1505

Проектирование оптимальной организационной структуры в условиях глобальной конкуренции

Лекция

Маркетинг и реклама

Глобальные факторы конкуренции. Организационный дизайн для оптимизации преимуществ компании во внутренней конкуренции на внутреннем национальном рынке. Преимущества и недостатки СУРГ. Преимущества и недостатки ДСС. Организационный дизайн для оптимизации участия компании в международной конкуренции.

Русский

2013-01-06

97 KB

9 чел.

Лекция. Проектирование оптимальной орг. структуры в условиях глобальной конкуренции

1990-е годы отражают глобальную конкуренцию эпохи И. Р., когда в среднем 40% ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т. ч. и мелкие Ко, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.

Поэтому в данной теме рассматриваются новые подходы к орг. дизайну, которые позволяют Ко успешно участвовать в глобальной конкуренции.

Глобальные факторы конкуренции. Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании). Ко этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации. Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.

С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой Ко, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад Ко и скупку собственности). Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).

На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бóльшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом Ко эпохи И. Р. стал человеческий капитал.

Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде Ко постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа – концепция глобального мышления (т. е. любая Ко, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции). Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.

В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры – Ко, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные Ко эпохи И. Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т. наз. «гетерархические» структуры (об этом – далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции. Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным – за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.

Известный ученый М. Портер убежден, что враг № 1 современных компаний – это длительные периоды «тишины и спокойствия», когда Ко оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках – важнейший фактор, определяющий успех К в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым Ко может «победить весь мир», Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:

(1) ФАКТОРНЫЕ условия (т. е. необходимые факторы производства – человеческий капитал, сырье, капиталы).(2) УСЛОВИЯ СПРОСА (т. е. Ко должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).(3) СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА – в т. ч. высококлассные поставщики, без которых Ко не подняться до мирового уровня.(4) СТРАТЕГИЯ Ко, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; «свои» национальные соперники побуждают Ко к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.

По мнению Портера, Ко способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности.

Орг. дизайн для оптимизации преимуществ ко во внутренней конкуренции на внутреннем национальном рынке. Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной орг. структуре с ее бюрократией; затем – перешли к продуктовой (или – дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами. Из горизонтальных рабочих групп выросла МАТРИЦА с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области орг. дизайна – это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (орг. дизайн). Эти 2 подхода к орг. структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают Ко конкурентные преимущества.

ДИЗАЙН САМОУПРАВЛЯЮЩИХСЯ РАБОЧИХ ГРУПП (СУРГ). Многие современные Ко используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также – целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют «кружки качества»); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.

Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют «самонаправляемой группой») и обычно она состоит из 5–30 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ – реалия крупного бизнеса повсеместно.

Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента: (1) группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи; (2) группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками – инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации орг. задач; (3) группа на делена правами принятия решений, а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или – другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.

Напр., Volvo применяет СУРГ (7–10 рабочих) на сборке машин – за смену каждая группа собирает 4 автомобиля. Фактически орг. дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) орг. структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.

Преимущества и недостатки СУРГ. Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении орг. целей и задач. И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации – ведь СУРГ сами выполняют функции управления.

Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном – они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; т. о. глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в Ко СУРГ.

Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности Ко, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления. Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).

ДИЗАЙН ДИНАМИЧЕСКИХ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР (ДСС). Под ДСС понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже – индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях. Традиционные виды деятельности – продажи, бух. учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи. Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.

Преимущества и недостатки ДСС. Пеимущества ДСС заключаются в следующем:- невероятно «плоская» орг. структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи); - абочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи; - СС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом.

Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет Ко сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

НЕДОСТАТКИ же ДСС связаны с необычной природой данного орг. дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью. Операции Ко протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации – обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура. Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или – субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены.

 

Орг. дизайн для оптимизации участия ко в международной конкуренции

Стратегия глобальной конкуренции – основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ВНУТРЕННЕГО КО ВНЕШНЕМУ РЫНКУ представлены далее. На 1-ой СТАДИИ эволюции Ко по пути к глобальной конкуренции – СТАДИИ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА Ко ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию Ко. Орг. структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела Ко (юридические и все другие нюансы выхода Ко на международный рынок регулируются внешними консультантами).

На 2-ой СТАДИИ – МЕЖДУНАРОДНОЙ – Ко всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления Ко означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и т. о. Ко имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное – как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это – на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) – для продажи продукции и обслуживания основных рынков. Филиалы также обеспечивают ресурсы – сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию Ко.

