14196

Управление конфликтами и стрессами на предприятии

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Дипломный проект На тему Управление конфликтами и стрессами на предприятии Содержание: Введение. Глава 1. Теоретические подходы к исследованию конфликтов и стрессов на предприятии. Сущность и содержание конфликтов и стрессов на предприятии. Причины их возни

Русский

2013-05-27

437.5 KB

71 чел.

Дипломный проект

На тему

"Управление конфликтами и стрессами на предприятии"


Содержание:

Введение.

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию конфликтов и стрессов на предприятии.

Сущность и содержание конфликтов и стрессов на предприятии. Причины их возникновения.

Структура конфликта и методы его преодоления, предотвращение стрессовых ситуаций.

Глава 2. Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере ЗАО «Торгово-производственная фирма «ЗОРЯНА».

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

2.2. Анализ и оценка основных финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

2.3. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии.

Глава 3. Совершенствование управления конфликтами и стрессами на ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

3.1. Пути улучшения микроклимата на ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» путем предотвращения конфликтов и стрессов.

3.2. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию управления конфликтными и стрессовыми ситуациями на предприятии.

Заключение.

Список литературы.

Приложения.


Введение.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации, согласно своей роли, находится обычно, в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Цель данной выпускной квалификационной работы – изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

  •  рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;
  •  дать общую финансово-экономическую характеристику объекту исследования;
  •  выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;
  •  разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта.

Объектом данного исследования является персонал предприятия. Предметом исследования – управление конфликтами на предприятии.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.

В третьей главе приводятся данные об исследовании, проведенному по заказу ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА». Целью практической части было исследование психологических причин конфликтности персонала организации. Для этого были использованы три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса, диагностика самооценки и оценки другими конфликтности личности, социограмма. Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу, что позволяет говорить об их достоверности.


Глава 1. Теоретические подходы к исследованию конфликтов и стрессов на предприятии.

1.1 Сущность и содержание конфликтов и стрессов на предприятии. Причины возникновения конфликтов.

Что такое конфликт? Можно ли жить, управлять организацией, социумом без конфликтов? Почему происходят конфликты? Какова их сущность, смысл, предназначение и картина? На эти и другие вопросы постараемся ответить исходя из положений, разработанных в психологии и конфликтологии. Во многих языках мира значение конфликта понимается одинаково и одинаково звучит - от латинского conflictus - столкновение. Не учитывая тех или иных этнокультурных особенностей проявления конфликтов можно утверждать, что они происходят принципиально одинаково и обладают идентичностью своей психологической организации.

Человеку, который никогда не задумывался о природе и сущности конфликтов кажется, что конфликты мешают жить, портят отношения между людьми, вредят делу, здоровью, вызывают рассогласованность действий, стрессы, напряженность и т.п. Поэтому большинство людей не любят конфликтовать и, отчасти, побаиваются их. Так оно и происходит на уровне восприятия конфликтов в личности человека. Однако это утверждение свидетельствует и о сложности конфликтных отношений, их многогранности полярности и разнообразии. В результате реализации конфликта возникает новое качество, отношения, позиции и ориентиры в личности фигурантов конфликта, в их социальной организации. Конфликт является своеобразным средством управления социумом, определяющим, в конечном счете, его качество и уровни организации.

Можно ли жить без конфликтов? Можно не употреблять слово конфликт, но бесконфликтно жить невозможно. Это подтверждается тем, что:

- конфликты происходят повсюду, где существуют люди; - конфликты происходят в определенных условиях и протекают определенным образом;

- конфликт является нормальным явлением существования социума. "Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс" - говорит известный американский психологи Ч. Диксон, занимающийся конфликтами.

Что же такое конфликт? Как он влияет на управление? Существует несколько определений конфликта, они исходят из общих традиций социума и существующих в нем доктрин. Например, российская традиция исследования конфликтов сочетает в себе теории и доктрины либерализма, религиозности и революционности. Германская традиция исследования конфликтности основана на доктрине социального прагматизма, религиозности и стабильности и так далее. Поэтому, различные авторы по-разному описывают основы конфликтности, отдавая приоритет тем или иным его параметрам. Предельно обобщая подходы к пониманию конфликта можно отметить, что конфликты объясняются:

- через противоречия и столкновения позиций в социуме;

- через различия интересов участников социума;

- через противоречия, столкновения и различие интересов, проявляющихся в нормах поведения (поведенческий аспект);

- через отсутствие согласованных позиций в социуме;

- через возникновение противоречий и угроз удовлетворения базовых потребностей человека как члена социума, когда конфликт возникает с ростом состояния неопределенности их удовлетворения.

Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий - противоречие и интерес. Но не каждые противоречия приводят к конфликту, а лишь те, которые:

- заставляют человека (или группу) осознавать противоположность интересов, которые вызывают противоречия;

- определяют некий уровень соответствующей конфликту мотивации и поведения.

Именно тогда формируется состояние конфликта, реализующееся как столкновение, противоборство между конфликтующими сторонами, а сам конфликт, как отмечает Н.В. Гришина, протекает в сферах:

- совместной деятельности людей и групп;

- в межличностных отношениях;

- в личности участников конфликта.

Необходимо отметить еще оно важное слагаемое любого конфликта, представляющего его существенную долю - наличие иррационального компонента (иррациональной мотивации, иррациональных отношений, иррациональных чувств и эмоций и др.), который в значительной мере усиливает действие компонентов конфликта - конфликтогенов.

Сформулируем обобщенное определение конфликта. Итак: конфликт представляет собой систему социально-психологического взаимодействия между людьми или группами людей (конфликтантами) в виде столкновения, противоборства, содержание которого определяется противоречиями, противоположными интересами, угрозами удовлетворения их актуальных потребностей и компонентами иррационального поведения.

Исходя из данного определения, любому человеку и особенно специалисту в сфере управления деятельностью других людей в социуме необходимо знать:

- что такое конфликт?

- почему возникает и как развивается конфликт?

- кто участвует в конфликте?

- как реализуется поведение и взаимодействие людей в конфликте при столкновении их представлений и суждений?

- каковы результаты и истинные цели конфликта, и другие вопросы.

Кроме того, специалисту необходимо уметь ориентироваться в ситуации конфликта и принимать эффективные решения для того, чтобы конфликт не выполнял негативную роль в социуме, а являлся бы средством управления, мобилизации и оптимизации реальных производственных, социальных, творческих и других отношений человека. Для этого специалист должен знать и уметь:

- правильно предотвратить конфликт, разрушающий оптимальную систему управления и организации в социуме, в отношениях между людьми;

- адекватно вести себя в конфликте, чтобы снизить его разрушающее и усилить гармонизирующее действие;

- защитить личность конфликтанта от деструктурирующего воздействия конфликта;

- завершить конфликт с наименьшими потерями для конфликтующих сторон и получить выигрыш от его рационального разрешения. Очевидно, что конфликт может не только мешать, разрушать, дезорганизовывать, но и помогать, созидать, организовывать. В зависимости от результирующей ориентации, конфликты различают на конструктивные и деструктивные. Специалисту в сфере управления необходимо не только изучать конфликты и искать способы их урегулирования. Но важно также уметь превращать конфликт в конструктивное действие управления, результатом которого будет улучшение качественных параметров конфликтующих сторон (систем), их лучшая управляемость и оптимальное взаимодействие с действительностью. Примером такого подхода может служить созданная в США в 70-80 годы система медиаторов - специалистов-практиков, оказывающих реальную помощь в успешном разрешении конфликтов путем хорошо отлаженного переговорного процесса между группами, организациями, гражданами, социальными слоями, семьями и прочими конфликтантами. Как результат такой работы медиаторов - более половины конфликтов разрешается в США в досудебном и внесудебном порядке.

Итак, общая ориентация конфликтов в результирующих их действиях может являться конструктивной и деструктивной, то есть конфликты могут обусловливать позитивные и негативные компоненты и системы отношений между людьми, их ценностями, мотивацией, убеждениями. В истории человеческого общества всегда находились люди утверждающие, что: "В споре рождается истина" (Платон), "Бранись с таким расчетом, чтобы стать другом" (Периандр), "Должно знать, что война общепринята, что вражда - обычный порядок вещей и что все возникает через вражду..." (Гераклит) и многие другие.

Какие негативные и позитивные феномены проявляются в социальной системе в результате функционирования конфликта? К наиболее важным негативным проявлениям (функциям) конфликта относят:

- ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

- неадекватное, социально неоправданное восприятие конфликтующими сторонами друг друга, а также непонимание их коренных интересов;

- снижение активности сотрудничества конфликтантов во время конфликта и после него;

- создаются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и взаимодействии конфликтантов, формируется дух конфронтации и противоборства в ущерб эффективному решению реальных проблем и преодолению разногласий; - возрастают материальные, эмоциональные, системные затраты процесса достижения результатов и целей деятельности организации.

