14094

Шляхи покращення маркетингової діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми; визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; виявлення ролі функціональної маркетингової стратегії в розвитку підприємства; напрацювання комбінованої стратегії росту для ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»...

Украинкский

2014-11-30

1.07 MB

143 чел.

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………. ……………………...

Розділ 1. Теоретичне обґрунтування формування стратегій на

підприємстві……………………...……………………………………

1.1. Маркетингова діяльність на підприємстві…………………………………

1.2. Сутність стратегії, її види та порядок розробки………………………….

1.3. Види та етапи розробки маркетингових стратегій………………………..

Розділ 2. Дослідження ринкової ситуації та стану ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»……...………………………

2.1. Аналіз хлібопекарської галузі в Україні ………………………………….

2.2. Загальна характеристика ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський

комбінат»…………….………………………………………………………

2.3. Дослідження маркетингової діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-

кондитерський комбінат»…………………………………………………..

Розділ 3. Шляхи покращення маркетингової діяльності ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»……………………………….

3.1. Визначення шляхів діяльності підприємства………………………………

3.2. Пропозиції щодо вибору стратегій розвитку ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»…………………………………………

3.3. Запропоновані шляхи просування ТМ «Марсель»………………………...

Висновки………………………………………………………………………

Список використаних джерел………………………………..…....

ВСТУП

Актуальність теми. Перехід України на нову систему господарювання торкнувся підприємств усіх форм власності. Якщо раніше керівники підприємств за радянських часів навіть не замислювалися про таке явище як конкуренція, про підвищення ефективності, про збільшення прибутку, через те, що підприємства не були їхньою власністю, то в сучасних умовах ситуація кардинально змінилася. Власники підприємств зацікавленні в тому, щоб їхні підприємства нарощували свою виробничу міць та фінансову ефективність. Ось чому тепер політика підприємства цілком змінилася і керівництво змушене включати в апарат управління службу маркетингу.

Основною задачею маркетингу для підприємства є забезпечення конкурентних переваг перед підприємствами - конкурентами в боротьбі за споживачів, а споживачі є основним джерелом прибутків підприємства. Спеціалістів в області маркетингу на підприємстві – називають маркетологами. Основними задачами маркетологів є дослідження ринку, товарів, конкурентів, споживачів і інших сфер. Служба маркетингу займається розробкою тактики фірми, здійсненням товарної, цінової, збутової політики і стратегії просування товару на ринку.

Одним із ключових елементів процесу маркетингу є розроблення маркетингових стратегій для досягнення корпоративних цілей підприємства. Можна зазначити, що існує ціла низка різноманітних видів стратегій та визначених методів їх формування, тому перед підприємствами постає важке завдання сформувати та реалізувати намічену стратегію. Важливість розробки маркетингової стратегії заключається в тому, що саме вона спрямовує діяльність підприємства в найближчі роки і саме від успішності її формування та правильності реалізації залежить позиція підприємства на ринку та питання його боротьби зі своїми конкурентами, за споживачів.

Важливо зрозуміти саму концепцію підходу до створення стратегії: це бачення майбутнього і напрямок для досягнення поставленої мети - погляд з майбутнього на сьогоднішні ресурси компанії, а не екстраполяція поточного стану і внутрішніх обмежень на наступний період. Підприємство і служба маркетингу повинна мати справу не з логікою, а з інтересами.

Ознака відсутності стратегічного підходу – це надмірна концентрація організації на внутрішніх ресурсах. Тим самим ігноруються всі можливі погрози з зовнішнього середовища, адже вони сприймаються тільки, як  здійснений факт, і тому часто упускаються сприятливі тенденції. Стратегічний підхід складається в перетворенні будь-яких змін у позитивні можливості і їхнє використання. Актуальність цього питання не тільки не зменшилася з появою нових технологій, але і підвищилася.

Проблеми розробки теоретичних основ та застосування маркетингових стратегій в господарській діяльності підприємств досліджували такі вчені:

Б. Вуккинк, Ф. Котлер, Н. В. Куденко, Г.-Г. Леттау, М. Портер, та інші. Аналіз проблеми показав, що окремі питання у галузі розробки стратегій вивчені недостатньо.

Метою дипломної роботи є розроблення пропозицій, щодо використання маркетингових стратегій підприємства для досягнення корпоративних цілей ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємозалежних завдань:

-  виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

-  визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

-  виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

-  визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

- виявлення ролі функціональної маркетингової стратегії в розвитку підприємства;

- напрацювання комбінованої стратегії росту для ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»;

- розробка альтернативних цілей у випадку зміни ситуації у середовищі, що оточує підприємство.

Для розв’язання визначених завдань та досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прогнозування, методи альтернативних рішень, моделювання.

Предметом дослідження є методологічні аспекти розробки та реалізації маркетингової стратегії на підприємстві.

Об’єктом дослідження є процес реалізації та створення стратегії на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ

НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Маркетингова діяльність на підприємстві

Маркетинг - це процес планування виробничо-збутової діяльності підприємства на основі вивчення ринку з метою реалізації товарів і послуг та отримання прибутку в умовах конкуренції.

Маркетинг необхідний за таких умов:

- насичення ринку товарами, тобто перевищення пропозиції над попитом;

- гостра конкуренція, посилення боротьби за покупця;

- вільні ринкові відносини, тобто можливість без адміністративних обмежень вибирати ринки збуту і постачання, встановлювати ціни, вести комерційну політику тощо;

- повна самостійність підприємств.

При складанні плану маркетингу слід опиратися на такі принципи:

- принцип розуміння споживача, заснований на врахуванні потреб і динаміки ринкової кон'юнктури. Бізнес неможливий, якщо фірма орієнтована лише на прибуток, а не на врахування запитів споживача;

- принцип боротьби за споживача (клієнта). Суть цього принципу - боротьба за споживача, а не збут товарів. Товари і послуги в цьому випадку є лише засобом для досягнення мети, а не самою метою;

- принцип максимального пристосування виробництва до вимог ринку ставить виробництво товарів і надання послуг у функціональну залежність від запитів ринку та потребує виробляти товари в асортименті й обсязі, необхідних для споживача.

До плану маркетингу, як правило, включаються такі питання:

- цілі та стратегія маркетингу;

- ціноутворення;

- схема розподілу товарів;

- методи стимулювання продажу (збуту);

- організація після продажного обслуговування клієнтів;

- реклама;

- формування громадської думки про фірму і товари.

Одним з найважливіших елементів плану маркетингу є ціноутворення, вироблення цінової політики фірми, яка полягає у встановленні і зміні ціни залежно від ситуації на ринку, що дозволяє зберігати певну частку ринку та отримувати прибуток. Ціна товару може визначатися, виходячи з:

- собівартості продукції;

- ціни конкурентів на аналогічний товар;

- унікальних властивостей товару;

- ціни, яка визначається попитом на певний товар.

На основі собівартості зазвичай встановлюється мінімально можлива ціна товару, відповідна найменшим витратам виробництва. На базі аналізу цін конкурентів визначається середній рівень цін на товар. Максимально можлива ціна встановлюється для товарів, які відзначаються високою якістю або унікальними властивостями. Ціни, що визначаються попитом або кон'юнктурою ринку даних товарів, можуть коливатися в широкому діапазоні - від мінімальних (які покривають витрати виробництва і навіть нижче за витрати) до максимальних (що забезпечують максимальний прибуток).

Схема розподілу товарів. Важливим елементом плану маркетингу є схема розподілу товарів, тобто організація каналів збуту. Канал збуту - шлях, яким товари рухаються від виробника до спожива. Рівень каналу збуту - це будь-який посередник, що виконує ту або іншу роботу з наближення товару до кінцевого споживача.

Методи стимулювання продажу (збуту). Методи стимулювання продажу (збуту) є ще одним елементом плану маркетингу. Стимулювання збуту - це різноманітні дії, які сприяють здійсненню покупки. До них належать:

- стимулювання споживачів;

- стимулювання сфери торгівлі;

- стимулювання торгівельного персоналу фірми. Організація після продажного обслуговування клієнтів. До плану маркетингу включаються заходи щодо організації після продажного обслуговування клієнтів, зокрема гарантійне і післягарантійне обслуговування, доставка, упаковка тощо.

Реклама. Реклама - ще один розділ плану маркетингу. Головною функцією реклами є індивідуалізація продукту, проте реклама - дорогий захід.

Формування громадської думки про фірму і товари. Завдання формування громадської думки про фірму і товари також включається до плану маркетингу. Це завдання вирішується шляхом формування і підтримки сприятливого відношення до фірми широких мас населення, установ і організацій; презентацій та виставок; інституційної реклами (престижної, фірмової, корпоративної); надання консультаційних послуг.

Цілі та стратегія маркетингу:

При визначенні стратегії маркетингу необхідно виходити з п'яти можливих концепцій маркетингової діяльності:

- виробничої - концепції вдосконалення виробництва, яка стверджує, що товари і послуги фірми знайдуть збут на ринку, якщо вони будуть значно поширені та доступні за ціною;

- товарної - концепції вдосконалення товару, відповідно до якої на ринку знайдуть збут товари і послуги, які відзначаються найвищою якістю, кращими характеристиками й експлуатаційними показниками;

- збутової - концепції інтенсифікації комерційних зусиль, згідно з якою товари і послуги знайдуть збут на ринку, якщо фірма витратить значні зусилля на сферу збуту і стимулювання продажу;

- споживчої - традиційної маркетингової концепції, яка стверджує, що товари і послуги знайдуть збут на ринку, якщо фірма правильно визначить потреби цільових ринків та задовольнить їх ефективніше й продуктивніше, ніж конкуренти;

- соціально-етичної - концепції, що полягає в застосуванні маркетингу за умови задоволення потреб як покупців товару, так і суспільства в цілому.

До комплексу маркетингових заходів фірми зазвичай входять:

- вивчення споживачів товарів (послуг) фірми і їх поведінки на ринку;

- аналіз ринкових можливостей фірми (частка ринку);

- оцінювання товарів, які випускаються, і пропонованих послуг, перспектив їхнього розвитку;

- аналіз форм і каналів збуту, які використовуються;

- оцінка фірмою методів ціноутворення, які використовуються;

- заходи щодо просування товарів (послуг) на ринок (позиціонування);

- вивчення конкурентів;

- вибір ринкової "ніші" (сегментація ринку).

Пріоритетними елементами комплексу маркетингу є частка ринку, сегментація і позиціонування товару. Частка ринку фірми - це частина ринку галузі, яку використовує фірма для продажу своїх товарів.

Сегментація ринку полягає в розподілі загальної сукупності споживачів на визначені групи покупців (сегменти), які розрізняються за цілою низкою факторів (соціальне становище, рівень доходів, професія, сімейний стан, вік тощо) і схожі споживчі запити та переваги. Позиціонування товару - це заходи щодо просування товару на ринок і забезпечення його конкурентоспроможності.

1.2. Сутність стратегії, її види та порядок розроблення

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього.

Слово «стратегія» запозичена з військової науки. Стратегія – «наука про планування напрямів руху великомасштабних збройних сил для отримання найвигіднішого становища під час бойових дій». Таке визначення стратегії давав німецький вчений Леттау. Історія має багато прикладів, коли основними причинами отримання перемоги над ворогом були інформація про власні сили та можливості, особливості місця бою, стан справ ворога, аналіз та детальна розробка плану бою й особливо застосування нестандартного рішення. Багато з проблем військового мистецтва аналогічні проблемам економічної діяльності. Світ стає свідком економічних війн, де головним фактором успіху є вдало побудована та здійснена стратегія підприємства.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі.

Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Аналогічної думки притримується багато провідних спеціалістів серед яких С. Гаркавенко, Ф. Котлер та Н. Куденко. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктне і постійно мінливе ділове і соціальне середовище робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства. Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем. Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Класифікація цілей підприємства в залежності від стадії життєвого циклу

Стадія життєвого циклу

Головна ціль підприємства

Основне завдання

Впровадження

Виживання

Вихід на ринок

Зростання

Прискорений ріст об’ємів продаж та прибутку

Захоплення своєї частини ринку

Зрілість

Формування іміджу підприємства і збалансований ріст

Закріплення позицій підприємства на освоєному ринку

Спад

Оживання (пошук додаткових імпульсів в діяльності)

Омолодження (технічне переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і т.п.)

Мета підприємства (товариства) – це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування товариства утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, так і від внутрішніх факторів його функціонування. Так свою думку висловлював Прауде, наша думка є такою - метою підприємства є створення матеріальних і нематеріальних благ, які необхідні суспільству  і які допомагатимуть підприємству отримувати високі прибутки. Немає чого викривати, що українські підприємства працюють у ключі швидкого отримання грошових коштів у вигляді прибутків. Таким чином майже завжди ігноруються перспективи стратегії та її довготривала користь.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на табл. 1.2:

Таблиця 1.2

Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

Ознака

Вид мети

Характеристика мети

1

2

3

1. В залежності від ступеню досягнення мети

- бажані

- життєво-необхідні

Бажана мета діяльності будь-якого підприємства – це отримання максимальних прибутків

Життєвонеобхідна мета – отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забезпечують збереження статутного фонду підприємства

2. В залежності від часового фактору

- перспективна

- поточна

мета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років

мета, досягнення якої необхідне уже сьогодні

3. В залежності від відношення до головної мети підприємства

- кінцеві

- проміжні

Головні цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети

4. В залежності від оцінки

- кількісні

Кількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об’єм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.)

1

2

3

- якісні

Якісні цілі виражаються наступними показниками: культура обслуговування, соціальний мікроклімат, культура виробництва

5. В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування

підприємства

- цілі, зумовлені змінами у зовнішньому середовищі

- цілі, не пов’язані із змінами у зовнішньому середовищі

Інфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів

Вони, як правило, впливають з невикористаних резервів покращення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів

6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів

- цілі підприємства, як суб’єкта ринкових відносин

- цілі суспільства, задоволення потреб населення

Отримання прибутків

Відповідність обсягу і структури споживчому попиту

7. В залежності від предмету діяльності

цілі виробництва

цілі комерційної діяльності

цілі соціальної діяльності

цілі інноваційної діяльності

цілі інвестиційної діяльності

Випуск продукції

Реалізація товарів

Створення сприятливих умов праці

Впровадження нових технологій

Вкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції

8. В залежності від об’єкту виконання мети

на рівні групи підприємств

на рівні підприємства

на рівні структурної одиниці

об’єднання

підприємство

відділ магазину, філіал універмагу

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів суть і зміст яких в наступному за Кетллером.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

- провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку;

- оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування;

- провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження: макроекономічних процесів, регулюючої діяльності держави, району діяльності підприємства (рис. 1.1).













Рис. 1.1. Основні показники аналізу зовнішнього середовища

функціонування підприємства

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов’язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку підприємства. На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку. Поставленні цілі дезагрегуються, погоджуються, конкретизуються і кількісно визначаються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестиційний капітал, рівень виплачених дивідендів та ін. (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Основні показники господарсько-фінансової діяльності, яких хоче

досягти підприємство

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією ціллю перевіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс. Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоригувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов’язування цілей та ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеристикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка ступені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П’ятий етап – складання програми дій і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх заходів, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структурі товарів, що реалізуються, і структурі споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства – отримання прибутку – не суперечить цілям суспільства, а воно в свою чергу прагне до задоволення своїх потреб і направлене на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимізації отриманого прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визначити економічні кордони об’ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

Отже, для створення відповідної стратегії підприємству слід провести ряд дій, для того щоб дослідити ситуацію, що склалася в середовищі, що оточує підприємство. Для вдалого створення вірної стратегії слід пройти п’ять етапів, після яких ми можемо відібрати стратегію і перейти до процесу її впровадження.

1.2. Види та етапи розробки маркетингових стратегій

Аналізуючи приклади вибору та застосування різноманітних стратегій усіма можливими видами підприємств, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова – одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.

Одна мета може бути досягнута реалізацією різних маркетингових стратегій. Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Класифікація маркетингових стратегій за різними ознаками

Маркетингові стратегії росту застосовується, якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

1. Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;

2. Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;

3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст.

Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:

- "існуючий товар" – товар, який вже виробляє й збуває підприємство;

- "новий товар" – товар, який є новим у номенклатурі підприємства;

- "існуючий ринок" – ринок збуту, на якому діє підприємство;

- "новий ринок" – ринок збуту, на який підприємство планує вийти.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:

- підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках, при наявності такої можливості – глибоке проникнення;

- знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми; при наявності – стратегія розвитку ринку;

- пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару.

Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання виробника з торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання виробника з постачальником матеріально-технічних ресурсів.

У разі, якщо об’єднуються зусилля постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система. Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.

Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах. Франчайзингові системи створюються саме на умовах використання популярних, розкручених марок товару, а створення марки – справа дуже складна й довготривала.

Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійсненний за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми. Стратегія диверсифікації – третій вид стратегії росту, її буде розглянуто нижче.

Ці різновиди стратегії відтворені в матриці І.Ансоффа «товар – ринок». Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів – товару й ринку (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Стратегії росту прибутку підприємства залежно від комбінації

двох факторів – товару й ринку

Стратегія

Суть стратегії

Спосіб реалізації

1

2

3

Стратегія глибокого проникнення на ринок

означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках

Може бути реалізована за двома напрямками:

1) підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів:

запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару (наприклад, дві подушечки жувальної гумки замість однієї),

запевнити споживача збільшити частоту використання (наприклад, споживання жувальної гумки після кожного вживання їжі «навіть якщо ви просто випили каву»);

2) залучення до товарів підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

Стратегія розвитку ринку

означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту, коли підприємство виходить з цим товаром на нові ринки

Стратегія може бути реалізована за двома напрямками:

1) через залучення нових сегментів ринку до споживання існуючого товару.

2) шляхом виходу з існуючим товаром на нові територіальні ринки. Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом першого напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.

