставный капитал

40000

60000

60000

20000

0

50%

0%

Резервный капитал

744

1152

1505

408

353

54,8%

30,6%

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

16039

13664

16039

-2375

2375

-16,8%

16,8%

Итого по разделу II

56783

74816

85204

18033

10388

31,7%

13,9%

III. Обязательства

Страховые резервы по страхованию иному, чем страхование жизни

93093

83768

81280

-9325

-2488

-10,1%

-2,8%

Отложенные налоговые обязательства

143

98

79

-45

-19

-31,5%

-19,4

Оценочные обязательства

-

-

657

0

657

0%

-

Кредиторская задолженность

19997

31077

93176

11080

62099

55,4%

199,8%

Прочие обязательства

67916

45517

55835

-22399

10318

-33%

22,6%

Итого по разделу III

181149

160460

181149

-20689

20689

-12,4%

12,4%

Баланс

316231

235276

237932

-80955

2656

-25,6%

1,1%

Собственный капитал ЗАО «СМО «Спасение» в 2013 году вырос на 10388 тыс. руб. или на 13,9% по сравнению с 2012 годом. В 2012 году рост данного показателя был больше и составил 31,7%. Уставный капитал страховой компании вырос в исследуемый период времени и к концу 2013 года составил 60000 тыс. руб.

Динамика роста обязательств  ЗАО «СМО «Спасение» также изменчива. В 2012 году обязательства уменьшились на 20689 тыс. руб., однако  в 2013 году это значение вернулось к прежней отметке. Основное увеличение обязательств компании было зафиксировано за счет роста кредиторской задолженности (на 55,4% в 2012 году и на 199,8% в 2013 году).

Далее следует анализ отчета о прибылях и убытках за анализируемый период.

Таблица 5

Отчет о прибылях за 2011-2013 гг. тыс.руб.

Показатели

2011

2012

2013

Значение

Абсол. изменение

Темп роста, %

Значение

Абсол. изменение

Темп роста, %

Выручка

320112

361347

41235

12,9%

421972

60625

16,7%

Расходы

314332

354209

39877

12,7%

411131

56922

16%

Прибыль

5780

7138

1358

23,5%

10661

3523

49,3%

На протяжении отчётного периода наблюдается стабильный рост выручки. Так в 2012 году абсолютное изменение выручки составило  41235 тыс. руб. (12,9%), а в 2013 году 60625 (16,7%). Однако также присутствует постоянный рост расходов. В 2012 году расходы увеличились на 39,877 тыс. руб. (12,7%), а в 2013 году на 56922 тыс. руб. (16%).

В конце анализируемого периода наблюдается довольно высокий рост чистой прибыли. В 2013 году прибыль увеличилась на 3523 тыс. руб., а темп роста составил 49,3%. Как видно из отчёта о прибылях и убытках, представленного в приложении 1, данный подъём обусловлен увеличением премий по ДМС и уменьшением аквизиционных расходов.

2.2. Анализ конкурентной среды предприятия и система работы с потребителями

Экономическая среда, в которой ЗАО СМО «Спасение» осуществляет свою деятельность республика Татарстан – крупный регион-донор, промышленный, торговый, культурный и научный центр. На территории республики работает множество промышленных предприятий, развита торговля. Все это создает предпосылки к существованию быстроразвивающегося рынка страховых услуг. Важно подчеркнуть, что страховой рынок Республики Татарстан является наиболее развитым среди 14 регионов России, включенных в Приволжский федеральный округ. На протяжении ряда лет республиканский страховой рынок уверенно лидирует в Приволжском федеральном округе. Одним из объективных показателей развитости того или иного страхового рынка выступает сумма собранных страховых премий.

Экономические показатели Татарстана по итогам 2012 года говорят об успешном развитии республики. Так, валовой региональный продукт вырос на 5,5% и составил 1,415 трлн. рублей. Объем промышленного производства вырос на 7%, половина его пришлась на крупнейшие компании Татарстана. Производство нефтепродуктов выросло на 26%, продукции машиностроения – на 27%, металлургической промышленности – на 26%, производство резиновых и пластмассовых изделий – на 11%. Межрегиональный оборот Татарстана в 2012 году вырос на 19% и составил 540 млрд. рублей. Внешнеторговый оборот Татарстана вырос на 2,4% и составил 26,5 млрд. долларов.

Приведенные выше факты свидетельствуют об инвестиционной привлекательности Татарстана для развития страхового бизнеса.

Страховой рынок региона – подчиненная часть экономики региона, Потенциальный спрос на страховые услуги, как среди физических, так и юридических лиц определяются социальным и экономическим потенциалом региона. Так, численность населения региона дает представление о возможном объеме развития страхового рынка, доля городского населения косвенно отражает степень восприятия населением новых видов страхования, средний уровень доходов на душу населения принимается во внимание при планировании развития добровольных видов страхования и т.д.

Среди страховых медицинских компаний Республики Татарстан, ЗАО «СМО «Спасение» входит в тройку лидеров. Также в эту тройку входят ООО «Страховая компания «АК БАРС-Мед» и OOО СМО "Чулпан-Мед".

Общество с ограниченной ответственностью «Страховая компания «АК БАРС-Мед» создано в 2004 году и является лидером оказания страховых услуг в  сегменте обязательного медицинского страхования (ОМС) республики Татарстан. Лицензия С № 3943 16 от 12 мая 2011 года. Единственный участник общества - ОАО «АК БАРС» Банк. Уставный капитал 150 миллионов рублей. Основные направления деятельности – обязательное медицинское страхование и добровольное медицинское страхование.

Во всех 45 административных районах Республики Татарстан успешно работают филиалы и представительства Компании.

Страховая компания заключила договоры на оказание и оплату медицинской помощи по обязательному медицинскому страхованию и сотрудничает со всеми медицинскими организациями, участвующими в реализации Территориальной программы обязательного медицинского страхования в Республике Татарстан.

Страховая компания «АК БАРС-Мед» также входит в состав Всероссийского Союза страховщиков, Межрегионального Союза медицинских страховщиков, Союза страховщиков Татарстана.

Количество граждан застрахованных по обязательному медицинскому страхованию на территории Республики Татарстан на 1 января 2013г. составляет 3 221 410 человек.

