1419

Управління конфліктами в організації на прикладі туристичної фірми Пілігрім

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Конфлікт, його складові та підходи до класифіації. Методи вирішення конфліктів. взаємодія з клієнтами. дослідження конфліктності на прикладі туристичної фірми Пілігрім. Дослідження конфліктності персоналу в організації на прикладі туристичної фірми Пілігрім.

Украинкский

2013-01-06

371 KB

316 чел.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА

Кафедра туризму і готельного господарства

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: «ОСНОВИ НАУКОВИХ ДОСЛІДЖЕНЬ»

за темою :

«Управління конфліктами в організації на прикладі туристичної фірми «Пілігрім»»

Виконала

студентка 4 курсу

ФМ

Гр. Гот 2007 – 1

Слободянюк О.В

Перевірила

Оболенцева Л.В.

Харків - 2011


ЗМІСТ

ВСТУП.

1 Конфлікт. його складові та підходи до класифіації.5

1.1 Поняття конфлікту та його функції.5

1.2 Діагностика конфлікту.7

1.3 Причини конфліктних ситуацій.11

1.4  Модель процесу конфлікту та фази конфлікту.12

2 Методи вирішення конфліктів. взаємодія з клієнтами. дослідження конфліктності на прикладі туристичної фірми «Пілігрім» .16

2.1 Управління конфліктами. Методи і підходи.16

2.2 Переговори як метод вирішення конфліктів.22

2.3 Конфлікти з клієнтами.28

2.4 Дослідження конфліктності персоналу в організації на прикладі туристичної фірми «Пілігрім».36

ВИСНОВОК.44

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ.47

ДОДАТОК А.48

ДОДАТОК Б.51

ДОДАТОК В.52

ДОДАТОК Г.54


ВСТУП

Процес спілкування між людьми дуже багатогранний і нерідко припускає виникнення і вирішення будь-яких конфліктних ситуацій. Взаємодіючи один з одним, люди часто вступають у конфлікти. Конфлікти пронизують всі сфери соціально-економічної діяльності. Причини конфліктів вельми різноманітні.

Виникнення конфліктних ситуацій обумовлено протилежними інтересами, цілями, які люди хочуть реалізувати, вступаючи у взаємодію один з одним. Нерозуміння, пов'язане з відмінностями у моральних цінностях, життєвому досвіді, в рівні освіти, також сприяє виникненню розбіжностей між людьми. За оцінками фахівців, менеджеру організації доводиться ватрачати 50-70% свого робочого часу на вирішення конфліктів. В організаціях, де працює велика кількість людей,одночасно виникають, тривають і вирішуються конфліктні суперечності. Деякі з них заважають працювати іншим співробітникам, інші виявляють недоліки організаційного управління. Залежно від особистісних якостей співробітники по-різному ставляться до протидії з колегами та клієнтами. Одних це сильно тривожить і виводить з душевної рівноваги, інші дотримуються думки, що кожен повинен висвітлити свою точку зору на проблему. Невирішені конфлікти, перш за все, впливають на особистість людини, змінюють його ставлення до виконуваної роботи і оточуючих його співробітників, що, у свою чергу, робить негативний вплив на психологічний клімат у колективі, знижує ефективність його діяльності. Колектив розпадається на групи, що ускладнює вирішення спільних завдань, тому менеджеру для конструктивного вирішення конфліктів необхідно знати природу, типи і причини їх виникнення, вміти оцінити психологічний клімат колективу, щоб управляти конфліктами і ефективно застосовувати способи їх вирішення.

Все вищесказане визначає актуальність обраної теми курсової роботи.

Об'єкт курсового дослідження - туристична фірма "Пілігрім".

Предмет дослідження - методи управління конфліктами в туристичній фірмі.

Мета курсової роботи - дослідження можливостей управління конфліктними ситуаціями на підприємствах туристської індустрії.

Досягнення поставленої мети вимагає вирішення наступних завдань:

розглянути природу, типи конфліктів, причини конфліктних ситуацій ;

вивчити методи вирішення конфліктів;

провести аналіз конфліктних ситуацій на прикладі туристичного агенства Пілігрим

виявити рекомендації щодо вдосконалення управління конфліктами в турфірмі Пілігрим.

Методи дослідження - аналіз, зіставлення, узагальнення.

Теоретичною основою роботи виступають підручники і навчальні посібники з психології, основ конфліктології, менеджменту готелів і ресторанів.

1 КОНФЛІКТ. ЙОГО СКЛАДОВІ ТА ПІДХОДИ ДО КЛАСИФІКАЦІЇ

1.1  Поняття конфлікту та його функції

Як і у багатьох понять, у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Слово «конфлікт» походить від латинського conflictus, що означає зіткнення. Найбільш поширені 2 підходи до розуміння конфлікту.

По-перше, конфлікт визначається як зіткнення сторін, думок, сил, тобто дуже широко. При такому підході конфлікти можливі й у неживій природі. Поняття «конфлікт» і «протиріччя» фактично стають порівнянними за об'ємом. Наприклад, Мескон М.Х. визначає конфлікт як відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб прийнята була її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

По-друге, конфлікт розглядається як зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії. Тут передбачається, що суб'єктом конфліктної взаємодії можуть бути або окрема людина, або люди та групи людей. Єршов А.А. дає наступне визначення: «Конфлікт - це одночасна дія рівної сили, але протилежних, несумісних тенденцій, мотивів, інтересів, типів поведінки".

Сторони перебувають у конфлікті, якщо дії хоча б однієї з них мають негативний вплив на іншу, причому якщо він не переходить певних рамок, то це називається конкуренцією; в протилежній ситуації мають місце відносини співробітництва, а якщо впливу немає взагалі - сторони незалежні один від одного .

Конфлікти виконують такі основні корисні для тур-підприємства функції:

1. дозволяють менеджменту оператора виявляти слабкі сторони своєї роботи, раніше непомітні на тлі загального благополуччя і процвітання фірми;

2. дають якийсь прогноз того, як не можна вести бізнес в майбутньому, щоб уникнути повторення конфліктної ситуації;

3. вирішення конфліктних ситуацій явно демонструє туроператору, на що здатні його колишні партнери;

4. змушують туристських операторів переглядати власне ставлення до бізнесу, підвищувати якість роботи і надання туристичних послуг, призводять до вдосконалення та підвищення професіоналізму їх роботи;

5. конфліктна ситуація може виявитися досить вигідним і дієвим засобом підвищення інтересу населення до туроператору або курорту.

Раніше конфлікти розглядалися виключно негативно і всі дії адміністрації зводилися до їх негайного силового придушення,що тільки заганяло проблеми всередину і нітрохи не покращвало ситуацію. Сучасна точка зору полягає в тому, що більшість конфлікти не тільки допустимі, але і бажані, бо дозволяють отримати додаткову інформацію про приховані процеси, різноманітність точок зору на ті чи інші події, що в цілому полегшує управління і сприяє підвищенню його ефективності.

У зв'язку з цим менеджери часто свідомо стимулюють конфлікт, щоб оживити організацію. Вважається, що якщо в компанії, трудовому колективі немає конфліктів, тоце свідчить про проблеми. Завдання менеджера полягає в тому, щоб спроектувати конструктивний, вирішуваний конфлікт.

Однак окремі, найчастіше за все міжособистісні конфлікти носять руйнівний (деструктивний) характер, так як у спільній діяльності беруть участь люди, різні за своєю професійною підготовленостю, життєвому досвіду, індивідуальних рис характеру та темпераменту і т. л. Ці відмінності часом породжують противоборство, яке, як правило, супроводжується емоційним збудженням і часто переростає в конфлікт. У деяких випадках зіткнення оцінок і думок заходять так далеко, що інтереси справи відступають на задній план, що негативно відображається на розвитку організації.

Таким чином, конфлікт може бути корисним для членів трудового колективу і організації в цілому, тобто функціональним, і дисфункціональним, що знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідовують співробітництво між членами колективу. Наслідки конфлікту залежать в основному від того, наскільки ефективно управляє ним менеджер.