Можно выделить еще ряд негативных моментов, определяемых конфликтностью, однако, наряду с ними существуют другие, полярно иные позитивные проявления (функции) конфликтов. С позиции позитивного значения конфликт может обусловливать такие явления в социальной системе, к которым можно отнести следующие:

- конфликт исключает возможность стагнации системы, он стимулирует ее к изменению и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;

- определяет активную информационную и коммуникативную функцию, поскольку в ситуации конфликта конфликтанты стремятся лучше узнать друг друга;

- конфликт способствует лучшей структурированности группы, возрастанию степени ее сплоченности и организованности;

- стимулирует предприимчивость и творчество конфликтантов, развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости; - усиливает групповую динамику, мониторинг ролевого поведения и систему внутригрупповой управляемости;

- создает ситуацию снижения напряженности, субъективного облегчения и объективного снижения ситуативной неопределенности, что является внутренним стимулом производительного взаимодействия;

- кроме того, конфликт выполняет диагностическую функцию, показывая реальную картину отношений между членами группы.

Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.

Схематично межличностный конфликт можно изобразить следующим образом (рис.1).

Рис.1 Схема межличностного конфликта

Таким образом, можно сказать, что межличностные конфликты относятся к одному из самых тяжелых, разрушающих социально-психологический климат коллектива, видов конфликтов.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 1)1:

Таблица 1

Функции конфликтов

Позитивные функции

Негативные функции

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

Получение новой информации об оппоненте

Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

Представление о побежденных группах как о врагах

Стимулирование к изменениям и развитию

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

Снятие синдрома покорности у подчиненных

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива

Диагностика возможностей оппонентов

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты.

Поэтому, иногда, управленцу полезно спровоцировать управляемый конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять истинное состояние дел в группе, а также активизировать внутригрупповое взаимодействие и социальную дифференциацию.

Сегодня изучением конфликтов занимается ряд наук. Эта сфера знания все более переводится в практическую плоскость реализации потому, что именно в практике необходимо управлять конфликтами, снимать их остроту, напряженность, ориентировать конфликтантов на социально принятые и одобряемые способы и формы разрешения противоречий. Поскольку конфликты всегда связаны со столкновением взглядов, интересов людей, постольку в их возникновении, развитии и разрешении основную роль играют психологические факторы.

"Если социология конфликта ориентирована на рассмотрение социальных конфликтов в качестве анализа общественных отношений, то психология конфликта концентрируется на анализе межличностных отношений и противоречий, а также на вопросах прикладного характера, связанных с нахождением психологических средств, способствующих разрешению конфликта".

Иначе, можно и нужно говорить о том, что основой любого конфликта являются противоречия, возникающие в социуме, а механизм функционирования этих противоречий заключен в человеке, его психическом содержании, в личности. Поэтому, независимо от области возникновения противоречий, их проекция всегда затрагивает внутреннюю структуру человека, его личность и отражается в ее психическом содержании. Психология, при этом, является той сферой знания, в которой можно постигнуть истинные смыслы и значения конфликтогенной ситуации, понять проблематику конфликта, определить механизм его переживания и функционирования.

К внешним компонентам конфликта мы относим систему противоречий, возникающих в среде жизнедеятельности человека. К ним можно отнести экономическую, производственную, правовую, политическую, нравственную и другие виды социальной среды.

К внутренним компонентам конфликта относятся противоречия, возникающие и разрешающиеся на уровне психологической организации личности, в которую включены ее познавательные, эмоциональные и регулятивные компоненты.

Внешние и внутренние компоненты конфликта связаны между собой. Они проецируют свое содержание друг на друга. При этом механизм субъективного возникновения, развития, протекания и разрешения конфликта определяется внутренними компонентами конфликта - личностью конфликтанта. Личность является центральным звеном и механизмом конфликта, в которой преломляются существующие объективно или субъективно противоречия.

В качестве резюме к сказанному необходимо отметить что:

- конфликты необходимы объективно;

- возникновение конфликтов определено существующими противоречиями;

- функционирование конфликтов сопряжено с психикой человека, с его личностью;

- в зависимости от динамики, целей и результатов реализации конфликты могут быть конструктивными и деструктивными, а в зависимости от сферы возникновения противоречий - внутренними и внешними;

- существует необходимость профессионального разрешения конфликтов в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека.

Рассмотрим виды конфликтов и их психологические параметры. Системы управления охватывают, по-существу, широкое многообразие объектов - от личности, до больших социальных групп. Во всех системах управления осуществляется процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект в рамках определенной схемы управления. В ходе такого воздействия снимается существующая неопределенность во внешней и внутренней среде системы управления. Но часто этот процесс обостряет и даже формирует противоречия в системе, масштаб и социальная значимость которых зависят от величины и степени организованности системы. Критериями величины и организованности системы управления могут служить ее психологические параметры: уровень развития личности, группы, система межличностного и межгруппового взаимодействия, ценности, ориентации, групповые эффекты и другие. В зависимости от:

- уровня и специфики возникновения противоречий;

- количественных характеристик включенности членов социума в сферу их проявления (по составу участников);

- формы протекания конфликта;

- способов его разрешения;

- степени интенсивности и силы реализации

можно классифицировать разнообразные конфликты.

Например, по специфике возникновения противоречий, можно говорить об экономических, политических, производственных и других конфликтах. А по составу участников можно выделить внутриличностные, межличностные, групповые, организационные (между подразделениями организаций), конфликты в больших социальных группах.

Внутриличностный конфликт. Это конфликт в самой личности, при котором происходит столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований.

Внутриличностный конфликт далеко не всегда виден окружающим. Часто человек не осознает его сам. Тогда говорят о латентном (скрытом) течении конфликта. Внутриличностный конфликт протекает в форме сложных переживаний человека, сопровождается состоянием страха, тревоги, депрессии, стресса. Формой защиты от внутриличностных конфликтов является невроз.

В психологии внутриличностные конфликты объясняются, например, такими существующими теориями:

1) Психоаналитической теорией З. Фрейда, согласно которой в личности сосуществуют и противоборствуют два противоположных начала - эрос и танатос - начала возрождения и умирания.

2) Теорией комплекса неполноценностей (А. Адлер), согласно которой в раннем детстве формируются комплексы неполноценности, оказывающие определяющее влияние на поведение личности в течение всего времени ее существования.

3) Теорией экстра-интравертированности К. Юнга, которая является главными ориентирующими личность факторами.

4) Теорией ролевых конфликтов, где личность выступает как носитель системы социальных ролей, а каждая роль имеет свое содержание. Конфликт определяется рассогласованностью ролевого поведения и системой ожиданий со стороны социума и самой личности.

5) Теорией уровня притязаний, объясняющей внутриличностную конфликтность процессом рассогласования "Я" - концепции - информационной модели, регулирующей поведение. Это самые различные соотношения "Я" личности от реального до идеального:

- реальное "Я" (какой я на самом деле);

- наличное "Я" - (каким я посильно стремлюсь стать);

- возможное "Я" (каким я могу стать);

- идеальное "Я" (каким хочу видеть себя);

- ирреальное "Я" (я как сверхвозможность).

Чем дальше "Я" от полюса реалистичности, тем более интенсивно формируется внутриличностный конфликт.

6) В теории когнитивного диссонанса (Л. Фестингер) внутриличностная конфликтность объясняется с позиции несовпадения познавательных возможностей человека, несогласованностью его структурных компонентов сознания.

7) В теории кризисов возраста (Э. Эриксон) (теория психосоциального развития) внутриличностные конфликты происходят на каждом возрастном этапе, предпосылки, преодоления которого вызывают в личности внутренние переживания.

Существует еще немало теоретических подходов к объяснению внутриличностных конфликтов, но основной причиной ситуативных внутриличностных кризисов (конфликтов) являются изменения в социальной и внутренней среде организма, которые отражаются в личности в форме преобразования ее психологического структурно-динамического своеобразия.

Межличностные конфликты. Межличностные конфликты наиболее распространены и охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт, в конечном счете, сводится к межличностному. Межличностные конфликты происходят как специфические взаимодействия между людьми в процессе их общения и совместной деятельности. Складываются напряженные отношения, в которые втягиваются личностные ресурсы противоборствующих сторон: потребности, цели и ценности, мотивация, установки и интересы, эмоции и воля, интеллект. Каждый участник стремится самоутвердиться, удовлетворить свои потребности, достичь своих интересов.

В межличностных конфликтах задействован весь спектр причин: общих и частных, объективных и субъективных. Кроме того, межличностные конфликты затрагивают интересы смежных сторон, так или иначе соприкасающихся с конфликтом. Сферами развития и реализации межличностных конфликтов могут быть коллективы (организации), семья, общественные объединения и другие.

