14096

Оценка анализа и конкуренции на примере ООО «Уралпромсрой» за период 2007-2008 годов

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Русский

2014-11-30

133.96 KB

27 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 2

Глава 1 Понятие конкуренции: анализ и стратегия 3

1.1 Стратегический анализ 3

1.2 Понятие и виды конкуренции 4

1.2.1 Модель пяти сил конкуренции 4

1.2.2 Стратегические группы конкурентов 5

Глава 2 Оценка анализа и конкуренции на примере ООО «Уралпромсрой» за период 2007-2008гг 6

2.1 Краткая характеристика объекта 6

2.2 Исследование эффективности существующей стратегии 9

Глава 3 Пути совершенствования стратегии 14

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии 14

3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий 17

Глава 4 Часть по направлению углубленной подготовки 22

4.1 Анализ конкурентов ООО «Уралпромстрой» 22

4.2 Разработка путей совершенствования конкурентной стратегии ООО «Уралпромстрой»  28

Заключение 31

Библиографический список 33


ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и выбора экономической стратегии.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Сегодня мы являемся свидетелями глубочайшего кризиса во всех отраслях экономики, в том числе и в отрасли строительства. В создавшихся условиях конкуренции и постоянной борьбы большинство предприятий и организаций, освободившихся от влияния государства, оказалось обреченным на вымирание. Остальные, сумевшие удержаться и выстоять, должны были учиться выживать в условиях огромнейшего риска и неопределенности, когда все решения приходится принимать самостоятельно без инструкций и указов сверху. В новых рыночных условиях организации оказались в тесной взаимосвязи с внешней средой, к которой нужно было адаптироваться.

С целью предотвращения банкротства и ухудшения финансового положения строительных организаций необходимо осуществление процесса анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Целью данной работы является исследование процесса стратегического менеджмента на предприятии.

В качестве объекта исследования в работе была выбрана строительная организация ООО «Уралпромстрой». Предметом исследования конкуренция: анализ и стратегия.

        


Глава 1  ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ:АНИЛИЗ И СТРАТЕГИЯ.

1.1 Стратегический анализ.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

– формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;

– самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа:

– сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

– анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определённого варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, установить, как заполнить его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

– определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

– выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);


1.2  Понятие и виды конкуренции.

1.2.1  Модель пяти сил конкуренции.

Невозможно проанализировать или оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Для разработки полноценной стратегии необходимо понимание характера конкуренции в отрасли.

М.Портер доказал, что состояние конкуренции можно охарактеризовать 5 конкурентными силами: 1) соперничество между фирмами внутри отрасли; 2) сила поставщиков; 3) сила покупателей; 4) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли; 5) попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей  своими товарами-субститутами.

Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

Угроза появления

новых конкурентов

Условия предпринимательской

деятельности и уровень

конкуренции в отрасли

Влияние продуктов-

субститутов

Влияние поставщиков

Влияние покупателей

Рис.1 Модель 5 сил конкуренции

      


1.2.2  Стратегические группы конкурентов

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

-  выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

-  прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

-  предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за, всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Цели и предпосылки

анализа

Размер, рост и прибыльность фирмы

Сильные/слабые

стороны фирмы

Действия конкурентов

Текущая/прошлая

стратегия фирмы

Структура издержек

фирмы, барьеры

входа в отрасль

Организация

и корпоративная

культура

                                                                  

Рис.2 Основы анализа конкуренции


Глава 2 Оценка анализа и конкуренции на примере ООО «Уралпромсрой» за 2007-2008гг.

2.1 Краткая характеристика объекта.

Малое частное предприятие ООО "Уралпромстрой" является обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, как прописано в Уставе ООО «Уралпромстрой» основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).

Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по ремонту и строительству зданий и сооружений.

При обращении в организацию для заказчиков большое значение имеет своевременность выполнения работ и качество.

Организация имеет около 50 поставщиков материалов, большая часть которых располагается на территории Оренбургской области, таким образом уменьшается доля транспортных расходов при доставке материалов.

Основные показатели деятельности ООО «Уралпромстрой» в 2007-2008 году приведены в таблице 1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.                                                                                                  


Таблица 1. Показатели хозяйственной деятельности ООО «Компания «Уралпромстрой» в 2007-2008 году.

№ пп.

Показатель

Единица измерения

2 000 г.

2 001 г.

Темпы роста, %

1

Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

35 852,00

49 501,40

138,07

2

Налог на добавленную стоимость

тыс. руб.

5 161,00

7 835,00

151,81

3

Налог на рекламу

тыс. руб.

56,00

78,90

140,89

4

Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

30 635,00

41 587,50

135,75

5

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

24 714,00

34 066,30

137,84

6

Валовая прибыль

тыс. руб.

5 921,00

7 521,20

127,03

7

Другие операционные доходы

тыс. руб.

1 369,00

1 971,10

143,98

8

Административные затраты

тыс. руб.

2 711,00

3 050,10

112,51

9

Затраты на сбыт

тыс. руб.

1 641,00

3 319,80

202,30

10

Другие операционные затраты

тыс. руб.

1 175,00

1 525,60

129,84

11

Финансовый результат от операционной деятельности

тыс. руб.