1

2

3

Стратегія розвитку товару

означає модифікацію товару або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент

Реалізація стратегії можлива через:

- підвищення якості товару;

- розробку нових моделей товару;

- розробку нових товарів.

Стратегії диверсифікації

застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності. Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентрична), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми.

Стратегія глибокого проникнення на ринок характеризується низьким комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

- активізація рекламної діяльності;

- застосування засобів стимулювання збуту;

- підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;

- розвиток збутової мережі;

Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності. Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентрична), горизонтальну та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

Переваги вертикальної диверсифікації:

- поєднання координації дій з великими можливостями контролю;

- стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;

- гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

- тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

- взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

- обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;

- необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

Маркетингові конкурентні стратегії класифікують за різними ознаками. Для прикладу розглянемо детальніше маркетингові стратегії ринкового лідера.

Ринковий лідер існує в кожній галузі, у кожній сфері бізнесу, у кожній країні. Крім того, існують світові лідери – фірми, які досягли лідируючого положення на міжнаціональних ринках (Проктер енд Гембел, Кока-кола, Майкрософт та ін.). Бути ринковим лідером – і вигідно, і складно. Вигідно тому, що найбільша ринкова частка означає високі прибутки, складно – тому що завжди існують фірми, які намагаються посунути лідера з його позицій.

З метою утримання першості, ринковий лідер має використовувати три основні різновиди маркетингових стратегій (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Основні різновиди маркетингових стратегій

Маркетингова стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома шляхами:

1-й шлях. Пошук нових споживачів, заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.

2-й шлях. Пошук нових потреб – орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер застосування товару може відбуватися як за ініціативою самих споживачів, так і через розвиток потреби у споживачів.

3-й шлях. Збільшення обсягів споживання товару – реалізується через активну рекламну діяльність. Приклад – випуск карт з описом історичних місць фірмою-виробником автопокришок.

Якщо провести паралель між різними класифікаціями, то пошук нових споживачів та нових потреб є відтворенням стратегії розвитку ринку, а збільшення обсягів споживання – це стратегія глибокого проникнення на ринок (також одна із стратегій інтенсивного росту).

Стратегія захисту позицій – дуже важливий напрям стратегічної діяльності фірми-лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції лідера.

Принципи утримання ринкових позицій наступні:

- активна інноваційна політика, інакше першість може бути усунена;

- увага товарно-ринковій матриці – ринковий лідер, оцінюючи той чи інший сегмент, дуже часто має орієнтуватися не на найвищий прибуток, а на утримання позицій на даному сегменті. Приклад – стратегія "лазерного променя" японських автомобільних компаній на американському ринку;

- кореляція цінової політики лідера, якщо конкуренти застосовують атаку через наголос на ціни. Яскравий приклад – слоган "навіщо платити більше, якщо якість однакова". Для виходу з таких ситуацій була розроблена модель "Захисник", однією з рекомендацій якої було відстоювання престижного іміджу товару;

- орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не на швидке отримання прибутку;

- спрямованість на високу якість товару;

- активна рекламна діяльність.

- ефективне сервісне обслуговування.

Усю сукупність стратегій ринкового лідера можна поділити на такі різновиди (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

Основні стратегії, яким слід дотримуватись лідеру на ринку

Стратегія

Суть стратегії

Позиційний захист

захист ринків по всій товарній номенклатурі

Фланговий захист

оборона слабких місць – тих товарно-ринкових сегментів, які втрачають свою прибутковість

Упереджувальний захист

перехід до наступальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера

Контрнаступ

стратегія захисту позицій ринкового лідера у вигляді активних дій щодо агресивної стратегії конкурентів

Мобільний захист

передбачає вихід на інші ринки з метою зміцнення свого конкурентного становища, захист забезпечується шляхом поєднання стратегії розвитку ринку, яка належить до стратегій росту та стратегії диференціації

Стратегія відступу

коли лідер усвідомлює неможливість захисту певних позицій в результаті виснажливої конкурентної боротьби, основне завдання – виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних втрат та стратегічних наслідків

Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку

Ця стратегія передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми. Але сучасна література з маркетингу містить теорії, які заперечують пряму залежність між часткою ринку та прибутком фірми. Вибір цієї стратегії виправданий, якщо збільшення ринкової частки засновано на стратегії цінового лідерства або диференціації

Як відзначив Олександр Шаститко при застосуванні певної стратегії слід враховувати певні обмежувальні фактори:

- законодавче обмеження (через антимонопольне законодавство);

- зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50 % ринку прибутковість зменшується.

- формування комплексу маркетингових засобів, обмеження полягає в тому, що вибір комплексу засобів, який був ефективним під час формування певної частки ринку, може бути неефективним при спробі її збільшення.

При розробці маркетингової стратегії можна дотримуватися певних етапів, на думку О. Войчака, які в результаті виражають всі процеси створення маркетингової стратегії:

1. Розробка маркетингової стратегії починається з визначення маркетингових цілей, що займають підпорядковане положення по відношенню до загальнофірмових цілей.

2. Маркетингові цілі — це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми в показниках обсягу продажу або прибутковості за певний час, що виражаються у вигляді умов, котрі мають бути досягнуті до певного часу.

3. Найбільш пріоритетними маркетинговими цілями вважаються: «прибуток та інвестиції», «прибуток та акція», «збільшення ринкової частки», «збільшення частки нових продуктів».

4. Основні задачі плану маркетингу: аналіз ситуації, в якій знаходиться фірма; визначення стратегій, орієнтованих на досягнення головних цілей.

5. При розробці маркетингових стратегій використовуються чотири підходи:

- матриця «Бостон консалтинг груп»;

- матриця «товар/ринок»;

- програма впливу на прибуток (PIMS);

- стратегічна модель Портера.

6. Для реалізації маркетингових цілей фірма може вибирати з двох груп маркетингових стратегій: стратегії по відношенню до продукції та стратегії по відношенню до ринків. Це стратегія диференціації, стратегія низьких витрат, стратегія вузької спеціалізації, стратегія диверсифікації.

7. Інструментарієм для оцінки альтернативних маркетингових стратегій можуть бути сім кількісних методів: платіжна матриця, дерево рішень, гістограми, лінійне програмування, теорія ігор, імітаційне моделювання, теорія черг.

В ході роботи над дипломним проектом ми прийшли до висновку,  що найкращим видом стратегії, якої слід дотримуватися підприємству це стратегії росту, а основну увагу необхідно було б націлити на стратегії інтенсивного росту. При цьому намагатися розширити місткість ринку, або завдяки новим споживачам, або ж завдяки новим ринкам збуту. Ця стратегія заснована на основі маркетингових стратегій матриці "товар/ринок". На мою думку дотримання цієї стратегії, є найбільш обґрунтованим для діяльності ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат», тому що ринок, на якому працює підприємство, має перспективи подальшого росту через тенденцію до підвищення попиту на продукцію підприємства, а також в зв’язку з погіршенням ситуації у інших підприємств-конкурентів, через світову фінансову кризу. Ринок показує динаміку до скорочення кількості учасників ринку, які не можуть продовжувати покривати свої затрати, це стосується, в основному, малих підприємств, з кількістю працівників до 10 осіб. Для підприємства це цікаво через можливість утримання собівартості, за рахунок масштабу виробництва.

Етапи розробки маркетингової стратегії

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес  розробки  стратегії  маркетингу  колектив  під  керівництвом  Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Етапи розробки стратегії маркетингу за Котлером

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

- виявлення альтернатив маркетингової стратегії;

- вибір оптимального варіанту;

- реалізація стратегії;

- аналіз і корегування маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

Якщо виділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише в чотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412=16,7 млн. варіантів. Тому  на мою думку це надзвичайно громіздкий і неефективний підхід до етапів створення стратегій.

Необхідний покроковий спосіб формування маркетингової стратегії, над якою працював німецький маркетолог Г.-Г. Леттау. Він виразив свій підхід в покроковому підході, короткий зміст якого викладемо нижче:

1-й крок. Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збирається застосовувати) підприємство. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту, знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовах може існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелік складе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів) стратегії.

2-й крок. Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок. Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тут важливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний «ескіз» стратегії), щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшого аналізу.

4-й крок. Необхідно відкинути практично невиконані варіанти. При цьому частина сформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу. Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, протиріччя окремих ланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщо реалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні з нашими потребами.

6-й крок. Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія. Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого першого кроку). Їм привласнюються коефіцієнти значущості (зазвичай від одного до десяти балів). Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга (згадаємо 3-й крок).

7-й крок. Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) з врахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогноз результативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок. Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантів стратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двох альтернатив стратегій наведено в табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Прогнозні оцінки результативності двох альтернативних стратегій

Цілі фірми

Коефіцієнт вагомості цілі (Кв)

Альтернатива – 1

Альтернатива – 2

Експертна оцінка (Ое)

Результат (Р)

Експертна оцінка (Ое)

Результат (Р)

Збут (одиниць товару)

8

8

64

5

40

Об’єм продажів (грошових од.)

7

8

56

6

42

Ринкова частка (%)

10

8

80

6

60

Розподіл за сегментами

10

8

80

6

60

Всього

280

202

В цій таблиці, як і в наступній (табл. 1.6), допустима значна свобода у формуванні переліку основних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.

Таблиця 1.6

Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативних стратегій

Можливості фірми, умови середовища

Коефіцієнт складності використання (Кск)

Альтернатива – 1

Альтернатива – 2

Експертна оцінка (Ое)

Зусилля

(З)

Експертна оцінка (Ое)

Зусилля

(З)

Фінансування

9

9

81

7

63

Організація

6

6

36

8

48

Тривалість

9

5

45

5

45

Протистояння  ринку

10

9

90

6

60

Всього

252

216

Але результативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, треба провести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їх використання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіант стратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою має бути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише співставивши майбутній результат кожної стратегії з необхідним об’ємом ресурсів (зусиль), можна прийти до інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявши підсумкові експертні оцінки Ке ефективності конкретних варіантів стратегії, що являють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Ке для всіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається перш за все варіант, який має найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, може включати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок. Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії для певного продукту чи ринку.

10-й крок. Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зі стратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між ними конкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чи навіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправляти помилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщо конкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частині асортименту, на інших частинах ринку.

Підготовлену матрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непогано запропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для них варіантів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовувати ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

- діаграма “оцінка цілей”;

- матриця визначення проблеми;

- лист перевірки впливу;

- оцінка ступеня залежності від покупця;

- оцінка ступеня залежності від постачальників;

- аналіз поля сил; ін.

Визначення відповідних цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надто обмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їх досягненням.

Метод “Аналіз поля сил” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за” і “проти” змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхідних для досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно визначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

Сили, що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці; нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі є змінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потім необхідно виявити стримуючі сили – сили, які протистоять змінам і можуть заважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх перед технологією.

Головним переконуючим аргументом вибору методу розробки стратегії є матричний метод Леттау. На нашу думку, він повністю відповідає вимогам для створення ефективної стратегії і дозволяє оцінити стратегії з різних сторін. Я вважаю, що найбільшою перевагою цього підходу є розгляд, альтернативних стратегій не лише з боку результативності, а з боку складності і затратності на впровадження стратегії. Тому використаємо розробки та напрацювання німецького вченого Леттау в ході дослідження і розробки стратегії для ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКОВОЇ СИТУАЦІЇ ТА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Аналіз хлібопекарської галузі в Україні

Хліб та хлібобулочні вироби входять до споживчого набору товарів (послуг) представників для розрахунку індексу споживчих цін (у ваговій структурі складає майже 9%). Ринок хліба представляє один із ринків продовольства.

Галузевий попит на продукцію представляє особливий інтерес, оскільки саме він відіграє найважливішу роль на етапі реалізації виробленої продукції підприємством, тобто на етапі повернення авансованої і одержання (бажано) доданої вартості. За даними органів статистики в Україні у 2013 році налічувалося 1486 підприємств-виробників хліба, що на 209 одиниць менше аналогічного показника  2012 року (табл. 2.1). За період з 2012 до 2013 року виробництво продукції скоротилося з 2399 до 2305 тис. т.

Перше пояснення базується на тому, що скорочується в цілому споживання хліба населенням країни внаслідок росту доходів та потенційному обсязі ринку в 4000 тис. т споживання хліба не може сильно скоротитися. Зміни пояснюються тим, що все більше продукції випускається невеликими підприємствами, результати роботи яких не враховуються органами статистики. Підтвердженням останнього аргументу можуть служити така інформація про структуру основних виробників хліба і хлібобулочних виробів в Україні, яку можна представити таким чином (рис. 2.1):

- 72% хліба і хлібобулочних виробів виготовляють промислові хлібозаводи, розташовані у містах і районних центрах (близько 400);

- 6% хліба виготовляють підприємства колишньої системи Укркоопсоюзу. Таких хлібозаводів близько 500. Як правило, ці хлібозаводи мають невелику потужність і обслуговують населення сіл;

- 1,5% хліба припадає на частку підприємств Укрпродсоюзу;

- 20% хліба і хлібобулочних виробів випікають приватні, малі пекарні;

- 0,5 інші підприємства.

Рис. 2.1. Структура основних виробників хліба і хлібобулочних виробів в Україні

Дані про кількість підприємств-виробників хліба та хлібобулочних виробів варто враховувати при аналізі стану конкуренції в галузі. Конкуренція має найбільш серйозний вплив на проходження індивідуальним капіталом стадії реалізації. Вона породжується зіткненням інтересів в сфері обміну товарів і продуктів на ринку. В кінцевому рахунку, інтенсивність конкуренції на галузевому ринку визначає саму можливість здійснення зміни ситуації на цьому ринку, а отже, і за своєю суттю визначає умови доступу до споживача. Показники діяльності підприємств хлібобулочної галузі в Україні представлені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Показники діяльності підприємств хлібобулочної галузі в Україні з 2009 по 2013 рр.

№ п/п

Показник

2009

2010

2011

2012

2013

1

Кількість підприємств, одиниць

1695

1678

1600

1529

1486

2

Випуск виробів хлібобулочних, тис. тон

2357.6

2334.7

2307.1

2263.7

2151.1

3

Рентабельність операційної діяльності підприємств, %

2.3

1.1

2.2

2.4

2.2

4

Частка підприємств, які одержали збиток від звичайної діяльності до оподаткування, у % до загальної кількості підприємств

43.6

46.8

39.6

33.5

31.7

5

Індекс цін виробників хліба і хлібобулочних виробів, грудень до грудня попереднього року, %:

94.6

134.6

97.0

100.8

116.2

6

Інвестиції в основний капітал, у фактичних цінах, млн. грн.:

130.0

132.6

197.7

246.4

325.9

Конкуренція на ринку хлібобулочних виробів в Україні доволі інтенсивна і основна боротьба ведеться між великими хлібозаводами і міні-пекарнями. Особливістю ринку хліба є його локальний характер через нетривалий термін зберігання продукції. Тому, основна увага зосереджується на місцевих конкурентах. Перемогти на ринку намагаються як за рахунок боротьби за існуючі ніші, так і шляхом створення нової продукції. За даними інформаційного центру Аграрного промислового комітету, в Україні щорічно Дегустаційною комісією розглядаються і затверджуються рецептури до 200 нових найменувань хліба і хлібобулочних виробів і 180 видів кондитерських виробів. «При високому рівні диференціації попиту індивідуальному капіталу легше знайти нішу для реалізації себе у вигляді товарної маси і вище ймовірність вилучення при цьому закладеної в ній доданої вартості».

Індивідуальне відтворення безпосередньо пов’язане з рівнем дохідності в галузі. Чим вона вища, тим більше підприємств намагається вступити на ринок. Зростання кількості конкуруючих підприємств призводить до зниження загального рівня дохідності галузі і, відповідно, зниження доданої вартості в процесі індивідуального відтворення. Якби підприємства могли безперешкодно вступати в галузь, існував би ринок чистої конкуренції, проте вступ на ринок певних товарів ускладнений існуванням бар’єрів входу.

Вхід на ринок хліба та хлібобулочних виробів має певні особливості. Для нових великих підприємств він ускладнюється необхідністю залучення великих капітальних ресурсів на обладнання. Для малих підприємств цей бар’єр обійти простіше оскільки їм потрібні невеликі потужності. В той же час цей плюс виступає і мінусом: виникає інший бар’єр – вищі витрати виробництва (неможливість економії на масштабах так, як на великих підприємствах). Крім цього, одним із значних бар’єрів вступу в галузь виділяють різні організаційні форми обмеження конкуренції, в тому числі вертикальну і горизонтальну інтеграцію підприємств, які пов’язані єдиним виробничим процесом (наприклад, концерн «Хлібпром»).

Зазначимо, що для підприємств-виробників хліба і хлібобулочних виробів основною сировиною для виробництва є борошно. В структурі споживання борошна в середньому 88% припадає на частку хлібопекарської промисловості. Ситуація на ринку даної продукції, а також ринку зерна постійно знаходиться під контролем держави. Особливої уваги потребує аналіз цін постачальників продукції і порівняння абсолютних і відносних значень з цінами на продукцію підприємств галузі.