Уникнути конфліктів неможливо, але й залишати конфлікти без уваги не можна, так як, розростаючись, переходячи з міжособистісного в груповий, а потім і общеколлективний, конфлікт може призвести до непередбачуваних руйнівних наслідків. Тому потрібно управляти конфліктами, а для цього - вивчати їх, дослідити джерела їх виникнення, типові моделі та етапи розвитку.

 

1.2 Діагностика конфлікту

Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту, причин, що призвели до нього. У більшості випадків проведення діагностики передбачає визначення:

витоків конфлікту, суб'єктивних чи об'єктивних переживань сторін, способів "боротьби", суперечності думок, подій, порушених потреб та інтересів;

  •  біографії конфлікту, тобто його історія, фон, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи і переламні моменти в його розвитку;
  •  учасників конфліктної взаємодії: особистостей, групи, підрозділів;
  •  позицій і відносин сторін, їх взаємозалежності, ролей, очікувань, особистих відносин;
  •  вихідних відносин до конфлікту - хочуть і можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії, очікування, установки, умови, або конфлікт спровокований спеціально в інтересах однієї зі сторін, яка постійно підтримує рівень напруженості.
  •  Схема діагностики конфлікту в узагальненому вигляді представлена на мал.1. 1
  •  Прояснення суті конфліктної ситуації, її адекватне розуміння кожної зі сторін може послужити основою вибору подальшого вирішення.
  •  При проведенні діагностики конфлікту досить складним є виявлення суб'єктів конфлікту, їх порушених потреб, інтересів, побоювань, причин конфліктної взаємодії.
  •  Для виявлення причин конфлікту можливе використовувати метод картографії конфлікту, суть якого полягає в графічному відображенні складових конфлікту, у послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, потреб і побоювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту.  

                                                                                   

                                                                                               

                                                                         

                                                                                 

               

                                                                                          

                                                                           

                                                                        

                                                                          

                                                             

Рис.1.1 Схема діагностики конфлікту

            

Ця робота складається з декількох етапів.

На першому етапі проблема описується в загальних рисах, визначається предмет конфлікту. Якщо, наприклад, мова йде про неузгодженість у роботі, про те, що хтось не уникає обов'язків, то проблему можна відобразити як "розподіл навантаження". Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна виразити як "взаємини". На даному етапі важливо визначити саму природу конфлікту і поки неважливо, що це не повністю відображає суть проблеми.

На другому етапі виявляються головні учасники (суб'єкти) конфлікту. У перелік можна внести окремі особи чи цілі команди, відділи, групи, організації. У тій мірі, в якій залучені в конфлікт люди мають спільні потреби по відношенню до даного конфлікту, їх можна об'єднати разом. Допускається також об'єднання групових і особистих категорій.

Наприклад, якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками в організації, то в карту можна включити цих працівників, а фахівців, які залишилися об'єднати в одну групу або виділити окремо ще й начальника цього підрозділу.

Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, пов'язаних з цією потребою, всіх основних учасників конфліктної взаємодії. Необхідно з'ясувати мотиви поведінки, що стоять за позиціями учасників у даному питанні. Вчинки людей визначаються їхніми побажаннями, потребами, мотивами, які необхідно визначити.

Графічне відображення потреб і побоювань розширює можливості і створює умови для більш широкого кола рішень, можливих після закінчення всього процесу картографії.

1.3 Причини конфліктних ситуацій

У всіх конфліктів є декілька причин: будь-який конфлікт включає в себе об'єктивну і суб'єктивну складові. Причина конфлікту може полягати як в об'єкті, так і в суб'єкті конфлікту. Отже, виникнення і розвиток конфліктів обумовлено дією 4 груп чинників, які, у свою чергу, поділяються на об'єктивні і суб'єктивні.

Фактори об'єктивного характеру: структурно-організаційні (невідповідність структури організації вимогам діяльності, якою вона займається); організаційно-управлінські.

Чинники суб'єктивного характеру: соціально-психологічні (втрати і зміни в процесі міжособистісних і міжгрупових комунікацій, незбалансоване рольова взаємодія людей, вибір різних способів оцінки результатів діяльності, різні підходи до оцінки одних і тих же складних подій); особистісні (об'єктивна оцінка поведінки партнера як неприпустимої , низька конфліктостійкість, поганий розвиток емпатії) .

До об'єктивних причин конфліктів можна віднести ті обставини соціальної взаємодії людей, які привели до зіткнення їхніх інтересів, думок, установок і т.п. Об'єктивні причини призводять до створення передконфліктної обстановки - об'єктивного компонента передконфліктної ситуації.

Суб'єктивні причини конфліктів в основному пов'язані з тими індивідуальними психологічними особливостями опонентів, які призводять до того, що вони обирають саме конфлікт, а не який-небудь інший спосіб вирішення ситуації, що склалася об'єктивного протиріччя. Людина не йде на компромісне вирішення проблеми, не поступається, не уникає конфлікту, а вибирає стратегію протидії. Причини, через дію яких людина вибирає конфлікт, у контексті вищесказаного носять головним чином суб'єктивний характер.

Найчастіше на розв'язання конфліктів впливають 5 факторів:

особистісні особливості індивіда;

соціальні ролі, що виконуються індивідом;

емоційні відносини індивіда з соціальним оточенням;

сприйняття та оцінка індивідом свого соціального оточення;

поведінка індивіда по відношенню до інших людей.

 

1.4 Модель процесу конфлікту та фази конфлікту.

На рисунку (рис 1.2)  представлена модель пов'язаного з управлінською ситуацією конфлікту ,як процесу. З неї видно, що існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість конфліктних ситуацій в процесі управління. Однак навіть при великій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть реагувати так, щоб не допустити його виникнення. Це відбувається в тому випадку, коли люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат.

Управлінська ситуація

Джерело конфлікту

Можливість поширення конфлікту

Реакція на ситуацію

Конфлікт не відбувається

Конфлікт

відбувається

Управління конфліктом

Функціональні на дисфункціональні наслудки

Рис 1.2 Модель конфлікту як процесу.

На першій фазі цього процесу виникає конфліктна ситуація, тобто такий стан справ, при якому інтереси сторін об'єктивно вступають в суперечність один з одним, але відкритого зіткнення ще немає. Вона може виникнути як «за ініціативою» сторін, так і без їх участі, у тому числі бути переданою їм «у спадщину».

Елементами конфліктної ситуації, що складається об'єктивно, є, перш за все, її учасники, або опоненти, кожен з яких володіє відповідним рангом. Так, опоненти першого рангу - це окремі люди (індивіди); другого рангу - група людей, третього рангу - організація. Людина, що виробляє рішення в діалозі з самим собою, вважається опонентом нульового рангу.

Іншим елементом конфліктної ситуації є об'єкт, який і викликає її до життя. Найчастіше це відбувається внаслідок його неподільності взагалі або неподільності «по справедливості». У результаті кожна з сторін конфлікту, переслідуючи свої інтереси, претендує на вирішальне або одноосібне маніпулювання їм. Як приклад можна навести ситуацію, коли угруповання підлеглих стикаються, бажаючи захопити лідерство у впливі на керівника.

Зовнішніми ознаками конфліктної ситуації можна вважати напруження відносин під впливом негативних взаємних установок; окремі непорозуміння, що виникають на основі нерозуміння, нечіткого вираження думок або помилкових висновків.

З часом конфліктна ситуація може зникнути, якщо перестане існувати сам об'єкт, що породив її. При зміні обставин конфліктна ситуація може трансформуватися в іншу або, нарешті, загостритися під дією інциденту, тобто зіткнення опонентів.

Інцидент, що представляє собою другу фазу конфлікту, може виникнути цілеспрямовано чи статися випадково силу сформованих обставин і бути як об'єктивним, так і суб'єктивним, які базуються на непорозумінні, тобто існувати лише в уяві сторін.