На 3-ей СТАДИИ – МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ Ко превращается в МНК, то есть обладает производственными мощностями и службой маркетинга во многих странах, имеет доступ к международным финансам, а 1/3 общего объема ее продаж осуществляется за пределами своего национального рынка. Филиалы и подразделения Ко разбросаны по всему свету, как и ее поставщики, производители и дистрибьютеры.

На 4-ой (и конечной) СТАДИИ – ГЛОБАЛЬНОЙ Ко давно уже вышла за пределы одной конкретной страны базирования. Ее операции – не просто набор национальных производств; скорее, ее филиалы взаимосвязаны между собой до такой степени, что конкурентные позиции Ко в какой-либо одной стране значительно влияют (по цепочке связей) на положении дел в другой. Такие Ко, как правило, как лица без определенного гражданства, глобальны по своей сути. Глобальные корпорации отличаются от своих предшественников – МНК 1960–70-х гг. Для них рынок – это весь мир. Орг. структура Ко на 4-й стадии невероятно сложна и часто эволюционирует – к международной матрице или ГЕТЕРАРХИИ (о чем – позже).

Глобальные корпорации типа Проктер энд Гэмбл, Юнилевер, Матцусита Электрик оперируют в среднем в 40–80 странах. Главной проблемой при разработке их орг. структуры становится вопрос, КАК соединить и удержать вместе весь этот громадный комплекс филиалов Ко-нии, разбросанных по всему свету (об этом также – речь пойдет далее).

4 СТАДИИ ЭВОЛЮЦИИ Ко

(1) Внутренняя /национальная (2) интернациональная (3) многонациональная (4) глобальная

* Стратегическая ориентация на внутринациональный рынок на экспорт; мультинациональный подход многонациональная глобальная

* Стадия развития инициатива по разработке иностр. рынков конкурентное позицирование прорыв глобальная

*Орг. структура национальная + экспортный отдел национальная + международный отдел географическая (по всему миру) продуктовая, функциональная матричная, гетерархия

* Приток ресурсов расширение объема расширение объема, поглощение (ресурсов) взаимообразность полная интеграция

* Потенциал рынка умеренный, в основном, национальный большой, мультинациональный очень большой, мультинациональный всемирный

* Расположение производственных мощностей национальное национальное, филиалы на основных рынках мультинациональное, минимизация издержек глобальное, минимизация издержек

 

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ обычно включают в себя лицензирование, СП, консорциумы.

Соглашения по лицензированию дают возможность производственным фирмам получить прибыль от распространения новейших технологий, причем сделав это быстро и недорого – через преимущества глобальной торговли. Так, напр., крупнейшие фармацевтические Ко – Bayer, Merk, EliLilly перекрестно лицензируют свои новейшие разработки, тем самым стимулируя инновационность и снижая уровень стоимости НИОКР и распределения продукции.

СП создаются 2-мя и более спонсорами; они также дают возможность экономии на издержках и проникновения на новые рынки. СП могут быть как с потребителями, так и с конкурентами (классический пример – СП Тойоты с Дженерал Моторс).

Консорциумы организаций – стратегия будущего. Вместо конкуренции один на один между индивидуальными компаниями здесь имеет место соединение организаций в группы, разрабатывающие новейшую продукцию и технологию. Так, например, европейский консорциум AirbusIndustrie поддерживается правительствами Германии, Франции, Англии и Испании; производит аэровоздушные средства перевозки, продавая их по всему миру.

 

Международная стратегия и оптимальный орг. дизайн

Как было выяснено ранее, орг. структура должна соответствовать многим факторам, обеспечивая должный уровень обработки информации в целях координации и контроля и фокусируя сотрудников на специфических функциях, продуктах или географических регионах. Логика орг. дизайна на международном уровне та же.

Сравнение моделей глобальной и локальной конкуренции: оптимизация возможностей

Важнейшим вопросом стратегии для компаний, функционирующих на мировых рынках, является решение, при каких условиях и когда стоит использовать стратегию глобализации, а когда – лучше подойдет мультинациональный подход. Стратегия глобализации означает, что дизайн продукции и рекламные кампании стандартизированы применительно к любой точке земного шара (классические примеры – Coca-Cola и LeviblueJeans).

Мультинациональная стратегия означает, что конкуренция на рынке одной страны рассматривается независимо от конкуренции на рынке другой. Таким образом мультинациональная стратегия стимулирует дизайн продукции, сборку и маркетинг, привязанные к специфическим потребностям каждого национального рынка. Эта стратегия применяется, если глобализация не срабатывает в силу, например, социально-культурных особенностей (так, французы не пьют апельсиновый сок на завтрак).