В «Страховой компании «АК БАРС-Мед» работает собственный круглосуточный контакт-центр - 8-800-500-03-03.

OOО СМО "Чулпан-Мед" создано в 2004 году. Лицензия С №3957 16 от 20 апреля 2007г., выдана Федеральной службой страхового надзора. ООО СМО «Чулпан-Мед – одна из региональных страховых медицинских организаций, имеющая большой опыт работы на рынке медицинского страхования. Учредитель  СМО «Чулпан-Мед» - страховая компания «Чулпан», с рейтингом надежности А+ «Очень высокий уровень надежности». В Республике Татарстан – ЗАО СК «Чулпан», единственная компания с подобным рейтингом,  в Российской Федерации Рейтинг А+  присвоен  только 17 страховым компаниям. ЗАО СК «Чулпан» была учреждена ОАО «Татнефть» в целях развития страхования на территории Республики Татарстан. Возглавляют ООО СМО «Чулпан-Мед» специалисты с большим опытом работы в практическом здравоохранении, имеющие действующие сертификаты первой и высшей категории.

Единственным видом деятельности является  медицинское страхование (обязательное и добровольное)  в соответствии с Федеральным законодательством.

ООО СМО "Чулпан-Мед" имеет широкую филиальную сеть на территории Республики Татарстан, достаточный интеллектуальный и технологический потенциал, устойчивые деловые связи со всеми субъектами системы обязательного медицинского страхования.

Количество застрахованных по обязательному медицинскому страхованию граждан в ООО СМО «Чулпан-Мед» составляет 241 068 человек.

Основной задачей страховой организации при страховании является обеспечение Застрахованных высококвалифицированной медицинской помощью и нахождение оптимальных путей ее предоставления. В настоящее время ООО СМО «Чулпан-Мед» заключила договоры на оказание и оплату медицинской помощи  по обязательному медицинскому страхованию со всеми медицинскими организациями, работающими в системе ОМС.

В ООО СМО «Чулпан-Мед» также работает круглосуточная консультативно-диспетчерская служба с бесплатным звонком по всей Российской Федерации - 8-800-200-10-65.

Во всех трёх компаниях организованы службы контроля качества медицинской помощи и службы защиты прав застрахованных. Основными  задачами службы защиты прав застрахованных  являются:

- контроль объемов, сроков, качества и условий предоставления  медицинской помощи по обязательному медицинскому страхованию;

- защита прав и законных интересов застрахованных в системе обязательного медицинского страхования;

- информирование застрахованных граждан об их правах и обязанностях в системе ОМС, о порядке и условиях предоставления бесплатной медицинской помощи на территории Республики Татарстан, о результатах работы Компании в части защиты прав застрахованных и контроля качества медицинской помощи, деятельности круглосуточной диспетчерской службы;

- проведение проверок соответствия условий оказания медицинской помощи договору на оказание медицинской помощи по программе ОМС.

По данным оценки численности постоянного населения РФ, численность населения Республики Татарстан на 1 января 2013 года составляет 3 822 038 человек. Исходя их этих данных и приблизительного числа застрахованных в трёх крупнейших страховых компаниях региона, диаграмма деления рынка обязательного медицинского страхования выглядит следующим образом (рис. 5).

Рис. 5. Структура рынка ОМС в Республике Татарстан

На рисунке 6 изображены причины обращения застрахованных в службу защиты прав застрахованных.

Рис. 6. Структура обращений застрахованных в ЗАО «СМО «Спасение»

Основные клиенты ЗАО «СМО «Спасение»: ОАО «Нижнекамскнефтехим», Группа компаний «КАМАЗ», Спурт Банк, Казанский Федеральный Университет, ОАО «Радиоприбор», ОАО «СЗМН», ОАО «Казанский завод синтетического каучука», ОАО «Сантехприбор», ОАО «Авиакомпания «Татарстан», МУП «Водоканал» и др.

Рис. 7. Структура застрахованных по ОМС ЗАО «СМО «Спасение»

Одним из главных конкурентных преимуществ ЗАО «СМО «Спасение» является широкий спектр программ добровольного медицинского страхования. Страховая программа определяет перечень медицинских услуг, которые оказываются в рамках договора ДМС. Каждая программа добровольного медицинского страхования открывает перед клиентом уникальный набор возможностей, которые воплощаются с помощью высококвалифицированных специалистов в лучших медицинских учреждениях. Список уникальных для республики программ добровольного медицинского страхования:

  1.  VIP.

Полный спектр амбулаторной и стационарной помощи, включая реабилитационно-восстановительное лечение.

Страховая программа "VIP" предусматривает:

  •  Приемы, консультации и другие профессиональные услуги врачей (по медицинским показаниям)
  •  Лабораторную диагностику по медицинским показаниям;
  •  Инструментальную диагностику по медицинским показаниям;
  •  Физиотерапевтическое лечение по медицинским показаниям;
  •  Проведение лечебных мероприятий и процедур по медицинским показаниям;
  •  Экспертизу временной потери трудоспособности;
  •  Реабилитационно-восстановительное лечение по медицинским показаниям;
  •  Лечение в дневном стационаре;
  •  Динамическое наблюдение лечащего врача;
  •  Вызов врача и медицинской сестры на дом;
  •  Дополнительные медицинские консультации специалистов - докторов и кандидатов медицинских наук;
  •  Плановую и экстренную госпитализацию (при наличии показаний) для стационарного обследования и лечения в профильных больницах, клиниках, отделениях;
  •  Иммунопрофилактику инфекционных заболеваний по медицинским показаниям.
  1.  Офисный врач.

Амбулаторно-поликлиническая помощь диагностического и лечебного характера с возможностью вызова врача и медицинской сестры в офис.

Страховая программа "Офисный врач" предусматривает:

  •  Лабораторную диагностику по медицинским показаниям в условиях поликлиники;
  •  Приемы, консультации и другие профессиональные услуги врачей (при острых или хронических заболеваниях);
  •  Инструментальную диагностику по медицинским показаниям в условиях поликлиники;
  •  Физиотерапевтическое лечение по медицинским показаниям в условиях поликлиники;
  •  Проведение лечебных мероприятий и процедур по медицинским показаниям;
  •  Динамическое наблюдение лечащего врача;
  •  Вызов врача и медицинской сестры по месту работы;
  •  Дополнительные медицинские консультации специалистов - докторов и кандидатов медицинских наук в условиях поликлиники.
  1.  Клещевой энцефалит.