Аналіз ринку техніки та технологій показує стан основних засобів в галузі, динаміку оновлення основних засобів, інвестиційну діяльність підприємств галузі (в основні засоби), а також аналіз ринку необхідної техніки та технологій для підприємств галузі (основні вітчизняні і зарубіжні виробники, посередники на ринку, цінова політика тощо). Що стосується хлібобулочної галузі, більшість аналітиків зазначає, що дана галузь виділяється значним моральним та фізичним зносом основних засобів. В той же час, не дивлячись на регулювання ринку державними органами та спадом фізичного випуску продукції, хлібний бізнес залишається доволі привабливим для великих гравців, про що свідчить активне інвестування в розвиток та модернізацію потужностей, а також придбання хлібозаводів, дані наведені в табл. 2.1 (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Інвестиції в основний капітал хлібобулочної галузі України за

2009-2013 роки

Головним джерелом фінансування діяльності підприємств хлібобулочної галузі є власні фінансові ресурси. Крім того можуть використовуватися кредитні ресурси, вклади учасників акціонерних товариств, надходження від продажу акцій тощо. З кредитними ресурсами на даному етапі розвитку економіки, ситуація так, що через кризові явища, кредитні ресурси або занадто дорогі для підприємств хлібопекарської галузі, або занадто недоступні, через не можливість їх отримання. Державою здійснюється підтримка підприємств хлібопекарської промисловості при закупівлі обладнання вітчизняного виробництва для переробки сільськогосподарської продукції та будівництва і реконструкції виробничих об’єктів через механізми здешевлення середньострокових та довгострокових кредитів.

Розглядаючи економіку окремої галузі, неможливо обійти стороною питання забезпечення підприємств галузі трудовими ресурсами. «Всі господарські операції зводяться до трьох слів: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди»,- сказав відомий в усьому світі менеджер Лі Якокка. Даний етап аналізу виконується для виявлення рівня забезпеченості підприємств галузі трудовими ресурсами.

За даними Держкомстату середньорічна кількість найманих працівників хлібобулочної галузі склала 90,8 тис. осіб або 2,36 % від кількості працюючих у промисловості (рис. 2.3). За 2013 рік показник плинності кадрів був на рівні 37,6 %. Така тенденція спостерігається в результаті дії двох основних факторів: важких умов праці і низького рівня її оплати. Темпи росту заробітної плати за останні 2-3 роки відстають від темпів росту заробітної плати в середньому по харчовій промисловості України.

Рис 2.3. Кількість найманих працівників зайнятих у харчовій промисловості у

відсотках

Також, дослідження галузі, слід зазначити про вплив держави. Для хлібобулочної галузі це може бути цінове регулювання, обмеження рентабельності, державні замовлення на продукцію, пільгове кредитування, про яке згадувалося вище, створення державних підприємств-монополістів чи інших структур для стабілізації ситуації на ринку продукції чи суміжних ринках.

Даний аналіз ситуації в галузі є поверхневим і дає змогу оцінити ситуацію загалом, для того щоб розробити правильну і збалансовану стратегію. В той же час, ще раз слід наголосити на важливості даного етапу в процесі забезпечення економічної безпеки підприємства. В подальшому аналізі ситуації на ринку слід більш детально зупинитися на головних конкурентах на основних ринках діяльності підприємства.

Розглянемо найбільший ринок кондитерських виробів. Це ринок тортів і бісквітів. За даними Держкомітету, можна стверджувати, що на сьогодні у сфері виробництва тортів загострилася конкуренція. З’являється дедалі більше нових компаній і кондитерських цехів при мережевих магазинах, що змушує «старожилів» солодкої продукції нарощувати потужності, розширювати асортимент, вводити додаткові робочі зміни, переоснащувати виробництво. Великі промислові підприємства працюють за європейським зразком – випускають оптимальний асортимент найменувань, де кожен виріб відпрацьовано до дрібниць.

Виробництво кондитерських виробів в Україні зосереджено на підприємствах хлібопекарської, кондитерської галузей, ресторанного господарства та в закладах торгівлі. Для супермаркету чи мережі магазинів мати власний кондитерський цех вважається показником престижу. Основними виробниками тортів за даними Держкомітету (рис. 2.4):

- ЗАТ «Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса» (корпорація Roshen) (41%);

- ДП ВАТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат» (16%);

- ВКФ «Луцьккондитер» (5%);

- ЗАТ «Одесакондитер» (3,5%);

- ЗАТ «Кондитерська фабрика «Харків’янка» (3,5 %);

- АТЗТ «Буковинка» (1%);

- інші виробники (30%).

Рис. 2.4. Основні виробники тортів за даними Держкомітету

У столиці 90% тортів виготовляють: корпорація Roshen, Київський булочно-кондитерський комбінат, хлібокомбінат №12 і комбінат «Нивки». За межами Києва найбільшими виробниками тортів і продукції кондитерських виробів є «Харківська бісквітна фабрика»,  Київський булочно-кондитерський комбінат та корпорація Roshen.

Отже, головними представниками на кондитерському ринку можна вважати ТМ «Рошен», ДП ВАТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат», ТМ «Харківська бісквітна фабрика» і ТМ «Нивки». Спробуємо провести діагностику цілей та намірів головних представників ринку кондитерських виробів (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Діагностика цілей і намірів основних представників ринку кондитерських виробів

Показники

Основні представники ринку кондитерських виробів

1

2

3

4

5

1

Назва підприєсмтва

ТМ «Рошен»

ТМ «Харківська бісквітна фабрика»

ТМ «Нивки»

ДП ВАТ «Київхліб» «БКК»

2

Цілі:

− по товарах

Підтримка лідерства в галузі

Створення продуктів, які б склали пряму конкуренцію для ТМ «Рошен»

Створення продуктів, які б склали пряму конкуренцію для ТМ «Рошен»

Створення продуктів, які б склали пряму конкуренцію для ТМ «Рошен»

− по цінах

Цінове лідерство

Стратегія диференціації

Стратегія диференціації

Стратегія диференціації

− по збуту продукції

Збільшення об’ємів збуту

Збереження об’ємів збуту

Збереження об’ємів збуту

Збільшення об’ємів збуту

− по комунікаціях

Підтримка вдалого поєднання ТМ «Рошен» в свідомості споживачів

Приймання участі у виставках

Приймати участь у регіональних ярмарках та виставках для залучення нових оптових покупців

Збільшити обізнаність ТМ за рахунок реклами, пропаганди та стимулювання збуту

− по розвитку компанії в майбутньому

Плани не відомі

Плани не відомі

Плани не відомі

Закріпити позиції на кондитерському ринку, вивести з виробництва нерентабельні види продукції

3

Поточні стратегії:

− товарні

Стратегія варіації

Стратегія диференціації

Стратегія диференціації

Стратегія диференціації

− сегментації

Диференційованого маркетингу

Диференційованого маркетингу

Диференційованого маркетингу

Диференційованого маркетингу

− позиціювання

Позиціювання на іміджі

Ціна-якість

По низькій ціні

Ціна-якість

− цінові

Цінового лідерства

Нижча ціна

Нижча ціна

Нижча ціна


Продовження табл. 2.2

1

2

3

4

5

− розвитку підприємства

Стратегія утримання лідерства

Стратегія зміцнення позицій, наближення до лідера

Утримання позицій

Стратегія зміцнення позицій, наближення до лідера

− розподілу продукції

Розширення меж розподілу продукції

Розширення меж розподілу продукції

Розширення меж розподілу продукції

Розширення меж розподілу продукції

− комунікації

Активні комунікативні прийоми (ATL та BTL)

Пасивні комунікативні прийоми

Стратегія економії коштів

Пасивні комунікативні прийоми

− конкурентні

Розширення місткості ринку

Стратегія імітації

Стратегія імітації

Розширення місткості ринку

4

Сильні і слабкі сторони

Велика фінансова підтримка, сила бренду, оновлена, сучасна технічна база

Великий вплив на свідомість споживачів серед жителів Східної України, великий потенціал завдяки товарам «хітам продажів»

Мають хорошу мобільність, через не великий відносно інших підприємств технічний арсенал, асоціюється у свідомості споживачів, як товар за низькою ціною

Використання налагоджених зв’язків для просування нових видів продукції, застаріле обладнання

З попередньо проведеного аналізу можна зробити висновки, що головним і найбільш  досвідченим  гравцем на  ринку  кондитерських  виробів  є  ТМ «Рошен», головною перевагою цієї ТМ є те, що вона має свій бренд в свідомості споживачів та значні фінансові ресурси для підтримки вже завойованих позицій на ринку. Що стосується двох інших конкурентів, то ТМ «Нивки» не має значного потенціалу в розвитку адже підприємство не володіє значними фінансовими ресурсами, проте достатньо міцно тримає свої позиції за рахунок більш дешевої продукції та відносно непоганій якості власної асортиментної групи. Що ж стосується ТМ «Харківська бісквітна фабрика», то тут ситуація така, що підприємство має достатньо міцний бренд, але не на всій території України і тепер їхня мета розширити власну присутність на інших ринках, та закріпити свої позиції потіснивши таким чином тих чи інших конкурентів, для цього вони мають деякі продукти, що міцно і надійно завоювали споживчий кошик деяких споживачів і постійно являються «хітами продаж», до таких товарів в першу чергу слід віднести бісквіти.

Щодо ДП ВАТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат», то можна сказати, що підприємство має більше можливостей,  аніж загроз. Головним чинником, що визначає хорошу позицію підприємства є ні що інше, як використання налагоджених зв’язків для просування нових видів продукції. Це й дозволяє підприємству активно шукати нові сфери збуту та реалізації продукції інших комбінатів.

Щодо загроз, то тут слід відмітити загальні тенденції, до зменшення споживання продукції, серед населення Києва та міст України, ці зміни пов’язані з тим, що останнім часом рівень доходів населення зменшився.

Вітчизняні кондитери та пекарі мають справу із не завжди стабільною за якістю сировиною. В економічно розвинених країнах проблему нестабільної якості борошна уже давно вирішено: за якістю борошна ретельно слідкують на борошномельних підприємствах, за допомогою сухої пшеничної клейковини, ферментних препаратів коригують показники клейковини тощо. Україна поки що не має таких запобіжних заходів контролю за сировиною, з недоліками борошна доводиться боротися здебільшого майстерністю працівників хлібопекарської промисловості. Тож не дивно, що популярним на ринку став продаж заморожених напівфабрикатів.

Крім того, на ринку з’явилося багато компаній, що експортують готові суміші для кондитерської та хлібопекарської галузі: таку сировину достатньо залити водою, замісити і посадити у піч. У вигляді порошку можна придбати не лише тісто, а й начинку, і крем, тому такі суміші можуть замінити майже всю сировину. Основні постачальники сумішей на український ринок представлені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Основні імпортери сумішей для  хлібобулочної галузі на ринок України

Назва компанії

Країна

«Зееландія»

Голландія

«Лесаффр»

Франція

Бакалдрін

Австрія

«Екотрейд Захід»

Польща

«Новоконтакт» з ТМ UNIFINE F&BI

«Солєс»

Німеччина

«Бейклс»

Швейцарія

«Унігра СпА»

ТМ «Мастер Мартіні»

«Італіка»

Італія

Використання готових сумішей напрочуд зручне: збалансовані показники якості продукту та ретельно зважені пропорції інгредієнтів дають змогу щоразу випікати смачні вироби завжди такого ж пізнаваного й цікавого смаку. Економічний варіант – це суміші, які містять усе, крім борошна та цукру – оскільки вітчизняна сировина значно дешевша, логічно не везти завозити її з закордону, а купити тут. Але дорожчий варіант – із борошном та цукром – більш вигідний із точки зору якості. Ті ж компанії часто пропонують і засоби для декору. Тому зрозуміло чому на ринку тортів та бісквіті з роками стає все більше дрібних пекарень та кондитерських, тому що їм легше придбати готову суміш занизькою якістю і отримувати свої прибутки через відсутність інформації про справжній склад продукції серед споживачів.

Зараз на кондитерському ринку дуже валику роль має оздоблення та використання новинок та нових тенденцій. Останнім часом серед українських кондитерів набули популярності трафарети для нанесення шаблонів візерунків, а також спеціальна трансферна плівка, з якої можна перенести готовий малюнок на крем, шоколадну глазур чи мастику. Зараз на ринку свої послуги з декору пропонують такі компанії, як «Солодка планета», «Італіка Україна», «Багатир» тощо. Ці компанії є показниками зразкової побудови арт-декору у виробництві тортів. Компанії переймають досвід у іноземних колег за фахом, проводять майстер-класи, навчають, як працювати із матеріалами для ліплення солодких міні-скульптур. Також останнім часом набуває популярності виготовлення тортів на замовлення із зображенням фотографій.

Окрім традиційних інструментів оздоблення тортів, на ринку компаніями почалися використовуватися певні нововведення – шоколадні таблички із різноманітними написами та малюнками, приуроченими до певного свята чи події. Ці нововведення є цікавими для споживачів і новими конкурентними характеристикам, з якими вдається завоювати прихильність у значної кількості споживачів інших виробників аналогічної продукції. Але в той же час поки наші підприємства лише вводять певні нововведення в цій галузі, підприємства Європи вже майже 15 років успішно використовують дані технології.

Попри насиченість ринку великою кількістю дрібних виробників, які використовують сировину не завжди найвищої якості. В країні поки зберігається тенденція тяжіння споживачів до продукції виробленої великими підприємствами, через високий рівень довіри. Але слід також опасатися маленьких підприємств адже вони мають більшу мобільність по відношенню до великих підприємств і їм легше реагувати на зміну споживчих вподобань.

2.2. Загальна характеристика ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-

кондитерський комбінат»

Булочно-кондитерський комбінат почав свою історію з 1930 року. Транспортно-споживче товариство Південно-Західної залізниці 30 квітня ввело в експлуатацію хлібозавод №3 і №8, які пізніше було перейменовано в Булочно-кондитерський комбінат.

Після Великої Вітчизняної війни німецькі полонені  почали будівництво чотириповерхового корпусу з бараночним, картонажним, кондитерським цехами та складом безтарного зберігання борошна. Поступово проводилась механізація і автоматизація процесів. Полегшенням праці став перехід з вугілля на природний газ.

В 1975 році була пущена лінія по виробництву тістечок «Еклер» до 7200 штук за зміну. В 1976 році до хлібозаводу №3 було приєднано хлібозавод №8 з виробітком до 15 т/добу булочних виробів.

27 червня 1996 року Дочірнє підприємство ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» було зареєстровано Державною адміністрацією Старокиївського району міста Києва. Отже, БКК перейшов з державної форми власності на колективну та отримало з дати його державної реєстрації, самостійний баланс, печатку зі своїм найменуванням, товарний знак та інші символіки, розрахунковий та інші рахунки в національній валюті України в установах банків.

Основні реквізити ДП ВАТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат» представлені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Загальні відомості БКК

Реквізити

Характеристики

повна назва

Дочірнє підприємство ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

юридична та поштова адреса

Україна, 01135, Київ, Шевченківський район, вул. В. Чорновола 41

підприємство зареєстровано

27 червня 1996 року

форма власності

колективна

галузь

харчова

види діяльності

випуск хлібобулочних та кондитерських виробів

Всі структурні підрозділи БКК визначають політику, перспективи розвитку підприємства та шляхи реалізації комплексних програм удосконалення, реконструкції та технічного переозброєння діючого виробництва, його спеціалізації, досягнення високих темпів росту продуктивності праці, забезпечує постійне підвищення рівня технологічної підготовки виробництва, його ефективності, зменшення матеріальних, фінансових та трудових витрат для виробництва продукції, високу якість, надійність та витривалість в роботі відповідно до державних стандартів технічних умов, раціональне використання основних виробничих фондів. Організаційна структура БКК наведена на рис.2.5.

Рис. 2.5. Організаційна структура БКК

Хлібобулочне виробництво характеризуються наявністю 5 ліній по виробництву продукції: лінія по виробництву батонів; дві лінії по виробництву хліба «Білоруського», одна лінія автоматизована, інша механізована; лінія по виробництву формового хліба; цех виробництва булочних виробів.

Складське господарство БКК складається з двох складів: склад сировини та склад матеріалів. На складі сировини зберігаються всі необхідні продукти для виготовлення хлібобулочної продукції: мука, дріжджі, цукор, вершкове масло, олія тощо. Матеріальний склад призначений для зберігання допоміжних матеріалів, запасних частин, спецодягу, інвентарю та інші. На підприємстві забезпечення енергією здійснюється найбільш ефективним способом: використовується децентралізована система забезпечення енергією. Тобто комбінат отримує електроенергію, воду і газ із централізованих міських мереж. Пара, холод і стисле повітря виробляються власними зусиллями. Теплове господарство забезпечує підприємство парою, яка використовується на технологічні потреби по випуску продукції, та гарячою водою, що витрачається на опалення виробничих і побутових приміщень. Організаційно-виробнича структура підприємства характеризується наявністю цехів основного виробництва, серед яких виділяють хлібобулочне виробництво і кондитерське.

Кондитерське виробництво характеризується переважно наявністю ручної праці, ступінь механізації досить низький, чого потребує характер виробничого процесу і специфіка виробництва продукції.

Допоміжне виробництво характеризується наявністю складу безтарного зберігання борошна в спеціальних контейнерах звідки по трубах передається безпосередньо у виробничі цеха.

Перевезенням продукції від виробника до мережі збуту займається експедиція, відповідно хлібобулочних виробів і кондитерських виробів.

В наявності підприємство має власну ремонтно-транспортну дільницю, яка забезпечує технічне обслуговування обладнання і автотранспорту, що є в наявності підприємства.

Тара і упаковка для готової продукції зберігається в картонажному цеху. На підприємство постачають заготовки упаковок і потім в картонажному цеху відбувається складання заготовок в готову для використання упаковку.

Збутом продукції, логістикою, дослідженням ринку, забезпеченням виробництва сировиною займаються такі відділи як відділ маркетингу, відділ продаж та логістики, відділ матеріально-технічного постачання, транспортні дільниці (експедиція).

Основний вид діяльності БКК — виробництво хліба, хлібобулочних, кондитерських виробів, які реалізуються населенню та бюджетним споживачам м. Києва та області.

Динаміка виробництва продукції у розрізі асортиментних груп наведена нижче в табл.2.5.