1 763,00

1 596,80

90,57

12

Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения

тыс. руб.

1 763,00

1 596,80

90,57

13

Налог на прибыль от обычной деятельности

тыс. руб.

-

479,00

-

14

Финансовые результаты от обычной деятельности

тыс. руб.

1 763,00

1 117,80

63,40

15

Чистая прибыль

тыс. руб.

1 763,00

1 117,80

63,40

16

Количество работающих

      чел.

385

496

128,83

В том числе:

17

Административно-управленческого персонала

      чел.

138

149

107,97

18

Производственного персонала

      чел.

247

347

140,49

19

Производительность труда

тыс. руб.

145,15

142,66

98,28

20

Средняя заработная плата

     Руб.

551,73

590,69

107,06

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовых объектов были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.


2.2 Исследование эффективности существующей стратегии.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке. Таким образом компания может прогнозировать свою деятельность на длительный период.

Строительная организация "Уралпромстрой" работает на рынке  недвижимости. Одновременно компания может выполнять три крупных заказа или пять средних. Чтобы выполнить один заказ, ей требуется примерно 11 - 12 месяцев. Для средних объектов сроки меньше - около 10 месяцев.  Некоторые показатели работы "Уралпромстрой", такие как доля строительства средних и крупных объектов в общей выручке компании и их доля в прибыли фирмы. Так, 60 процентов общей выручки "Уралпромстрой" приходится на средние объекты, 40 процентов - на крупные. Доходность последних выше, поэтому доля в прибыли практически одинакова для обеих категорий проектов.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в «хорошем» проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

  1.  На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.
  2.  Существуют проблемы «комплекса маркетинга».
  3.  Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.
  4.  Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.
  5.  В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.
  6.  Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа.

Рис. 3. Проблемы «комплекса маркетинга»

Проблемы организации продаж:

1) компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя — выход составляет 1/12;

2) большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;

3) на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;

  1.  недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;

5) отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;

6) слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;

7) не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.

8) Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

Решение для компании «Уралпромстрой» это нахождение идеи позиционирования.  Наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта. Таким образом, ключевая идея позиционирования — управление рисками строительного проекта.  Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: «Почему мы этим занимаемся? К чему стремимся?» Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: «Делать деньги!» Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия, видение и ценности.

Миссия — это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания «Уралпромстрой» сформулировала ее следующим образом: «Наша профессия — строительный генподряд. Наш приоритет — снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику».

Видение — картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

 

Рис. 4 Ключевая идея позиционирования.      

Видение компании «Уралпромстрой»: «Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Орска в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50–500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном  рынке Оренбургской области и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании — это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками».

Определение ценностей, наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п.

Ключевые  элементы  стратегии ООО «Уралпромстрой». Внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

  1.  Установлено, что директор проекта является «владельцем процесса» взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.
  2.  Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.
  3.  С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.
  4.  Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.
  5.  После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика,. Управление требованиями означает не просто следование «букве» проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует «идти на поводу» заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.
  6.  После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.


Глава 3 Пути совершенствования стратегии.

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии.

Чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический план развития на ближайшие несколько лет.

Чтобы разработать стратегию компании на ближайшие три года необходимо проанализировать  динамику и потенциал рынка строительства средних и крупных объектов, оценить возможности "Уралпромстрой" и составить финансовый план предприятия на три года.

Анализ   динамики рынка, планы развития конкурентов и клиентов (имеющихся и потенциальных) компании "Уралпромстрой" и других участников рынка.

1. Рост рынка  недвижимости предположительно будет сохраняться на высоком уровне в течение ближайших трех - пяти лет.

2. По количеству квадратных метров  площадей на душу населения Москва приближается к странам Европы. Однако остальные российские города заметно от нее отстают. Поэтому в ближайшие несколько лет в регионах ожидается высокий спрос на строительство.

3. Конкуренция в рассматриваемой области будет достаточно жесткая в сегменте средних объектов (менее 10 000 квадратных метров). В отношении больших по площади объектов  недвижимости конкуренция не столь острая. Поэтому ООО "Уралпромстрой" нужно постепенно переходить в сегмент крупных проектов.

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития и сформулировать их следующим образом:

  1.  от попыток быть полезными для всех — к работе с целевыми клиентами;
  2.  от управления строительными работами — к управлению рисками;
  3.  от «героической» борьбы с трудностями — к мастерству.

Данные «формулы» ясно указывают — к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников.

Схема работы ООО «Уралпромстрой»

Первый год:  нужно сосредоточить основное внимание на двух своих клиентах, которые планируют расширять собственные торговые сети. В то же время надо начать активное взаимодействие с несколькими крупными орскими предприятиями, поскольку с ними все чаще сотрудничают крупные торговые сети.

Второй и третий годы: компании следует обзавестись несколькими новыми перспективными клиентами, которые только планируют выходить на российский рынок. Для этого фирме необходимо принимать участие в тендерах и приложить максимум усилий, чтобы получить необходимые заказы. Сотрудничество с выгодными партнерами позволит компании выйти на новый сегмент рынка - строительство крупных объектов.

Перспективы компании.