Профилактическая иммунизация и стационарное лечение в профильных учреждениях при возникновении заболевания.

Страховая программа "Клещевой энцефалит" предусматривает:

  •  Амбулаторный прием терапевта, врача общей практики или хирурга при укусе клеща;
  •  Иммунопрофилактику заболевания по медицинским показаниям;
  •  При наличии медицинских показаний (положительная реакция на наличие возбудителей клещевого энцефалита или клещевого боррелиоза): консультация врача-инфекциониста, профилактическое лечение;
  •  При наличии медицинских показаний: госпитализация для стационарного обследования и лечения в профильных больницах, клиниках (отделениях);
  •  Медицинские консультации врачей-специалистов, докторов и кандидатов медицинских наук, курс реабилитационно-восстановительных мероприятий (по назначению лечащего врача).
  1.  Вирусный гепатит В.

Профилактическая иммунизация и стационарное лечение в профильных учреждениях при возникновении заболевания.

Страховая программа "Вирусный гепатит В" предусматривает:

  •  Иммунопрофилактику заболевания по медицинским показаниям;
  •  При наличии медицинских показаний: госпитализация для стационарного обследования и лечения в инфекционных больницах, клиниках (отделениях);
  •  Медицинские консультации врачей-специалистов, докторов и кандидатов медицинских наук.

Также наиболее привлекательными для потребителя программами ДМС являются следующие направления:

1.Реабилитационно-восстановительное лечение.

Страховая программа "Реабилитационно-восстановительное лечение" предусматривает получение медицинской помощи в учреждениях санаторно-курортного типа.

2. Стоматологическая помощь

Страховая программа "Стоматологическая помощь" предусматривает:

  •  Приемы, консультации и другие профессиональные услуги врачей-стоматологов;
  •  Терапевтическое и хирургическое лечение стоматологических заболеваний;
  •  Лабораторную и инструментальную диагностику по медицинским показаниям;
  •  Физиотерапевтическое лечение по медицинским показаниям;
  •  Проведение лечебных мероприятий и процедур по медицинским показаниям.

Система работы с физическими лицами по программе обязательного медицинского страхования довольно проста. Человек сам выбирает страховую и медицинскую организации. Предприятие (организация) оплачивает налоги. Медицинские услуги в рамках ОМС для застрахованного бесплатны, а их оплату производит страховая медицинская организация, причем стоимость услуг одинакова для всех страховых компаний. Ниже представлена схема работы обязательного медицинского страхования.

    Налоги

Рис. 8. Схема работы ОМС

2.3. Анализ программы лояльности потребителей

Проведенные маркетинговые исследования показали, что для того, чтобы надолго привлечь к бренду внимание клиента, заинтересовать его постоянно обращаться к предлагаемым товарам или услугам, может быть недостаточно прекрасного сервиса и качественных услуг, оказанных клиенту один-единственный раз. Такой вывод можно объяснить тем, что сейчас многие считают обязательными отличное качество и прекрасный сервис, воспринимают их как норму, даже не допуская мысли, что может быть иначе.

Проанализировав деятельность трёх страховых медицинских компаний Республики Татарстан, являющихся лидерами на рынке, можно сделать вывод о том, что предоставляемые услуги оказываются на одинаково высоком уровне.

Программы лояльности – это совокупность элементов, формирующих привязанность клиента к бренду, которые работают в определенной единой системе, распределяющей по времени. К таким элементам относятся не только установленные стандарты общения с клиентами (вежливые слова, обязательные улыбки), призванные дарить им положительные эмоции и хорошее настроение, но и различные проводимые акции, предоставляемые бонусы и скидки, предлагаемые подарки, сюрпризы, подарочные сертификаты и даже поздравление клиентов с днем рождения.

Как известно, основной задачей любой продажи товара или оказания услуг является предоставление клиенту определенных выгод, решения каких-либо задач и проблем клиента. При этом довольно заинтересовать клиента, предоставив ему какие-то материальные выгоды, например, снижение цены, увеличение скидки. Гораздо сложнее предоставить эмоциональные и психологические выгоды.

Именно эту задачу и решают программы по увеличению лояльности. Их основная задача – сделать для клиента что-то приятное, возможно даже необычное, ведь если клиент останется доволен этим сюрпризом, то бренд станет ассоциироваться с полученными положительными эмоциями.

Таким образом, необходимо всегда соблюдать правило: независимо от сферы деятельности компании или бренда, клиенту необходимо всегда предоставлять не только материальные выгоды, но и эмоциональные. К ним может относить все, что угодно: вызывающий приятные эстетические чувства прекрасный дизайн продукта, отличное обслуживание клиента, различные виды постпродажного обслуживания начиная от сообщения клиенту новостей бренда до постоянного контакта с клиентом.

Любая программа лояльности строится с учетом психологических потребностей большинства людей. К таким потребностям относятся потребность человека в собственной уникальности, потребность в ощущении собственного особого статуса, потребность в понимании своей важности для компании, потребность в уважении и заботе. Клиент должен поверить, что о нем всегда помнит компания, считает его важным для себя, заинтересована в его внимании, поэтому постоянно заботится о нем. Именно об этом говорят любые элементы программы лояльности. Предоставление клиенту скидок или подарочных сертификатов, особенно персональных, будто бы говорит о том, компания помнит о человеке и желает порадовать его.

Однако программа лояльности – это не только политика скидок. Одной дисконтной программы недостаточно для повышения лояльности клиентов. Ведь постоянные дисконты приведут к тому, что покупатели будут воспринимать скидки как должное, и наступит момент, когда скидки перестанут вызывать положительные эмоции.

Как уже было сказано, программа лояльности – это не единственный элемент, а обязательно их совокупность. Периодическое чередование различных элементов (бонусов и скидок, подарочных сертификатов или акций, информация о новостях или поздравление с днем рождения и общегосударственными праздниками) позволит избежать привыкания к ним клиентов и потери интереса.