В качестве причинных факторов межличностного конфликта можно назвать следующие (по В. Линкольну):

1) Информационные факторы - связаны с неприемлемостью информации для одной или всех сторон конфликта. Это может быть неточная, неполная информация, дезинформация, преждевременная или запоздалая информация и т.д.

2) Поведенческие факторы - предполагающие неадекватное поведение. Они также вызывают конфликт. Например, стремление к превосходству, агрессивность, эгоизм, грубость и другие виды поведения.

3) Факторы отношений - определяют конфликт и проявляются во взаимодействии сторон. Так определяющую конфликт роль может играть важность отношений в понятиях ценностей, поведения, различия в образовательных, профессиональных отношениях и другие.

4) Ценностные факторы конфликтности охватывают сферы личностных систем верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты); групповые традиции, ценности, нормы; религиозные, культурные, региональные и политические ценности и так далее.

5) Структурные факторы, такие как закон, возраст, системы подотчетности, время, доходы, доступность (возможности) и другие.

Любые межличностные конфликты формируются на фоне структурных факторов, которые являются "внешними" по отношению к конфликту, но существенно влияют на его ход. В качестве таких факторов выступают власть, системы управления, политические партии и объединения, социальные нормы, право собственности, религии, правосудие, статус, роли, стандарты поведения, изолированность или открытость, географическое положение.

В реальной жизни "чистые", обусловленные лишь одной причиной конфликты встречаются крайне редко. Поэтому управленцу важно разобраться в системе причинных факторов конфликта, чтобы упредить развитие конфликтной ситуации или разрешить его на возможно ранней стадии.

Классифицировать межличностные конфликты можно по различным основаниям:

1) По сферам существования они могут быть: деловыми; семейными; имущественными; бытовыми и другими.

2) По реальности существования: подлинными - существующими объективно; случайными или условными - зависящими от легко изменяемых обстоятельств; "смещенными" - когда за видимым конфликтом скрывается другой - невидимый; "латентными" (скрытыми) - неосознаваемыми сторонами; "ложными" - когда отсутствуют объективные основания конфликта и он существует лишь в силу ошибок восприятия и понимания.

3) По эффекту функционирования и последствиям: конструктивные и деструктивные.

1.2. Структура конфликта и методы его преодоления, предотвращение стрессовых ситуаций.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет.

Динамика конфликта представляет собой сложное социально-психологическое явление, которое отражается, главным образом, в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта. Кроме того, мы выяснили, что течение конфликта подвержено содержательной неравномерности, изменению границ зоны разногласий, интенсивности, а также характеризуется различной направленностью. Все это определяет его динамику изменения, движения от момента формирования до завершения.

Существуют объективные и субъективные факторы конфликта.

Объективными факторами конфликта являются реально существующие противоречия. Они связаны с основами жизнедеятельности и базовыми (не поддающимися быстрому преобразованию) особенностями личности. В качестве примера таких противоречий можно назвать противоречия социального неравенства, классовые, конкурентные рыночные отношения. Это могут быть противоречия информационного, интеллектуального свойства, глубинных личностных потребностей и установок. Объективные факторы конфликтов делают конфликт неизбежным.

Управление конфликтами в таком случае необходимо осуществлять в определенных формах, позволяющих наиболее эффективно осуществлять информационный мониторинг и формировать зоны конфликта в субъективно значимых для конфликтантов границах.

Субъективные факторы конфликта представлены виртуально, мнимо существующими противоречиями, которые возникают в силу субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами. Люди искаженно воспринимают ситуацию и обстоятельства, в которых они находятся. Расклад сил противодействия не соответствует реальной необходимости и их воображение создает картины не соответствующие действительности. Результат - представляемое становится реальным. Иллюзии становятся генераторами противоречий и конфликта, а стимулы противодействия усиливаются. Часто невозможно определить, чья позиция конфликтантов более адекватна и правдоподобна.

Динамика конфликта реализуется в нескольких этапах, отличающихся один от другого, по содержанию и очередности форм его протекания. Такие этапы в каждом конкретном конфликте имеют различную продолжительность, но последовательность их неизменна. Представить ее можно следующим образом:

1) Этап предконфликтной ситуации. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2) Этап инцидента. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта.

На втором этапе могут проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее.

3) Этап развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба "противнику". Участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Одновременно, они могут не осознавать конечных целей конфликта, собственных интересов и до конца не понимать суть и предмет конфликта.

4) Этап кульминации конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта, выражается пиковыми значениями и характером проявления. В кульминации конфликт достигает такого накала, что сторонам (хотя бы одной из них) становится, очевидно, что продолжать его больше невозможно. Кульминация приводит стороны к осознанию необходимости снизить активность противодействия и искать средства и пути решения конфликта в посреднических сферах. Кульминация - вариант острого конфликта. Часто конфликт не развивается до такой фазы и разрешается на предыдущей.

5) Этап разрешения конфликта. На этой фазе конфликт завершается. Здесь необходимо рассмотреть два понятия:

а) Цена конфликта.

ЦК = Э + Д + С

где Э - затраты энергии, времени, и сил на конфликтную деятельность;

Д - ущерб, наносимый в ходе конфликта соперничающей стороной;

С - потери, связанные с ухудшением общей ситуации (например, развал организации, беспорядок, снижение престижа и т.д.)

б) Цена выхода из конфликта.

ЦВК = У - П

где У - утраты связанные с выходом из конфликта (статуса, перспектив, затраты на реорганизацию, поиск возможностей, уступки противоборствующей стороне и т.п.);

П - приобретения, которые дает выход (высвобождение сил, поля деятельности, ресурсов и пр.).

Таким образом, сравнение цены конфликта и цены выхода из него позволяют рационально решить вопрос о продолжении конфликта. Если цена резко возрастает, то выгоднее прекратить его. Конфликт может быть оценен в вероятностном варианте, в котором будут взвешиваться шансы на победу, проигрыш и цена рисков. Если риски остаются неоправданными, а ЦК ЦВК, то есть все основания искать пути к прекращению конфликта.

6) Этап постконфликтной ситуации. Конфликт почти всегда не проходит незаметно. Поэтому возникает необходимость ликвидировать или закрепить деструктивные, негативные или наоборот позитивные, конструктивные последствия, изменения в организации, группе или личности, такую ситуацию называют еще последействием конфликта.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

  •  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
  •  по коррекции поведения участников конфликта;
  •  по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

  •  внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;
  •  структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
  •  межличностные методы или стили поведения в конфликте;
  •  персональные методы;
  •  переговоры;
  •  методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
  •  методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Компоновка заявления от “Я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.

Устранение реального предмета (объекта) конфликта – т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

  •  активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;
  •  уход из конфликтного взаимодействия;
  •  разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;
  •  использование результатов конфликта в своих интересах.

Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

  •  исход конфликта для индивида не особенно важен;
  •  ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
  •  у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;
  •  исход конфликта для индивида не особенно важен.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствие сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля:

  •  восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;
  •  наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;
  •  ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;
  •  необходимость сохранить “свое лицо” и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

  •  вклад индивида не слишком велик: а возможность проигрыша слишком очевидна;
  •  предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида;
  •  сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;
  •  у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Любой конфликт, его стихийное развитие часто приводит к нарушению функционирования организации, разрушая ее связи, отношения, ценности, изменяя организационно-управленческую основу. Он приводит к эмоционально-психической напряженности, при которой люди начинают испытывать в отношении друг друга чувство неприязни, формируется желание и готовность навредить сопернику, а иногда уничтожить его. Все это препятствует поиску и реализации рационального выхода из конфликта и формирует образ врага.

В организации также может протекать несколько свойственных ей видов конфликтов (Рис.2). Как можно классифицировать конфликты в организации? Сделать это можно также по нескольким основаниям.

1) По характеристикам субъектов конфликта они могут быть:

а) Межличностные по вертикали - между руководителем и подчиненным, межличностные по горизонтали - между участниками одного иерархического уровня управления;

б) Межгрупповые конфликты - между структурными подразделениями; между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами; между руководством организации и персоналом; между администрацией организации и профсоюзами;

в) Конфликты типа "личность - группа" - между руководителем и персоналом, коллективом организации или структурного подразделения; между рядовыми сотрудниками и коллективом организации.

Некоторые исследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее часто проявляются в организации2:

Первый - между работодателями и служащими.

Второй - между подразделениями крупных организаций.

Третий - межличностные конфликты.

Четвертый - межэтнические конфликты.

Есть авторы, которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят социально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такое отнесение базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного) конфликта. Они понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридические последствия.

Рис. 2 Типы конфликтов

Причинами такого вида конфликтов могут быть психологические, организационные, социальные противоречия в межличностной сфере, межличностных отношениях, неадекватное распределение ресурсов, плохо организованная система коммуникаций, плохие условия труда, нарушения в сфере трудового законодательства, договорных обязательств и ряд других причин.