Два клиента, которых "Уралпромстрой" выбрала из числа уже сотрудничающих с ней партнеров, в первый год планируют построить 15 объектов разного масштаба - средних и крупных. Зная о лояльности заказчиков, компания, скорее всего, сможет получить заказ на строительство всех запланированных объектов. Новые торговые сети, выход на рынок которых планируется в ближайшие один-два года, должны будут начать свою деятельность на рынке со строительства трех-четырех крупных объектов.  В отношении новых клиентов прогнозы  менее оптимистичны. Вероятней всего, что "Уралпромстрой" сможет получить заказ только на строительство одного-двух объектов.

Портфель проектов.

Поскольку "Уралпромстрой" не обладает достаточным количеством финансовых, человеческих и технических ресурсов, она не в состоянии выполнить все заказы по строительству, которые может получить от клиентов. Поэтому необходимо составить оптимальный портфель проектов на три года и отбирать подходящие заказы по показателям прибыльности, длительности строительства и т.д.

В ближайшие три года компании нужно будет построить:

за первый год - пять средних объектов;

за второй год - один крупный объект и четыре средних;

за третий год - три крупных объекта и три средних.

В первый год предприятие должно сосредоточить основное внимание на строительстве средних объектов, приносящих максимальную прибыль. Для того чтобы в последующие годы получить новые заказы, "Уралпромстрой" придется затратить значительную часть своих ресурсов. Нужно получить как можно большую прибыль, достаточную для того, чтобы расширить свой строительный отдел на третий год и приобрести дополнительное оборудование для будущих крупных проектов.

На второй год "Уралпромстрой" сможет получить один крупный заказ от нового клиента. Поэтому количество средних проектов желательно сократить до четырех. Третий год будет аналогичен предыдущему. К этому периоду строительный отдел следует пополнить новыми сотрудниками и техникой. В этом случае "Уралпромстрой" будет в состоянии выполнить одновременно три крупных проекта и три средних.

Первые два года прибыль "Уралпромстрой" будет расти медленно, поскольку компании придется закупать новое оборудование. Начиная с третьего года прибыль возрастет вдвое. Основная цель компании - выполнение крупных проектов - приобретает финансовое обоснование. Таким образом, компания "Уралпромстрой" переходит в сегмент рынка с меньшей конкуренцией и повышает свою прибыльность.


3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий.

Предложенные мероприятия и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Уралпромстрой» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы.

Первоначальные затраты на поддержание деятельности компании в течении 2010 года приведены в таблице 2.

Таблица 2. Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии.

Статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

Разовые затраты при формировании департамента

Аренда и ремонт помещения

79 800,00

Мебель

7 448,46

Вычислительная и офисная техника

34 048,10

Средства связи

5 958,40

Транспортные средства

18 758,32

Всего

146 013,28

Годовые затраты операционной деятельности

Палата за аренду помещений

9 576,36

ГСМ

14 236,98

Запчасти и ремонт автотехники

563,00

Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)

44 156,00

Канцтовары и офисная бумага

70,40

Хозтовары

56,00

Услуги связи

620,80

Интернет

384,00

Обслуживание и ремонт основных средств

1 915,20

Эксплуатационные и коммунальные услуги

3 192,00

Представительские расходы

6 584,00

Всего

141 354,74

Итого

288 368,02

Составим таблицу прогнозируемой реакции потребителей и динамики этих факторов до и после принятия мероприятий по совершенствованию.

Таблица 3. Влияние принятия мероприятий на показатели рыночного рейтинга компании.

Группы показателей

До

После

Ориентация всей деятельности на клиента

3,83

4,91

Режим работы предприятия

4,95

4,95

Место расположения офиса

4,85

4,85

Оборудование комнаты для посетителей

4,60

4,96

Наличие прайс-листов

1,32

4,92

Полнота предоставляемых услуг

4,87

4,87

Уровень квалификации персонала

4,20

4,91

Знание потребностей клиента

4,85

4,85

Знание конкурентов

4,70

4,70

Техника ведения переговоров

4,95

4,95

Сроки предоставления расчетов

4,23

4,88

Уровень технологических знаний

4,12

4,96

Знание собственного оборудования

4,02

4,95

Уровень экономической подготовки

3,20

4,97

Правильность оформления документации

3,56

4,99

На основании планируемого роста показателей двух факторов произведем пересчет рыночного рейтинга «Уралпромстрой».

Таблица 4. Изменение рыночного рейтинга компании по основным потребительским характеристикам.

Рейтинговый фактор

Вес фактора

Первоначальное значение

Расчетное значение

Качество работ

1,23

4,55

4,55

Соблюдение сроков

2,77

4,05

4,05

Приемлемые цены

3,69

3,65

3,65

Ориентация всей деятельности на клиента

5,70

3,83

4,91

Современное оборудование

4,52

4,57

4,57

Квалификация персонала

5,61

4,20

4,91

Итоговый рейтинг

5,46

6,03

Анализ данных из таблицы 4 позволяет сделать следующий вывод: принятые мероприятия позволят повысить рейтинг лидерства компании на 57 пунктов или на 10,4%

Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, это повышение рейтинга положительно скажется на увеличении рыночной доли компании и валового годового дохода.