Таблиця 2.5

Обсяги виробництва продукції БКК

Найменування продукції (видів, товарних груп)

Вироблено продукції, тис. тон

Відхилення

2012 рік

2013 рік

абсолютне, +/-

відносне, %

Виробництво хлібобулочних виробів в груповому асортименті в т.ч.:

10187

10541,8

354,8

3,48

Хліб

5680,4

6288

607,6

10,70

Булочні вироби

4139,2

3725,8

-413,4

-9,99

Здобні вироби, короваї

211,5

219

7,5

3,55

Дієтичні та діабетичні вироби

155,9

309

153,1

98,20

Виробництво кондитерських виробів в груповому асортименті в т.ч.:

3631,6

3819,8

188,2

5,18

Торти

2537

2697,4

160,4

6,32

Тістечка

787,6

798,9

11,3

1,43

Печиво, пироги, кекси,

східні солодощі

307

323,5

16,5

5,37

Як бачимо з табл.2.5, у 2013 році відбулося збільшення виробництва хлібобулочних виробів на 3,48%, та кондитерських на 5,18% порівняно з 2012 роком. Ця ситуація була викликана збільшенням попиту на продукцію.

В груповому розрізі асортименту БКК можна  сказати, що частка випуску хіба зросла у 2013 році на 10,7%. По булочним виробам обсяги зменшились майже на 10%. Це викликане тим, що у кризовий період багато підприємств громадського харчування зменшили замовлення на ці вироби. А от виробництво здобних виробів збільшилось на 3,52 тис.т, через зменшення замовлень короваїв.

Велика частка припала на збільшення дієтичних і діабетичних виробів. Це, зокрема, було викликане зацікавленістю покупця у покупці саме цих виробів, адже у 2013 році підприємство збільшило їх асортимент.

Випуск кондитерських виробів порівняно з іншими збільшився на 5,18%, через запровадження нових видів у виробництво. Найбільшого зростання обсягів виробництва в цій групі (майже на 6%) зазнали торти, оскільки у 2013 році з’явилися нові серії йогуртових тортів та серії «Марсель».

Обсяги виробництва тістечок зросли на 1,43%, інші кондитерські вироби, такі, як печиво, кекси тощо - на 5%, через появу нових видів та цілої серії пирогів з різними начинками.

Динаміка структури асортименту продукції у вартісному виразі представлена в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Обсяги та структура виробництва продукції БКК

Найменування продукції (видів, товарних груп)

Вироблено продукції у вартісному виразі, тис.грн.

Структура асортименту, %

2012 рік

2013 рік

2012 рік

2013 рік

1

2

3

4

5

Хліб

39968,4

41853,8

41,66

40,28

Булочні вироби

11166,7

14793,7

11,7

14,24

Здобні вироби, короваї

4548,96

4747,87

4,74

4,57


Продовження табл. 2.6

1

2

3

4

5

Дієтичні та діабетичні вироби

1082,49

1504,59

1,14

1,45

Торти

26365,1

27752,7

27,48

26,7

Тістечка

9988,9

10101,1

10,42

9,72

Печиво, пироги, кекси, східні солодощі

2816,85

3165,24

2,95

3,05

Всього

95937,4

103919

100

100

З табл. 2.6 можна зробити висновок, що при збільшенні обсягів виробництва хліба майже на 10%, відхилення за 2 роки по структурі асортименту помітно змінилося.

У 2013 році в експлуатації знаходились булочний  цех, кондитерський цех та картонажний цехи. Згідно з результатами виробництва за рік маємо таку порівняльну таблицю (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Показники діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» за 2012-2013 рр.

Показники

Одиниці

виміру

Фактично

Абсолютне відхилення

2013 в % до 2012

2012

2013

1

2

3

4

5

6

7

1.

Обсяг продукції в діючих цінах (без ПДВ)

тис.

грн.

59889,6

69795,7

9906,1

116,5

2

Обсяг продукції в порівнянних цінах (без ПДВ) на 01.01.08р.

68262,0

68650,9

388,9

100,6

3

Виробництво основних видів продукції:

Хлібобулочні вироби

т

8443,6

9043,8

600,2

107,1

Кондитерські вироби

2111,3

2082,4

-28,9

98,6

Разом

т

10554,9

11126,2

571,3

105,4

4.

Обсяг  хлібобулочних виробів в груповому асортименті:

Хліб

т

3313,7

5089,1

1775,4

153,6

В т. ч.

Із житнього борошна та суміші

2779,1

4736,6

1957,5

170,4

Із пшеничного борошна

534,6

352,5

-182,1

65,9


Продовження табл. 2.7

1

2

3

4

5

6

7

Булочні вироби

4281,8

3723,6

-558,2

87,0

Здобні вироби

226,1

229,0

2,9

101,3

Дієтичні вироби

240,0

280,7

40,7

117,0

Булочні та здобні вироби вагою 0,5 і менше

4485,0

3926,0

-559,0

87,5

Булочні та здобні вироби вагою 0,3 і менше

403,7

474,0

70,3

117,4

5.

Обсяг кондитерських виробів в груповому асортименті – всього

т

2111,3

2082,4

-28,9

386,7

З них:

Торти і тістечка

1839,5

1781,4

-58,1

96,8

Печиво, бісквіти

111,3

105,1

-6,2

94,4

Інші кондвироби

10,0

7,0

-3,0

70

6.

Кондитерські вироби в розфасовці

т

1949,6

1940,3

-9,3

99,5

7.

Чистий дохід від реалізації

тис. грн.

64703,4

77221,6

12518,2

119,3

8.

Повні витрати:

тис. грн.

63091,2

76231,3

13140,1

120,8

9.

Собівартість реалізованої продукції

тис. грн.

50150,4

60450,3

10300

120,5

10.

Адміністративні витрати

тис. грн.

3895,7

5047,2

1151,5

129,6

11.

Витрати на збут

тис. грн.

7655,0

9131,2

1476,2

119,3

12.

Інші операційні витрати

тис. грн.

1390,1

1602,6

212,5

115,3

13.

Прибуток від операційної діяльності

тис. грн.

1858,2

1484,7

-373,5

80,0

14.

Прибуток від реалізації

тис. грн.

1612,2

990,3

-621,9

61,4

15.

Чистий прибуток

тис. грн.

955,6

2114,2

1158,6

221,2

16.

Рентабельність продаж

%

2,87

1,92

-0,95

-

17.

Рентабельність продукції

%

2,55

1,30

-1,25

-

18.

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції

коп.

97,5

98,7

1,2

101,2

У 2013 році обсяг продукції в порівнянних цінах становить 100,6% до 2012 року, що свідчить про незначне нарощення обсягів виробництва підприємства.

Обсяг виробництва хлібобулочних виробів становить 107,1% до 2012 року. Ріст  відбувся в основному за рахунок збільшення випуску хліба із житньо-пшеничних сортів борошна.

Кондитерські вироби становлять 98,6 % до аналогічного показника минулого року. Зниження обсягів виробництва кондитерських виробів відбулося внаслідок зменшення випуску тортів та печива.

Повні витрати зросли на 20,8 %, а чистий прибуток від реалізації зріс на 12518,2 тис. грн., або на 19,3 %. Рентабельність продаж склала 1,92 %, що на 0,95 %, так само знизилась рентабельність продукції 1,3 %, що на 1,25 % менше від показника 2012 року. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції склали 98,7 коп., що зросло на 1,2 коп., такий ріст і показник витрат є занадто високий для підприємства, це свідчить про занадто велику неефективність організації виробництва, що негативно впливає на ситуацію для підприємства на ринку.

 Виробничі потужності на підприємстві використовувалися недостатньо, а саме випуск хлібобулочних виробів в плановому асортименті за 2013 рік використані лише на 72,9%., в тому числі: по булочному цеху - 74,5%; по кондитерському цеху - 35,8%. В кондитерському цеху використання потужностей з урахуванням кондитерських виробів на хлібопекарних печах становить: по цеху - 35,8%, ( в тому числі Піч ПКЕ-03 - 40,9%; Піч ПКР-02 - 16,3%). По випуску кондитерських виробів використання потужностей по комбінату за 2013 рік становило 54,6%.

Протягом 2013 року продукція, яка виробляється на булочно-кондитерському комбінаті, контролюючими організаціями не бракувалась.

Якість продукції перевірялась за фізико-хімічними показниками РайСЕС, комітетом Держстандарту України в III кварталі, ГТЛ АТ «Київхліб». Вся продукція за результатами перевірок відповідала вимогам нормативної документації.

Всі заплановані оргтехзаходи по поліпшенню якості продукції, виконані:

  1.  Організовано підвищення кваліфікації – 12 чол.
  2.  Навчено і присвоєно розряд – 23 чол.
  3.  Проведено капітальний ремонт лінії №4 в булочному цеху.
  4.  Проведено профілактичний ремонт печей ФТЛ №1 і №2 в кондитерському цеху.
  5.  На лінії А2-ШЛЕ дільниці здобних та кондитерських виробів встановлено машину для відсаджування круглого бісквіту.
  6.  Придбано та встановлено нову кремозбивальну машину TEXNO-40 в кондитерському цеху.
  7.  Проведено профілактичний ремонт печі А2-ХПК-25 №2 в булочному цеху.
  8.  Придбано і введено в експлуатацію льодогенератор в булочному цеху.
  9.  Придбано та встановлено нову кремозбивальну машину «PL 120  EV» в кондитерському цеху.
  10.   Проведено капітальний ремонт лінії «Еклер».
  11.   Проведено профілактичний ремонт упаковочного автомату «Swift».
  12.   Проведено капітальний ремонт мініпекарні ПКЕ-09 на дільниці по випуску кондитерських та здобних виробів.
  13.   Придбано і встановлено термоусадочний напівавтомат «Glovis» в булочному цеху.
  14.   Механізовано процес укладання тістових заготовок на хліб «Білоруський» на лінії №2 в булочному цеху.
  15.   Для забезпечення контролю з фізико-хімічних показників придбані нові прилади – лабораторні ваги «Axis» А-500 4 кл, прилад для визначення вологості тіста АПС, новий рефрактометр РПЛ-4.
  16.   Освоєно і впроваджено у виробництво 6 нових виробів.

Для виробництва продукції використовується якісна сировина. Виробники сировини не тільки з України, а із інших держав (Єгипет, Індія, Росія, Іран). Основні постачальники та  сировина, яку вони постачають наведена в табл. 2.8. 

Таблиця 2.8

Постачальники сировини БКК

Назва сировини

Виробник

Країна виробника

% сировиини

Ароматизатори

ТОВ “Інтекс”

Україна

2,34

Борошно

ЗАТ «Київмлин

Україна

23,11

Ванілін

ТОВ “Кондитерпродінвест”

Україна

3,17

Дріжджі пресовані

ЗАТ "Ензим"

Україна

14,49

Кмин

"Elkhalil for foodstuff"

Єгипет

1,73

Коріандр

ПСГА Україна

Україна

3,33

Крохмаль картопляний

ВАТ "Дніпровський крохмалепатоковий комбінат"

Україна

9,71

Кунжут

Rajena Grop Products

Індія

1,59

Мак

ПП 'Агро- Трейдер"

Україна

2,005

Маргарин молочний

ВАТ "Київський маргариновий завод"

Україна

11,27

Молоко згущене

ЗАТ "Куп`янський молочноконсервний комбінат"

Україна

4,6

Масло селянське

ЗАТ “Богуславський маслозавод ”

Україна

1,76

Олія рослинна

ПП “Ямб”

Україна

2,81

Патока

ТОВ Торговий дім “Крохмалопродукт”

Україна

2,06

Повидло

ФОП "Прилуцький"

Україна

1,6

Пюре картопляне, картопляні пластівці

ЗАТ "Погарська картопляна фабрика"

Росія

1,92

Родзинки, чорнослив, курага

"Salsabil Aria commerce Co.

Іран

1,42

Сир кисломолочний

ВАТ "Віта"

Україна

1,57

Солод

Виробничий комплекс "УКРСОЛОД"

Україна

1,55

Сіль амонійна

ТОВ ВКФ “Зов”

Україна

1,5

Яйця, порошок яєчний

ВАТ “Племінний завод Бортничі”

Україна

6,35

Аналізуючи дані табл. 2.7, робимо висновок, що найбільший % поставок - вітчизняної сировини, «Київмлин» – 23,11 % , ЗАТ «Ензим» - 14,49 %, іноземна сировина «Elkhalil for foodstuff» (Єгипет) - 1,73 %, Rajena Grop Products (Індія) – 1,59 %, ЗАТ «Погарська картопляна фабрика» (Росія) – 1,92 %, «Salsabil Aria commerce Co» (Іран) – 1,42 % (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Найбільші постачальники сировини БКК

Постачальником борошна однієї із складових сировинної бази БКК є ВАТ “Київмлин” – потужний комплекс, що виробляє високоякісне борошно для хлібозаводів та кондитерських підприємств м. Києва та інших регіонів України.

Підприємство має 1 фірмовий магазин за адресою: вул. Констянтинівська, 64 та 2 фірмових кіоски за адресами: вул.Межигірська, 83 (біля М "Т.Шевченка") і вул. Межигірська, 83 (зі сторони вул. Єленівської). Асортимент борошна  ВАТ “Київмлин” включає:

1. Борошно пшеничне:

- борошно пшеничне в/с;

- борошно пшеничне 1/с;

- борошно пшеничне 2/с;

- борошно пшеничне в/с (крупка) для макаронних та хлібопекарських виробів;

- борошно  пшеничне  обойне.

2. Борошно житнє:

- борошно житнє обдирне;

- борошно житнє сіяне;

- борошно житнє обойне.

3. Інша продукція (різні продукти переробки пшениці):

- крупи манні;

- зародок пшениці;

- висівки пшениці.

У табл. 2.9 наведено дані про період співпраці БКК та основних постачальників сировини.

Таблиця 2.9 

Співпраця БКК з основними постачальниками сировини

Назва основних постачальників сировини

Строк співробітництва

ЗАТ "Київмлин"

> 5 років

ТОВ “Кондитерпродінвест”

> 3 роки

ЗАТ “Богуславський маслозавод ”

> 10 років

ВАТ “Племінний завод Бортничі”

> 5 років

ВАТ "Київський маргариновий завод"

до 1 року

При виробництві виробів БКК використовує масло ЗАТ “Богуславський  маслозавод”. До асортименту даного підприємства також належать:

  •  масло вершкове жирністю до 85 %;
  •  молоко рідке;
  •  сир свіжий неферментований та сир кисломолочний;
  •  продукти кисломолочні, сироватка, суміші харчові.

Постачання цукру, ваніліну, кунжуту, соди харчової, здійснюється ТОВ “Кондитерпродінвест”.

2.3. Дослідження маркетингової діяльності ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»

Підприємство виробляє велику кількість хлібобулочних та здобних виробів, тістечок, багато видів тортів, вагові торти,  торти торгової марки «Марсель», торти на замовлення з різною тематикою, кекси, печиво, східні солодощі, короваї, паски. Асортимент продукції дуже різноманітний.

БКК налічує велику кількість продукції, що характеризує його ширину і глибину (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Глибина та ширина асортименту продукції ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»

Глибина

Ширина

Хлібобулочні вироби

Торти та тістечка

Продукція тривалого зберігання

Торти та короваї на замовлення

1

2

3

4

1

Хліб український домашній

Торт «Київський»

Пряники «Північні»

Торт «Торжество»

2

Батон «Нива»

Торт «Грецький горішок»

Пряники «Запорізькі фігурні»

Торт «Ніжний» (порційний)

3

Хліб білоруський

Торт «Празький»

Пряники з начинкою «Фруктовий сад»

Торт «Сувенірний» (порційний)

4

Хліб «Арнаут» столичний

Торт «Київський дарунок»

Сушка «Малютка»

Торт «Вишневий»

5

Плетінка з маком

Торт «Грильяжний в шоколаді»

Сушка «Сніжинка»

Торт «Грецький горішок»

6

Хліб «Голландський» вишуканий

Торт «Хрещатий яр»

Сушки «Київські»

Торт «Пташине молоко»

7

Хліб «Зерновий»

Торт «Йогуртовий»

Сухарі «Київські»

Торт «Лимонний»

8

Хліб по-французьки

Тістечка «Київські»

Сухарі «Гірчичні»

Торт «Шоколадний»

9

Хліб «На хмелю»

Тістечка «Заварні із шоколадною помадкою»

Печиво «Вівсяне»

Торт «Ведмедик»


Продовження табл. 2.10

1

2

3

4

10

Булочки «Малятко»

Кекс «Кошик зі згущеним молоком»

Печиво «Ізюминка»

Торт «Торжество»

(різні варіанти оздоблення)

11

Рогалики студентські з кунжутом

Кекс «З цукатами»

«Крендельки» (з маком, з кунжутом, з цукром)

Торт «Сувенірний»

(різні варіанти оздоблення)

12

Слойки «Столичні»

Кекс «Насолода»

Печиво «Вушка»

Торт «Чарівниця»

13

Хліб «Козацький заварний»

Кекс «До чаю»

Соломка «Солодка»

Торт «Святковий сюрприз»

14

Плюшка «Московська»

Тістечка «Трюфельні з джемом»

Коровай

15

Тістечка «Горіхово-фруктові»

Коровай «Наші вітання»

16

ТОРТ «Тірамису» ТМ «Марсель»

Коровай «Урочистий»

17

Торт «Панчо» ТМ «Марсель»

Коровай «Вірність»

18

Торт «Захер»

Хліб «Обрядовий»

(різні варіанти оздоблення)

19

Пиріг «Дарунок»

Велика глибина дає змогу задовольняти найвибагливіші потреби споживачів. Глибинна товарного асортименту БКК дуже різноманітна. Хлібобулочні та здобні вироби складаються з хліба, батона, рогаликів, булочок. Кондитерські вироби складаються з традиційних тортів та тістечок, тортів на замовлення та короваїв. Продукція тривалого зберігання представлена великою кількістю пряників, печива, сушок та сухарів.

Побудуемо матрицю БКГ, в якій ми будемо використовувати, такі показники як рентабельність та темпи зростання обсягів зростання продажів (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Вихідна інформація за даними ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

Найменування СГП

Обсяги продажу продукції, тис. грн.