2) По источникам конфликтности (конфликтогенам) конфликты могут быть:

а) структурными - между структурными подразделениями организации (например, между отделами производства - бухгалтерией и отделом развития);

б) инновационными - связанными с развитием организации, ее структурными изменениями;

в) позиционными - возникающими в сфере значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации;

г) ресурсными - возникающими в процессе распределения и использования ресурсов;

д) динамическими - происходящими в процессе социально-психологического изменения, функционирования организации.

Соответственно видам рассмотренных нами конфликтов их причинами, как правило, становятся несоответствия и противоречия в сфере их возникновения: противоречия в задачах, которые объективно должны решать в организации и ее подразделениях; изменения в организационной структуре организации, ошибках распределения функций, просчеты и несоответствия во взаимоотношениях, нормативах общения, в квалификации работников; различие в целях деятельности подразделений, групповой эгоизм; ограниченность ресурсного обеспечения, нарушение справедливости и целесообразности в отношениях между персоналом организации; Социально-психологические причины жизнедеятельности организации, ее структурированности и уровня организованности.

3) По характеристикам типа функциональной системы.

а) Организационно-технологические конфликты. При таких конфликтах происходит рассогласование организационных начал структуры, что вызывает разбалансированность рабочих мест, должностных установок и предписаний через внутренние факторы конфликта, нарушение технологических процессов.

б) Конфликты в социально-экономической системе организации. Причинами такого вида конфликтов являются: неудовлетворенность заработной платой, задержки ее выплаты, увеличение норм выработки и снижение тарифов оплаты труда; просчеты в руководстве организацией.

в) Конфликты в административно-экономической системе. Обусловливаются радом экономических и организационно-технологических причин, нарушением договорных обязательств, информационной неопределенностью и закрытостью.

г) Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации. Причины такого вида конфликтов кроются, прежде всего, в противоречиях системы формальных и неформальных интересов, несовпадением формальных и неформальных методов решения управленческих задач.

д) Конфликты, связанные с функционирование социально-психологической системы отношений. Причины таких конфликтов в противоречиях между сложившимися формальными и неформальными системами отношений в группе, групповыми нормами, в борьбе за лидерство и другие формы влияния, в столкновении групповых интересов, ценностей и целей.

Для специалиста управления очень важно при разрешении конфликтов оптимально использовать имеющийся у него административный ресурс и свои личностные возможности руководителя. Однако для него наиболее предпочтительным и иногда эффективным способом разрешения конфликта является механизм властного воздействия - использования функциональных обязанностей. В личных же отношениях руководителя с подчиненными остается много субъективных моментов взаимодействия и воздействия, поэтому этот путь разрешения конфликтов является сложным, а иногда малоэффективным. Власть при этом используется не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого. При разрешении конфликта и конфликтной ситуации необходимо, прежде всего, четко представлять схему конфликтного взаимодействия, которая реализуется в таких параметрах конфликта как:

- предметная сторона конфликта, связанная с конкретной зоной противоречий, которые существуют между участниками конфликтной ситуации. Соответственно, их действия будут ориентированы на достижение результата, желательного для каждой из сторон;

- социальная сторона конфликта, связана с характером отношений участников конфликтной ситуации и их эмоциональных установок относительно друг друга;

- эмоциональная сторона конфликта - именно с ней связывается иррациональное отношение участников конфликта к ситуации и друг к другу. Поэтому конфликтанты могут часто добиваться своего, не принимая во внимание негативную реакцию партнера на свои действия или напротив, платить очень высокую "цену", сохраняя отношения на приемлемом им уровне.

Традиционные стратегии и тактики поведения, взаимодействия в конфликте различаются в зависимости от ориентации конфликтантов на достижение своих собственных целей (или ориентацией на цели партнера). Такие стратегии можно считать признанными большим количеством специалистов, хотя разные авторы описывают их в различных терминах [12, стр. 139]:

- доминирование - (конкуренция, соперничество, борьба, напористость);

- уход - (избегание, игнорирование);

- уступчивость (иногда обозначается как приспосабливаемость);

- сотрудничество (кооперация, интеграция);

- компромисс (взаимные уступки).

Стратегии поведения, которые избирают участники конфликта, имеют решающее значение для его последующего развития и исхода. Необходимо отметить, что стратегии конфликтного поведения и взаимодействия не являются жестко определенными, а могут плавно или резко (в зависимости от конфликтной ситуации, уровня и качества его развития, структуры и целей) меняться. Они приобретают наиболее приемлемую для сторон форму воздействия друг на друга.

Рассмотрим виды психологического влияния в конфликте [19, стр. 121].

1) Убеждение - сознательно аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменить их суждение, отношение, намерение или решение. Адресату предъявляются ясные, четко сформулированные аргументы в приемлемом для него виде и понятных ему терминах. Открыто признаются как сильные, так и слабые стороны предлагаемого решения, которое дает адресату возможность понять (осознать) необходимость предлагаемого решения и принять его.

2) Самопродвижение - открытое проявление свидетельств своей компетентности и квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущества в конфликте. При таком виде психологического влияния оппоненту демонстрируются возможности, официальные документы, подтверждающие квалификацию, личностные цели, запросы, условия и другое.

3) Внушение - Преднамеренное сознательное, недостаточно или полностью неаргументированное воздействие на подсознание человека или группы лиц с целью изменить их состояние или отношение к предмету конфликта, а также создания предрасположенности к определенным действиям. Достигается это посредством использования личного авторитета, специальных приемов и методик внушения.

4) Заражение - передача своего состояния и отношения другому человеку или группе лиц. Такое состояние может усваиваться оппонентом как непроизвольно, так и произвольно. При этом характерна высокая энергетика собственного поведения, артистизм исполнения действий, интригующее вовлечение оппонента в круг конфликтной проблематики и постепенное наращивание интенсивности действий. Такой процесс сопровождается широким набором неречевых средств общения (взгляд в глаза, прикосновения, телесный контакт и другие).

5) Склонение к подражанию - выражается в создании у оппонента желания "быть похожим", подобным образцу. Используется психологический механизм подсознательного подражания, копирования чужого поведения и образа мышления. Это достигается демонстрацией высоких образцов мастерства, доблести, милосердия, личностной притягательности, призывами к подражанию.

6) Просьба - словесное обращение к оппоненту с призывом удовлетворить потребность или желание инициатора. Характерны ясные и вежливые формулировки, проявление уважения к правам и достоинствам оппонента, понимание его интересов и прочее.

7) Принуждение - требование выполнять распоряжение инициатора, подкрепляемое скрытыми или явными угрозами. Принуждение переживается субъективно со стороны инициатора - как собственное давление, со стороны адресанта - как давление на него. При этом используются угрозы, запугивания, административное давление, запреты и ограничения.

8) Деструктивная критика - высказываются пренебрежительные или оскорбительные суждения о личности оппонента, осуществляется грубое, а иногда агрессивное осуждение, поношение или осмеяние его пороков, поступков. Разрушительность такой критики в том, что она деформирует личность оппонента, заставляя его переоценивать себя, изменять свои отношения и установки соглашаясь или нет с критикующим. В такой критике высмеиваются положения и особенности человека, поменять которые он не в состоянии объективно: национальное происхождение, лицо, голос, интеллектуальные возможности и др.

9) Игнорирование - умышленное невнимание, подчеркнутое неприятие оппонента, при котором игнорирование, чаще всего, выступает как тактическая форма прощения, принуждения или привлечения внимания оппонента. Здесь конфликтант демонстративно пропускает слова партнера "мимо ушей", не выполняются обещания, реплики, и высказывания оппонента не замечаются. Иногда игнорирование проявляется как резкий уход от темы разговора или обсуждения..

10) Манипуляция - скрытое от оппонента воздействие на него, на его систему отношений и ориентаций. При этом важно, чтобы адресат манипуляции считал принимаемые им решения и действия своими собственными, а не навязанными, "наведенными" другим человеком. При манипуляции происходит вторжение в личностное пространство человека, введение его в заблуждение и "невинный обман", психологический шантаж с использованием широкого спектра средств воздействия - от "дружеских" намеков на ошибки, до использования личных тайн оппонента.

Что должен знать и на что ориентироваться руководитель, принимающий участие в разрешении конфликта? Основные понятия и термины процесса разрешения конфликта:

- управление конфликтами - подразумевает процесс контролирования течения конфликта самими участниками или внешними лицами;

- урегулирование конфликта - его частичное или временное разрешение, достигаемое адекватными ситуации конфликта средствами, когда находятся условия, удовлетворяющие конфликтующие стороны;

- завершение конфликта - прекращение конфликта не обязательно предполагающее его разрешение. Например, конфликтующего человека увольняют с работы или ребенка переводят в другую школу. В этом случае прекращаются отношения конфликтантов, а проблема и противоречия при таком способе завершения теряют свою остроту и напряженность;

- разрешение конфликта - последовательная минимизация проблематики и противоречий конфликта, достигаемая, обычно, через поиск компромисса, достижение согласия и пр. При такой договоренности между конфликтантами определяется, кто будет победителем и побежденным, распределяются ценности, принимается заключение о полном завершении конфликта;

- конструктивное управление конфликтом - отражает долгосрочное, надежное и адекватное разрешение конфликта, при котором конфликтанты несут минимальные потери от конфликтного взаимодействия.