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном:

(1),

где - планируемый прирост валового дохода за период t,

- фактический валовой доход за предыдущий период,

- затраты на рекламу.

Подставим данные валового дохода компании за 2008 год и планируемые затраты на мероприятия в предложенную формулу.

249,623 тыс. руб.

Экономический эффект затрат на проведение мероприятий составляет 30,45 руб. на каждый рубль, затраченную на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,50%.

План подачи рекламных объявлений и рекламных статей должен отвечать назначению издания (таблица 5).

Таблица 5. План подачи рекламных объявлений и рекламных статей в специализированных изданиях.

№ пп.

Наименование издания

Заявленный тираж, шт.

Периодичность выхода

Характер размещаемой рекламы

Стоимость рекламы, руб

1.

Специализированный каталог «Стройиндустрия»

5 000

1 раз в год

2 стр. обложки, цветная вставка, рекламная статья, 160 прайс-строк

23 778,48

2.

Специализированный каталог «Жильё»

5 000

1 раз в год

3 стр. обложки, рекламная статья

15 990,00

3.

Газета «Орская хроника»

5 000

9 раз в год

9 подач: 1 цветная полоса и рекламная статья

79 806,38

4.

Газета «Из рук в руки»

5 000

6 раз в год

6 подач: 1 цветная полоса

31 920,00

5.

Газета «Орский вестник»

5 000

6 раз в год

6 подач: 1 цветная полоса

29 366,40

6.

Каталог  «Оренбуржье»

1 000

1 раз в год

2 стр. обложки, цветная вставка

10 635,74

Итого 191 497,00

Для расчета планируемой эффективности затрат на проведение рекламной компании «Уралпромстрой» в 2010 году обратимся к формуле 1:

Подставим данные валового дохода компании за 2008 год и планируемые затраты на рекламу в 2010 г. в предложенную формулу.

454,235 тыс. руб.

Экономический эффект затрат на рекламу в специализированных изданиях составляет 2,37 руб. на каждый рубль, затраченную на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,91%.

Подводя итоги экономической эффективности двух предложенных мероприятий, следует отметь, что совокупный рост валового дохода компании от их внедрения должен составить 703,858 тыс. руб. или 1,42%. При этом, весь прирост годового валового дохода обеспечивается только за счет маркетинговых мероприятий, без наращивания производственных мощностей.

Для окончательного расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий подставим полученные данные в таблицу 6 и рассчитаем планируемое изменение показателей хозяйственной деятельности.

Основные затраты текущих мероприятий лежаться на создание единой службы менеджмента, которое сказывается не на текущих (тактических) финансовых результатах, а имеет характер стратегического мероприятия, которое сказывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

№ пп.

Показатель

Единица измерения

 2008 г.

Планируемое значение

Изменение, %

1

Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

49 501,40

50 205,26

+1,42

2

Налог на добавленную стоимость

тыс. руб.

7 835,00

7 946,26

+1,42

3

Налог на рекламу

тыс. руб.

78,90

80,02

+1,42

4

Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

41 587,50

42 178,98

+1,42

5

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)

тыс. руб.

34 066,30

34 550,04

+1,42

6

Валовая прибыль

тыс. руб.

7 521,20

7 628,94

+1,42

7

Другие операционные доходы

тыс. руб.

1 971,10

1 971,10

-

8

Административные затраты

тыс. руб.

3 050,10

3 307,97

+8,45

9

Затраты на сбыт

тыс. руб.

3 319,80

3 519,50

+6,02

10

Другие операционные затраты

тыс. руб.

1 525,60

1 525,60

-

11

Финансовый результат от операционной деятельности

тыс. руб

1 596,80

1 246,97

-21,91

12

Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения

тыс. руб

1 596,80

1 246,97

-21,91

13

Налог на прибыль от обычной деятельности

тыс. руб.

479,00

374,09

-21,90

14

Финансовые результаты от обычной деятельности

тыс. руб.

1 117,80

872,88

-21,91

15

Чистая прибыль

тыс. руб.

1 117,80

872,88

-21,91

16

Количество работающих

чел.

496

503

+1,41

В том числе:

17

Административно-управленческого персонала

чел.

149

156

+4,70

18

Производственного персонала

чел.

347

347

-

19

Производительность труда

тыс. руб.

142,66

144,68

+1,42

20

Средняя заработная плата

руб.

590,69

590,69

-

Таблица 6. Расчет экономической эффективности планируемых мероприятий и планируемые результаты хозяйственной деятельности ООО «Уралпромстрой».


Глава 4 Часть по направлению углубленной подготовки

4.1 Анализ конкурентов ООО «Уралпромстрой»

Отсутствие недостаточного для масштабной производственной деятельности капитала, развитой материально-технической базы, снабжения сырьем, материалами, оборудованием и т.д., не позволяет небольшим строительным организациям успешно конкурировать с крупными производителями. Они вынуждены ориентироваться преимущественно на методы ценовой конкуренции, что в условиях роста себестоимости продукции, услуг или работ, характерного для транзитивной экономики, не всегда удается. Одним из резервов активизации этой деятельности является расширение ассортиментного ряда производимой строительной продукции, услуг и работ, и повышение их качества.