Ціна одиниці продукції грн.

Середні повні витрати, грн.

Минулий рік

Поточний рік

1. Торти та тістечка

8443,6

9883

2834,23

2162,81

2. Хлібобулочні вироби

2111,3

2094

16982,10

13434,00

3. Торти та короваї на замовлення

617,8

773

771,00

765,65

4. Продукція тривалого зберігання

240

394

595,82

546,12

Визначимо рентабельність по кожному СГП:

  1.  R=(2834,23-2162,81)/2162,81*100%=31,04%;

R=(16982,1-13434)/13434*100%=26,41%;

R=(771-765,65)/ 765,65 *100%=0,7%;

R=(595,82-546,12)/546,12*100%=9,1%.

R сер.= (31,04+26,41+0,7+9,1)/4=16,81%

Визначимо темпи зростання обсягів продажів продукції:

  1.  T=(9883/8443,6)*100%=117,05%;

Т=(2094/2111,3)*100%=99,18%;

Т=(773/617,8)*100%=125,12%;

Т=(394/240)*100%=164,17%.

Т сер.= (117,05+99,18+125,12+164,17)/4=126,38%

На основі отриманих даних побудуємо матрицю БКГ:

Рис. 2.7. Матриця БКГ ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно кондитерський комбінат»

Отже серед розглянутих СГП ми маємо дві «дійні корови», одну «важку дитину» і одну «собаку». На нашу думку матриця БКГ ще раз підтвердила необхідність переорієнтуватися підприємству з мало-рентабельних видів продукції до високорентабельних і направити свої сили на розвиток кондитерських виробів та хлібобулочних виробів. Підприємству рекомендується інвестувати кошти на оновлення основних засобів, збільшити витрати на рекламу та збут, аби забезпечити постійне відчуття присутності для споживачів продукції БКК та зосередити увагу на зменшення витрат та пошуку можливих резервів їх зниження.

Щодо продукції тривалого зберігання та тортів і короваїв на замовлення, то питання, щодо їх подальшого виробництва не однозначне: або ж це поступове виведення даних видів продукції з виробництва, або ж навпаки посилення зусиль на зміцнення цих стратегічних підрозділів. Вважатимемо, що підприємству вигідно інвестувати кошти в розвиток та збільшення обсягів продажів цього виду продукції. Достатньо висока відносна рентабельність та посилення активності споживання дієтичних виробів серед споживачів свідчить про актуальність даних припущень.

Основним принципом цінової політики ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»  є стратегія диференційованих цін, яка дає можливість легко сегментувати ринок та не дає можливості конкурентам продавати товари за низькими цінами в тих сегментах, в яких фірма продає товари за високими цінами. Витрати на впровадження політики диференційованих цін перекриваються додатковими надходженнями від їх встановлення. Політика цін розглядається як вирішальний інструмент маркетингу. Рівень цін вважається надійним індикатором функціонування конкуренції. Цінова конкуренція виникає не тільки між товаровиробниками, а й між виробниками та торгівлею.  Виробник хотів би контролювати дві ціни: оптову ціну підприємства та роздрібну ціну, тому що виручка його залежить від першої ціни, а друга впливає на позиціонування товару. Однак законодавство багатьох держав закріплює право формування роздрібної ціни за підприємствами роздрібної торгівлі. Це обмежує можливості виробника, тому що йому залишається тільки припускати, яку ціну призначить торгівля при його оптовою ціною і звичайної торгівлі націнці.  Для прийняття рішення про ціни при постановці завдань ціноутворення визначальними величинами є витрати, поведінку споживачів і вплив конкурентів. Ціноутворення на підприємстві може бути орієнтовано на одну з цих величин.

На практиці ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» застосовує такі методи ціноутворення:

- метод встановлення ціни на основі відчутної цінності товару;

- вибір ціни на основі рівня поточних цін.

ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» формує в регіонах України власну збутову мережу для збуту товарів повсякденного попиту хлібобулочних виробів, широкого асортименту.

Необхідно вибрати найбільш ефективні канали збуту і сформувати збутову мережу.

Метод збуту - збут через посередників, а саме екстенсивний (реалізація через максимальну кількість посередників - роздрібна і оптова торгівля). Виходячи з об’єктивної оцінки існуючого положення (обмеженість фінансів, особливості реалізації продукції та специфіка товару), підприємство використовує такі канали збуту: різноманітні продовольчі магазини, булочні, кондитерські магазини. Такі поставки здійснюються у відповідності з “Договором на поставку – відпуск хліба, булочних, бараночних і  кондитерських виробів”. На сьогодні підписано біля 1500 таких договорів. В ці торгові точки продукція надходить безпосередньо з цехів за пред’явленими заявками. І хоча дякуючи фірмовій торгівлі знаходить збут більш ніж 25% виробленої продукції, основним ринком збуту для БКК залишаються торгові точки міста.

Посередниками між БКК і споживачами виступають фірмові магазини (рис.2.8) та мережі супермаркетів (рис. 2.9), в яких продається продукція, або компанії, які надають транспортні послуги (рис. 2.10).

Рис. 2.8. Нульовий канал розподілу продукції ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»

Фірмовою торгівлею реалізується більш ніж 25% виробленої продукції.

Рис. 2.9. Однорівневий канал розподілу продукції ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»

Супермакети Фуршет — українська мережа компаній, друга найбільша корпорація роздрібної торгівлі України. Компанія керує 106 магазинами у 21 області України, а також володіє першим інтернет-супермаркетом продуктів харчування та побутових товарів.

Супермаркети “Сільпо” - одна із найбільших великих торгових мереж, яка налічує біля 160 магазинів як у Києві так и в регіонах України. У березні 2001 року відкрився перший магазин у Києві. В 2005 - вже 81 супермаркет. На кінець 2008 року їх кількість досягла 150. Вона входить до складу компаній Fozzy Group. Fozzy Group — одна з найбільших торгово-промислових груп України.

Торговий напрям групи компаній Fozzy Group представляють мережі супермаркетів “Сільпо”, магазинів біля дому “Фора”, гуртових гіпермаркетів Fozzy, аптек “Будь здоровий”, фармацевтичних супермаркетів “Біла Ромашка”, магазинів персональної електроніки ringoo.

ЕКО-маркет — українська мережа супермаркетів, що нараховує 68 торговельних об’єктів у 24 регіонах України. Заснована у 2003 році у м. Києві. Перший продуктовий супермаркет відкрито у Чернігові (2003р).

Велика частина хлібобулочних (70%) і кондитерських виробів (39%) перевозиться автотранспортом АТП - 13062. Власними машинами перевозиться 20% хлібобулочних і 15 % кондитерських виробів середньодобового виробітку.

Рис. 2.10. Дворівневий канал розподілу продукції ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»

БКК є дочірнім підприємством ПАТ “Київхліб”, куди входять ще вісім великих хлібопекарних підприємств м. Києва (хлібокомбінати №1, 2, 4, 6, 10, 11, 12, та дослідний хлібозавод)

Враховуючи, що всі підприємства підпорядковуються ВАТ “Київхліб”, між хлібокомбінатами в місті Києві існує конкуренція. Хлібокомбінат №2 та №10 є конкурентами по хлібобулочним виробам.

Споживачами хлібобулочної продукції є люди, всіх вікових категорій, які надають перевагу якісним хлібобулочним і кондитерським виробам українського виробництва.

Для стимулювання збуту товару посередникам можна використовувати систему лояльності, тобто надавати знижку, в залежності від кількості закупленого оптом товару.

ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» намагається конкурувати на ринку хлібобулочних виробів, тому ціль рекламної кампанії ― поінформувати потенційних покупців про новий товар та переконати їх придбати його.

Для стимулювання збуту передбачається провести комплекс таких заходів:

  •  участь підприємства у семінарах, майстер-класах та виставках;
  •  ЗМІ (журнали, газети, ТБ);
  •  білборди, банери.

В рамках ХУІ міжнародної спеціалізованої виставки «Хліб/КондитерЕкспо-2011» ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»   приймали участь у дегустаційному конкурсі. Якість представленої продукції оцінена 3 Гран-Прі – тістечка «Кавовий десерт» БКК, тістечка «Французькі» (вишня) х/к№12, хліб зарічанський заварний Фастівський х/к, та 1 Золота медаль – хліб десертний заварний БКК.

З метою підвищення рівня кваліфікації робітників та стимулювання росту їх майстерності в 2011 році проведено конкурси професійної майстерності:на звання “Кращий пекар ПАТ ”Київхліб” на базі х/к №10 та «Кращий кондитер ПАТ «Київхліб» на базі БКК. З метою підвищення кваліфікації, вивчення досвіду виробництва хлібобулочних виробів в Росії, заступники директорів з питань якості всіх підприємств м.Києва навчались на курсах підвищення кваліфікації “Современные техника и технологи хлебопекарного производства” в Міжнародній промисловій академії м.Москва. Протягом 2011 року працівники дочірніх підприємств приймали участь у семінарах, майстер-класах та виставках:

1. Практичні семінари на базі Пекарського центру Лесаффр Україна;

2. Майстер-класи, проведений фірмою “Зееландія” на базі власного пілотного центру по використанню нових інгредієнтів для хлібобулочних та кондитерських виробів для технологів всіх дочірніх підприємств;

3. Практичний семінар, проведений фірмою “Юніфайн” на БКК на тему «Изысканный вкус Европы» за участю технолога із Німеччини;

4. Семінари «Актуальні питання державного контролю для виробників харчової продукції», що проводились Київською торгово-промисловою палатою;

5. Виставку “Современное хлебопечение” в м.Москві;

6. З метою обміну досвідом відвідали підприємства Донецька та Харкова.

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ДП вАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

3.1. Визначення шляхів діяльності підприємства

Проаналізувавши основні показники діяльності підприємства ми можемо побудувати матрицю SWOT–аналізу, яка дозволить визначити сильні і слабкі сторони фірми, а також її можливості та загрози, що дасть можливість визначити маркетингові стратегії для підприємства.

Результати SWOT–аналізу ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» узагальнені у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

SWOT–аналіз ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

Можливості

Загрози

1

2

1. Науково технологічний прогрес у галузі;

2. Залучення інвесторів;

3. Розширення торгової мережі за рахунок виходу на ринок регіонів України;

4. Освоєння новітніх більш дешевих технологій;

5. Збільшення експорту кондитерської продукції.

1. Утримання фіксованих цін на теперішньому рівні;

2. Спад промисловості в цілому;

3. Неврожай;

4. Масове зростання цін на ресурси;

5. Підвищення податків;

6. Збільшення кількості дрібних фірм-конкурентів;

7. Розгалуження мережі супермаркетів, що мають власне виробництво хлібу;

8. Підвищення цін на паливо (в т.ч. на газ);

9. Збільшення імпорту булочно-кондитерської продукції в країну;

10. Рентабельність загалом по галузі зменшується.

Сильні сторони

Слабкі сторони

1. Можливість швидко реагувати на зміни в уподобаннях споживачів в виробництві тортів на замовлення;

2. Налагодженні зв’язки для просування нових видів продукції;

1. За останній рік обсяг збуту продукції показує тенденцію до зниження

2. Застаріле обладнання;

3. Наявність централізованого прийняття рішень, через яке відбувається скованість роботи підприємства;


Продовження табл. 3.1

1

2

3. Надання підприємствам-партнерам спеціальних холодильних обладнань з емблемою підприємства на умовах оренди;

4. Існує можливість посилити позиції з виведенням нерентабельних видів продукції;

5. Додаткові точки збуту за рахунок громадських місць харчування державного значення;

6. Підприємство знаходиться на ринку близько 80 років;

7. Великий досвід працівників підприємства;

8. Сильна лабораторія якості;

9. Високий рівень безпеки праці на підприємстві;

10. Оновлена ліня ФТЛ №1 та ФТЛ №2, що дає змогу автоматизувати вузькі місця та підвищити продуктивність праці;

11. Високобактеріологічна властивість продукції;

12. Широкий асортимент продукції;

13. Велике коло партнерів оптовиків;

14. Висока репутації на промисловому ринку;

15. Висока обізнаність бренду «БКК», серед кінцевих споживачів;

16. Позиціювання асортименту підприємства у різних цінових сегментах;

4. Слабко розвинута фірмова торгівля;

5. Слабка комунікаційна діяльність;

6. Виробничі потужності використовуються лише на 64%.

З огляду на приведену вище таблицю можна дійти висновку, що підприємство має більше можливостей,  аніж загроз. Головним чинником, що визначає хорошу позицію підприємства є ні що інше, як використання налагоджених зв’язків для просування нових видів продукції. Це й дозволяє підприємству активно шукати нові сфери збуту та реалізації продукції інших комбінатів.

Щодо загроз, то тут слід відмітити загальні тенденції, до зменшення споживання продукції, серед населення Києва та міст України, ці зміни пов’язані з тим, що останнім часом рівень доходів населення зменшився.

Якщо оглянути сильні сторони підприємства, то тут помітно, що підприємство дуже міцно тримається на «ногах» і має достатньо аргументів для прийняття стратегічних рішень, та підтримки ринкових позицій.

Приймаємо до уваги те, що необхідно підтримувати власні сильні сторони, особливо, що стосується персоналу підприємства, його кваліфікаційного рівня та безпеки їхньої життєдіяльності. Ці чинники, є візитною карткою підприємства і за рахунок високого рівня перерахованих складових підприємство і досягло таких успіхів.

Слабкі сторони сильно б’ють по ефективності діяльності підприємства, адже застаріле обладнання заважає підприємству зменшити собівартість продукції та збільшити продуктивність праці, а з цього випливає і об’єм отриманого прибутку. На майбутнє підприємству слід приділити увагу модернізації обладнання та збільшити появу реклами власної продукції в медіаносіях. Ці слабкі сторони можуть бути не подолані в зв’язку з тим, що у підприємства не має достатньо фінансових ресурсів, для такої короткострокової зміни.

Проаналізувавши можливості та загрози, слабкі та сильні сторони підприємства ми можемо запропонувати виконати такі організаційно-технічні заходи по підвищенню технічного рівня виробництва (рис. 3.1).

Сформулюємо довгострокову стратегію на меті якої буде виведення з випуску всіх нерентабельних одиниць продукції, оптимізувати виробничу базу ВАТ та максимізувати прибуток.

Рис. 3.1. Організаційно-технічні заходи по підвищенню технічного рівня

виробництва ДП ВАТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат»

Таким чином БКК має довгострокову стратегію. Підприємством зараз має поставити перед собою ціль до 2016 року припинити виробництво нерентабельних видів хлібної продукції, збільшити обсяги випуску та реалізації кондитерських виробів – це буде середньостроковою ціллю. Таким чином підприємство вирішити наступні задачі:

- підтримка обсягів виробництва кондитерських виробів на території міста Києва, розширення географії збуту кондитерських виробів;

- збільшити частку ринку, за рахунок охоплення всієї території України;

- вихід на експортні ринки зі своєю продукцією.

Таким чином довгострокова ціль підприємства – вихід на експортний ринок, закріпити позиції на кондитерському ринку, вивести з виробництва нерентабельні види продукції.

На наступний 2015 рік БКК слід визначити головну ціль і ряд цілей 2-го, 3-го і похідних порядків. Таким чином необхідно сформувати «дерево цілей» (рис.3.2), що чітко визначає послідовність їх виконання і висвітлює найбільш важливі напрямки діяльності  по досягненню цих цілей.

Рис. 3.2. «Дерево цілей» ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

Головною метою, яку має поставити перед собою підприємство є не допустити зменшення обсягів збуту своєї продукції в наступні 2 роки. Хоча БКК і займає одну з провідних позицій на ринку булочно-кондитерських виробів, збільшення обсягів збуту реальна можливість отримати фірмою максимальний поточний прибуток і швидко отримати гроші готівкою. Для досягнення цієї цілі необхідно визначити ряд цілей так званого 1-го рівня, а саме:

1. Оновити асортимент продукції

Похідними від вищезазначеної цілі є діяльність щодо:

- покращення якості;

- введення нових видів кондитерських виробів;

- вдосконалення дизайну упаковки;

- придбання технологій виробництва нових видів продукції.

Виконання цих завдань є необхідною умовою для досягнення головної цілі. Оновлення асортименту це реальний шанс розширити коло споживачів та не втратити вже існуючих. Адже новизна на ринку булочно-кондитерських виробів не тільки приверне увагу як нових, так і вже існуючих споживачів, а й  спровокує їх на покупку. Можливий варіант ігнорування новинки через недостатню довіру, або страх «даремно витратити кошти». Тому виникає необхідність в:

2. Активізації збуту та просування продукції

Активізація збуту проводиться за допомогою організації та вибору методу збуту, тобто через посередників (супермаркети, кондитерські, заклади громадського харчування: ресторани, кафе, шкільні їдальні, заводські столові і т. д.) чи через точки фірмової торгівлі. Необхідно знайти найвигідніші умови для збуту продукції та канали товарообігу. Розглянути можливість збуту продукції за кордон.  Просування товару на ринок здійснюється за допомогою реклами, пропаганди та стимулювання збуту. Для виконання цієї цілі першого рівня необхідно забезпечити виконання похідних:

- розміщення реклами в Інтернеті;

- реклама на радіо;

- випуск прейскурантів, брошур і листівок, їх розповсюдження в місцях продажу;

- розміщення реклами в газетах та журналах;

- розширити мережу фірмових торгових точок.

Для споживача важливо більше дізнаватися про товар не лише з одного або двох джерел, адже популярність товару скорочує його шлях до визнання. Важливе місце в просуванні продукту займає сервісне обслуговування. Задовольнити потреби та запити споживачів – це найголовніша ціль маркетингової діяльності, що безумовно нерозривно зв`язана з отриманням прибутку підприємства. Для цього пропонуємо покращити умови роботи фірмових точок, для підвищення споживчої активності. Отже, підприємство має виконати наступні дві похідні цілі, досягнення яких є невід`ємним для виконання головної мети:

- випікати вироби на замовлення;

- покращити сервіс в фірмових точках.