Для успешного проведения программ лояльности необходимо отличное взаимодействие различных структурных подразделений компании и других элементов бренда: например, отдела маркетинга, разрабатывающего программы, и отдела продаж, занимающегося обслуживанием клиентов и непосредственным внедрением и использованием разработанных программ. Во-вторых, компания должна обладать обширной клиентской базой, поскольку без нее невозможно проведение каких-либо акций и бонусных программ.

Разработка и внедрение системы увеличения лояльности клиентов целесообразно только при условии постоянной работы бренда с имеющейся Базой собственных клиентов.

Анализ отзывов потребителей об официальных сайтах страховых компаний  на различных интернет-ресурсах позволил выявить, что сайт ЗАО «СМО «Спасение» обладает наиболее привлекательным и удобным интуитивным дизайном, что можно отнести к эмоциональным выгодам. Также компания имеет немного более широкий спектр программ добровольного медицинского страхования. Однако, несмотря на эти преимущества программа лояльности потребителей в ЗАО «СМО «Спасение» отсутствует. Тем не менее в организации существуют предпосылки для разработки данной программы. К ним можно отнести высокий уровень взаимодействия различных структурных подразделений компании и постоянную работу бренда с Базой собственных клиентов. Также у организации есть активные страницы в социальных сетях, где она может поддерживать обратную связь со своими клиентами и информировать о последних акциях или новостях своей отрасли.

Глава 3. Повышение эффективности программы лояльности потребителей в ЗАО «СМО «Спасение»

3.1.  Разработка мероприятий по повышения лояльности потребителей

В настоящий момент программы лояльности приобретают все большее значение, потому что лояльность становится важным преимуществом компании на рынке. В связи с этим необходимо проводить программы лояльности покупателей таким образом, чтобы действия давали результат в виде увеличения числа лояльных клиентов компании или степени лояльности. Российский рынок систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) развивается гораздо быстрее большинства других технологических сегментов российского рынка корпоративного программного обеспечения. По оценкам ведущего российского аналитического агентства TAdviser, в 2012 году российский рынок внедрений CRM (лицензии плюс услуги интеграторов) вырос в объеме на 30% и составил 22,44 млрд. рублей (в 2011 году он равнялся 17,26 млрд. рублей). Еще одной характерной тенденцией, согласно данным DSS Consulting (компании, оказывающей услуги в сфере управленческого консультирования, ИТ-консультирования и аналитики), в 2012-ом году в России ведущей отраслью внедрения CRM-систем является торговля (31,7%), на втором месте – сфера обслуживания клиентов, затем следуют маркетинг и электронная коммерция [46]. Таким образом, можно утверждать тот факт, что в России прослеживается положительная динамика развития клиентоориентированного решения.

Так как единый полис обязательного медицинского страхования не является товаром регулярного потребления и абсолютно идентичен полисам выдаваемым компаниями конкурентами, создание программы лояльности в этом направлении является не целесообразным. Поэтому дальнейшие мероприятия по повышения лояльности в большей степени будут ориентированы на клиентов программ добровольного медицинского страхования.

На основе теоретических данных первой главы и проведенного анализа организационно-экономической характеристики и конкурентной среды ЗАО «СМО «Спасение» на предприятии был выявлен низкий уровень лояльности клиентов и был разработан ряд следующих мероприятий для её повышения:

  •  внедрение CRM-системы;
  •  проведение психологических тренингов для работников call-центров;
  •  распространение информационных буклетов в сети «Эскулап»;
  •  введение возможности онлайн заказа полиса;
  •  внедрение оборудования, позволяющего записывать телефонные разговоры операторов call-центров.

В результате внедрения CRM-системы для предприятия ЗАО «СМО «Спасение» основными функциональными возможностями станут:

  •  Управление клиентской базой, хранение подробной характеристики на каждого клиента и контактное лицо, отслеживание динамики изменения состояния отношений с клиентами, возможность быстрого ввода и доступа к информации о клиенте;
  •  Управление контактами с клиентами, учет истории контактов с клиентами, регистрация потребностей клиентов, оперативная передача задач исполнителям с соответственным мониторингом и контролем выполнения;
  •  Планирование и контроль действий, координация работы во времени, система напоминаний и заданий;
  •  Управление продажами, создание технологии продажи различных групп товаров, управление стадиями и этапами продажи, механизм подготовки коммерческих предложений, механизм оперативного управления, сбор статистики по каждому консультанту и анализ цикла продаж («воронка» продаж);
  •  Управление маркетингом: сегментирование клиентов, управление маркетинговыми кампаниями, оценка эффективности рекламных и маркетинговых кампаний;
  •  Анкетирование: сбор информации о клиентах, товарах, конкурентах, регионах, анализ анкет;
  •  Сервисное и гарантийное обслуживание: учет товаров, находящихся на обслуживании: по серийным номерам, срокам и типам обслуживания, управление сервисными обращениями клиентов, управление сервисными заказами;
  •  Многофакторный анализ продаж, АВС-анализ продаж, анализ состояния работы с клиентами, результатов деятельности сотрудников, анализ клиентской базы;
  •  База знаний по продажам, товарам, конкурентам, сервису, структурирование информации, поиск по ключевым словам, быстрый доступ к информации;
  •  Защита информации, настройка для пользователей прав доступа к информации, обеспечение доступа пользователей только к информации по своим клиентам;
  •  Облегчение выполнения рутинных операций, интеграция с электронной почтой, подготовка отчетов, помощник ввода новых клиентов, поиск двойников клиентов, групповая обработка клиентов, фильтры;
  •  Управление поставками, автоматизация работы с коммерческими предложениями и выписывание счетов;

Также к данному функционалу добавится еще одна функция связанная с установкой дополнительного модуля:

  •  Функция, отвечающая  за обработку и передачу информации клиента.

Модуль «Личный кабинет» — это веб-приложение для сайта предприятия.  Интернет-технологии давно и прочно вошли в нашу жизнь. Если раньше альтернативные системы  личного кабинета были уникальным предложением на рынке, то на сегодняшний день это неотъемлемая часть взаимодействия между клиентом и компанией.