При освоении узкого сегмента строительная организация может столкнуться с резким обострением конкуренции, риском, связанным с быстрым насыщением потребностей или ухудшением финансового состояния потребителей. Однако маневренность организации позволяет компенсировать негативное влияние этих факторов за счет сокращения сроков перепрофилирования и концентрации на других сервисных услугах.

Конкуренция на рынке выполнения строительно-монтажных работ очень высока, но гораздо ниже чем у предприятий по выпуску строительных материалов. Это объясняется достаточно низкой рентабельностью строительного производства. Из-за продолжительности строительства растягивается оборачиваемость оборотных средств на фоне несвоевременной оплаты заказчиками объема выполненных работ. Это приводит к необходимости использования заемных средств на пополнение оборотных средств, что фактически означает финансирование потребителей продукции строительных организаций.

Из фирм, занимающих аналогичное ООО «Уралпромстрой» положение на рынке можно привести пример ООО «Орскпромстрой» и ООО «Стройка».

В целом, конкурентную среду строительно-монтажных работ можно разделить на следующие большие категории:

1)   Малые предприятия, выполняющие субподрядные и подрядные строительно-монтажные работы.

 Индивидуальные предприниматели.

 Строительно-монтажные бригады (так называемые «теневые»), которые работают без оформления документов и уплаты налогов.

Последняя категория, занимает практически целиком сектор строительства  и ремонта индивидуального жилого и нежилого фонда, так как избегая уплаты налогов и оформления проектной документации в соответствии с требованиями Госстройнадзора они могут предложить на рынке цены, значительно ниже чем у официально зарегистрированных строительных организаций. В настоящее время «теневые» бригады занимают огромный сегмент рынка, по некоторым оценкам – более половины оплаченного объема СМР.

Индивидуальные предприниматели в строительной сфере занимают очень скромное положение и занимаются в основном отделочными работами, так как проведение строительно-монтажных работ требует наличия дорогостоящей строительной техники.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные конкуренты ООО «Уралпромстрой» находятся среди малых предприятий строительного профиля, которые занимаются производством строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ с применением строительной техники.

Большое значение для выживания предприятия на строительном рынке имеет производство строительных материалов, которые используются для производства работ по подряду. Это значительно удешевляет процесс строительства и повышает прибыльность производства.

По оценке покупателей наиболее популярными строительными организациями города Орска являются Уралпромстрой, Орскпромстрой и Стройка

Занимая аналогичную нишу и являясь более молодой компанией ООО «Уралпромстрой» имеет более предпочтительные показатели по сравнению с ООО «Стройка».

Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов будем использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам (Табл. 7).

Таблица 7. Сегментация рынков по основным конкурентам ООО «Уралпромстрой»

Название

Расположение

Ассортимент

Уровень обслуживания

Ценовая политика

Наличие динсконтных программ

Наличие скидок и бонусов

Доставка строительных материалов

Кредит и рассрочка

Итоговое значение конкурентоспособности

Строймонтаж

4

4

5

4

3

2

4

4

3,75

Орскпромстрой

4

4

4

3

3

2

3

3

3,25

Стройка

3

4

5

4

4

3

5

5

4,13

Строитель

4

4

4

4

4

4

3

4

3,9

Наиболее сильный конкурент – это Стройка, так как его офис он располагается в непосредственной близости центра города предлагает схожий спектр СМР: доставка строительных материалов, кредит и рассрочка, оплата кредитными картами, гибкая система скидок.

Анализ потребителей.

В настоящее время, из-за роста конкуренции в строительном секторе, главным при определении стратегии предприятия имеют предпочтения покупателей. Так как в настоящее время заказчики предпочитают использование во внешней и внутренней отделке строительных материалов европейского качества, то ООО «Уралпромстрой» вынуждено вовремя реагировать на эти изменения вкусов и предлагать соответствующее качество. Практически все фирмы строительно-монтажного профиля придерживаются аналогичной политики.

Однако следует заметить, что при заполнении «ниши» потребительского спроса используются скорее качества менеджеров и их связи, нежели реклама продукта. Анализ доступных рекламных материалов показывает, что набор предлагаемых услуг у всех фирм строительного профиля аналогичен, причем при характеристике вида предлагаемых работ применяется термин «любые», что характеризует гибкость в ассортиментной политике.

Ценовая политика ООО «Уралпромстрой» и фирм аналогичного профиля характеризуется термином «по ценам ниже рыночных». Чаще всего в этот термин вкладывается то понятие, что с клиента возьмут согласно его возможностям заплатить и выполнят работы с удовлетворительным качеством.

Анализ рекламных изданий города Орска показывает, что строительно-монтажные фирмы небольшого размера неохотно занимаются рекламной деятельностью. Например, в №22 газеты «Из рук в руки» всего три объявления подобного плана среди предприятий, причем одно из них принадлежит крупной корпорации. Среди индивидуальных предпринимателей таких объявлений больше. Это объясняется достаточно просто, так как реклама подобного рода более всего направлена на граждан (физических лиц), которые предпочитают пользоваться услугами более дешевых бригад. Поэтому строительные компании не используют этот вид рекламы.