3.2. Пропозиції щодо вибору стратегій розвитку ДП ВАТ «Київхліб»

«Булочно-кондитерський комбінат»

Проаналізувавши діяльність ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» та визначивши шляхи його діяльності, проведемо покроковий спосіб формування маркетингової стратегії:

1-й крок. Складаємо перелік елементів стратегії, які ми збираємось застосовувати:

1. Якість, збереження якої є головною прерогативою підприємства;

2. Заходи, щодо асортиментної групи тортів – найприбутковішою асортиментною групою є саме торти, саме на ринку тортів, як видно з другого розділу найбільш сильна конкуренція;

3. Канали розподілу, власна мережа оптовиків, це елемент стратегії, який найбільше впливає на збут продукції, в найкоротші строки, і які формують думку споживачів про підприємство безпосередньо в місцях продажу;

4. Стимулювання збуту є необхідним елементом стратегії адже він допоможе підприємству збільшити обсяги продаж, а отже і прибуток;

5. Упаковка, привабливість упаковки в очах споживача є необхідною складовою, для досягнення успіху на ринку;

2-й крок. Виявимо можливі варіації вирішення кожної з проблем. Альтернативи подамо в табл. 3.2. По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриці альтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

Таблиця 3.2

Матриця альтернатив

Перелік елементів стратегії

Альтернатива-1

Альтернатива-2

Альтернатива-3

Альтернатива-4

Якість

-

Змінити умови зберігання виробленої продукції на більш кращі

Змінити умови виробництва, на більш якісні

Підвищення якості за допомогою додаткових інгредієнтів

Заходи, щодо асортиментної групи тортів

Збільшити асортимент продукції

Раціоналізувати асортимент продукції

Провести стимулювання збуту тортів

Рекламування ТМ «Марсель»

Канали розподілу

Вдосконалення точок продажу на місцях

Організація власної дистриб’юторської мережі

Розширення мережі фірмових точок

-

Стимулювання збуту

Проведення СМ-акції

-

-

Просування в мережі Інтернет

Упаковка

Заміна картонної упаковки на пластикову на деякі види продукції

Розробка унікальної упаковки, якій немає аналогів на ринку

Вдосконалення існуючої упаковки тортів

Зміна форми упаковки, для оновлення зовнішнього вигляду упаковки продукції

3-й крок та 4-ий крок. Створимо комбінації варіантів в межах сформованої матриці. Точкою відліку стане елемент стратегії якість, як найбільш повній та виразний елемент матриці. Для того, щоб обмежити всі ланцюги лише тими, що знадобляться при розробці стратегії, будемо обмежуватися лише доцільними варіантами, які можливі до виконання і на їх виконання достатньо ресурсів.

1-ий варіант: підвищення якості за допомогою додаткових інгредієнтів (умовне позначення Я-1), збільшити асортимент продукції (умовне позначення АСТ-1), вдосконалення точок продажу на місцях (умовне позначення КЗ-1), заміна картонної упаковки на пластикову на деякі види продукції (умовне позначення У-1);

2-ий варіант: Я-1, раціоналізувати асортимент продукції (умовне позначення АСТ-2), КЗ-1, проведення СМС-акції (умовне позначення СЗ-1) або/і просування в мережі Інтернет (умовне позначення СЗ-2), У-1;

3-ий варіант: Я-1, провести стимулювання збуту тортів (умовне позначення АСТ-3), КЗ-1, У-1;

4-ий варіант: Я-1, рекламування ТМ «Марсель» (умовне позначення АСТ-4), СЗ-2, Я-1, У-2;

5-ий варіант: Змінити умови зберігання виробленої продукції на більш кращі (умовне позначення Я-2), або АСТ-1, або АСТ-2, або АСТ-3, або АСТ-4, СЗ-1 або СЗ-2, або У-1, або розробка унікальної упаковки, якій немає аналогів на ринку (умовне позначення У-2), або вдосконалення існуючої упаковки тортів (умовне позначення У-3), або зміна форми упаковки, для оновлення зовнішнього вигляду упаковки продукції (умовне позначення У-4);

6-ий варіант: СЗ-1, СЗ-2;

7-ий варіант: АСТ-1 або АСТ-2, або АСТ-3, або АСТ-4, КЗ-1 або розширення мережі фірмових точок (умовне позначення КЗ-3);

8-ий варіант: АСТ-1 або АСТ-2, або АСТ-3, або АСТ-4, У-2;

9-ий варіант: АСТ-1 або АСТ-2, або АСТ-3, або АСТ-4, Організація власної дистриб’юторської мережі (умовне позначення КЗ-2), У-1;

10-ий варіант: КЗ-1, У-1, У-2, У-3, У-4;

11-ий варіант: КЗ-3, СЗ-1, У-1, У-2;

12-ий варіант: КЗ-3, СЗ-2, У-3, У-4.

5-й крок та 6-ий крок. Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми відповідно проаналізувавши цілі підприємства. Для того, щоб визначити, наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей (табл.3.3).

Таблиця 3.3

Ієрархія цілей ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

Цілі підприємства

Коефіцієнт вагомості цілі (Кваг.)

Не допустити зменшення обсягів збуту продукції

10

Оновлення асортименту продукції

9

Активізація збуту та просування продукції

9

Покращення якості

7

Введення нових видів кондитерських виробів

7

Придбання технологій виробництва нових видів продукції

5

Розміщення реклами в Інтернеті

5

Розширення мережі фірмових торгових точок

5

Розміщення реклами в газетах та журналах

3

Розглянуті цілі найбільше співвідносяться з такими варіантами які розроблені в попередніх кроках, які найбільш співпадають по логіці. Як видно з ієрархії цілей та з попереднього кроку в основному цілі співпадають з варіантами стратегій.

7-й крок. Уточнюємо прогноз результативності кожної стратегії, в таблиці 3.4 ( в таблиці варіанти перераховані цифрами згідно переліку в кроці 3 та 4).

Таблиця 3.4

Прогнозні оцінки результативності перших чотирьох альтернативних стратегій

Цілі підприємства

Кваг.

1

2

3

4

Експертна оцінка (Ое)

Результат (Р)

Ое

Р

Ое

Р

Ое

Р

Не допустити зменшення обсягів збуту продукції

10

8

80

7

70

9

90

10

100

Оновлення асортименту продукції

9

8

72

8

72

9

81

10

90

Активізація збуту та просування

9

9

81

8

72

7

63

8

72

Покращення якості

7

7

49

7

49

6

42

6

42

Введення нових видів кондитерських виробів

7

7

49

8

56

3

21

7

49

Придбання технологій виробництва нових видів продукції

5

4

20

6

30

5

25

5

25

Розміщення реклами в Інтернеті

5

4

20

2

10

2

10

4

20

Розширення мережі фірмових торгових точок

5

3

15

3

15

2

10

4

20

Розміщення реклами в газетах та журналах

3

3

9

3

9

2

6

3

9

Всього

-

-

395

-

383

-

348

-

427

В таблиці 3.4 було розглянуто перші чотири альтернативні стратегії. За її результатами можна зробити висновок, що найбільший рейтинг має варіант 4, адже він отримав найбільший сумарний бал (427 балів) відповідно до проведеного співставлення з цілями підприємства та розробленими альтернативами. Далі в табл. 3.5 розглянемо наступні чотири альтернативні стратегії.

Таблиця 3.5

Прогнозні оцінки результативності альтернативних стратегій 5-8

Цілі підприємства

Кваг.

5

6

7

8

Ое

Р

Ое

Р

Ое

Р

Ое

Р

Не допустити зменшення обсягів збуту продукції

10

8

80

7

70

7

70

10

100

Оновлення асортименту продукції

9

7

63

7

63

9

81

9

81

Активізація збуту та просування продукції

9

9

81

8

72

7

63

8

72

Покращення якості

7

6

42

6

42

6

42

5

35

Введення нових видів кондитерських виробів

7

7

49

8

56

5

35

7

49

Придбання технологій виробництва нових видів продукції

5

3

15

5

25

5

25

4

20

Розміщення реклами в Інтернеті

5

4

20

2

10

3

15

4

20

Розширення мережі фірмових торгових

5

2

10

4

20

2

10

3

15

Розміщення реклами в газетах та журналах

3

3

9

3

9

3

9

3

9

Всього

-

-

369

-

367

-

350

-

401

За результатами таблиці 3.5 можна сказати, що найбільший рейтинг має варіант 8, адже він отримав найбільший сумарний бал (401 балів) відповідно до проведеного співставлення з цілями підприємства та розробленими альтернативами. Залишилось розглянути останні чотири варіанти альтернативних стратегій (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

Прогнозні оцінки результативності альтернативних стратегій 9-12

Цілі підприємства

Кваг.

9

10

11

12

Ое

Р

Ое

Р

Ое

Р

Ое

Р

Не допустити зменшення обсягів збуту продукції

10

9

90

9

90

9

90

8

80

Оновлення асортименту продукції

9

6

54

7

63

9

81

8

72

Активізація збуту та просування продукції

9

8

72

7

63

7

63

8

72

Покращення якості

7

6

42

7

49

5

35

5

35

Введення нових видів кондитерських виробів

7

7

49

7

49

5

35

5

35

Придбання технологій виробництва нових видів продукції

5

4

20

5

25

5

25

4

20

Розміщення реклами в Інтернеті

5

4

20

2

10

3

15

4

20

Розширення мережі фірмових торгових

5

3

15

4

20

3

15

3

15

Розміщення реклами в газетах та журналах

3

3

9

3

9

3

9

3

9

Всього

-

-

371

-

378

-

368

-

358

Отже, проаналізувавши табл. 3.4, 3.5 та 3.6 ми бачимо, що найбільший рейтинг має варіант 4, адже він отримав найбільший сумарний бал (427 балів) відповідно до проведеного співставлення з цілями підприємства та розробленими альтернативами, оціненими експертами відділу маркетингу та відділу логістики ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

8-й крок. Оцінимо труднощі реалізації за кожним з варіантів стратегії. Складність реалізації запланованих заходів подано у табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Прогнозні оцінки труднощів реалізації перших чотирьох альтернативних стратегій

Можливості фірми, умови середовища

Коефіцієнт складності використання (Кск)

1

2

3

4

Експертна оцінка (Ое)

Зусилля

(З)

Ое

З

Ое

З

Ое

З

Фінансування

9

5

45

3

27

5

45

6

54

Організація

6

7

42

6

36

6

36

7

42

Тривалість

9

7

63

7

63

5

45

7

63

Протистояння ринку

10

9

90

9

90

9

90

9

90

Всього

-

-

240

-

216

-

216

-

249

5

6

7

8

Фінансування

9

6

54

2

18

5

45

7

63

Організація

6

7

42

6

36

5

30

7

42

Тривалість

9

6

54

6

54

4

36

5

45

Протистояння ринку

10

9

90

9

90

9

90

9

90

Всього

-

-

240

-

198

-

201

-

240

9

10

11

12

Фінансування

9

4

36

3

27

4

36

5

45

Організація

6

7

42

6

36

6

36

8

48

Тривалість

9

4

36

5

45

4

36

5

45

Протистояння ринку

10

9

90

9

90

9

90

9

90

Всього

-

-

204

-

198

-

198

-

228

Отже можна підвести підсумок, що з точки зору складності реалізації проекту на підприємстві найбільш доцільною стратегією є стратегія під номером 4. Цей варіант стратегії отримав найбільшу оцінку при останньому аналізі і склала 249 балів. Таким чином за допомогою 8 кроків ми змогли математично дійти до найкращого варіанту серед усіх альтернативно можливих.

9-й крок та 10-ий крок. Створюємо детальний опис оптимальної стратегії. Отже найбільшу кількість балів отримав варіант №4, тобто підвищення якості за допомогою додаткових інгредієнтів, рекламування ТМ «Марсель», просування в мережі Інтернет та розробка унікальної упаковки, якій немає аналогів на ринку в одному комплексі.

Підвищення якості за допомогою додаткових інгредієнтів планується провести при підтримці лабораторії якості на підприємстві. Згідно з нормативів указаних законодавством України, щодо харчових продуктів, такі продукти можуть містити всі мікроелементи тваринного та рослинного походження, окрім елементів створених за допомогою генної інженерії, так звані ГМО. Згідно цих даних, за допомогою технічного супроводу начальника відділу якості ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат», передбачається додати до асортиментної групи тортів додаткову кількість дріжджів (приріст 1-2%), які містять високу насиченість поживних мікроелементів, що дозволять продукції залишатися більший термін в стані готовому до споживання. Адже як відомо продукція підприємства має властивість швидко псуватися, що заважає підприємству, наприклад транспортувати торти та іншу кондитерську продукцію на відстані понад 800 км.

Рекламування ТМ «Марсель» - цей захід необхідний, для того щоб підвищити попит на дану торгову марку, адже на даний момент відсутнє висвітлення появи такої дорогої та цікавої ТМ «Марсель» перед споживачами і саме тому попит на дану продукцію менший, а ніж це можливо. Оскільки продукція ТМ «Марсель» відноситься до високої цінової категорії і направлена на сегмент споживачів з доходом сім’ї від 3000 грн., (за даними отриманими від начальника відділу маркетингу ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»), тому вважаймо найбільш доцільним методом представлення продукції споживачам саме через рекламування. Саме рекламування дозволить звернутися до потенційних покупців ТМ «Марсель». Але однієї рекламної кампанії недостатньо, тому пропонується наступний захід в варіанті нашої стратегії – вдосконалення точок продажу на місцях. Під цим розуміється розміщення рекламних матеріалів в місцях продажу ТМ «БКК» та ТМ «Марсель» відповідно. Під такими матеріалами розуміється використання:

  1.  Фірмових цінників;
  2.  Плакатів з новинками підприємства;
  3.  Подарункових календарів в вільному розповсюдженні;
  4.  Блістерів з логотипом підприємства;
  5.  Холодильного обладнання для тортів підприємства з емблемою та фірмовими кольорами підприємства.

І останній захід в цій стратегії – розроблення унікальної упаковки, якій немає аналогів на ринку в одному комплексі. Під цим розуміється замовлення у рекламного агентства розробки унікальної упаковки, яка за зовнішніми характеристиками буде абсолютно новою і матиме креативний характер. Головною умовою поставленою перед агентством є розробка унікальної і ще не існуючої на ринку упаковки, іншою не менш важливою умовою стане наявність на упаковках фірмових кольорів підприємства. Передусім нової і унікальної упаковки потребує асортиментна група тортів ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат», такий хід будемо вважати пожвавить увагу споживачів до продукції компанії та допоможе конкурувати з продукцією конкурентів не лише в якості чи ціні, але й оригінальності подання товару. Єдиним нез’ясованим фактором стане можливість фінансування даного проекту, хоча на мою думку складнощів з цим виникнути не повинно адже підприємству ВАТ «Київхліб» має бути подана ця ідея, як додатковий нематеріальний актив, як нова інтелектуальна власність, що підвищує вартість бренду «Київхліб» та «БКК» на ринку. Окрім того даний вид упаковки можна буде, як свою власність, вдосконалювати та використовувати для інших видів продукції.

На нашу думку дані заходи можуть найбільшим чином вплинути на асортиментну групу тортів та кондитерської продукції, що стосується інших асортиментних груп, то щодо них запропоновані дії в цьому варіанті стратегії мало підходять та зовсім не адаптуються відповідно до їхніх особливостей.

3.3. Запропоновані шляхи просування ТМ «Марсель»

ТМ «Марсель» є новинкою на ринку і позиціонується як вишуканий товар за високу ціну. Саме такий захід був обраний через те що підприємство створило цю торгову марку, а впізнання її серед споживачів майже відсутнє. Згідно з опитаних продавців фірмових точок ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» попит на продукцію ТМ «Марсель» досить пасивний і помітна тенденція, що люди остерігаються купувати товар бо мало знають про нього. Навіть той факт, що цей вид продукції випускається під сильним брендом на рівні Києва та Київської області ТМ «БКК». Тому було вирішено прорекламувати ТМ «Марсель» з найбільшим охопленням споживачів. Для обрання каналу розповсюдження рекламних звернень було обрано найбільш охоплювальні та сучасний медіаканал Інтернет.

Плануванню рекламної кампанії має передувати визначення цільової аудиторії, на яку розраховане рекламне звернення, визначення мотивації споживача тощо.

Стратегічними сегментами для підприємства мають стати як жінки, так і чоловіки, які купують рекламовану продукцію. Досить важливим сегментом, на який варто звернути особливу увагу, є жінки, які купують даний вид продукції виключно для себе.

Реклама товару має бути іміджевою і інформативною. Споживачам має донестися основна концепція і задачі підприємства. Розробимо концепцію рекламування продукції на основі створення іміджевої реклами ТМ, тобто основний акцент в рекламі ставитиметься на ТМ «Марсель», що в цілому дасть змогу збільшити обсяги реалізації цієї продукції на території Києва та України загалом.

Розрахуємо бюджет та розробимо схема проведення рекламної кампанії.

При плануванні рекламної кампанії нами буде використано цільовий метод визначення витрат на рекламування. Цільова аудиторія – 10 млн. чол.

З метою вибору оптимальної схеми розміщення рекламного звернення розглянемо три схеми розміщення рекламного звернення, зосереджуючи основну увагу на Інтернет порталах.

Схема оптимального розміщення рекламного звернення №1:

Медіаканали: інтернет-портали «bigmir.net» та «i.ua».

Пропонується: розмістити динамічний баннер на головних сторінках порталів «bigmir.net» та «i.ua» на протязі 1 місяця.

Інформація про обрані медіаканали.

Інтернет-портал «bigmir.net» - всеукраїнський розважальний портал, з тижневою аудиторією близько 1 мільйона чоловік, з унікальною кількістю відвідувачів понад 3,5 мільйони чоловік в місяць.