Рассмотрим существующие основные способы урегулирования конфликтов: 1) доминирование - как победа одной стороны над другой, в результате навязывания своей воли физическими или психологическими средствами. Однако преимущества такого способа урегулирования связаны с неэффективностью в дальнейшей перспективе взаимодействия; 2) компромисс - означает уступки с обеих сторон и поэтому является желаемым для конфликтантов. 3) интеграция - реализуется тогда, когда находится такое решение, которое удовлетворяет оба желания и ни одна из сторон ничем при этом не жертвует. Именно интеграция дает наиболее эффективные возможности решения конфликта. В основе интеграции лежат соответствующие действия сторон: открытое выявление всех сторон противоречий, уяснение круга понятий, используемых в конфликте. Благодаря возможностям интеграции создается новое качество структуры управления, организации и тем самым утверждается понимание конфликта как явления, связанного с прогрессивным развитием, а их содержание может рассматриваться как важный критерий оценки организации [16, С. 244].

Кроме трех приведенных выше способов урегулирования конфликтов известно еще несколько (выделяемых различными авторами):

- капитуляция - безоговорочная уступка победы;

- уход - отказ от участия в конфликте;

- переговоры - обмен предложениями, мнениями, идеями с целью поиска взаимоприемлемых решений и соглашений в конфликте;

- посредничество - наиболее мягкая форма участия в конфликте третьей стороны, предполагающее согласие сторон на такое участие;

- арбитраж - форма жесткого правового решения конфликтной ситуации, при которой решение принимается легатимизированной структурой. При этом разрешение конфликта, фактически, носит характер подавления.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Психологические стратегии и принципы разрешения конфликтов направлены на управление конфликтами, которые возникают в любой организационной структуре управления. Искусство управления и уровень квалификации руководителя проявляются и в процессе разрешения конфликтов [25, С.194].


Глава 2. Анализ возникновения конфликтов и стрессов на примере ЗАО «Торгово-производственная фирма «ЗОРЯНА».

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

Предприятие – это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.

ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» является коммерческой организацией и создано в соответствии со ст. 87–94 ГК РФ.

История создания ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» началась 07.08.2001 года на основе учредительного договора между участниками предприятия: Диомидова Н.В., Диомидова А.Н., Диомидовой В.Н. Предприятие ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» находится по адресу: г. Чебоксары, Канашское шоссе.

По количественным параметрам ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

Предприятие действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом об обществах с ограниченной ответственностью, другими нормами действующего законодательства, а так же в соответствии с Уставом общества.

Общество является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, фирменный знак, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

Общество является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.

Учредительными документами ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» являются Устав и учредительный договор. Уставный капитал общества образован за счет вкладов трех учредителей (Приложение 6).

Имущество ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» образуется из долевых взносов его участников (уставной капитал), продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а так же иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Вкладом участника предприятия могут являться здания, сооружения и другие материальные ценности, ценные бумаги, права пользования землей, водой и другими природными ресурсами, зданиями, оборудованием и сооружениями, а так же имущественные права, денежные средства.

Стоимость вносимого имущества определяется совместным решением участников ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества. [2]

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.[2]

Основными покупателями продукции и услуг ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» являются: СУ-56 (д. Аликово), ООО «Фаворит» (Республика Татарстан), ООО «ЖБК-9 (г. Чебоксары), ОАО «Кранмаш» (г. Канаш), ООО «Промтрактор-Промлит» (г. Чебоксары), ОАО «ЭЛАРА» (г. Чебоксары), ОАО «АККОНД» (г. Чебоксары), ОАО «Дорисс» (г. Чебоксары), ОАО «Чувашавтодор» (г. Чебоксары).

Основными поставщиками являются: ООО «Химтраст-2001» (г. Дзержинск), ЗАО «Ярославский колорит» (г. Ярославль), ООО «Нортусс НН» (г. Н. Новгород), ОАО «Химпром» (г. Новочебоксарск), ОАО «Русские краски» (г. Ярославль), ООО «Тантал-4» (г. Москва), ЗАО «НТП «Спектр» (г. Новочебоксарск).

Задачи ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» вытекают из основных направлений деятельности предприятия – продажа и услуги.

Основными направлениями деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» являются: удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Для достижения вышеуказанных целей ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» осуществляет следующие виды деятельности:

  •  производство и реализация изделий из стальной проволоки (гвозди, сетка-рабица и др.);
  •  производство и реализация тароупаковки из гофрокартона, бумаги, полиэтилена;
  •  производство и монтаж вентиляционных устройств, а также производство (изготовление) и строительно-монтажные работы по устройству систем вентиляции, кондиционирования воздуха, пневмотранспорта и аспирации;
  •  пуско-наладочные работы и паспортизация систем вентиляции;
  •  коммерческое посредничество при купле продаже всех видов товаров;
  •  оптовая и розничная торговля промышленными и продовольственными товарами, производственно-технической продукцией, оборудованием, автотракторной техникой и запчастями к ним.

Из основных направлений деятельности, которые отражены в учредительном договоре, можно сделать вывод, что основной целью предприятия является предоставление посреднических услуг, оптовая и розничная торговля (Приложение 3).

Управление – это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а так же на участие в них людей, осуществляемое целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет – управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления.

Управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.

Субъекты управления – это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающиеся этими объектами.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Структура управления ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» приведена в приложении 1.

Для достижения более эффективного руководства деятельностью ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» и в соответствии с Уставом устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества.

Так как ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» является малым предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами.

Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ, взаимодействие с исполнительными органами власти Чувашской республики и органами самоуправления г. Чебоксары по организационным вопросам деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА». Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам (Приложение 2).

Генеральный директор руководит деятельностью начальника коммерческого отдела, главного бухгалтера.

Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет начальник коммерческого отдела. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Осуществляет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию.

Экономическую функцию предприятия осуществляет главный бухгалтер. Он выполняет следующие задачи:

- участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно – финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг;

- способствует внедрению прогрессивных форм организации труда;

- участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов;

- разрабатывает и представляет на утверждение должностные обязанности всех подчиненных;

- участвует в составлении годового отчета, заполняет таблицы экономического паспорта предприятия.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтерия.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в подчинении которого находятся два бухгалтера. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии.

В настоящее время на предприятии работают 15 человек.

В ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» большая часть персонала имеет высшее образование и лишь 5 человек из них имеют средне-специальное.

2.2. Анализ и оценка основных финансово-экономических показателей деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Необходимость и целесообразность вертикального анализа в том, что переход к относительным показателям позволяет не только проводить сравнения экономического потенциала и результатов деятельности предприятий, но и в определенной степени сглаживать негативное влияние инфляционных процессов.

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия следует сгруппировать статьи баланса в отдельные специфические группы по признаку ликвидности (статьи актива) и срочности обязательств (статьи пассива). На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия, который в более упорядоченном виде удобно проводить по следующей форме (см. табл. 2):

Таблица 2

Агрегированный баланс предприятия за 2007 год

Актив

Пассив

1. Имущество

1. Источники имущества

1.1. Иммобилизованные активы

1.1. Собственный капитал

1.2. Мобильные, оборотные активы

1.2. Заемный капитал

1.2.1. Запасы и затраты

1.2.1. Долгосрочные обязательства

1.2.2. Дебиторская задолженность

1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы

1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги

1.2.3. Кредиторская задолженность

В таблицах 2 и 3 представлено структурное представление (вертикальный анализ) агрегированного баланса ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» за 2007 и 2008 годы.

Таблица 3

Вертикальный анализ агрегированного баланса за 2007 год

Актив

На начало 2007 г.

На конец 2007г.

Отклонение

Баланса

руб.

%

руб.