Более всего в этой среде практикуется прямой маркетинг, когда заказчик, удовлетворенный качеством работ, рекомендует строительную фирму своим знакомым. Второй вариант заключается в том, что потенциальные заказчики сами находят подрядчика, видя качество и интересуясь ценой производимых им работ. И в том, и в другом случае необходимым условием успеха является удовлетворительное качество работ и приемлемая цена.

Как правило, все строительные фирмы хорошо осведомлены о предлагаемых конкурентами ценах, и в свою очередь стараются предложить свои более низкие цены. Однако ситуация в строительном бизнесе в настоящее время имеет тенденции к росту объемов выполняемых работ, поэтому в ближайшей перспективе резкого снижения цен не предвидится. Более того, из-за роста цен на энергоносители, занимающие в себестоимости строительных работ весомую долю, часто приходится делать скидку заказчику в ущерб собственной рентабельности.

В заключение, используя все вышесказанное, рекламную информацию, результаты опросов специалистов строительных фирм на стройплощадках составим сводный показатель конкурентоспособности фирмы «Уралпромстрой».

Результаты даются в баллах по десятибалльной системе, причем в графе нижнего и высшего балла приведен комментарий.

Таблица 8. Бланк оценки конкурентоспособности фирмы «Уралпромстрой» относительно ведущих конкурентов. 

Факторы конкурентоспособности

Фирма

«Уралпромстрой»

Конкуренты

«Орскпромстрой»

«Стройка»

«Строитель»

1

2

3

4

5

ПРОДУКТ

Качество

8

8

9

7

Технические параматры

8

7 (снижает оценку использование материала кустарного производства)

10

9

Удобство в употреблении

-

-

-

-

Престиж торговой марки

8

(предприятие использует косвенную рекламу)

9

5 (предприятие использует активную рекламу, однако еще не успело наработать активно положительный имидж)

9 (активная реклама предприятия создаем имидж торговой марке)

Уникальность

9

(занимается строительством и ремонтом практически любых объектов)

10

6

(ориентировано на евроотделку)

9

Право устранения брака

10 (безоговорочное устранение брака за счет фирмы)

10

10

10

Цена

Условия кредита

9

(бартер, отсрочка платежа)

8

5

5 (только предоплата)

Продвижение продукта на рынке

Для потребителей

0

(нет активной рекламы)

8

10

(активная рекламная компания в СМИ)

10

Для посредников

0

(посредники при заключении сделок не используются)

8

10

(использование менеджеров по продажам)

10

Демонстрационная торговля

0

(нет)

10

(есть торговые и демонстрационные залы)

10

8

Многовариантность в использовании

10

(предусматривается комплектация по любому усмотрения заказчика)

10

10

10

Показ образцов моделей

5

(только для изделий собственного производства)

10

(для всех изделий)

10

8

Обучение и подготовка персонала

8

10

10

10

Телевизионный маркетинг

0

10

8

4

Напоминание об изделиях в средствах массовой информации

0

(нет)

10

(активная реклама)

8

4

Общий итог

84

137

124

132

Конкурентное положение фирмы «Уралпромстрой» является наихудшим: 84 балла против 124-137 у конкурентов. Основное различие происходит из-за отсутствия у фирмы  активной рекламы. Причем, если фирма «Орскпромстрой» уже давно присутствует на рынке и занимается при этом активной рекламой, то «Стройка»  и «Строитель» недавно появились на рынке города. Причем основное отличие всех трех фирм, взятых для сравнения в том, что они активнее развивают свою торговую составляющую (в том числе и строительными материалами собственного производства), чем фирма «Уралпромстрой».

Результатом такого положения может оказаться в будущем падение объема выполняемых работ.


4.2 Разработка путей совешенствования конкурентной стратегии ООО «Уралпромстрой»

Чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический план развития на ближайшие несколько лет.

Чтобы разработать стратегию компании на ближайшие три года необходимо проанализировать  динамику и потенциал рынка строительства средних и крупных объектов, оценить возможности "Уралпромстрой" и составить финансовый план предприятия на три года.

Анализ   динамики рынка, планы развития конкурентов и клиентов (имеющихся и потенциальных) компании "Уралпромстрой" и других участников рынка.

1. Рост рынка  недвижимости предположительно будет сохраняться на высоком уровне в течение ближайших трех - пяти лет.

2. По количеству квадратных метров  площадей на душу населения Москва приближается к странам Европы. Однако остальные российские города заметно от нее отстают. Поэтому в ближайшие несколько лет в регионах ожидается высокий спрос на строительство.

3. Конкуренция в рассматриваемой области будет достаточно жесткая в сегменте средних объектов (менее 10 000 квадратных метров). В отношении больших по площади объектов  недвижимости конкуренция не столь острая. Поэтому ООО "Уралпромстрой" нужно постепенно переходить в сегмент крупных проектов.

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития и сформулировать их следующим образом:

  1.  от попыток быть полезными для всех — к работе с целевыми клиентами;
  2.  от управления строительными работами — к управлению рисками;
  3.  от «героической» борьбы с трудностями — к мастерству.

Данные «формулы» ясно указывают — к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников.