«Личный кабинет» позволит клиентам торгового предприятия охватить основной спектр своих возможностей: делать заказы и  следить за этапами доставки товаров с детальной информацией о каждом действии, а также быть всегда в курсе новых акций, предложений. Помимо этого в личном кабинете можно получить информацию о самом предприятии, о характеристиках товаров, узнать актуальные цены на продукцию и прогнозы на сезон, получить консультацию в краткие сроки.  Функционал CRM-системы в этом случае заключается: в интеграции с электронной почтой администратора предприятия (куда приходит информация от клиентов) в виде системы оповещения и напоминания о нерассмотренных уведомлениях; в контроле и прослеживании деталей активности клиентов и предложении соответствующих мер. Иллюстрация личного кабинета представлена ниже (рис. 9). 

Рис. 9. Пример личного кабинета клиента

При этом основными преимуществами наличия данного приложения являются:

  •  Многофункциональность;
  •  Удобство (нет необходимости личного присутствия на предприятии);
  •  Безопасность;
  •  Легкость и портативность (клиент может зайти в свой личный кабинет в любой точке земного шара при наличии сети Интернет).

Так, личный кабинет позволит поддерживать постоянный контакт с клиентами. Предоставляя потребителям доступ к полной актуальной информации по интересующим их вопросам, а также возможность дистанционно оформлять, оплачивать услуги. Предприятие качественно улучшит сервис и облегчит работу сотрудников организации.

В этой связи, внедрение дополнительного модуля позволит автоматизировать некоторые бизнес-процессы предприятия, при этом контролировать мелкие аспекты, которые обычно остаются без внимания.

После согласования основных элементов CRM-стратегии и утверждения внедрения продукта  следует разработка этапов внедрения системы с описанием целей, результатов и способов реализации каждого этапа работ. Так как соблюдение и ступенчатое выполнение работ позволит за короткий срок получить желаемый результат.

На основе многих удачно реализованных CRM-проектов было определено несколько ключевых этапов, которые принципиально важны для достижения успеха при реализации ориентированного на клиента решения.

Так, поэтапная технология выполнения работ по внедрению программы «1С:CRM Стандарт» представлена ниже.

Первый этап: предпроектное обследование.

Первый этап необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса. Ответственными лицами являются руководитель предприятия и эксперт в области качества.

Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками предприятия, где обследуются следующие вопросы:

- Организационная структура компании.

- Продукты (услуги) компании.

- Существующие классификации и характеристики клиентов.

- Портреты клиентов.

- Каналы сбыта продукции.

- Источники привлечения и стимулирования продаж либо маркетинговая смесь (инструменты маркетинга).

- Основные бизнес-процессы отделов.

- Используемые аналитические инструменты, отчеты.

В ходе предпроектного обследования на каждом из этапов выявляются проблемные ситуации. Формируется список целей и задач, описывающих желаемую ситуацию. Цели внедрения необходимы для оценки результатов проекта внедрения CRM-системы по его завершению и на этапе аудита проекта.

Результатом предпроектного обследования является отчет, который описывает, что необходимо реализовать в системе. На данном этапе происходит оценка трудозатрат по проекту и появляется представление о том, что может быть реализовано и какими средствами.

На основе информации, собранной в рамках первого этапа, создается план-график проекта. В дальнейшем план будет уточняться по мере продвижения от одного этапа проекта к следующему.

Итоги первого этапа.

Результатом выполнения первого этапа работ являются:

1. «Отчет о предпроектном обследовании» с описанием план-графика.

2. Понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем.

3. Понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

Второй этап: проектирование.

В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа – описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании».

В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание» ИТ-специалистом, в котором расписаны методы, технология, ответственные  и сроки внедрения программы. При реализации требований, описанных в «Техническом задании», могут быть использованы типовые механизмы программы «1C:CRM Стандарт», а также разрабатываются дополнительные модули для автоматизации индивидуальных задач компании. В данном случае для компании  ЗАО «СМО «Спасение» дополнительным модулем будет служить интеграция системы с личным кабинетом клиента.

В результате второго этапа «Техническое задание» должно  содержать способ реализации требований к программе; описание требуемых настроек и изменений в программе; примеры экранных форм интерфейсов документов и отчетов; печатные формы отчетов или иной материал, который описывает, как будут реализованы требования к программе, описанные в «Отчете о предпроектном обследовании». Каждое изменение типовой функциональности «1С:CRM Стандарт» должно сопровождаться оценкой необходимых ресурсов времени и стоимости реализации новой функциональности.

Третий этап: разработка.

Цели данного этапа – разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с представителями предприятия. Инструкции по эксплуатации дополнительных модулей также прописываются в основной документации по использованию системы.

Третий этап состоит из следующих подэтапов:

а) встраивание «1С:CRM» в действующую учетную систему,

б) настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

в) программирование (дополнительные модули),

г) разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),

д) тестирование продукта.

Каждый подэтап подразумевает также цели, задачи, соответственные технологии и сроки выполнения, которые контролируются ответственными лицами, в первую очередь ИТ-специалистом.

Элементы с основными характеристиками представлены в таблице 6.

Таблица 6

Пошаговая технология этапа «Разработка CRM-системы»

Наименование подэтапа

Цели и задачи

Встраивание «1С:CRM»

Интеграция с существующей системой управленческого учета на базе продуктов «1С:Управление торговлей»

Настройка аналитических материалов, свойств, характеристик

Подготовка системы для работы пользователей. Настраивание основных параметров учета, проведение настройки интерфейсов, определение ролей (наборы прав доступа для групп пользователей), регистрация пользователей системы, назначение интерфейсов и прав доступа для пользователей

Продолжения таблицы 6

Программирование

Разработка нового функционала и реализация необходимых изменений в конфигурации «1C:CRM». Работы выполняются в соответствии со способами реализации, изложенными в «Техническом задании».

Разработка документации по эксплуатации CRM -системой

Результатом подэтапа должны быть понятные и удобные инструкции по работе с системой для сотрудников вашей компании. Инструкции должны учитывать особенности организации работы компании и уровень компьютерной грамотности сотрудников.

Тестирование

Проверка работоспособности всех реализованных модулей и блоков CRM-системы. Примеры задач для тестирования описываются и согласовываются на этапе проектирования.