Суб'єктивно виникає конфліктна ситуація, або інцидент, може закінчитися як сама по собі, так і за ініціативою опонентів у результаті переосмислення ними своїх поглядів. Та що виникла об'єктивно - повинна закінчуватися шляхом усунення об'єкта, який зумовив її появу. Причому об'єктивні умови створюють лише потенційну можливість виникнення конфлікту, тоді як його розвиток залежить, перш за все, від суб'єктивних обставин, в тому числі від особистості учасників.

Третьою фазою розвитку конфлікту є криза та розрив відносин між опонентами. Ця фаза в свою чергу складається з двох етапів - конструктивного і деструктивного. У рамках конструктивного етапу можливість спільної діяльності, хоча і в специфічних формах, зберігається. Тому опонентів ще можна посадити за стіл переговорів. На деструктивному етапі ніяке співробітництво вже неможливо: опоненти втрачають самоконтроль і їх необхідно роз'єднати.

На четвертій фазі розвитку конфлікту відбувається його завершення. Об'єктивний конфлікт завершується припиненням існування його об'єкта, як внаслідок ліквідації (самоліквідації), так із-за втрати значення для сторін в силу обставин, що змінилися. Інший спосіб завершення такого конфлікту - залишення об'єкта в одного з опонентів при усуненні інших. Якщо ні того, ні іншого не відбувається і протистояння затягується, то починають працювати різні психологічні механізми, що перетворюють об'єктивний конфлікт в суб'єктивний.

2 МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ. ВЗАЄМОДІЯ З КЛІЄНТАМИ. ДОСЛІДЖЕННЯ КОНФЛІКТНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ТУРИСТИЧНОЇ ФІРМИ «ПІЛІГРІМ»

2.1 Управління конфліктами. Методі і підходи.

Багато фахівців, що займаються питаннями вирішення конфліктів професійно, вважають, що процес управління конфліктами залежить від безлічі факторів, значна частина яких погано піддається керуючому впливу. Наприклад, до них можна віднести: погляди особистості, мотиви і потреби індивідів, груп. Сформовані стереотипи, уявлення, забобони, упередження можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто виробляє рішення конфліктної ситуації. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділ психолога і соціолога, профспілковий комітет.

Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей і поведінки учасників конфлікту.

Управління конфліктами - це цілеспрямовані дії:

щодо усунення (мінімізації) причин, що породили конфлікт;

з корекції поведінки учасників конфлікту;

з підтримання необхідного рівня конфліктності, що не виходить за контрольовані межі.

Існує досить багато методів управління та попередження конфліктів:

внутрішньоособистісні методи - методи впливу на окрему особистість;

структурні методи - методи з профілактики та усунення організаційних конфліктів;

міжособистісні методи або стилі поведінки в конфлікті;

персональні методи

переговори;

методи управління поведінкою особистості та приведення у відповідність організаційних ролей співробітників та їх функцій, іноді перехідні в маніпулювання співробітниками;

методи, що включають відповідні агресивні дії.

 Внутрішньоособистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи психологічної захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати "Я - висловлювання", тобто спосіб передачі іншій особі вашого ставлення до певного предмета, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє ставлення і не провокувала конфлікт. Це спосіб допомагає людині утримати свою позицію, не перетворюючи іншого в свого ворога. "Я-висловлювання" може бути корисно в будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений, роздратований, незадоволений. Компонування заяви від "Я" складається з: події, реакцій індивіда, що віддається перевага результату для особистості.

 Структурні методи.

Роз'яснення вимог до роботи є одним з ефективних методів управління та запобігання конфліктам. Кожен фахівець повинен чітко уявляти, які результати від нього потрібні, в чому полягають його обов'язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу прав і відповідальності за рівнями управління; чіткого визначення системи оцінки, її критеріїв, наслідків (просування, звільнення, заохочення). Структурні методи , тобто методи попередження або профілактики конфліктів, а також дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають із-за неправильного розподілу повноважень, існуючої організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, формування координаційних і інтеграційних механізмів, загальної мети, використання систем винагороди.

Координаційні механізми можуть бути реалізовані при використанні структурних підрозділів організації, які у разі необхідності можуть втрутитися і вирішити спірні питання.

Метод постановки загальної мети передбачає розробку або уточнення загальноорганізаційних цілей з тим, щоб зусилля всіх співробітників були об'єднані і спрямовані на їх досягнення.

Система винагород. Стимулювання може бути використано як метод управління конфліктною ситуацією, при грамотному наданні впливу на поведінку людей можна уникнути конфліктів. Важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки за збільшення обсягу продажів, то це може призвести до протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку.

Усунення реального предмета (об'єкта) конфлікту - тобто підведення однієї із сторін під відмову від об'єкта конфлікту на користь іншої сторони.

Міжособистісні методи (стилі поведінки) в конфлікті

При виникненні конфліктної ситуації або на початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль свого подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відбилося на їх інтересах. Мова йде про міжгрупових і міжособистісних конфліктах, в яких беруть участь мінімум дві сторони і в яких кожна із сторін обирає форму своєї поведінки для збереження своїх інтересів з урахуванням подальшого можливого взаємодії з опонентом. При виникненні конфліктної ситуації особу (група) може вибрати один ін декількох можливих варіантів поведінки:

активну боротьбу за свої інтереси, усунення чи придушення будь-якого опору;

  •  відхід з конфліктної взаємодії;
  •  розробку взаємоприйнятного угоди, компромісу;
  •  використання результатів конфлікту в своїх інтересах.
  •  Було виділено наступні п'ять основних стилів поведінки в конфлікті: ухилення, протиборство; поступливість; співробітництво; компроміс.
  •  Ухилення (уникнення, відступ). Дана форма поведінки характеризується індивідуальними діями і вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співпрацювати для прийняття рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можливо, якщо:
  •  результат конфлікту для індивіда не особливо важливий;
  •  ситуація занадто складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників;
  •  в індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь;
  •  результат конфлікту для індивіда не особливо важливий.

Протиборство (конкуренція) характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, відсутність співпраці у пошуку рішення, націленістю тільки на свої інтереси за рахунок інтересів іншої сторони. Індивід застосовує всі доступні йому засоби для досягнення поставлених цілей: влада, примус, різні засоби тиску на опонентів, використання залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.

Умови застосування цього стилю:

сприйняття ситуації як украй значущої для індивіда;

наявність великого обсягу влади чи інших можливостей настояти на своєму;

обмеженість часу вирішення ситуації і неможливість тривалого пошуку взаємоприйнятного рішення;

необхідність зберегти "своє обличчя" і діяти жорстко, хоча, може бути, і не найкращим чином.

Поступливість (пристосування). Дії індивіда направлені на збереження і відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів.

Даний підхід можливий, якщо:

внесок індивіда не дуже великий: а можливість програшу занадто очевидна;

предмет розбіжності більш істотний для опонента, ніж для індивіда;

збереження хороших відносин з опонентом важливіше вирішення конфлікту на свою користь;

в індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.

Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає тривалої роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.

При компромісі дії учасників спрямовані на пошук рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовують за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.

 Індивідуальні методи.

Дану групу методів виділив В. П. Пугачов, акцентуючи увагу на можливостях керівника активно протистояти конфліктам, маючи на увазі під цим наступне:

використання влади, позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання безпосередньо відносно учасників конфлікту;

зміна конфліктної мотивації співробітників за допомогою впливу на їхні потреби та інтереси адміністративними методами;

переконання учасників конфлікту, проведення роз'яснювальної бесіди про значущість спокійної роботи для всього колективу;

зміна складу учасників конфлікту та системи їх взаємодії шляхом переміщення людей усередині організації, звільнення чи спонукання до добровільного відходу;

входження керівника в конфлікт як експерта або арбітра і пошук згоди шляхом спільних переговорів.

2.2 Переговори як метод вирішення конфліктів.

Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як метод вирішення конфліктів, переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Для того, щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

існування взаємозв'язку сторін, що беруть участь в конфлікті;

відсутність значної відмінності в силі у суб'єктів конфлікту;

відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в ситуації, що склалася.

Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить декілька стадій, на деяких з них переговори можуть бути не сприйняті, тому що ще рано чи пізно, і можливі тільки відповідні агресивні дії.

Вважається, що переговори доцільно вести тільки з тими силами, які мають владу у ситуації, що склалася і можуть вплинути на результат події. Можна виділити кілька груп, чиї інтереси зачіпаються в конфлікті:

первинні групи - порушені їхні особисті інтереси, вони самі беруть участь у конфлікті, але не завжди від цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів;

вторинні групи-порушені їхні інтереси, але ці сили не прагнуть до відкритого прояву своєї зацікавленості, їх дії приховані до певного часу. Можуть існувати ще й треті сили, також зацікавлені в конфлікті, але ще більш приховані.

Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька етапів:

підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);

попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їх позиції у даних переговорах);

пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

завершення (вихід з кризи).

Таблиця 2.1

Можливість переговорів в залежності від стадії конфлікту

Стадії розвитку конфлікта

Можливості переговорів

Напруженість,не згода

переговори проводити рано, не визначені складові конфлікта

суперництво

Раціональні переговори

агресія

Переговори за участю третьої сторони

Насильство

Переговори неможливі, відповідні агресивні дії

Наведемо методику вирішення конфліктів через рішення проблеми, запропоновану Аланом Філлі.

Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

Після того, як проблема визначена, знайдіть рішення, які прийнятні для обох сторін.

Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного "виявляючи симпатію" і вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.

Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити сильні і слабкі сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з'ясувати, хто буде вести переговори та інтереси якої з груп вони представляють

Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету та можливі результати участі в переговорах:

в чому полягає основна мета проведення переговорів;

які є в розпорядженні варіанти. Реально переговори проводяться для досягнення результатів для учасників між найбільш бажаними і допустимими;

якщо угода не буде досягнута, як це позначитися на інтересах обох сторін;

в чому полягає взаємопов'язаність опонентів і як це виражається зовні.

Також опрацьовуються процедурні питання: де краще проводити переговори; яка атмосфера очікується; чи важливі в майбутньому хороші відносини з опонентом.

Досвідчені переговорники вважають: від правильно організованої даної стадії на 50% залежить успіх всієї діяльності.

Таблица 2.2

Можливі результати і цілі участі в переговорах

Формулювання цілей

Можливі результати

Відображають наші інтереси максимально

Найбільш бажані результати

Враховують наші інтереси

Допустимі результати

практично не враховують наші інтереси

неприйнятні результати

притискають наші інтереси

Зовсім неприйнятні

Друга стадія переговорів - початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якомога більше для себе місця.

Зазвичай переговори починаються з заяви обох сторін про їх бажання й інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад, "задачі компанії". "Загальний інтерес") сторони намагаються зміцнити свої позиції.

Якщо переговори проходять за участю посередника, то він повинен кожній стороні дати можливість висловитися і зробити все можливе, щоб опоненти не перебивали один одного.

Крім того, ведучий визначає фактори стримування і управляє ними: допустимий час на обговорювані питання, наслідки від неможливості прийти до компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: проста більшість, консенсус. Визначає процедурні питання.

Тут можливі різні тактики початку переговорів:

прояв агресивності для здійснення тиску на опонента у вигляді наступальної позиції, спроба придушення опонента;

для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати: маленькі поступки, встановлення граничних термінів;

для досягнення невеликого домінування можливе надання нових фактів; використання маніпуляцій;

встановлення позитивних особистих відносин: створення невимушеної дружньої атмосфери; сприяння неформальним обговоренням; прояв зацікавленності в успішному завершенні переговорів; демонстрація взаємозалежності; прагнення не втратити "свого обличчя";

для досягнення процедурної легкості: пошук нової інформації; спільний пошук альтернативних рішень.

Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьби.

На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання відобразиться на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких варіантів. Тут же можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на протилежну сторону, спроба чинити тиск на посередника, захоплення ініціативи всіма можливими способами. Мета кожного з учасників - дотримання рівноваги або невелике домінування.

Завдання посередника на даному етапі-побачити і привести в дію можливі комбінації з інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку, якщо переговори починають носити різкий характер, зачіпає одну зі сторін, посередник повинен знайти вихід із ситуації.

Четвертий етап - завершення переговорів або вихід з глухого кута.

До цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угода по них ще не досягнуто. Час починає підтискати, збільшується напруженість, потрібно прийняття якогось рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обома сторонами, можуть врятувати всю справу. Але тут важливо для конфліктуючих сторін чітко пам'ятати, які поступки не впливають на досягнення їх основної мети, а які зводять нанівець всю попередню роботу.

2.3 Конфлікти з клієнтами

Збої і невдачі в сервісному процесі іноді відбуваються з причин, не контрольованих організацією. У режимі реального часу залучення споживачів у процес обслуговування виникає певна складність оцінки якості надання послуги. І від того, наскільки добре компанія справляється зі скаргами споживачів і вирішує виникаючі проблеми залежить, чи зможе вона створити постійну клієнтуру або стане свідком того, як її клієнти йдуть до конкурентів.

Реакція клієнтів на недоліки сервісного процесу

На рис. 2.1 відображені найбільш поширені реакції на збої сервісного процесу

Дослідження поведінки споживачів виявило, що 60% опитаних змінили сервісну фірму через сприйнятих ними неполадок у процесі обслуговування:

25% скаржилися на недоліки основного сервісного продукту,

19% заявили про незадовільні контакти зі службовцями компанії,

10% обурювалися з приводу відсутності адекватної реакції на пред'явлені ними скарги,

4% вважали дії постачальника послуг неетичними.

Рис. 2.1 Варіанти дій клієнтів, незадоволених якістю обслуговування

Наслідки відмови клієнта від обслуговування набагато серйозніші, ніж втрати доходу від обслуговування. Споживачі скаржаться на проблеми знайомим, родичам, колегам. Поява Internet принесла додаткові труднощі. Клієнти розміщують скарги на електронних дошках оголошень, діляться досвідом на Web-сайтах.

Проведені дослідження показали, що люди з високим рівнем достатку схильні скаржитися частіше, ніж ті, хто заробляє небагато. Молодь скаржиться частіше, ніж люди старшого віку.

Споживачі, які подали офіційну скаргу, багато знають як про придбані ними товари, так і про процедуру подання скарг.

Серед інших факторів, що впливає на ймовірність подачі офіційної претензії, відносяться:

гострота проблеми,

важливість товару або послуги для споживача,

фінансовий збиток.

Конфлікти з туристами завжди негативно позначаються на діяльності туроператора оскільки:

* Наявність конфліктів завжди підриває позитивну репутацію та імідж туристичного оператора на ринку.

* В основному конфлікти між туристичним оператором і клієнтом виникають під час туру, коли випадковими свідками конфлікту стають не тільки сторонні люди, а й працівники постачальників-партнерів туроператора.

* Інформація про виниклі конфліктних ситуаціях з туристами моментально стає надбанням конкурентів.

Найбільш небезпечні конфлікти з туристами, подорожуючими в групі. Поява хоча б одного мандрівника (причому незалежно від кількості людей в групі), незадоволеного поїздкою і явно налаштованого на перетікання конфлікту в інцидент, здатне привести до появи ще більшої кількості незадоволених, вимушених контактувати з порушником спокою в групі.

Причини

Серед основних причин виникнення усвідомленого невдоволення туриста можна виділити наступні п'ять.

По-перше, неналежна якість пропонованих туристичних послуг. Це найбільш проблемна ділянка туроперейтингу через те, що якість послуги як туристичної, так і будь-який інший сприймається і оцінюється суто індивідуально. Сприйняття виконання туристичної послуги залежить і визначається особистісними характеристиками туриста. До таких характеристик можна віднести - стриманість, комунікабельність, ерудицію, інтелект, вихованість, почуття гумору, чуйність і т.д. З іншого боку, поведінка людини, у тому числі й адекватність його сприйняття якості пропонованих послуг часто більшою мірою визначаються динамічними особистими якостями мандрівного. До динамічним особистісним характеристикам можна віднести настрій людини, її самопочуття, прихильність, уважність і т.д. Поєднання стабільних та динамічних особистісних характеристик споживача туристичної послуги є так званим «чорним ящиком», недоступним для аналізу та оцінки продавця туристичних послуг, але безпосередньо впливає на формування відносини туриста до якості пропонованих йому туристичних послуг.