Схема работы ООО «Уралпромстрой»

Первый год:  нужно сосредоточить основное внимание на двух своих клиентах, которые планируют расширять собственные торговые сети. В то же время надо начать активное взаимодействие с несколькими крупными орскими предприятиями, поскольку с ними все чаще сотрудничают крупные торговые сети.

Второй и третий годы: компании следует обзавестись несколькими новыми перспективными клиентами, которые только планируют выходить на российский рынок. Для этого фирме необходимо принимать участие в тендерах и приложить максимум усилий, чтобы получить необходимые заказы. Сотрудничество с выгодными партнерами позволит компании выйти на новый сегмент рынка - строительство крупных объектов.

Перспективы компании.

Два клиента, которых "Уралпромстрой" выбрала из числа уже сотрудничающих с ней партнеров, в первый год планируют построить 15 объектов разного масштаба - средних и крупных. Зная о лояльности заказчиков, компания, скорее всего, сможет получить заказ на строительство всех запланированных объектов. Новые торговые сети, выход на рынок которых планируется в ближайшие один-два года, должны будут начать свою деятельность на рынке со строительства трех-четырех крупных объектов.  В отношении новых клиентов прогнозы  менее оптимистичны. Вероятней всего, что "Уралпромстрой" сможет получить заказ только на строительство одного-двух объектов.

Портфель проектов.

Поскольку "Уралпромстрой" не обладает достаточным количеством финансовых, человеческих и технических ресурсов, она не в состоянии выполнить все заказы по строительству, которые может получить от клиентов. Поэтому необходимо составить оптимальный портфель проектов на три года и отбирать подходящие заказы по показателям прибыльности, длительности строительства и т.д.

В ближайшие три года компании нужно будет построить:

за первый год - пять средних объектов;

за второй год - один крупный объект и четыре средних;

за третий год - три крупных объекта и три средних.

В первый год предприятие должно сосредоточить основное внимание на строительстве средних объектов, приносящих максимальную прибыль. Для того чтобы в последующие годы получить новые заказы, "Уралпромстрой" придется затратить значительную часть своих ресурсов. Нужно получить как можно большую прибыль, достаточную для того, чтобы расширить свой строительный отдел на третий год и приобрести дополнительное оборудование для будущих крупных проектов.

На второй год "Уралпромстрой" сможет получить один крупный заказ от нового клиента. Поэтому количество средних проектов желательно сократить до четырех. Третий год будет аналогичен предыдущему. К этому периоду строительный отдел следует пополнить новыми сотрудниками и техникой. В этом случае "Уралпромстрой" будет в состоянии выполнить одновременно три крупных проекта и три средних.

Первые два года прибыль "Уралпромстрой" будет расти медленно, поскольку компании придется закупать новое оборудование. Начиная с третьего года прибыль возрастет вдвое. Основная цель компании - выполнение крупных проектов - приобретает финансовое обоснование. Таким образом, компания "Уралпромстрой" переходит в сегмент рынка с меньшей конкуренцией и повышает свою прибыльность.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие экономики России в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Государство, компании, потребители услуг стали активнее влиять на конкурентную ситуацию.

Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителя услуг ужесточают отношения в этой сфере и приводят к необходимости формировать новые рыночные факторы. К объективным предпосылкам усиления конкуренции можно отнести следующие:

Макроэкономические предпосылки усиления конкуренции, которые связаны с факторами структурного характера и которые радикально влияют на приоритеты ведения бизнеса.

1) Увеличение количества и разнообразия строительных компаний, действующих на Орском рынке, приводит к расширению предложений от компаний и вытеснению с рынка некачественных услуг. При ограничении платежеспособного спроса это сказывается на уменьшении и последующей стабилизации рентабельности бизнеса, что в свою очередь ведет к усилению конкуренции.

2) Либерализация цен и сокращение платежеспособного спроса. Отмена прямых ценовых ограничений коснулась рынка строительных услуг и на первых этапах повлияла на увеличение цены на услуги. Но более важным итогом либерализации цен с точки зрения влияния на конкуренцию стало приближение (или желание приблизить) цены на строительные услуги к мировым из-за использования импортных строительных материалов.

3) Финансовая стабилизация и инфляционные процессы, приватизация и формирование негосударственного сектора экономики, демонополизация экономики и создание рыночных институтов (бирж, страховых компаний и т.д.) - вот перечень целого ряда макроэкономических предпосылок усиления конкуренции, которые на различных этапах развития строительного бизнеса влияли и влияют на усиление конкуренции.

Микроэкономические предпосылки усиления конкуренции связаны с изменением в рыночном поведении потребителей услуг и самих строительных компаний.

В ходе реализации экономических реформ было получено большое количество уроков, как нельзя вести бизнес в условиях меняющегося рынка, в результате чего участники рынка строительно-монтажных работ медленно, но верно начали обращаться к приемам и методам работы в условиях конкуренции, тем самым, создавая конкурентные преимущества своих компаний.

Роль государства в регулировании конкурентных отношений имеет многосторонний характер и реализуется путем разработки и осуществления национальной промышленной политики, а также разработки требований к участникам рынка.

Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках обусловлены действием ряда факторов, зачастую весьма осложняющих работу компаний: экономические;  административные;  организационные;  структурные; факторы неправового порядка.