%

руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

1. Имущество

230989

100,0

457931

100,0

226942

0,0

1.1.Иммобилизованные Активы

43858

19,0

58619

12,8

14761

-6,2

1.2. Оборотные активы

43098

18,7

264320

57,7

221222

39

1.2.1. Запасы и затраты

6002

2,6

24349

5,3

18347

2,7

1.2.2. Дебиторская Задолженность

8811

3,8

31277

6,8

22466

3,0

1.2.3Денежные средства

28285

12,2

208694

45,6

180409

33,4

1.3. Убытки

144033

62,4

134992

29,5

- 9041

-32,9

Пассив баланса

2

3

4

5

6

7

1.Источники имущества

230989

100,0

457931

100,0

226942

0,0

1.1. Собственный Капитал

74759

32,4

74759

16,3

0

-16,1

1.2. Заемный капитал

156230

67,6

383172

83,7

226942

16,1

1.2.1. Долгосрочные обязательства

0

-

0

-

0

-

1.2.2. Краткосрочные

кредиты и займы

0

-

0

-

0

-

1.2.3. Кредиторская Задолженность

121230

52,5

348172

76,0

226942

23,5

1.2.4. Прочие пассивы

35000

15,2

35000

7,6

0

-7,6

Из данных, полученных в таблице 3, видно, что за 2007 год структура актива баланса предприятия улучшилась. Увеличилось имущество баланса, что было обусловлено ростом всех статей актива баланса, исключая убытки, которые снизились в абсолютном отношении и стали иметь меньший удельный вес в валюте баланса. Это положительные изменения, свидетельствующие об улучшающемся финансовом положении предприятия. Значительный рост в удельном весе имеют денежные средства - наиболее ликвидная часть имущества предприятия. Дебиторская задолженность значительно возросла, увеличилась ее доля в структуре имущества предприятия. Удельный вес запасов и затрат - средств, необходимых для производства, возрос более чем в два раза. Наибольший рост в удельном весе имеют оборотные активы. Это также служит положительным показателем и свидетельствует о том, что предприятие вкладывает свои ресурсы в наиболее ликвидные активы (иммобилизованные активы (т. е. основные и прочие внеоборотные средства) возросли незначительно. Возможно, именно этим и объясняется погашение в течение года части убытков прошлых лет и уменьшение их доли в общей структуре баланса.

Соотношение собственного и заемного капиталов говорит об автономии предприятия в условиях рыночных связей, о его финансовой устойчивости. Собственный капитал на начало 2007 года в два раза меньше заемного капитала, а на конец 2007 года структура пассивов изменилась - заемный капитал вырос, а собственный остался на прежнем месте. Поэтому автономия предприятия снизилась, а доля собственного капитала в структуре баланса уменьшилась почти вдвое. Это свидетельствует, с одной стороны, о зависимости предприятия от кредиторов (покупателей, перечисляющих авансовые платежи и др.). Данное предприятие в 2007 году не имело долгосрочных и краткосрочных займов.

Кредиторская задолженность - статья баланса, которая имеет наибольший удельный вес. Ее значение возросло. Это свидетельствует о том, что заказчики перечисляют в счет авансов за работы и услуги денежные средства в большом количестве. С одной стороны, это положительный момент, так как предприятие для выполнения своих работ пользуется заемными средствами, увеличивая возможности собственного производства и снижая необходимость дополнительных собственных капиталовложений. Но также это свидетельствует о том, что предприятие достаточно сильно зависит от своих клиентов. Ведь деньги, вложенные в производство и оказание услуг, из средств заказчика, при не подписании заказчиком акта сдачи - приемки работ (т. е. принятия этих работ), эти деньги должны быть возвращены заказчику (т. к. работы не выполнены). В этом случае предприятие теряет деньги, которые оно бы получило в качестве прибыли, и теряет денежные средства, затраченные на производство данной продукции.[5 c. 246]

Проанализируем статьи годового баланса за 2008 год и сравним их с показателями 2007 года.

Таблица 4

Вертикальный анализ агрегированного баланса за 2008 год

Актив

На начало 2008г.

На конец 2008 г.

Изменение

Баланса

руб.

%

руб.

%

руб.

%

1. Имущество

457931

100,0

443540

100,0

-14391

0,0

1.1.Иммобилизованые Активы

58619

12,8

57169

12,9

-1450

0,1

1.2.Оборотные активы

264320

57,7

243775

55,0

-20545

-2,7

1.2.1.Запасы и затраты

24349

5,3

33863

7,6

9514

2,3

1.2.2.Дебиторская

Задолженность

31277

6,8

104771

23,6

73494

16,8

1.2.3.Денежные

Средства

208694

45,6

105081

23,7

-103613

-21,9

1.3. Убытки

134992

29,5

142655

32,2

7663

2,7

Пассив баланса

1. Источники

Имущества

457931

100,0

443540

100,0

-14391

0,0

1.1. Собственный

Капитал

74759

16,3

74759

16,9

0

0,6

1.2. Заемный капитал

383172

83,7

368781

83,1

-14391

-0,6

1.2.1. Долгосрочные

Обязательства

0

-

0

-

0

-

1.2.2. Краткосрочные

кредиты и займы

0

-

0

-

0

-

1.2.3. Кредиторская

задолженность

348172

76,0

333665

75,2

-14507

-0,8

1.2.4. Прочие пассивы

35000

7,6

35117

7,9

117

0,3

В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошли изменения в имущественном положении предприятия.

Из данных, полученных в таблице 4, видно, что за 2008 год структура баланса предприятия ухудшилась. Уменьшилось имущество баланса, что явилось следствием снижения, как иммобилизованных активов, так и оборотных активов. Причем оборотные активы снизились на большее процентное соотношение, чем основные средства и прочие иммобилизованные активы. Снижение оборотных активов обусловлено снижением свободных денежных средств предприятия - то есть средств на расчетном, валютном счете и в кассе предприятия, то есть наиболее ликвидной части средств предприятия. Произошел отток денежных средств. Вместе с тем показатель по статье “Запасы и затраты” вырос, что свидетельствует об увеличении производственных запасов. Удельный вес дебиторской задолженности также вырос, причем более чем в три раза. Необходимо проанализировать данную задолженность, так как она представляет собой денежные средства, причитающиеся предприятию, и которые на данный период находятся у других организаций. Данная статья может служить резервом увеличения статьи “ Денежные средства “ и может повлиять в будущем на снижение статьи “ Убытки “.

Процентная доля собственного капитала в 2007 году увеличилась не намного, но процентная доля заемного капитала немного снизилась. Однако превышение доли заемного капитала над собственным осталось значительным. В 2008 году предприятие также не пользовалось займами.

Кредиторская задолженность по-прежнему имеет большой удельный вес, хотя ее значение и снизилось по сравнению с 2007 годом. Данный факт говорит о том, что задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов (в данном случае - работникам, органам социального страхования и обеспечения и задолженность перед бюджетом), понизилась. Но если рассмотреть статьи баланса более детально, видно, что сумма полученных авансов, напротив, возросла по сравнению с 2007 годом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что имущественное положение предприятия ухудшилось, в 2008 году выросла статья “ Убытки“, произошли негативные изменения, как в статьях актива, так и пассива баланса.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении аналитической таблицы, в которой абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

В таблицах 4 и 5 представлен горизонтальный анализ агрегированного баланса за 2007 и 2008 годы.

Таблица 5

Горизонтальный анализ агрегированного баланса за 2007 год

Актив баланса

Начало

2007 г.

Конец

2007 г.

Абсолютные отклонения

Относительные

отклонения

1. Имущество

230989

457931

226942

198,25

1.1. Иммобилизованные активы

43858

58619

14761

133,66

1.2. Оборотные активы

43098

264320

221222

613,30

1.2.1.Запасы и затраты

6002

24349

18347

405,68

1.2.2.Дебиторская задолженность

8811

31277

22466

354,98

1.2.3.Денежные средства

28285

208694

180409

737,83

1.3. Убытки

144033

134992

-9041

93,72

Пассив баланса

1. Источники имущества

230989

457931

226942

198,25

1.1. Собственный капитал

74759

74759

0

100,00

1.2. Заемный капитал

156230

383172

226942

245,26

1.2.1.Долгосрочные обязательства

0

0

0

-

1.2.2.Краткосрочные кредиты и займы

0

0

0

-

1.2.3Кредиторская задолженность

121230

348172

226942

287,20

1.2.4.Прочие пассивы

35000

35000

0

100,00

Данные, полученные при вертикальном анализе, только подтверждаются горизонтальным анализом, с небольшими различиями. Имущество баланса увеличилось почти в два раза, что является положительным моментом. Наибольший темп роста имеют денежные средства - наиболее ликвидная часть имущества предприятия. Дебиторская задолженность возросла в 3,5 раза. Запасы и затраты - средства, необходимые для производства, увеличились в 4 раза. На втором месте по темпу роста находятся оборотные активы, что также является положительной тенденцией, возможно, это и явилось причиной снижения статьи “ Убытки “.

Собственный капитал не изменился, а заемный капитал увеличился почти в 2,5 раза, что говорит о низкой автономии предприятия.

Наибольший удельный вес имеет кредиторская задолженность, причем на конец 2007 года ее значение возросло.

Статья “ Прочие пассивы “ не изменилась.

Рассмотрим горизонтальный анализ агрегированного баланса предприятия за 2008 год.

Из данных, полученных в таблице 6 (см. ниже), видно, что структура баланса в целом ухудшилась. Имущество баланса уменьшилось, что повлекло за собой снижение темпов роста, как иммобилизованных активов, так и оборотных средств. Доля денежных средств сократилась вдвое. Но производственные запасы возросли. Дебиторская задолженность увеличилась более чем в 3 раза, это говорит о том, что данная статья может служить резервом увеличения статьи “ Денежные средства “ и может повлиять в будущем на снижение статьи “ Убытки “.