Сприйняття якості будь-якої послуги, у тому числі і туристичного продукту, можна визначити як ступінь співвідношення очікування споживача і реального виконання замовлених ним туристичних послуг з урахуванням цілого ряду об'єктивних, незалежних ні від туриста, ні від організатора туру факторів. Очікування споживача - є його особисті уявлення про якість і корисність придбаних ним послуг. Очікування визначається не тільки роботою менеджера, продає путівку і повідомляє максимум необхідної для здійснення поїздки інформації (яка і є основою для формування очікуваної якості майбутньої туристичної поїздки), а й відгуками друзів, колег, родичів потенційного туриста про відпочинок на тому чи іншому курорті або про роботі того чи іншого туроператора, інформованості самого туриста, про місце майбутнього відвідування, особистому досвіді здійснення подорожей і т.д.

Кожен професійний менеджер туроператора і турагентства повинен уміти надавати необхідний вплив на формування очікування потенційного туриста відповідно до його (працівника турфірми) особистим поданням про якість продаваних їм послуг.

Наприклад, клієнт збирається витратити $ 2000 на відпочинок у санаторії «Сочі», який, як йому повідомили раніше відпочивали в цьому ж санаторії друзі, максимально комфортний і коштує витрачених на путівку коштів. Однак під час бесіди з менеджером клієнт раптом несподівано для себе з'ясував, що в номерах корпусу санаторію відсутні кондиціонери, а виходять на сонячний бік вікна при відсутності будь-яких способів вентиляції гарантовано перетворять номер в сауну. Після цього клієнт не зважився відразу оплатити поїздку, а залишив офіс, пообіцявши подумати. У даній ситуації менеджер повідомив правдиву інформацію щодо ступеня комфорту в санаторії, чим в корені змінив очікування туриста від майбутнього відпочинку. В іншому випадку, якщо б очікування туриста не були піддані корекції, по прибуттю туриста в санаторій виникла б конфліктна ситуація, тому що відсутність в номері кондиціонера явно б стало свідченням якості, набагато меншої, ніж очікування клієнта.

По-друге, причиною появи конфліктної ситуації між туристом і туроператором може стати усвідомлення останніми явною низької цінності придбаного туру. Цінність туру представляє собою залежність між реальною якістю туристичних послуг та оплаченої туристом вартості туру. Отже, вона знаходиться в прямій залежності від якості наданих туристичних послуг, і у зворотній від вартості цих самих послуг.

Третьою причиною виникнення конфліктної ситуації може стати неправильне або неповне інформування туристів про особливості майбутньої поїздки. Визначити інформування туриста можна як володіння ним максимумом знань щодо  труднощів у поїздці, проблемах, стресах, до яких турист має бути і матеріально (наприклад, попереджати туриста про високу вартість таксі або про необхідність мати при собі дрібні купюри для придбання візи on-arrive ), і морально готовим. Відчуття туристом власного незнання (навіть якщо не доведені до від'їжджаючого факти здавалися для працівника туристичного оператора загальновідомими і загальнодоступними) завжди народжує його власне невдоволення, навіть якщо мандрівникові дане незнання не принесло очевидної моральної шкоди або збитку.

Крім основних трьох перерахованих причин виникнення невдоволення туристів, здатного перерости в конфлікт, можна виділити ще декілька, які, однак, практично не залежать (або побічно залежать) від професіоналізму роботи туристичного оператора. Це:

* Погана організація самих туристів під час здійснення групових поїздок. Найчастіше це невдоволення адресується представнику туроператора, хоча і самі туристи розуміють відсутність його провини в цьому;

* Неорганізовані затримки між наданими під час туру окремими послугами з незалежних від туроператора причин. Багато туристів належним чином, розуміючи відсутність провини в цьому туроператора, сприймають подібні затримки, інші ж, навпаки, прагнуть у всьому звинувачувати саме організатора туру за те, що останній їх не попередив, не організував, не сприяє прискоренню процедур і т.д.;

 * Надзвичайні події під час туру, які хоч і не мають безпосереднього зв'язку з професіоналізмом туристичного оператора, але здатні надати дуже негативний вплив на настрій і дратівливість подорожуючих.

* Культура і освіта людини;

* Мандрівний досвід туриста (якщо такий був украй негативним у минулому, дуже ймовірно більш спокійне і раціональне ставлення туриста до чинників і цього разу);

* Емоційність, темперамент, упертість мандрівника;

* Особистості подорожуючих (наприклад, які подорожують з дітьми або родичами схильні до конфліктного вирішення проблемних ситуацій з-за їх власного хвилювання за стан рідних).

Методи вирішення

Існує ряд методик подолання конфліктних ситуацій під час самої туристичної поїздки.

Таблиця 2.3 Правила поведінки в конфліктних ситуаціях

Тактика поведінки

Зміст

Погоджувальна тактика

Супроводжуючий вислуховує претензії туристів, погоджуючись з усім, що вони говорять (це дасть туристам можливість виговоритися і заспокоїтися, вселить їм довіру до супроводжуючому)

Тактика нападу

Супроводжуючий різко, але аргументовано виступає на захист власної фірми і пояснює туристу несправедливість його вимог і претензій

Тактика переконування

Орієнтована на зміну очікування туристів, наприклад: "А чого ви чекали від тризіркового готелю?" Однак дана тактика застосовується лише у випадках, коли турист явно переоцінив можливості поїздки або неадекватно поставився до її цінності

Тактика відстрочки

Вирішення конфліктної ситуації намагаються відкласти на більш пізній термін. Найчастіше до даного стилю поведінки супроводжують вдаються у ситуаціях, коли миттєве вирішення конфлікту на місці, під час поїздки не представляється можливим або ефективним (наприклад, вимога туристів замінити готель на курорті в піковий сезон). Досягають відстрочки зазвичай проханням письмово викласти претензію туристів з метою її розгляду по приїзду

Тактика

докладного

анализу

Застосовується тільки при вирішенні конфліктних ситуацій, сторони яких (і турист, і супроводжуючий) готові до співпраці і подолання ситуації, неприязні.

Тактика

активної

співучасті

Застосовується до емоційних чи індивідуальних клієнтів, для яких часто спостереження активного сприяння з боку супроводжуючого важливіше, ніж самі результати такого сприяння

Тактика

персонализації

Складається у вступі супроводжує в більш тісний контакт і спілкування з найбільш конфліктним туристом або туристами. Наприклад, особисті бесіди під час прийому їжі, спільний похід по магазинах і т. д.

Після повернення туристів з поїздки, керівництво туроператора має докласти всіх можливих зусиль для того, щоб конфліктна ситуація не переросла в судовий розгляд, яке зазвичай має широкий суспільний резонанс і здатне негативно позначитися на іміджі турфірми.

2.4 Дослідження конфліктності персоналу в організації на прикладі туристичної фірми «Пілігрім».

Загальні відомості

Проведемо аналіз використання маркетингових прийомів на прикладі конкретного туристського підприємства. Таким підприємством в даній курсовій роботі буде туристське агентство «Пілігрим» - це туристична компанія з великими традиціями, яка активно діє на туристичному ринку України з 1999 року.

Дане агентство є одним з найбільш успішних агентств міста Харкова, про це свідчить великий клієнтопотік, великий обсяг постійних клієнтів, які купують путівки вище середнього класу і можливість надання фіксованої заробітної плати своїм співробітникам, причому найвищої з розрахунку заробітної плати за всіма турфірмам міста Харкова, а також надання премій і бонусів за продаж VIP - турів і організація інсентив-турів для свого штату співробітників.