Следует учесть, что все подэтапы взаимосвязаны и требуют логического завершения предыдущего. При несоответствиях устраняются причины сбоя и возвращаются к детальному мониторингу и контролю деталей.

Четвертый этап: внедрение.

Цель данного этапа – подготовка системы для передачи в эксплуатацию.

Данный этап состоит из следующих подэтапов:

  1.  Перенос накопленных данных (интеграция с БД)
  2.  Обучение пользователей. Обучение проводится командой внедрения или отдельным специалистом-тренером в маленьких группах. Необходимо подготовить план обучения и заранее ознакомить с ним сотрудников.
  3.  Ввод в опытную эксплуатацию. Начало работы с CRM-системой всех сотрудников компании. Для этого CRM-система развертывается на сервере и на рабочих местах пользователей, проводятся мероприятия по обеспечению безопасности информационной базы, устанавливаются пароли пользователей на вход в систему. Эти работы должны выполняться совместно со службой технической поддержки компании. Необходимо организовать оперативную «обратную связь» по эксплуатации системы. Руководитель проекта должен оперативно получать предложения по улучшению работы системы. В результате этапа опытной эксплуатации сотрудники компании должны научиться уверенно, работать с CRM-системой, и должна быть выполнена дополнительная настройка системы в соответствии с одобренными поступившими пожеланиями.

Итоги четвертого этапа:

После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.

Внедрение CRM-системы – это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой [5, 12, 16].

По результатам аудита экспертами формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения.

Согласно данным крупного российского разработчика и дистрибьютора программного обеспечения на платформе 1С-Рарус установлены сроки внедрения программного продукта для малых и средних предприятий [48]. Для визуализации хода выполнения задач, ниже представлена ленточная диаграмма с набором временных интервалов для каждого этапа и подэтапа внедрения программного продукта (рис. 10). 

Рис. 10. Ленточная диаграмма согласно сандартам компании «1С: Рарус»

В данном случае продолжительность всех этапов составит 32 с половиной недели. Однако с учетом необходимой комплектации CRM-системы для компании ЗАО «СМО «Спасение» данные сроки можно сократить, в особенности для этапа разработки. Также проектирование можно начать с середины обследования предприятия. Таким образом, ниже представлена преображенная ленточная диаграмма (рис. 11).

Рис. 11. Модулированная ленточная диаграмма для компании ЗАО «СМО «Спасение»

Таким образом, срок  всей поэтапной технологии выполнения работ по внедрению программы «1С:CRM Стандарт» составит 27 недель или 6 месяцев и 1 неделю. После последнего этапа – аудита делают заключение, по которому оценивают ситуацию. При негативных результатах вносятся коррективы и проводится наблюдение. Впоследствии, по данной иллюстрации можно будет сравнивать планируемый и реальный ход выполнения задач, а также детально анализировать выполнение, приостановление, доработку задач и т.д. 

Доверие в современном мире играет очень важную роль. Контроль качества обслуживания клиентов в call-центрах определяется, в первую очередь, качеством предоставляемых услуг по записи телефонных разговоров операторов. Для внедрения данного проекта будет использовано программное обеспечение "Простые решения" оснащенное удобной функцией на базе Аsterisk - "запись разговоров". Данное ПО обладает целым рядом преимуществ:

  1.   Большой промежуток времени для хранения записей. Программа "Простые решения" позволяет сохранять как разговоры, сделанные с помощью IP-телефона, так и с использованием мобильной связи и Skype до 180 дней.
  2.  Возможность прослушивания записей на компьютере.
  3.  Получение записей/звонков на e-mail. Позволяет получать информацию о звонках прямо на электронную почту.

Ниже представлена иллюстрация интерфейса данной программы (рис. 12).

Рис. 12. Пример интерфейса оператора call-центра

Стоимость внедрения решений рассчитывается исходя из суммы 10000 рублей на 1 рабочее место оператора.

Ни для кого не секрет, что в современном деловом мире успешное ведение телефонных переговоров составляет внушительный процент успеха всего предприятия. По этой причине будет целесообразно провести тренинги с целью повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов работой сотрудников call – центра.

Задачи тренинга:

  •  Сформировать навыки управления голосом у сотрудников call – центров для формирования имиджа заботливого и компетентного Профессионала
  •  Выработать конструктивные решения и сформулировать речевые модули для типичных ситуаций, с которыми операторы сталкиваются ежедневно.
  •  Освоить с участниками приемы и методы поведения в нестандартных и конфликтных ситуациях.
  •  Повысить профессиональную компетентность операторов, развить стрессоустойчивость и умение найти индивидуальных подход к каждому звонящему.

Тренинг будет проводиться в г. Казань в кадровом агентстве «Резон». Стоимость обучения одного сотрудника: 12000 руб. При этом за обращение более 5-х участников предоставляется скидка 10%.

С целью повышения узнаваемости организации и увеличения количества потенциальных клиентов предложено распространять информационные буклеты через сеть «Эскулап». Выбор данной сети связан с тем, что она имеет наибольшее количество аптек на территории Республики Татарстан. Сеть аптек, в свою очередь, получит возможность распространения своих информационных буклетов через филиалы и представительства ЗАО «СМО «Спасение». Стоимость 1 анкеты составит столько то. В буклетах будет представлена информация о программах как обязательного, так и добровольного медицинского страхования, основная информация о компании (адреса, телефоны, корпоративный сайт и т.д.). Изготовление макета буклета (лист А-4 сложенный в 3 части по высоте) обойдётся в 3000 рублей, печать 1 буклета – 30 рублей.

3.2. Оценка мероприятий по повышению лояльности клиентов ЗАО «СМО «Спасение»

Внедрение CRM – системы на предприятии – это шаг вперед, шаг в будущее. Однако для лучшего исхода событий это внедрение должно быть и эффективным. Проведем расчеты по оценке экономической эффективности  информационного продукта для данного предприятия.

Далее представлен расчет стоимости на внедрение информационного продукта исходя из цен на покупку лицензий на одно рабочее место, настройку системы, дополнительных модулей и других сопутствующих IT-услуг (таблица 7).