Собственный капитал не увеличился, но заемный капитал, пусть незначительно, но уменьшился. Темп роста кредиторской задолженности в 2008 году, по сравнению с 2007 годом, снизился, то есть задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов, уменьшилась.

Таблица 6

Горизонтальный анализ агрегированного баланса за 2008 год

Актив баланса

Начало

2008 г.

Конец

2008 г.

Абсолютные

отклонения

Относительные

отклонения

1. Имущество

457931

443540

-14391

96,86

1.1. Иммобилизованные

Активы

58619

57169

-1450

97,53

1.2. Оборотные активы

264320

243775

-20545

92,23

1.2.1. Запасы и затраты

24349

33863

9514

139,07

1.2.2. Дебиторская

задолженность

31277

104771

73494

334,98

1.2.3. Денежные средства

208694

105081

-103613

50,35

1.3. Убытки

134992

142655

7663

105,68

Пассив баланса

1. Источники имущества

457931

443540

-14391

96,86

1.1. Собственный капитал

74759

74759

0

100,00

1.2. Заемный капитал

383172

368781

-14391

96,24

1.2.1. Долгосрочные

Обязательства

0

0

0

-

1.2.2.Краткосрочные кредиты и займы

0

0

0

-

1.2.3. Кредиторская

задолженность

348172

333665

-14507

95,83

1.2.4. Прочие пассивы

35000

35117

117

100,33

Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции. Тем не менее, эти данные можно использовать при межхозяйственных сравнениях.

Вертикальный и горизонтальный анализы взаимодополняют друг друга.

Для получения общей оценки динамики финансового состояния за отчетный период производится сопоставление изменения итога баланса с изменениями финансовых результатов хозяйственной деятельности за отчетный период.

2.3. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия [19 с. 254].

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7, С. 103].

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают [21, С. 213].

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [10, С. 97].


Глава 3. Совершенствование управления конфликтами и стрессами на примере ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

3.1. Пути улучшения микроклимата на ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» путем предотвращения конфликтов и стрессов.

Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [17, С. 167].

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Р.Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений:

- обусловленные трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

- личностным своеобразием членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации [6 с. 202].

Для выявления причин конфликта, возможно, использовать метод картографии конфликта [приложение 4], суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

3.2. Экономическое обоснование мероприятий по исследованию психологических причин конфликтности личности в организации.

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА».

В первую очередь автор выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.

В процессе деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем персонал охранного предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА», генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для проведения вида конфликта на анализируемом предприятии проведем исследование социально-психологического климата в коллективе. Исследование будет проходить в два этапа. На первом этапе включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.

На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

По запросу ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе – ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА», состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Выборка была ограничена запросом (табл.).

Таблица 7

Сводная таблица первичных данных по выборке

Пол

Возраст

Должность

Образование

1

Муж

42

Ген. Директор

Высшее

2

Муж

42

Ком. Директор

Высшее

3

Жен

24

Бухгалтер

Среднее-спец.

4

Жен

38

Бухгалтер

Н/ высшее

5

Жен

42

Гл. бухгалтер

Высшее

6

Жен

31

Зав. складом

Высшее

7

Муж

28

Менеджер

Среднее-спец.

8

Муж

26

Старший кладовщик

Среднее-спец.

9

Жен

40

Менеджер

Высшее

10

Жен

24

Менеджер

Высшее

Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы [17, С.123].

A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 5.

B. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)

Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 6).

Социометрия. Сущность методики сводится к выявлению системы «симпатий» и «антипатий» между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких «выборах» представляются в виде особой диаграммы – социограммы.

Данное исследование проводилось в три этапа.

На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).

Таблица 8

Результаты тестов и оценки экспертов

№ испытуемого

Ранг экспертов*

Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса

Самооценка уровня конфликтности*

Оценка экспертом конфликтности сотрудников

Соперничество*

Сотрудничество*

Приспособление*

Компромисс*

Избегание*

Группа № 1 (повышенная конфликтность)

6

10

6

4

5

8

4

40

56

8

9

6

6

6

5

7

36

52

4

8

6

5

7

5

5

49

50

7

7

0

3

3

9

9

50

58

12

6

2

6

9

6

8

27

60

Группа № 2 (пониженная конфликтность)

1

5

4

9

1

7

9

45

53

13

4

3

9

5

12

8

30

46

10

3

3

8

5

4

8

30

49

9

2

2

9

10

5

10

30

40

3

1

2

7

5

7

9

21

21

* - достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна–Уитни.

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U – критерия Манна–Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p 0,05).

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т. е. с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

Следующим этапом исследования было проведение корреляции. Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов (r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут, выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) – неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (r=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.

Таким образом, из результатов исследования в компании ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

- Причина конфликта. Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

- Основная цель оппонента – обратить на себя внимание, быть услышанным.

- Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) Тактику разрешения конфликта;

б) Характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.

Нами была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (табл. 9).

Таблица 9

Шкала глубины конфликта

1

стороны осознают причину конфликта

1

2

3

4

5

стороны не осознают причину конфликта

2

причина конфликта имеет эмоциональный характер

1

2

3

4

5

причина конфликта имеет материальный (служебный) характер

3

Цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости

1

2

3

4

5

цель конфликтующих - получение привилегий

4

есть общая цель, к которой стремятся все

1

2

3

4

5

Общей цели нет

5

сферы сближения выражены

1

2

3

4

5

сферы сближения не выражены

6

сферы сближения касаются эмоциональных проблем

1

2

3

4

5

сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем

7

лидеры мнения не выделяются

1

2

3

4

5

замечено влияние лидеров мнений

8

в процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения

1

2

3

4

5

в процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой – за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их [23, с.94].

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

В конфликтных ситуациях люди демонстрируют различное поведение, такое как:

Избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание; у меня много других проблем, более важных, чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно и ни к чему не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется; боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать; не хочу углубления конфликта; стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность; правота на стороне противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Конкуренция - стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно, какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; недооценка сил другой стороны; правила поведения, принятые в данной среде; восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил [16, С. 229].

Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен. Причины компромисса: переговоры в тупике, компромисс - единственный выход; лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов; компромисс дает выигрыш в другом; проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны [23, С. 247].

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность [31 с. 124].

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной длительные, прочные и взаимозависимые; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию. Прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже [27, С.254].

Стиль приспособления означат, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить [19, стр.30].

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- Именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

- На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

- Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

- Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Особенную опасность таят в себе латентные конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах.

А) Введение должности штатного психолога.

Естественно на это потребуются определенные затраты.

Организация рабочего места: приобретение компьютера – 15000 рублей; стола – 5000 рублей; 3 стула – 4000 рублей, литература – 5000 рублей; оформление кабинета – 7000 рублей; канцелярские товары -800рублей. Общие затраты на оформление рабочего места составили: 15000+5000+4000+5000+7000+800=36800 рублей.

Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 8000 рублей.

1) 8000 * 12 = 96000 рублей в год;

2) 96000 * 15% = 14400 рублей (уральский коэффициент);

3) 96000 * 35% = 33600 рублей (максимальная премия в год).

4) 96000 + 14400 + 33600 = 144000 рублей (фонд оплаты труда годовой).

При этом ЕСН составит 37 440 рублей в год, т. е. 144 000 * 26% = 37 440 рублей.

Общие затраты:

- материальные затраты равны 36800 рублей;

- фонд заработной платы равен 144000 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 37440.

36 800 +144 000 + 37 440 = 218 240 рублей за год.

Затраты в месяц составляют: 218 240: 12 = 18187 рублей.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 – Кт 2),

Где Зн – затраты на новичка; Р – среднесписочная численность работников; Кт 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).

18187: 176 = 103 рубля 33 копейки за час работы у психолога.

Так как заработная плата генерального директора составляет 18000 рублей, то час его работы равен 193 рубля 3 копейки.

1) 18000 *12 = 216000 рублей в год;

2) 216000 *15% = 32400 рублей (уральский коэффициент);

3) 216000 * 35% = 75600 рублей (максимальная премия в год);

216000 + 32400 + 75600 = 324000 рублей (годовой фонд оплаты труда).

При этом ЕСН составит 84240 рублей в год, т.е. 324000 * 26% = 84240 рублей.

Общие затраты в год составляют 324000 + 84240 = 408240 рублей, а затраты в месяц 34020 рублей (408240 рублей: 12 месяцев).

Таким образом, час работы генерального директора равен 34020 рублей: 176 часов = 193 рубля 3 копейки.

Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:

Главный бухгалтер – 2 часа;

Генеральный директор – 0,6 часа.