Особливу увагу компанія приділяє розвитку подієвого туризму. Клієнти мають можливість відвідати заходи (виставки, концерти, спортивні змагання), що проходять в будь-якому куточку земної кулі.

Клуб мандрівників «Пілігрим» - це унікальний підхід до організації відпочинку. Члени клубу мають унікальну можливість отримувати знижки на відпочинок, розмір яких співмірний з вартістю їх турів. Програма лояльності клубу захищена в якості об'єкта інтелектуальної власності законодавством України.

Визначимо основний сегмент, на якому працює розглядається туристське агентство.

Споживчий контингент даного агентства наступний: в основному тури придбувають успішні підприємці віку від 30 до 55 років, чий рівень доходу вище середнього. Найчастіше це сімейні люди, тому путівки купуються на 2 - 4 особи. Мотивація подорожі: бажання відпочити, бажання отримати лікування, бажання отримати екстремальний тип турпослуги (дайвінг, сафарі, екзотичні країни і т.д.).

Таким чином, можна зробити наступний висновок - якщо клієнтами даного турагентства є в основному перспективні, успішні підприємці, то ця група споживачів дозволяє швидко окупати витрати на виробництво та просування свого туристичного продукту.

Дослідження

За запитом ТОВ "Пілігрим" було проведено дослідження, спрямоване на дослідження психологічних причин конфліктності особистості в організації.

Дослідження проводилося в первинному трудовому колективі - ТОВ "Пілігрим", що складається з 10 чоловік, з них 7 жінок та 3 чоловіків. У дослідженні взяло участь 10 осіб.

Віковий склад членів колективу: від 22 до 45 років.

Освіта: середня спеціальна і вища.

Вибірка була обмежена запитом (табл. 4)

Таблиця 2.4

Зведена таблиця первинних даних по виборці

Стать

Вік

Посада

Освіта

1

Чол

45

Ген. Директор

Вища

2

Чол

40

Ком. Директор

Вища

3

Жен

24

Бухгалтер

Середня

4

Жен

38

Менеджер

Н/ вища

5

Чол

35

Техн. Директор

Вища

6

Жен

31

Диспетчер

Вища

7

Жен

28

Менеджер

Середня

8

Жен

26

Менеджер

Середня

9

Жен

40

Менеджер

Вища

10

Жен

22

Менеджер

Вища

Опис використаних методів і методик

Гіпотеза: існує взаємозв'язок між свідомістю переваги стратегії суперництва (по К. Томасові) і конфліктністю особистості в колективі.

Для перевірки висунутої гіпотези були застосовані: метод спостереження (стороннє (автор) і включене (експерти)), метод тестування. У рамках методу тестування були застосовані:

А) Тест опису поведінки К. Томаса.

У своєму підході до вивчення конфліктних явищ К. Томас робив акцент не тільки на вирішення конфліктів, а на управління ними. Відповідно до цього, К. Томас вважає потрібним сконцентрувати увагу на тому, які форми поведінки в конфліктних ситуаціях характерні для людей, які з них є більш продуктивними чи деструктивними, яким чином можливо стимулювати продуктивну поведінку

Б) Тест самоконтроль у спілкуванні та анкетування

В) Соціометрія групи

Сутність методики зводиться до виявлення системи "симпатій" і "антипатій" між членами групи, тобто іншими словами, до виявлення системи емоційних відносин у групі шляхом здійснення кожним із членів групи визначених "виборів" з усього складу групи за заданим критерієм. Всі дані про таких "виборах" видаються у вигляді особливої діаграми - соціограма.

Першим етапом дослідження було психологічне тестування співробітників компанії.

Задачі тестування:

- Виявити рівень товариськості;

- Визначити рівень комунікативного самоконтролю;

- Визначити стиль конфліктної поведінки співробітників компанії.

Питання тестів відображені в Додатку А, Б, В.

Аналіз отриманих даних показав, що 4 респондента мають високий рівень товариськості - ці люди скрізь відчувають себе кмфортно, але не завжди доводять справу до кінця. 5 людей володіють середнім рівнем комунікабельності, їх характеризує цікаво, балакучість, проте їм не дістає посидючості, терпіння при зіткненні з серйозними проблемами. 1 людина відрізняється низьким рівнем товариськості - вони замкнуті, віддають перевагу самітності.

Більшість співробітників компанії (8 осіб) мають високий рівень комунікативного контролю, вони легко входять в будь-яку роль, гнучко реагують на зміну ситуації, в змозі навіть передбачити враження, яке справлять на оточуючих. Двоє людей володіють середнім рівнем комунікативного контролю, їх відрізняє щирість, але не стриманість в емоційних проявах.

    Аналізуючи показники стилю конфліктної поведінки у співробітників компанії, ми виявили, що 9 чоловік вибирають співробітництво в конфліктній ситуації, що характеризується тим, що учасники конфлікту приходять до альтернативи, що задовольняє інтереси окремих сторін. Три людини з них крім співпраці також можуть піти на компроміс в конфліктній ситуації.

Таким чином, для групи характерний середній рівень товариськості, високий комунікативний самоконтроль і пошук співпраці в конфліктній ситуації.

Таблиця 2.5

 Результати тестів і оцінки експертів.

№ учасника

Ранг экспертів

Діагностика стратегій поведінки у конфлікті К. Томаса

Самооцінка рівня конфліктності

Оцінка экспертом конфліктності працівників

Суперництво

Співпраця

Пристосування

Компроміс

Уникнення

Группа № 1 (підвищена конфліктність)

6

10

6

4

5

8

4

40

56

1

9

6

6

6

5

7

36

52

4

8

6

5

7

5

5

49

50

7

7

0

3

3

9

9

50

58

2

6

2

6

9

6

8

27

60

Группа № 2 (знижена конфліктність)

10

5

4

9

1

7

9

45

53

5

4

3

9

5

12

8

30

46

8

3

3

8

5

4

8

30

49

9

2

2

9

10

5

10

30

40

3

1

2

7

5

7

9

21

21

На основі оцінок експерта були виділені дві підгрупи (підвищена або знижена конфліктність). За результатами соціометрії менш конфліктні люди одержали більше позитивних виборів, тобто з ними зволіли б мати професійні відносини.

Наступним етапом дослідження було проведення кореляції допомогою програми Microsoft Excel.

У результаті дослідження встановлено наявність зв'язку між стратегіями поводження і конфліктністю особистості. Коефіцієнт кореляції Пірсона (r =- 0,638) показує, що великим значенням стратегії суперництва по тесту К. Томаса відповідають великі значення по шкалі рангів, введеної й описаної вище. Крім того, менші значення по шкалі уникнення тесту К. Томаса корелюють з великим значенням по шкалі рангів (r =- 0, 7868). На практиці це означає, що конфліктні особистості можуть вибирають суперництво в якості стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Це підтверджує кореляція між стратегією уникнення (по К. Томасові) і ступенем конфліктності особистості (за нашою шкалою рангів) - неконфліктні люди в групі випробуваних віддають перевагу відходу від конфлікту.

Крім цього було виявлено, що особистості, у яких найменші значення по шкалі рангів (конфліктності) вибирають як спосіб взаємодії співробітництво (r =- 0,782). Нами також був виявлений зв'язок між стратегією співробітництва і самооцінкою рівня конфліктності, тобто люди, які вважають себе неконфліктними, схильні до співробітництва в конфліктній ситуації (r =- 0, 72118).

Була виявлена позитивна кореляція між оцінками незалежного експерта і кількістю позитивних виборів за результатами соціометрії (r = - 0, 726), тобто оцінки незалежного експерта відбивають те, що у відносинах перевага віддається неконфліктним членам колективу. Менш привабливими для побудови відносин у групі випробуваних є більш конфліктні особистості. Ми стверджуємо, що більш конфліктні особистості віддають перевагу стратегії суперництва. Однак у даній вибірці більш конфліктні співробітники оцінили свій рівень суперництва як середній і нижче середнього. Можна припустити, що дані працівники не до кінця усвідомлюють власну потребу в суперництві, можуть боротися за власні інтереси на рівні прихованих мотивів, тобто демонструвати одне поведінку, а на прихованому рівні суперничати і ущемляти інтереси інших.