Конкурентные преимущества компании являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности компании. Конкурентные преимущества можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, доля рынка, объем продукции.

Конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей услуг. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом деятельности компании.

Анализ показателей финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о повышении роли собственного капитала в финансировании текущей деятельности.

Таким образом, ООО «Уралпромстрой» занимает место среди небольших предприятий, занимающихся выполнением строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, которое на протяжении двух лет показывает хорошую динамику прироста объема выполненных работ.

Однако по результатам сравнительного исследования, конкурентное положение фирмы «Уралпромстрой» является наихудшим из четырех фирм: 84 балла против 124-137 у конкурентов. Основное различие происходит из-за отсутствия у фирмы «Уралпромстрой» активной рекламы. Результатом такого положения может оказаться в будущем падение объема выполняемых работ.

Поэтому фирме можно предложить заняться активными формами рекламы своей продукции и работ в средствах массовой информации, организовать демонстрационные залы с образцами продукции. Эти мероприятия позволят в будущем предприятию надеяться занять лидирующее место среди аналогичных предприятий.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основная литература:

1. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2012.- 480 с.

2. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2011.- 684 с.

3. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2009. – 331с.

4. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятия.- М: Экономика, 2010.

5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2012.- 321 с.

Дополнительная литература:

6. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины/ Учеб.-справ. пособие, под ред. Васильева В.М., М.-СПб., 1998.

7. Печникова Л.Р. О работе организаций строительного комплекса в 1997 – 2001 годах / Экономика строительства, М., № 7, 2002.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999г.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

83266. Лісовий лікар – шипшина 129.5 KB
  Мета: забезпечувати ознайомлення дітей з корисними властивостями «лісового лікаря – шипшини»; збагачувати уявлення про звичаї українського народу, пов’язані з шипшиною; засобами поетичного слова торкатись струн дитячої душі, доносячи красу трояндового дива; виховувати потребу охороняти, доглядати...
83267. Безсмертна Леся Українка була і є, повік жива 1.22 MB
  Фотографії Лесі Українки малюнки до віршів музичний записказка Л. Олена Журлива Сьогодні 25 лютого – День народження Лесі Українки. На фоні музики і демонстрації слайдів звучить вірш Олени Журливої Пам’яті Лесі Українки Я знала Лесю Українку Живу тривожну молоду Вона мов квітка у барвінку Цвіла в поліському саду.
83268. Як людина сприймає повідомлення. Інформація та повідомлення. Отримання людиною повідомлення 413.5 KB
  Мета уроку: формувати початкові уявлення про види повідомлень за способом її сприйняття; розвивати кругозір дітей, увагу, зорову пам’ять, логічне та операційне мислення; удосконалювати навички роботи на клавіатурі та з мишею; виховувати естетичний смак, любов до природи, бережливе ставлення до свого здоров’я.
83269. П’єса-казка Нелі Шейко-Медведєвої «Лисиця, що впала з неба» 39 KB
  Поглибити розуміння побудови тексту п’єси; вчити знаходити за допомогою вибіркового читання уривки слова які характеризують дійових осіб вчити розрізняти характеристики дійових осіб за їхніми висловами вчинками; розвивати творчі здібності дітей дослідницькі якості; виховувати правдивість почуття...
83270. Розмноження рослин. Поширення плодів та насіння в природі 398.5 KB
  Поширення плодів та насіння в природі. Поглибити знання школярів про будову рослин; формувати в учнів уявлення про розмноження рослин плоди і насіння пристосування рослин до поширення плодів у природі; формувати уміння аналізувати порівнювати встановлювати причинно-наслідкові зв’язки між явищами...
83271. Розв’язування прикладів і задач, що містять множення числа 7. Рівняння на знаходження невідомого від’ємника 69 KB
  Мета: вправляти у розв’язання задач та прикладів що містять множення числа 7 вивчені випадки арифметичних дій; закріпити вміння розв’язувати рівняння на знаходження невідомого від’ємника; розвивати вміння що потребують нестандартного мислення винахідливості; формувати абстрактне мислення...
83272. Водойми України 395.5 KB
  Що ми називаємо водоймами це місця у природі з водою: річки озера джерела моря океани. Природа створила джерела озера річки моря океани. Тому під час танення снігу дощу частина води стікає в річки а решта проникає в землю і пісок до глини яка майже не пропускає воду.
83273. Велика буква у власних іменниках 182 KB
  На яку букву Ви не змогли дібрати слова Чому Складіть з поданих літер слово. Орфографічна хвилинка Учні відгадують загадки і записують словавідгадки. Якою частиною мови є ці слова На яке питання відповідають що означають Перевірте написання цих іменників за орфографічним словником.
83274. Створення навчальної ситуації. Актуалізація опорних знань 123.5 KB
  Діти, сьогодні до нас на урок прийшли гості. Привітайтеся з ними. Сьогодні у вас перший відкритий урок. Продемонструйте свій настрій. Я сподіваюся, що настрій у вас поліпшиться упродовж уроку. Цікаво вам дізнатись, що сьогодні може статись? Тож всідайтеся зручніше, починаємо скоріше!