Затраты равны 2 часа* 103,33 рубля + 193,3 рубля * 0,6 часа = 322,64 рубля.

Эт = Зн * Р * (Кт1 – Кт2)

Эт = 322,64 *84 * (0,3 – 0,1) = 5420 рублей 4 копейки в год.

То есть введение должности психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров не покроет и треть затрат на него в месяц.

Б) Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов.

а) маркетинг рынка труда – изучение информации 16 часов;

б) подбор персонала (привлечение) и прием – 16 часов

в) отбор персонала – 4 часа на человека тратит специалист по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека;

г) увольнение – 2 часа на человека.

На человека психолог будет тратить 0, 72 часа:

На маркетинг рынка труда (изучение информации) - 8 часов;

Подбор персонала – 10 часов.

Так как за год уволилось 11 человек, то 18: 11 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.

Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 103,33 + 193,3 * 1,2 = 926,36 рублей.

Эт = 926,36 * 84 * (0,3 – 0,1) = 15563 рубля.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Если удастся понизить уровень текучести кадров за счет работы психолога раз в год, то предприятию можно уложиться в сумму 15563 рубля. Затраты на привлечение услуг специализированного психолога будут составлять 15 563 рубля в год.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе. Исходя из этого, можно сделать вывод, что текучесть кадров уменьшится примерно на 5,4%

15563 /289133*100% = 5,4%.


Заключение.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности компании и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем включенного наблюдения автора в естественные условия показал, что в процессе деятельности ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» ежедневно возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

- клиентами и генеральным директором;

- генеральным директором и сотрудниками;

- между сотрудниками предприятия.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в охранном предприятии, генеральный директор стремится решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. На наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что директор не знает истинного положения дел в коллективе, а, следовательно, принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Руководство ограничивается общением с исполнительным директором, и через него отдает все приказы и распоряжения. Директор ЗАО «ТПФ «ЗОРЯНА» чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что генеральный директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе так же существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Для определения конфликта на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д Марлоу и Д. Крауна. диагностика проводилась путем опроса Работников предприятия. Результаты теста позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для подтверждения гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

- Необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

- Уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

- Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в 3 месяца организационные собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.

- Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

- возникновение атмосферы доверия;

- повышение мотивации работников;

- развитие корпоративной культуры на предприятии;

- улучшение условий труда;

- повысит устойчивость имиджа организации.

Как показала оценка эффективности проекта привлечения работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если руководить ими будет специалист: на 5,4% уменьшится текучесть кадров, а так же понизится уровень конфликтных ситуаций.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество.

Исследование социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. Среди специалистов, занимающихся изучением конфликта, нет единой точки зрения по вопросу о том, что он собой представляет. Это обусловлено рядом причин: сложностью самого феномена конфликта, а также неоднозначным пониманием того, чем вызвано его возникновение.

Как мы уже отмечали, конфликт стал доминирующей ячейкой общественных отношений. Он присутствует как в явных, так и в латентных формах. Он наличествует в столкновениях предлагаемых перспектив развития страны и в повседневной жизни, пронизывая ткань межличностных отношений. Конфликт присутствует и там, где есть сотрудничество и согласие. Главный вопрос состоит, следовательно, не в возвращении к бесконфликтному состоянию, а в том, чтобы научиться жить с конфликтом, отдавая себе, отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках, и, осознавая его разрушительный характер, когда он перерастает эти рамки.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций. [12, с.75]


Список используемой литературы:

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2004 год.

2. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. – Л.: ЛГУ, 2006 год.

3. Берковиц Л. Агрессия. Причины, последствия и контроль. – СПб.: 2003 год.

4. Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. – СПб: 2006 год.

5. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. – М.: «Флинта», 2004 год.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: 2002 год.

7. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира. – М.: АСТ, 2006 год.

8. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга, 2003 год.

9. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов: Феникс, 2005 год.

10. Изард К. Психология эмоций. – СПб.: 2006.

11. Ильин Е.П. Эмоции и чувства. – СПб.: 2003 год.

12. Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. – М.: Владос, 2007 год.

13. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: 2005 год.

14. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: «Дело», 2003 год.

15. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша Л.М. Межличностные отношения. – СПб.: 2003 год.

16. Леонов Н.И. Основы конфликтологии. - Ижевск, 2006 год.

17. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2007 год.

18. Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 2005 год.

19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М, 2006 год.

20. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М.: Академия, 2006 год.

21. Общение и оптимизация совместной деятельности / Под ред. Г.М. Андреевой, Я. Яноушек.–М.: МГУ, 2007 год.

22. Олейник А. Н. Основы конфликтологии. – М.: АПО, 2002 год.

23. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. - М.: Дело, 2001 год.

24. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПб.: «Речь», 2002 год.

25. Прихожан А.М. Причины, профилактика и преодоление тревожности // Психологическая наука и образование. – 2008 год. - № 2.

26. Психология и этика делового общения / Под ред. В.К. Лавриненко. М., 2007 год.

27. Пугачев Е.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М., 2008 год.

28. Робер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2007 год.

29. Рощин С.К. Об исследованиях организационного климата. В кн.: Винокуров Л.В., Скрипюк И.И. Организационная психология: Хрестоматия. – СПб., 2007 год.

30. Румянцева Т.Г. Понятие агрессивности в современной зарубежной психологии // Вопросы психологии. 2001 год. - № 1.

31. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. – СПб, 2003 год.

32. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. Киев, 2004 год.

33. Снелл Ф. Искусство делового общения. М., 2005 год.

34. Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М., 2003 год.

35. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М., 2005 год.

36. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2006 год.

37. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2007 год.

38. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. М., 2004 год.

39. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. М., 2005 год.

40. Фишер Р., Эргель Д. Подготовка к переговорам. М., 2004 год.

Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001.-№ 6.

41. Фатеев Н.И. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива // Вопросы психологии. 2006 год . - № 1.

42. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. – М.: Просвещение, 2001 год. – т. 1.

43. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. – СПб., 2003 год.

44. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М., 2005 год.

45. Шаленко В.П. Конфликты в трудовых коллективах. М., 2002 год.

46. Шейное В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 2006 год.

47. Шейное В.П. Психология и этика делового контакта. Минск, 2006 год.

48. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера: управленческая гуманитарология. М., 2006 год.

49. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2008 год.

50. Шейнов А.В. Конфликты в нашей жизни. – М.: Амалфея, 2006 год.

51. Щеглова С.Н. Социальное партнерство в сфере трудовых отношений. М., 2005 год.

52. Ясперс К. Общая психопатология. – М.: Практика, 2006 год

1 Фомин Г.П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 6.

2 Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 5.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

15882. Постиндустриальное общество как версия обновленного капитализма перспектива или утопия 77.5 KB
  Л.С. Постоляко к. филос. н. доц. Уральская государственная юридическая академия ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО КАК ВЕРСИЯ ОБНОВЛЕННОГО КАПИТАЛИЗМА: ПЕРСПЕКТИВА ИЛИ УТОПИЯ В современном научном и философском мышлении постиндустриальное общество связывается...
15883. Социокультурные особенности индустриального и постиндустриального общества 55 KB
  О.Н. Васильев к. филос. н. доц. Волгоградский государственный социальнопедагогический университет СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ИНДУСТРИАЛЬНОГОИ ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОГО ОБЩЕСТВА В последние десятилетия неоднократно транслируются высказывания о том что филос
15884. Вырождение стоимости к постановке проблемы 47.5 KB
  А.И. Шишкин студ. Пермский государственный национальный исследовательский университет ВЫРОЖДЕНИЕ СТОИМОСТИ: К ПОСТАНОВКЕ ПРОБЛЕМЫ1 Современное общество претерпевает глобальные изменения. Изменения касаются всех сфер жизни общества. Сегодня существует тенд
15885. Становление инновационной личности и философия 41.5 KB
  В.Г. Сидоров д. филос. н. проф. Кубанский государственный университет СТАНОВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ЛИЧНОСТИИ ФИЛОСОФИЯ Как известно система образования представляет собою такой общественный институт который не только осуществляет духовнорациональную и культ
15887. Возрастающая роль философии в современной науке и университетском образовании 119.11 KB
  И.А. Ланцев д. физ.мат. н. проф. Новгородский государственный университет им. Ярослава Мудрого О ВОЗРАСТАЮЩЕЙ РОЛИ ФИЛОСОФИИ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ И УНИВЕРСИТЕТСКОМ ОБРАЗОВАНИИ Кризис человека образования и культуры составляет основное содержание эпохи в
15888. Коррупция в инновациях философского познания 49 KB
  Э.Н. Грибакина д. филос. н. проф. Уральская государственная юридическая академия КОРРУПЦИЯ В ИННОВАЦИЯХ ФИЛОСОФСКОГО ПОЗНАНИЯ Одним из инновационных направлений современной философии как науки являются исследования в области криптоционной реальности. По