Наступним етапом дослідження було інтерв'ю, мета якого виявити причини виникнення конфліктних ситуацій в компанії, а також умови подолання конфліктних ситуацій.

Питання анкетування відображені в Додатку Г.

Результати анкетування свідчать про те, що 35% конфліктних ситуацій в компанії ТОВ «Пілігрим» виникають у спілкуванні з колегами по роботі, 25% конфліктних ситуацій у компанії виникають у спілкуванні з керівниками, і, відповідно, 40% конфліктних ситуацій виникають у спілкуванні з клієнтами .

Для аналізу конфліктів на підприємстві, а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено анкетування персоналу.

Основу колективу складають працівники зі стажем у компанії від 3 до 5 років. Троє працюють в компанії менше року. В основному це менеджери. Керівництво ж має більш тривалий стаж.

Таким чином, з результатів дослідження в компанії ТОВ "Пілігрим" можна зробити наступні висновки:

1. Існує взаємозв'язок між самооцінкою рівня конфліктності і бажаною стратегією поведінки в конфлікті, яку можна проілюструвати кореляцією низької самооцінки рівня конфліктності особистості і вибором стратегії співробітництва в конфлікті.

2. Співробітники, яких сприймають неконфліктними, віддають перевагу стратегії уникнення (за методикою К. Томаса);

3.Прічіной конфліктності співробітників в організації на психологічному рівні може бути несвідома потреба в суперництві, тобто бажання задовольнити свої інтереси на шкоду інтересам інших співробітників на рівні прихованих мотивів.

ВИСНОВОК

Конфлікт в організації - це усвідомлене протиріччя між членами цього колективу, який супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин.

Існують п'ять типів стратегій поведінки індивідів у конфліктній ситуації: співробітництво, суперництво, уникнення, компроміс, пристосування.

 Конфлікти виконують такі основні корисні для тур-підприємства функції:

1. дозволяють менеджменту оператора виявляти слабкі сторони своєї роботи, раніше непомітні на тлі загального благополуччя і процвітання фірми;

2. дають якийсь прогноз того, як не можна вести бізнес в майбутньому, щоб уникнути повторення конфліктної ситуації;

3. вирішення конфліктних ситуацій явно демонструє туроператору, на що здатні його колишні партнери;

4. змушують туристських операторів переглядати власне ставлення до бізнесу, підвищувати якість роботи і надання туристичних послуг, призводять до вдосконалення та підвищення професіоналізму їх роботи;

5. конфліктна ситуація може виявитися досить вигідним і дієвим засобом підвищення інтересу населення до туроператору або курорту.

Збої і невдачі в сервісному процесі іноді відбуваються з причин, не контрольованих організацією. У режимі реального часу залучення споживачів у процес обслуговування виникає певна складність оцінки якості надання послуги. І від того, наскільки добре компанія справляється зі скаргами споживачів і вирішує виникаючі проблеми залежить, чи зможе вона створити постійну клієнтуру або стане свідком того, як її клієнти йдуть до конкурентів.

Конфлікти з туристами завжди негативно позначаються на діяльності туроператора оскільки:

* Наявність конфліктів завжди підриває позитивну репутацію та імідж туристичного оператора на ринку.

* В основному конфлікти між туристичним оператором і клієнтом виникають під час туру, коли випадковими свідками конфлікту стають не тільки сторонні люди, а й працівники постачальників-партнерів туроператора.

* Інформація про виниклі конфліктних ситуаціях з туристами моментально стає надбанням конкурентів.

Було проведено експериментальне дослідження, що включало спостереження за поведінкою організації (ТОВ "Пілігрим"), діагностику стратегій поведінки в конфліктній ситуації членів організації за методикою К. Томаса, діагностика самооцінки й оцінки іншими конфліктності особистості, соціометрія. Тестування виявило, що переважною стратегією поведінки в конфліктній ситуації в колективі є уникнення, самооцінка випробуваних значно відрізняється від оцінки експертів, менш конфліктні люди в групі випробуваних одержали більше позитивних виборів.

Таким чином, з результатів дослідження в компанії ТОВ "Пілігрим" можна зробити наступні висновки:

1.Взаімосвязь між Существуетсамооценкой рівня конфліктності і бажаною стратегією поведінки в конфлікті, яку можна проілюструвати кореляцією низької самооцінки рівня конфліктності особистості і вибором стратегії співробітництва в конфлікті;

2. Співробітники, яких сприймають неконфліктними, віддають перевагу стратегії уникнення (по методики К. Томаса);

3.Прічіной конфліктності співробітників в організації на психологічному рівні може бути несвідома потреба в суперництві, тобто бажання задовольнити свої інтереси на шкоду інтересам інших співробітників на рівні прихованих мотивів.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Саак А.Є Менеджмент в соціально-культурному сервісі і туризмі [Текст] / А.Є. Саак; - М.: Основа, 2007. - 512 с.

2. Кабушкін Н.І. Менеджмент готелів и ресторанів [Текст] / Н.И. Кабушкін; - М.: Мінськ, 2001. - 216 с.

3. Уткін А.Є Конфліктологія. Теорія та практика [Текст] / А.Є Уткін; - М.: Экмос, 2006. - 412 с.

4. Грішина Н.В. Виробничі конфлікты та їх регулювання [Текст] / Н.В Грішина; – М.: Наука, 2006. - 350 с.

5. Браймер Р. Основи управління в індустрії гостинності [Текст] / Р. Браймер; – М.: Аспект, 2005. - 217 с.

6. Анцупов А.Я. Конфліктологія. Підручник [Текст] / А.Я Анцупов; - М.: Юнити, 2007. - 275 с.

7. Скотт Д.Г. Конфлікти и шляхи їх подолання [Текст] / Д.Г. Скотт; - Киев: Внештогиздат, 1991. -150 с.

8. Базарова Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базарова; - М: ЮНИТИ, 1998. - 650 с.

9. Розанова В.А. Психологические особенности конфликтов [Текст] / В.А. Розанова; -2-Е изд.- Минск: Изд. 2009.- 170 с


ДОДАТОК А

Тест № 1 К.У. Томаса

1. А Іноді я надаю можливість іншим взяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.

У Чим обговорювати, у чому ми розходимося, я намагаюся звернути увагу на те, з чим ми обидва згодні.

2. А Я намагаюся знайти компромісне рішення.

В Я намагаюся улагодити справу з урахуванням всіх інтересів іншого і моїх власних.

3. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.

В Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.

4. А Я намагаюся знайти компромісне рішення.

У іноді я жертвую своїми власними інтересами заради інтересів іншої людини.

5. А Улагоджуючи спірну ситуацію, я весь час намагаюся знайти підтримку в іншого.

В Я намагаюся зробити все, щоб уникнути марної напруженості.

6. А Я намагаюся уникнути неприємностей для себе.

В Я намагаюся домогтися свого.

7. А Я намагаюся відкласти рішення спірного питання для того, щоб згодом вирішити його остаточно.

В Я вважаю за можливе в чомусь поступитися, щоб добитися іншого.

8. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.

В Я, насамперед, намагаюся ясно визначити те, у чому полягають всі порушені інтереси.

9. А Думаю, що не завжди варто хвилюватися через якихось розбіжностей.

В Я прикладаю зусилля, щоб досягти свого.

10. А Я твердо прагну досягти свого.

В Я намагаюся знайти компромісне рішення.

11. А Насамперед, я намагаюся ясно визначити, в чому полягають всі порушені спірні питання.

В Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.

12. А Найчастіше я уникаю займати позицію, яка може викликати суперечки.

В Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він теж іде назустріч мені.

13. А Я пропоную середню позицію.

В Я наполягаю, щоб було зроблено по-моєму.

14. А Я повідомляю іншому свою точку зору і запитую про його погляди.

В Я намагаюся показати іншому логіку і переваги моїх поглядів.

15. А Я намагаюся заспокоїти іншого і, головним чином, зберегти наші стосунки.