Таблица 7

Стоимостная план-сетка элементов, необходимых для внедрения программного продукта

Финансовые показатели/период

Календарный год с момента запуска проекта

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Серверная лицензия

150000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Клиентская лицензия

300000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Консалтинг

40000

15000

15000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Настройка системы

-

40000

15000

10000

-

-

-

-

-

-

-

-

Настройка доп. модулей

-

50000

20000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Сопутствующие IT-услуги

-

15000

15000

15000

15000

15000

15000

-

-

-

-

-

Суммарные инвестиции

490000

120000

65000

25000

15000

15000

15000

-

-

-

-

-

Таким образом, затраты на внедрение и сопровождение CRM-системы составят 745000 руб.

Далее рассчитаем стоимость проведения тренингов для операторов call-центров и работников отдела ЗПЗ. На тренинги планируется направить 15 сотрудников. Стоимость обучение одного сотрудника составляет 12000 рублей, при том, что организация оказывающая данные услуги предоставляет скидку 10% при более чем 5 участников. Таким образом, стоимость обучения данных сотрудников с учётом скидки обойдётся в 17100 рублей.

Следующим пунктом программы повышения лояльности является распространение информационных буклетов в сети аптек «Эскулап". Планируется распространить 360 буклетов в 12 аптеках на территории Татарстана. Предлагается использовать лифлет (евробуклет) – это самый распространённый вид рекламного буклета. Представляет собой лист формата А4, сложенный втрое, изготовленный из мелованной глянцевой бумаги. Стоимость данной рекламы с учётом изготовления макета буклета 3000 рублей и печати 30 рублей за штуку составит 13800 рублей.

Также для удобства клиентов на сайте организации будет добавлена бесплатная услуга on-line заказа полиса. Переход к данной услуге будет доступен с главной страницы. On-line заказ будет состоять из нескольких разделов, в которых потенциальный застрахованный должен будет ввести свои личные данные,  место жительство и удобный для него пункт выдачи полиса ОМС. Данная оптимизация веб-сайта будет проведена силами штатного программиста и не потребует дополнительных затрат. Ниже представлена иллюстрация данной услуги на сайте http://www.spasenie-med.ru/ (рис. 13)

Рис. 13. Пример on-line заказа полиса ОМС

Также в целях повышения прозрачности работы call-центров и работников ЗПЗ предлагается внедрить программное обеспечение для записи телефонных разговоров. Стоимость проекта рассчитывается из расчета 10000 рублей на 1 рабочее место оператора. Таким образом данное модификация обойдётся предприятию в 150000 рублей.

Совокупные издержки на реализацию программы лояльности составят 925900 рублей.

Эффективность внедрения CRM-системы будет рассчитываться способом, который был предложен автором журнала «IT менеджер» Петром Резниченко в одной из своих статей. Данный метод предусматривает вычисление финансового показателя ROI, иллюстрирующего уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже — в виде дроби.

Для расчета данных показателей необходимы следующие данные:

  1.  Годовой объем продаж = 410000 т. р.
  2.  Число менеджеров по продажам= 20.
  3.  Средний размер сделки = 25 000.
  4.  Рентабельность = 22%
  5.  Ожидаемое сбережение времени в расчете на одного менеджера по продажам (часы в день) благодаря системе автоматизации продаж = 1.
  6.  Дополнительное время непосредственно на продажи = 0,5
  7.  Увеличение продуктивного времени на одного менеджера по продажам = 6,25%
  8.  Среднегодовой доход в пересчете на одного менеджера по продажам = 20500 т. р.
  9.  Дополнительный среднегодовой доход на одного менеджера по продажам = 1285,25 т. р.
  10.  Дополнительный годовой доход = 25705 т. р.
  11.  Дополнительный прирост количества сделок благодаря внедрению CRM = 5%.
  12.  Дополнительный годовой доход = 20500 т. р.
  13.  Предполагаемое увеличение размера сделки = 1%.
  14.  Дополнительный годовой доход = 4100 т. р.
  15.  Суммарное увеличение дохода = 50305 т. р.
  16.  Дополнительная ежегодная прибыль от внедрения CRM = 11061 т. р.
  17.  ТСО CRM – проекта компании в течение первого года = 745 т. р.
  18.  Окупаемость за первый год = 10316 т. р.
  19.  Срок окупаемости = 0,8 мес.
  20.  ROI за 1 год после успешного внедрения = 1384, 69 %.

Таким образом, данный метод позволил выявить следующие финансовые результаты внедрения  системы «1С:CRM Стандарт»: ROI за 1 год составит 1384, 69%, а  окупаемость - 10316 т. р. Несмотря на высокий ТСО CRM-проекта, все издержки на внедрение окупятся в первые 2 месяца после ввода проекта в эксплуатацию, даже с учётом издержек на остальные пункты программы лояльности, чей социально-экономический эффект слишком незначителен чтобы подвергать его отдельному анализу. Это говорит о целесообразности внедрения данной CRM-системы на предприятии. Следовательно, установление долгосрочных отношений с клиентами в рамках реализуемой стратегии позволит достигнуть компании ЗАО «СМО «Спасение» стратегических целей с оптимальным использованием человеческих ресурсов, максимизацией прибыли и автоматизацией бизнес-процессов, что, соответственно,  повысит качество обслуживания клиентов и конкурентоспособность в сфере страхования.

Заключение

В настоящее время проблема установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями является актуальной. Сейчас потребитель стал более требователен, обладает подробной информацией о товарах и ценах, конкуренты заполняют рынки аналогичной продукцией, поэтому главной задачей производителей в настоящее время является не насыщение потребительского спроса, а приобретение постоянных клиентов. 

Лояльность не покупается за призы. Единственный для компании способ добиться долгосрочной лояльности клиентов - установить с ними взаимоотношения, которые базируются на эмоциях, доверии и партнерстве, а не материальных выгодах. Эмоциональная связь потребителя с торговой маркой или фирмой является основным аспектом лояльности, при этом эмоциональное поощрение не исключает применение финансовых механизмов, стимулирующих лояльность. Программа - это повод для коммуникации с клиентом. Необходимо стремиться к тому, чтобы программы лояльности не становились «программами взяткодательства»[32].