Цільова аудиторія: чоловіки і жінки віком від 18 до 35 років, яких цікавлять новинки та зміни в житті країни та Світу, люди, які активно користуються мережею Інтернет та електронними носіями. Мають середній та високий рівень достатку.

Прайс-лист рекламних послуг Інтернет-порталу «bigmir.net» наведемо в табл. 3.8.

Таблиця 3.8

Динамічне розміщення на сайті «bigmir.net», грн. за 1000 показів

Розділ сайту

Вартість залежно від розміру банеру, грн.

300x250

728x90

По всьому сайту

19

16

Головна bigmir.net

65

47

Новини news.bigmir.net

53

38

Пошта mail.bigmir.net

25

20

Авто auto.bigmir.net

25

20

Об’яви board.bigmir.net

25

20

Ми оберемо рекламу по всьому сайту «bigmir.net» розміром 728x90, тобто вартість одного денного включення складе, при щоденній кількості показів близько 3 мільйонів сторінок 3 000 000/1 000*16=48000 грн.

Інтернет-портал «i.ua» - популярний український інтернет-портал. На даний момент займає 3 місце по середньодобовій відвідуваності в Україні.

Цільова аудиторія: 75 % України, 50 % Київ, чоловіки і жінки віком від 18-30 років. 65 % чоловіків та 35 % жінок.

Місячна аудиторія 4 700 000 користувачів, середньодобова аудиторія: 305 000 користувачів, переглядів сторінок в день (показів) 3 млн. сторінок, середньомісячний перегляд сторінок 102 000 000 сторінок.

Вартість розміщення рекламних баннерів на порталі «i.ua» подана в табл. 3.9

Таблиця 3.9

Банерна реклама на порталі «i.ua» з оплатою за покази, грн

Розміщення

Формат

Ціна за 1000 показів

Всі сторінки порталу

240*350

20

728*90

16

Головна сторінка порталу

240*350

40

728*90

30

Розділ по вибору

240*350

25

728*90

20

Брендування форми пошуку на головній сторінці (2000000 показів за тиждень)

графічний редизайн форм пошуку (без анімації). можливий логотип з ссилкою на сайт підприємства

16000 (за тиждень)

Ми обираємо рекламу на всіх сторінках порталу при розмірі баннеру 728*90, тобто маємо таку вартість одного денного включення: 3000000/1000*16=48000 грн.

За наведеними даними сформуємо схеми розміщення рекламного звернення в табл. 3.10.

Таблиця 3.10

Розміщення рекламного звернення в період з 01.07.14 до 31.07.15

(схема №1)

Носій

Кількість включень, шт

Ціна 1 включення, грн.

Вартість,

тис. грн.

Рейтинг, %

GRP

«bigmir.net»

«i.ua»

30

30

48000

48000

1440000

1440000

12

10

360

300

Всього

60

-

2880000

-

660

Схема оптимального розміщення рекламного звернення №2:

Пропонується: розмістити рекламне звернення за допомогою баннера на порталі «ukr.net» протягом 1-го місяця.

Інтернет-портал «ukr.net» - найпопопулярніший український інтернет-портал, який займає 1 місце по середньодобовій відвідуваності в Україні.

Цільова аудиторія: 90,3 % України, 69 % Київ, чоловіки і жінки віком від 18-32 років. Місячна аудиторія 8 200 000 користувачів, середньодобова аудиторія: 350 000 користувачів, переглядів сторінок в день (показів) 2,5 млн. сторінок, середньомісячний перегляд сторінок 66 000 000.

Вартість розміщення реклами на порталі «ukr.net» подана у таблиці 3.11.

Таблиця 3.11

Вартість розміщення рекламних матеріалів на Інтернет порталі «ukr.net»

Рекламні місця

Вартість грн.

Брендування головної сторінки

90 000 грн. за тиждень

Брендування інформаційного блоку, з права, формат 300*130

72 000 за тиждень

"Лідер", банер верхній 728х90

динамічне розміщення

40 грн. / 1 000 показів

"Босс", банер 300х250,

динамічне розміщення

50 грн. / 1 000 показів

Банер 210х180 (мінімальне розміщення 100% в день)

21 600 грн. / доба

"Бренд Години" - погодинно - з 8-00 до 18-00.

1 800 грн. / год

"Бренд Години " - погодинно - з 18-01 до 7-59.

900 грн. / год

Оберемо для рекламування розміщення верхнього банеру за пакетом «Лідер», і тому при, щодобовій середній кількості показів 2500000 сторінок, маємо таку вартість одного включення на добу: 2500000/1000*40=100000 грн.

Можна скласти узагальнюючі дані схеми розміщення рекламного звернення №2 (табл.3.12):

Таблиця 3.12

Розміщення рекламного звернення в період з 01.07.14 до 31.07.15 (схема №2)

Носій

Кількість включень, шт

Ціна 1 включення, грн.

Вартість,

тис. грн.

Рейтинг, %

GRP

«ukr.net»

30

100000

3000000

18

540

Всього

30

-

3000000

-

540

Схема оптимального розміщення рекламного звернення №3:

Пропонується: провести брендування Інтернет-порталів «ukr.net», «i.ua».

Такий тип розміщення являється більш економічним і в той час більш іміджевим для підприємства і ТМ «Марсель» загалом. Оскільки брендування також планується розтягнути на 1 місяць.

На порталі «ukr.net» пробрендовану сторінку побачать приблизно 200 000 осіб на добу, а на порталі «i.ua» близько 180 000 осіб на добу, це близько 380 000 осіб за добу в двох медіа джерелах.

Схема розміщення рекламного звернення в період 01.07.14 до 31.07.15 подана в таблиці 3.13.

Таблиця 3.13

   Розміщення рекламного звернення в період з 01.07.14 до 31.07.15

(схема №3)

Носій

Кількість включень, шт

Ціна 1 включення, грн.

Вартість,

тис. грн.

Рейтинг, %

GRP

«ukr.net»

«i.ua»

4

4

90000

16000

360000

64000

18

10

72

40

Всього

8

-

424000

-

112

Отже, ми маємо три схеми розміщення рекламного звернення.

Для правильних розрахунків схем розміщення окремих рейтингових даних недостатньо. Справа в тому, що аудиторія окремих носіїв може перетинатися – деяка частина людей може, наприклад, контактувати з двома медіаносіями. Тому обмежуються даними про перетин носіїв.

Припустимо, що результати розподілу за допомогою біномальної моделі розподілу часток експозиції для наших схем такі (табл. 3.14).

Таблиця 3.14

Розподіл частот експозиції носіїв

Число експозицій, F

Кумулятивна частота, F+

Охоплення населення, %

Схема №1

1

2

1+

2+

35,0

32,0

Схема №2

1

1+

82,0

Схема №3

1

2

1+

2+

60,0

54,0

Для того, щоб зробити висновки та обрати оптимальну схему розміщення рекламного звернення, аналізуються наступні показники.

Охоплення в тисячах чоловік = Охоплення ринку (у долях) х Аудиторія (тис. чол)

Схема 1:    0,35 х 10 000 = 3 500 тис. чол.

Схема 2:    0,82 х 10 000 = 8 200 тис. чол.

Схема 3:    0,60 х 10 000 = 6 000 тис. чол.

Середня частота охоплення (середня частота контакту з рекламним зверненням) (Frequency).

Frequency = GRP / Охоплення (%)

Схема 1:    660 : 35 = 18,85

Схема 2:    540 : 82 = 6,6

Схема 3:    112 : 60 = 1,87

Показує, який відсоток цільової аудиторії скільки разів в середньому контактував з рекламним зверненням.

Вартість на тисячу (СРМ) = Загальна вартість схеми / Охоплення (тис. чол.)

Схема 1:    2880000 : 3 500 = 822,9 грн./тис. чол.

Схема 2:    3000000 : 8 200 = 365,9 грн./тис. чол.

Схема 3:    424000 : 6 000 = 70,7 грн./тис. чол.

Вартість на тисячу (СРМ) означає вартість реального охоплення тисячі глядачів, слухачів в рамках даної схеми. Може бути обчислена для охоплення з будь-якою частотою.

Вартість рейтингового пункту (СРР) = Вартість схеми / GRP

Схема 1:    2880000 : 660 = 4363,6 грн.

Схема 2:    3000000 : 540 = 5555,6 грн.

Схема 3:    424000 : 112 = 3785,7 грн.

Наведемо отримані показники медіапланування в табл. 3.15 і обґрунтуємо вибір оптимальної схеми розміщення рекламних повідомлень.

Таблиця 3.15

Зведені показники медіапланування

Показники

Схема 1

Схема 2

Схема 3

Вартість розміщення рекламного звернення, тис. грн.

2880

3000

424

Охоплення ринку, %

35

82

62

Охоплення ринку, тис. чол.

4 700

8 200

6 000

Середня частота охоплення (Frequency)

14

6,6

1,87

GRP

660

540

112

СРМ, грн./тис. чол.

595,75

365,9

70,7

СРР, грн.

4363,6

5555,6

3785,7

Оскільки основна мета рекламної кампанії – ознайомлення споживачів з ТМ «Марсель», а також економія коштів, через брак таких на підприємстві, оптимальним варіантом розміщення рекламних повідомлень вважатимемо схему №3. На ефективність цієї схеми вказують такі показники, як охоплення ринку (62% або 6 млн. чол..), найнижча з поміж розглянутих схем вартість реального охоплення тисячі глядачів 70,7 грн., та невисока вартість рейтингового пункту відносно до інших (3785,7 грн.).

Окрім витрат на рекламну кампанію підприємство має також врахувати створення спеціалізованого сайту присвяченого ТМ «Марсель». Для цього нам слід звернутися за допомогою до спеціалізованих компаній, які забезпечують створенням і супроводом будь-якого Інтернет-сайту.

Для розрахунку вартості створення змістовного сайту та його підтримки звернемося до вартості таких послуг компанії «Панов»:

Вартість створення ефективного Інтернет сайту: 3000 грн.

Вартість просування та підтримки Інтернет сайту: 600 грн./місяць.

Таким чином ми отримуємо ефективний інструмент представлення ТМ «БКК» і ТМ «Марсель» в мережі Інтерент. Наші бренди можна буде з легкістю знайти в пошукових системах «Google.com.ua», та «yandex.ru».

Вплив запропонованої рекламної компанії на основні показники діяльності підприємства:

В результаті проведення брендування Інтернет порталів «i.ua» та «ukr.net» підприємство планує збільшити обсяги реалізації і відповідно, отримати додатковий прибуток.

Розрахуємо, яких результатів очікує отримати ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»:

Спрогнозуємо зростання обсягу реалізації кондитерської продукції ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» за допомогою методу стандартного розподілу вірогідностей:

ОП = ( О + 4 * В + П) / 6

де О - оптимістичний прогноз

В - найбільш вірогідний прогноз

П - песимістичний прогноз.

Для визначення прогнозних обсягів збуту на підприємстві було отримано провідних спеціалістів та керівників відділів і отримано такі результати (табл. 3.16):

Таблиця 3.16

Результати опитування експертів

Експерти

1

2

3

4

5

6

7

Обсяг збуту, т

2186,52

2213,9

2312,3

2205,1

2215,3

2415,3

2347,1

Величини даного прогнозу необхідно перевірити на надійність і типовість. Визначаємо середнє квадратичне відхилення, що характеризує розсіювання думок окремих експертів відносно середнього значення.

;

Таблиця 3.17

Вихідні дані для розрахунку середньоквадратичного відхилення

1.

Експерти

1

2

3

4

5

6

7

Разом

2.

Обсяг збуту Оі, т

2186,5

2213,9

2312,3

2205,1

2215,3

2415,3

2347,1

15896

3.

Осер

2270,8

-

4.

Відхилення

-84,3

-56,9

41,5

-65,7

-55,5

144,5

76,3

-

5.

7101,2

3236,3

1723,2

4315,0

3079,0

20883,6

5823,4

41699,8

α= 77,18

Визначаємо коефіцієнт варіації, який характеризує однорідність сукупності думок експертів.

ω= 3,4 %

Оскільки , то сукупність думок експертів можна вважати однорідною, що вказує на можливість використання даних експертних оцінок для подальших розрахунків.

За найбільш вірогідний (В) обсяг продаж приймаємо 2205,1 т.

За оптимістичним прогнозом (О) обсяг продаж становитиме 2415,3 т, песимістичний прогноз (П) складає 2186,5 т.

Розраховуємо очікуване значення прогнозу збуту:

ОП = ( О + 4 * В + П) / 6 = (2415,3 + 4 * 2205,1 + 2186,5) / 6 =

= 2237,04 т.

Бачимо, що приріст обсягу реалізації складе :

2237,04 – 2082,4 = 154,64 т.

або у % :

(154,64/ 2082,4) * 100 % = 7,4 %

1. Розрахуємо приріст виручки від реалізації (чистого доходу):

42005,5* (7,4 / 100) = 3108,4 тис. грн.

Отже, виручка від реалізації продукції (чистий дохід) в проектному році складе:

42005,5+3108,4= 45113,9 тис. грн.

2. Знайдемо величину повних витрат в проектному році.

Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції в базисному році склали 33098,1 тис. грн. в тому числі: постійні витрати 3067,3 тис. грн., змінні витрати  30030,8 тис. грн.

Змінні витрати прямопропорційні змінам обсягу виробництва, тому відсоток зміни обсягу виробництва дорівнює відсотку зміни змінних витрат. Розрахуємо приріст змінних витрати в проектному році:

30030,8 * 0,074 = 2222,28 тис. грн.

В проектному році також планується збільшення витрат за рахунок проведення брендування Інтернет-порталів. Витрати склали за планом 424000 грн. або 424 тис. грн. та 3000 грн. на створення сайту ТМ «Марсель», а також зростуть постійні витрати на 600 грн. або 0,6 тис. грн. в місяць на підтримку та супровід Інтернет сайту.

Отже, повні витрати в проектному році складуть:

30030,8 +0,6*12+ 3067,3 + 2222,28 + 424 = 35751,58 тис. грн.

Отже, приріст повних витрат (який відбудеться за рахунок збільшення на 7,4% змінної частини повних витрат та збільшення витрат на проведення рекламної кампанії на 424 тис. грн., та зростання постійних витрат на підтримку Інтернет сайту) становитиме:

35751,58 - 33098,1 = 2653,48 тис. грн.

Обчислимо приріст операційного прибутку в проектному році:

3108,4–2653,48 = 454,92 тис. грн.

Отже, операційний прибуток складе:

1484,7 + 454,92=1939,62 тис. грн.

Таким чином, приріст чистого додаткового прибутку становитиме:

454,92 * (1-0,25) = 341 тис. грн.

Таким чином, чистий прибуток в проектному році дорівнюватиме:

2114,2 + 341 = 2455,2 тис. грн.

Наведемо очікувані результати від проведення рекламної кампанії в

табл. 3.18.

Таблиця 3.18

Очікувані результати від проведення рекламної кампанії, тис.грн.

Показники

Базове значення показника

Проект

Відхилення

абсолютне

відносне, %

Чистий дохід(виручка) від реалізації продукції

42005,5

45113,9

3108,4

7,4

Повні витрати

33098,1

35751,58

2653,48

8,0

Операційний прибуток

1484,7

1939,62

454,92

30,6

Чистий прибуток

2114,2

2455,2

341

16,1

Отже, внаслідок проведення брендування Інтернет порталів очікується зростання обсягів реалізації у вартісному вираженні на 3108,4 тис. грн. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції збільшиться на 2653,48 тис. грн. Операційний прибуток збільшиться на 454,92 тис. грн., а чистий прибуток - на 341 тис. грн. (або на 16,1 %) і складе 2455,2 тис. грн.

Розрахунок показників економічної ефективності проведення рекламної кампанії:

На основі результатів попередніх розрахунків визначаємо основні показники економічної ефективності: капітальні витрати (початкові інвестиції), додатковий прибуток, термін окупності, чистий грошовий потік, чисту теперішню (нинішню) вартість проекту, гарантований (дисконтований) термін повернення інвестицій, індекси прибутковості і доходності.

Капітальні витрати (початкові інвестиції) в даному випадку складатимуться з приросту нормативу обігових коштів у разі зростання обсягів виробництва (Зо.к), що пов'язані з впровадженням технічних заходів:

ПІ = Зо.к

Визначаємо зміну обігових коштів у розмірі 3-6 % від 80-85% приросту змінних витрат, який буде отримано в результаті впровадження заходу:

2222,28* 0,82 *0,04 = 72,9 тис. грн.

Отже, інвестиції в рекламну кампанію складатимуть 72,9 тис. грн.

Додатковий чистий прибуток (∆Пр) за результати розрахунків склав 341 тис. грн.

Термін окупності (недисконтований) капітальних вкладень розраховуємо за формулою:

T=72,9/341=0,21 року

Розрахунок доцільності капітальних вкладень з урахуванням дисконтування проекту протягом певного терміну його служби:

Проект має дисконтуватися за ставкою, що приймається на рівні ставки рефінансування НБУ чи кредитних ставок комерційних банків. Ставку дисконту приймаємо на рівні 30 %.

Оскільки брендування порталів не передбачає встановлення нового обладнання та виконання будівельних робіт, то в нашому випадку чистий генерований грошовий потік буде дорівнювати:

ЧГП = =341тис. грн.

Нинішню (теперішню) вартість (НВ) майбутніх грошових потоків за весь життєвий цикл проекту (термін економічного життя проекту) розраховують за формулою:

де ЧГП – чистий генерований грошовий потік реальних грошей за і-й рік терміну життєвого циклу проекту; р – ставка дисконту, яку беруть на рівні ставки рефінансування НБУ (приймаємо на рівні 30%) = 0,3. Термін економічного життя проекту (термін життєвого циклу) визначають, виходячи з норми амортизаційних відрахувань (Ам., %):

,

де Ам – норма амортизаційних відрахувань – 21,925%.