В Я намагаюся зробити так, щоб уникнути напруженості.

16. А Я намагаюся не зачепити почуття іншого.

В Я намагаюся переконати іншого в перевагах моєї позиції.

17. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.

В Я намагаюся зробити все, щоб уникнути марної напруженості.

18. А Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому можливість настояти на своєму.

В Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він також йде мені назустріч.

19. А Насамперед, я намагаюся ясно визначити те, у чому полягають всі порушені питання та інтереси.

В Я намагаюся відкласти рішення спірного питання для того, щоб згодом вирішити його остаточно.

20. А Я намагаюся негайно перебороти наші розбіжності.

В Я намагаюся знайти найкраще сполучення вигод і втрат для обох сторін.

21. А Ведучи переговори, я намагаюся бути уважним до бажань іншого.

        В Я завжди схиляюся до прямого обговорення проблеми та їх сумісного рішення.

22. А Я намагаюся знайти позицію, яка знаходиться посередині між моєю позицією і точкою зору іншої людини.

В Я відстоюю свої бажання.

23. А Як правило, я стурбований тим, щоб задовольнити бажання кожного з нас.

В Іноді я надаю можливість іншим взяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.

24. А Якщо позиція іншого здається мені дуже важливою, я постараюся піти назустріч його бажанням.

В Я намагаюся переконати іншого прийти до компромісу.

25. А Я намагаюся показати іншому логіку і переваги моїх поглядів.

У Ведучи переговори, я намагаюся бути уважним до бажань іншого.

26. А Я пропоную середню позицію.

В Я майже завжди заклопотаний тим, щоб задовольнити бажання кожного з нас.

27. А Найчастіше я уникаю займати позицію, яка може викликати суперечки.

У Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому можливість настояти на своєму.

28. А Зазвичай я наполегливо прагну домогтися свого.

У Улагоджуючи ситуацію, я зазвичай намагаюся знайти підтримку в іншого.

29. А Я пропоную середню позицію.

У Думаю, що не завжди варто хвилюватися через якихось розбіжностей.

30. А Я намагаюся не зачепити почуття іншого.

В Я завжди займаю таку позицію в спірному питанні, щоб ми спільно з іншою людиною могли домогтися успіху.

Бланк для відповідей

№ |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 |13 |14 |15 | |А | | | | | | | | | | | | | | | | |Б | | | | | | | | | | | | | | | | |№ |16 |17 |18 |19 |20 |21 |22 |23 |24 |25 |26 |27 |28 |29 |30 | |А | | | | | | | | | | | | | | | | |Б | | | | | | | | | | | | | | | | |

ДОДАДТОК  Б

Тест № 2 «Самоконтроль у спілкуванні»

1. Мені здається важким мистецтво наслідувати звичкам інших людей.

2. Я б, мабуть, міг зваляти дурня, щоб привернути увагу або потішити оточуючих.

3. З мене міг би вийти непоганий актор.

4. Іншим людям іноді здається, що я переживаю щось більш глибоко, ніж це є насправді.

5. У компанії я рідко опиняюся в центрі уваги.

6. У різних ситуаціях і в спілкуванні з різними людьми я часто поводжуся абсолютно по-різному.

7. Я можу відстоювати тільки те, в чому я щиро впевнений.

8. Щоб досягти успіху в справах і в стосунках з людьми, я намагаюся бути таким, яким мене очікують бачити.

9. Я можу бути дружелюбним з людьми, яких я не виношу.

10. Я не завжди такий, яким здаюся.

Підрахунок результатів: По 1 балу нараховується за відповідь «Так» на 1, 5 і 7 питання і за відповідь «Ні» на всі інші. Підраховуйте суму балів. Якщо ви щиро відповідали на питання, то про вас, по видимому, можна сказати наступне.

ДОДАДТОК В

    Тест № 3 «Твоя конфліктність»

1.В громадському транспорті почалася суперечка на підвищених тонах. Твоя реакція:

A) не беру участі;

Б) коротко висловлююсь на захист сторони, яку вважаю правою;

B) активно втручаюся, «викликаючи вогонь на себе».

2.Виступаєш ти на зборах з критикою керівництва?

A) немає;

Б) лише з принципових питань;

B) критикую з будь-якого приводу не тільки начальство, але й тих, хто її захищає.

3.Часто ти сперечаєшся з друзями?

A) тільки якщо вони не уразливі;

Б) лише з принципових питань;

B) спори - моя стихія.

4.Ти стоїш в черзі, як реагуєш, якщо пітаются обійти чергу?

А) обурююся в душі, але мовчу;

Б) роблю зауваження;

проходжу вперед і починаю наводити порядок.

5.Дома на обід подали недосолені блюдо?

А) не помічаю таку дрібницю;

Б) сухо зроблю зауваження;

В) висловлюсь, не соромлячись у виразах.

6.На вулиці, в транспорті наступили на вашу ногу?

А) з обуренням подивлюся на кривдника;

Б) сухо зроблю зауваження;

В) висловлюсь, не соромлячись у виразах.

7.Кто із близьких купив річ, яка тобі не сподобалася. Твоя поведінка:

A) промовчу;

Б) обмежуся коротким тактовним коментарем;

B) влаштую скандал через порожній витрати грошей.

8.Не пощастило в лотереї. Як ти це сприймаєш?

A) постараюся бути байдужим, але в душі дам собі слово ніколи в ній не брати участь;

Б) не приховую досаду, але поставлюся до сталось з гумором, пообіцяю взяти реванш;

B) квиток без виграшу надовго зіпсує настрій.

ДОДАТОК Г

     Анкетування

  1. Ваш стаж роботи на даному підприємстві?

2. Ваша посада?

3. Чи задоволені Ви своєю роботою?

4. Чи вважаєте Ви себе конфліктною людиною?

5. Чи легко Ви знаходите спільну мову з колегами?

6. Чи часто Ви стаєте учасником конфліктних ситуацій?

7. Як часто відбуваються конфлікти?

8. Що найчастіше є причиною конфліктів з Вашою участю?

9. Що б Ви хотіли змінити в компанії?

10. Чи сприяють конфліктні ситуації вирішенню поточних проблем компанії?


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

67614. Організація маневрових операцій на дільничній залізничній станції 295 KB
  Залізничний транспорт – одна з найбільш важливих галузей народного господарства України. Він забезпечує виробничі і невиробничі потреби матеріального виробництва, невиробничої сфери, а також населення в усіх видах перевезень.
67615. Накопители на жестких магнитных дисках. Структура накопителя на жестких магнитных дисках 146 KB
  Структура накопителя на жестких магнитных дисках С конструктивной точки зрения НЖМД схожи с НГМД. Однако НЖМД содержат большее число электромеханических узлов и механических деталей изолированных в герметизированном корпусе и пакет магнитных дисков. Структура дискового пакета...
67616. Исследование движения навигационных спутников GPS 701 KB
  Навигационные определения, в частности, вычисление координат потребителя в навигационном приемнике производится с использование координат видимых пользователем навигационных спутников.
67617. Видеомониторы и видеоадаптеры. Типы видеосистем 77.5 KB
  В общем случае видеосистема (дисплей) ПЭВМ включает монитор, преобразующий сигналы от ПЭВМ в изображение на экране в темпе их поступления без запоминания и обработки; и видеоконтроллер для обработки, передачи данных и согласования интерфейсов.
67618. Устройства и системы ввода-вывода текстовой и графической информации. Принцип кодирования текстовой информации. Кодирование текстовой информации в ЭВМ 147 KB
  Текстовая информация представляется последовательностью алфавитно-цифровых символов каждый из которых определённым образом кодируется. Существуют четыре основных принципа кодирования символов. 1 где S множество всех символов используемых для кодирования текста...
67619. Устройства ввода-вывода текстовой информации с промежуточного носителя 135 KB
  ОЧА общего назначения строятся на базе сканеров для которых используется специальное математическое обеспечение для распознавания изображений IREDER. Многие алгоритмы распознавания символов работают на основе распознавания контуров поэтому контура выделяют фильтром Собеля.