Программы поощрения клиентов бывают трех видов: дисконтные программы, программы лояльности и Клубы постоянных клиентов. Все эти программы могут быть разных типов – индивидуальные или коалиционные, открытые или закрытые, использующие материальные или не материальные привилегии и другие. Программы лояльности строятся по определенным принципам, которые включают в себя анализ ситуации, оценку целесообразности ее использования, постановку целей, определение целевых групп, выбор вида и типа программы, определение финансовой концепции, выбор технологии для создания базы данных и др.

Успешность программы повышения преданности потребителей будет зависеть от:

- командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;

- технологического обеспечения выполнения ими работ (инструментов, оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирования им полномочий для решения стоящих задач;

- стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценки их роли в достижении запланированных показателей организации взаимоотношений с потребителями;

- предотвращения конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декларируемых принципов их фактической реализации, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий потребителей;

- отсутствия двойных стандартов в отношениях с потребителями и полномочий сотрудников по принятию жестких мер в отношении отдельных из них, рамках делегированных им полномочий.

Анализ деятельности компании ЗАО «СМО «Спасение», проведенный в Главе 2, позволил сделать ряд выводов о текущей ситуации в исследуемой организации, а именно: положительная экономическая динамика развития организации, положительная направленность на удовлетворение нужд клиентов, четко слаженная организационная структура предприятия и усредненная позиция среди конкурентов. Также в организации отмечается положительная динамика финансовых результатов. На протяжении отчётного периода наблюдается стабильный рост выручки. Так в 2012 году абсолютное изменение выручки составило  41235 тыс. руб. (12,9%), а в 2013 году 60625 (16,7%).  В конце анализируемого периода наблюдается довольно высокий рост чистой прибыли. В 2013 году прибыль увеличилась на 3523 тыс. руб., а темп роста составил 49,3%. Как видно из отчёта о прибылях и убытках, представленного в приложении 1, данный подъём обусловлен увеличением премий по ДМС и уменьшением аквизиционных расходов. Однако стоит отметить, что в организации отсутствует система фиксирования подробных взаимоотношений с клиентами, что затрудняет проводить анализ потребительских нужд.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности данного торгового предприятия позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению CRM-системы. В ходе исследования был определен оптимальный вариант для компании ЗАО «СМО «Спасение» - это «1С:CRM Стандарт» с разработкой дополнительного модуля. Данные рекомендации направлены на увеличение количества лояльных клиентов и установление с ними долговременных взаимовыгодных отношений, которые позволят повысить общую эффективность работы персонала и функционирования предприятия, а, соответственно, и улучшить репутацию и имидж. Целесообразность внедрения CRM-системы была доказана, экономическая эффективность подсчитана. Согласно расчетным данным, ROI за 1 год составит 1384, 69%,  окупаемость - 10316 т. р. а срок окупаемости проекта (РР) – 2 месяца.  Таким образом, цель и задачи дипломного проекта были выполнены.

В заключение, хотелось бы отметить, что программы лояльности не могут стать для компании панацеей от всех болезней. Они являются лишь одним из маркетинговых инструментов. Необходимо разрабатывать не программы лояльности ради самих программ лояльности, а внедрять на предприятиях маркетинг взаимоотношений с потребителями, где такие программы станут закономерной частью таких взаимоотношений. Настоящая работа по формированию лояльности потребует долгосрочных программ и весьма больших инвестиций.

Список литературы

  1.  Монографии и учебная литература.
  2.  Барышев А.Ф. Маркетинг : учебник. М.: Academia, 2005.
  3.  


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

67363. Перехоплення всіх винятків 78.5 KB
  Часто доцільно використовувати настанову catch(...) як останній «рубіж» catch-послідовності. У цьому випадку вона забезпечує перехоплення винятків усіх інших типів (тобто не передбачених попередніми catch-виразами). Наприклад, розглянемо ще одну версію попереднього коду програми...
67364. ПРАВОСОЗНАНИЕ И ПРАВОВОЕ ВОСПИТАНИЕ 137 KB
  Нормы права нормативные акты правоприменительные решения и другие юридические феномены могут рассматриваться как своеобразные теоретические и практические проекции культуры для обозначения которых в этом качестве науке необходимо специальное понятие.
67365. Повторне генерування винятку 79.5 KB
  Для того, щоби повторно згенерувати винятки в його обробнику, необхідно використовувати throw-настанову без вказання типу винятку. У цьому випадку поточний виняток передається в зовнішню try/catch-послідовність. Найчастіше причиною для такого виконання настанови throw слугує прагнення мати доступ до одного винятку декільком обробникам.
67366. ПРАВОВАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 116.5 KB
  Для раскрытия сущности обозначенной проблемы необходимо рассмотреть исходные предпосылки и принципы формирования теории правовой культуры проанализировать последнюю как объект изучения и типы знаний об этом объекте определить круг исследуемых вопросов...
67368. Потоки. Класи потоків С++ 177.5 KB
  На сьогодні існують дві версії бібліотеки об'єктно-орієнтованого введення-виведення даних, причому обидві широко використовуються програмістами: стара, що базується на оригінальних специфікаціях мови C, і нова – визначається стандартом мови програмування C++.
67369. ПРАВОВОЙ НИГИЛИЗМ И ПРАВОВОЙ ИДЕАЛИЗМ 245.5 KB
  Проблема правового нигилизма и правового идеализма в учебной литературе по теории государства и права до сих пор не рассматривалась. Современное российское общество характеризуется множеством различных противоречий среди которых наблюдается и такое как причудливое переплетение...
67370. Перевантаження операторів введення-виведення даних 85.5 KB
  У розглянутих раніше прикладах програм для виконання операції введення або виведення «класових» даних створювалися функції-члени класів, призначення яких полягало тільки у тому, щоб ввести або вивести ці дані. Незважаючи на те, що у такому вирішенні цих питань немає нічого неправильного, проте у мові...
67371. МЕХАНИЗМ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ 118.5 KB
  Право — многогранное явление, призванное регулировать общественные отношения. Его можно рассматривать с разных сторон. В роли социального феномена цивилизации, элемента культуры, меры свободы и справедливости право в большей степени...