                                           років

αi – коефіцієнт приведення за i-тий рік терміну економічного життя проекту. Величини коефіцієнтів приведення розраховуються на основі ставки дисконту (по роках життєвого циклу) за формулою:

,

де і – певний рік терміну економічного життя проекту, грошові надходження в якому оцінюються на теперішній час.

При ставці дисконту – 30%.

1 рік  α=1/1+0,3 = 0,77

2 рік  α=1/(1+0,3)2 = 0,6

3 рік α=1/(1+0,3)3 = 0,45

4 рік α=1/(1+0,3)4 = 0,35

5 рік  α=1/(1+0,3)5 = 0,27

Нинішня вартість майбутніх грошових потоків, накопичених за весь життєвий цикл проекту () для даного нововведення буде дорівнювати:

= 341* (0,77 + 0,6 + 0,45 + 0,35 + 0,27) = 832,04 тис. грн.

Чисту нинішню вартість (ЧНВ) розраховують як різницю між сумою нинішніх вартостей, накопичених за весь життєвий цикл проекту, та початковими інвестиціями:

832,04 – 72,9 = 759,14 тис. грн.

Дисконтовий (гарантований) період повернення інвестицій визначають як відношення початкових інвестицій до середньорічної нинішньої вартості:

72,9 / 166,41 = 0,44 року < 5 років,

де НВср – середньорічна нинішня вартість:  832,04 / 5 = = 166,41 тис. грн.

Індекс доходності визначається відношенням чистої нинішньої вартості до початкових інвестицій:

759,14/72,9 = 10,41 > 0.

Індекс прибутковості визначається відношенням суми нинішніх вартостей, накопичених за весь життєвий цикл проекту, до початкових інвестицій:

832,04 / 72,9= 11,41 > 1.

Висновки про економічну ефективність проекту:

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок про доцільність проведення рекламної кампанії, що підтверджується такими показниками:

  1.  ЧНВ на кінець життєвого циклу з наростаючим підсумком, є величина позитивна – 759,14 тис. грн.
  2.  Строк повернення інвестицій гарантований складає 0,44 років, що є прийнятним, так як він менший терміну економічного життя проекту, що дорівнює 5 рокам.

3. ІД = 10,41 > 0 , що свідчить про ефективність проекту.

4. ІП = 11,41 > 1, що є прийнятним і свідчить про ефективність проекту.

ВИСНОВКИ

Удосконалювання стратегічного управління підприємством як складною соціально-економічною системою є одним із ключових шляхів стабілізації української економіки в цілому. У зв'язку з цим стратегічне управління підприємством було і залишається насущною проблемою розвитку економіки країни. В даний час з'явилося безліч робіт, присвячених стратегічному управлінню підприємством та розробці маркетингових стратегій, у яких було успішно опрацьовані проблеми, що стосуються різних аспектів життєдіяльності підприємства. Проте, ряд питань стратегічного управління підприємством залишається відкритим.

Важливість створення маркетингової стратегії стимулює підприємства до зміни і мобілізації власних ресурсів, та не завжди виходить мобілізація паралельно зі змінами в оточуючому середовищі. Таким чином підприємства стикаються з такими проблемами, як резервування коштів, оптимізація логістичих маршрутів, формування ключових компетенцій та інші. Важливим і відкритим залишається формування альтернативних стратегій на підприємствах.

Базуючись на результатах проведеного аналізу,  можна зробити висновок, що основне призначення функціональної маркетингової стратегії – створення комплексу конкурентних переваг, для досягнення бізнес-успіху в довгостроковій перспективі.

За мету в ході дослідження було поставлено розробити ефективні та актуальні стратегічні рішення з огляду на нинішню ситуацію на ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат».

В ході роботи було проаналізовано зовнішнє середовище функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості, було з’ясовано, що підприємство має ряд можливостей, але в той же час може бути спровокованим рядом загроз. Також було проаналізовано основні цілі та ряд ключових проблем підприємства. Було розроблено «дерево цілей» підприємства, а на основі нього було запропоновано «дерево альтернативних цілей» у випадку коли ситуація на ринку буде мінятися кардинально, або в не запланованих рамках. Також було визначено якої стратегії притримується підприємство, та яким чином всі стратегічні рішення приводяться в дію в ринкових умовах.

Для покращення діяльності підприємства було запропоновано провести покроковий метод розроблення маркетингової стратегії. В ході розробки було виділено п’ять альтернативних стратегічних елементів серед яких: якість, асортиментна група тортів, канали розподілу, стимулювання збуту, упаковка. Потім методом матриці альтернатив, а потім і за допомогою математичних маніпуляцій було зроблено і описано стратегію, якої слід дотримуватися підприємству згідно з цієї моделі. Оптимальна стратегія отримала такі елементи: підвищення якості за допомогою додаткових інгредієнтів, рекламування ТМ «Марсель», просування в мережі Інтернет та розробка унікальної упаковки, якій немає аналогів на ринку в одному комплексі.

На основі розробленої стратегії було вирішено впроваджувати на підприємстві відповідні заходи. В дипломному проекті до розгляду було представлено просування рекламної компанії ТМ «Марсель».

Рекламування ТМ «Марсель» - цей захід необхідний, для того щоб підвищити попит на дану торгову марку, адже на даний момент відсутнє висвітлення появи такої дорогої та цікавої ТМ «Марсель» перед споживачами і саме тому попит на дану продукцію менший, а ніж це можливо. Оскільки продукція ТМ «Марсель» відноситься до високої цінової категорії і направлена на сегмент споживачів з доходом сім’ї від 3000 грн., (за даними отриманими від начальника відділу маркетингу ДП ВАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»), тому вважаймо найбільш доцільним методом представлення продукції споживачам саме через рекламування. Саме рекламування дозволить звернутися до потенційних покупців ТМ «Марсель». Але однієї рекламної кампанії недостатньо, тому пропонується наступний захід в варіанті нашої стратегії – вдосконалення точок продажу на місцях. Під цим розуміється розміщення рекламних матеріалів в місцях продажу ТМ «БКК» та ТМ «Марсель» відповідно. Під такими матеріалами розуміється використання:

1. Фірмових цінників;

2. Плакатів з новинками підприємства;

3. Подарункових календарів в вільному розповсюдженні;

4. Блістерів з логотипом підприємства;

5. Холодильного обладнання для тортів підприємства з емблемою та фірмовими кольорами підприємства.

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок про доцільність проведення рекламної кампанії, що підтверджується такими показниками:

1. ЧНВ на кінець життєвого циклу з наростаючим підсумком, є величина позитивна – 759,14 тис. грн.

2. Строк повернення інвестицій гарантований складає 0,44 років, що є прийнятним, так як він менший терміну економічного життя проекту, що дорівнює 5 рокам.

3. ІД = 10,41 > 0 , що свідчить про ефективність проекту.

4. ІП = 11,41 > 1, що є прийнятним і свідчить про ефективність проекту.

Використані методики та методи при розробці запропонованих заходів мають посилити конкурентні переваги підприємства, при цьому зменшити ризики фінансових втрат, що є особливо важливим при нинішніх умовах ситуації на ринку в цілому та в галузі зокрема.  Проведені заходи мають допомогти підприємству скоординувати свою діяльність і зосередитися найближчим часом на реалізації можливостей, які їм надає нинішня ситуація.

СПИСОК ВИКОРИСТAНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Про рекламу. Закон України / Відомості Верховної Ради (ВВР). – Офіці. Вид. – К.:Парлам. Видавництво, 2006. – 16-71 с.

2. Авдашева С. Подходы к классификации рыночных структур в экономике России. / С. Авдашева, Н. Розанова // Вопросы экономики.  - 2006. - № 6. - С. 138 - 154.

3. Адрианов В. Государственное регулирование и механизмы саморегуляции в рыночной экономике. / В. Адрианов // Вопросы экономики. - 2006. - № 9. - С. 29 - 39.

4. Азгальдов Г.Г., Береза Т.Н. Об учете категории качества при вычислении сравнительной эффективности объектов. Экономика и математические методы. Том 33/випуск №2. Г.Г. Азгальдов, Т.Н. Береза. – М: МГУ, 2006. - с. 66 – 84.

5. Азов Г.П. Конкурентные преимущества фирмы: [учебник]/ Г.П Азов, А. П. Челенков - М: ОАО «Типография «НОВОСТИ»», 2000. - 256 с.

6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: [учебник]/ Г.Л.  Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга. 2006. - 208 с.

7. Айзекс Р. Дифференциальные игры: / Р. Айзекс; [пер. с англ.]. - М.: Мир, 2007. - 479 с.

8. Айкс Б. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода. / Б. Айкс, Р. Ритерман // Вопросы экономики. -  2004. - № 1. - С. 31 - 39.

9. Албегов М.М., Осипова М.И., Колмогоров В.В. Метод приближенного решения экономических задач, описываемых линейными моделями блочной структуры. Экономика и математические методы. Том 32/выпуск №2. М.М. Албегов, М.И. Осипова, В.В.Колмогоров. – М: МГУ, 2006 - С. 159 - 168.

10. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы: [учебно-методическое пособие]/ М. Алексеева - М.: ФиС, 2004. - 248с.

11. Алимова Т. Диверсификация деятельности малых предприятий. / Т. Алимова // Вопросы экономики. - 2005. - № 6. - С. 130 - 137.

12. Андреева О.Д. Технология бизнеса - маркетинг: [учебное пособие]/ О.Д. Андреева. - М.: Издательская группа ИНФРАМ НОРМА, 2007. - 224 с.

13. Андрийченко И.А.. Особенности стратеги предприятия-експортера в условиях конкуренции.// Вісник Донецького ун-ту. Серія Економіка і право, 2005, Вип2/2. - С.231-235

14. Анисимов О.М. Новое методологическое мышление: сущность и пути формирования: [учебник]/ О.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2004. - 351 с.

15. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: [учебник]/ Игерман Ансофф — СПб.: Питер Ком, 1999. – 244 с.

16. Ареф'єва О. Бенчмаркинг: [учебное пособие]/ Ольга Ареф'єва - Киев: Вид-во Європ. ун-ту, 2006. - 58 с.

17. Барабась Д. Концепція ключових факторів успіху підприємств як методологічна основа дослідження їх конкурентоспроможності?: [підручник]/ Дмитро Барбись. - Київ: КНЕУ, 2005. – с. 52-55

18. Ковальська Ю.Г. Інтеграційна модель формування стратегії підприємства // Вісник Харківського національного університету ім. В.Н. Каразіна. Серія економічна. - Вип. №612. 2006. - С.51-56.

19. Ковальська Ю.Г. Інтеграційна модель формування стратегії підприємства // Вісник Харківського національного університету ім. В.Н. Каразіна. Серія економічна. - Вип. №612. 2006. - 51-56 с.

20. Котлер Ф. Основы маркетинга: [научное пособие] / Филипп Котлер — Москва: Вильяме, 2006. – 12 с.

21. Куденко Н. Стратегічний маркетинг: [навчальний посібник]/ Наталія Куденко – Київ: КНЕУ, 2006. – 24 с.

22. Макаров В. О применении метода эволюционной экономики. / В.О. Макаров // Вопросы экономики. - 2007. - № 3. - С. 18 - 26.

23. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент [учебник]/В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова — М.: ИНФРА-М, 2008. – 131 с.

24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий: [научное пособие]/ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел  — СПб.: Питер, 2000. – 12с.

25. Музыкант В. Теория и практика современной рекламы: [научное пособие]/ Валерий Музыкант  — Москва: Евразийский регион, 2004. – 145 с.

26. Нестеренко А. Современное состояние и основные проблемы институционально-эволюционной теории. / А. Нестеренко // Вопросы экономики. - 2007. -  № 3. - С. 42 - 57.

27. Норт Д. Институциональные изменения: рамки анализа. / Д. Норт// Вопросы экономики. - 2007. - № 3. - С. 6 - 17.

28. Омельяненко Т.В. Ключові конкурентні переваги: еволюція та діалектика // Тези доповіді, опубл. у зб. "Матеріали міжнар. наук.-практ. конф. "Теорія управління організацією: стан та перспективи", Київ-Трускавець. - К.: НТУУ, 2000.

29. Панкратов Ф. Рекламная деятельность:[научное пособие]/ Филипп Панкратов — Москва: ИВЦ "Маркетинг", 2004. – 49 с.

30. Петруня Ю. Маркетинг: [навчальний посібник]/ Юрій Петруня – Київ: Знання, 2007.- 311 ст.

31. http://www.bbk.kiev.ua

32. www.marketing.ua-24.com

33. http://allbest.ru/

34. www.uk.wikipedia.org/wiki

35. www.i.ua

36. www.bigmir.net

37. www.ukr.net

38. www.direct.yandex.ru


Продовження табл.
1.2

Основні показники аналізу зовнішнього середовища функціонування підприємства

долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку

господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання

інвестиційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.

Район діяльності підприємства

Макроекономічні процеси

Регулююча діяльність держави

показники ефективності використання ресурсів

темпи росту об’єму продаж

Показники господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство

об’єм прибутку

рівень виплачених дивідендів та ін.

об’єм прибутку на інвестиційний капітал

Класифікація маркетингових стратегій за різними ознаками

Залежно від ступеня сегментування ринку

Залежно від методу обрання цільового ринку

Стратегії росту

Базові стратегії

Глобальні маркетингові стратегії

визначають напрямок розширення масштабу фірми

базуються на певних конкурентних перевагах фірми

стратегії вибору комплексу маркетингових засобів (маркетинг-міксу) для певних сегментів споживачів

стратегії, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми

стратегії, що дозволяють визначити, які товари й для яких сегментів ринку буде виробляти фірма

Продовження табл. 1.3

Основні різновиди маркетингових стратегій

Підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку

Розширення місткості ринку

Захист позицій

16,8

Рентабельність, %

Темпи росту, %

126,38

Собака

Важка дитина

Зірка

Дійна корова

164,17

Торти та тістечка

Торти та короваї на замовлення

Продукція тривалого зберігання

Хлібобулочна продукція

На виробництві бараночного цеху установити бензодатчики

Організувати ділянку по виготовленню тортів на замовлення

Організаційно-технічні заходи по підвищенню технічного рівня виробництва ДП ВАТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат»

Розробити проект і виконати ремонтні роботи по обладнанню нової холодильної камери для готової продукції експедиції кондитерського цеху

Виконати допроектні рішення по перспективному розвитку виробництва

Виконати  проект і замінити дах основною корпусу цеху №8

Цілі 3-го рівня

Цілі 2-го рівня

Цілі 1-го рівня

Головна ціль

Не допустити зменшення обсягів збуту продукції підприємства в наступні 2 роки

Оновлення асортименту продукції

Активізація збуту та просування продукції

Покращення якості

Введення нових видів кондитерських виробів

Вдосконалення дизайну упаковки

ридбання технологій виробництва нових видів продукції

Розміщення реклами в Інтернеті

Реклама на радіо

Випускання рекламних носіїв за доп. засобів поліграфії

Розширення мережі фірмових торгових точок

Випікати здобні вироби за індивідуальними замовленнями

Покращити сервіс в місцях продажу

Розширити коло споживачів

Розміщення реклами в газетах та журналах


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

8404. Современный Китай: тенденции развития экономики и политики. 119.5 KB
  Современный Китай: тенденции развития экономики и политики. Борьба за реформы и перестановки в КПК. Основные аспекты политической и экономической безопасности КНР. Китай, несмотря на его гигантские успехи в развитии экономики, - остается...
8405. Китайская система менеджмента 1 MB
  Китайская система менеджмента Общая информация о Китае. До недавних пор американские компании переводили свои производственные мощности в Китай и нанимали китайцев для выполнения низкооплачиваемой работы. Теперь ситуация начинает меняться. Китайская...
8406. Древний Китай 64.5 KB
  Древний Китай История Древнего Китая делится на четыре периода, связанных с проявлением определенной династии: 1) Шан (Инь) - XVIII-XII вв. до н.э. 2) Чжоу - 12 в. до н.э. - 221 г. до н.э. 3) Цинь - 221 г. до н.э. - 207 г. до н.э. 4) Хань - 206 г...
8407. Реклама и ценностные ориентиры в обществе 206.38 KB
  Объектом данной курсовой работы является PR-деятельность страховой компании Альфастрахование. Данная компания была выбрана в качестве объекта исследования, так как позиционирует себя как одна из лучших страховых компаний в России и имеет богатую историю, а значит и опыт, в сфере PR-стратегий.
8408. Право средневекового Китая 63.5 KB
  Право средневекового Китая. От этого времени до нас дошли два важных правовых памятника: Уголовное установление Тан (Тан Люй Шу И), составленный в годы правления императорской династии Тан (VII - X вв) и Законы Великой династии Мин, составлен...
8409. Право Древнего Китая 30 KB
  Право Древнего Китая. В древнекитайском праве земля формально считалась государственной собственностью, но фактически ею владела община. Власть получала землю вместе с покоренным населением. Однако письменные свидетельства о купле - продаже зем...
8410. Древний Китай. История 57 KB
  Древний Китай История Древнего Китая ведет свое начало со II тысячелетия до н. э. Первые раннеклассовые общества возникли в бассейне р. Хуанхэ, здесь же появилась иероглифическая письменность-основной источник знаний о Древнем Китае. Характерная осо...
8411. Китай. Телевидению предписано стать серьезнее 126.5 KB
  Китай Телевидению предписано стать серьезнее Власти Поднебесной в борьбе за моральные устои общества убирают с телеэкранов развлекательные программы. В первую очередь пострадают различные реалити-шоу, поиски талантов, а также программы, помогающие о...
8412. Искусство Древнего Китая разных периодов 2.33 MB
  Искусство Древнего Китая Исследованиями археологов установлено, что территория Китая была населена уже со времен нижнего палеолита. Именно в Китае найдены самые древние остатки ископаемого человека (синантропа) вместе с примитивными каменными орудия...