Модель на схеме далее показывает, как должны соответствовать друг другу орг. дизайн и международная стратегия компании. Компании могут быть охарактеризованы с точки зрения наличия больших и небольших возможностей глобализации у их производственных линий (что давало бы им преимущества на основе глобальной стандартизации). Кроме того, компании оценивают, имеют ли их производственные линии большие или небольшие возможности для мультинациональной стратегии, которая означает, что преимущества компании на каждом локальном рынке обеспечиваются за счет дифференциации и индивидуализации обслуживания клиентов.

Если у компании немного преимуществ для международной арены, то скорее ей подойдет национальная орг. структура с международным отделом. Если же основные преимущества компании реализуются на основе глобализации (например, от продажи продукции по всему миру), то компании лучше всего придерживаться глобальной продуктовой структуры – именно она позволит менеджерам по производству использовать свою должностную власть для управления линиями производства по всему миру.

Если же возможности компании реализуются через индивидуализацию производства и обслуживания локальных рынков, то для нее оптимальна географическая орг. структура в международном масштабе, дающая возможность через филиалы головной фирмы модифицировать продукцию и услуги применительно к специфике местных рынков.

Если же компания обладает преимуществами и глобального, и локального характера, то тогда для нее оптимальна матричная структура или гетерархия. Часть линий производства может быть стандартизирована на глобальном уровне, а другая часть привязана к потребностям рынка конкретной страны. При исчерпании матрицей своих возможностей (по мере разрастания компании до подлинно глобальных размеров и масштабов производства) применяется гетерархия.

 

Схема: Модель соответствия орг. структуры компании ее международным преимуществам

    

 

Международный отдел

Обычно при первом рассмотрении экспортных возможностей компании начинают с экспортного отдела, который потом перерастает в международный, статус которого равнозначен статусу всех других отделов компании.

При организации международного бизнеса чаще используют не функциональные структуры (они подходят для внутренних рынков, но для мировых – в них излишне много функциональной иерархии), а прибегают к продуктовой или географической орг. структуре, позволяющей подразделять организацию на небольшие единицы. Компании с чрезвычайно высокой потребностью в технологической унификации и точности операций могут попробовать контролировать функциональные подразделения в зарубежных странах, сделав их подотчетными функциональным руководителям в стране базирования компании, но на практике обычно этими вопросами сначала занимается международный отдел, а затем – продуктовая и географическая орг. структуры, приходящие ему на смену.

Структурный дизайн для глобальных операций

Международная арена вызывает необходимость усложнения орг. структур в силу определенных национальных границ и громадных расстояний. Обычно на практике используется глобальная продуктовая и глобальная географическая орг. структуры.

Глобальная продуктовая орг. структура

При ней оперирующие на внутреннем рынке подразделения компании получают под свою ответственность разработку глобальных операций по своему виду продукции. Таким образом каждое продуктовое подразделение занимается организацией своих международных операций. Каждый менеджер подразделения несет ответственность за планирование, организацию и контроль над всеми функциями по производству и распределению своей продукции на любом рынке мира. Продуктовая орг. структура оптимальна, когда подразделение имеет дело с технически однородной продукцией, маркетинг которой везде в мире может быть стандартизирован. Глобальная продуктовая орг. структура лучше всего работает тогда, когда у компании много преимуществ глобального производства и продажи стандартизированной продукции на мировых рынках, что дает ей возможность экономики на масштабах и стандартизации своего производства, маркетинга и рекламы.

Глобальная географическая орг. структура делит весь мир региона своей деятельности, каждый из руководителей по которым подотчетен высшему руководству. У каждого такого региона имеется полный контроль над функциональной деятельностью на своей географической территории. Обычно эту орг. структуру выбирают компании со зрелыми линиями производства и стабильными технологиями. Они находят производителей с минимальными издержками в своих странах и регионах, а также используют все возможности маркетинга и продажи продукции. В стратегическом плане эта орг. структура пользуется многими конкурентными преимуществами от своего географического охвата.

Проблемы же связаны с автономией региональных подразделений – в силу этого трудно, например, осуществлять планирование на глобальном уровне (напр., по продукции рыночной новизны; по НИОКР). Также бывает трудно вывести на мировые рынки новейшие национальные технологии (то есть те, которые возникли в среде внутреннего рынка) и продукты, поскольку региональные подразделения хотят заниматься только своей продукцией. Кроме того, часто происходит дублирование функций линейных менеджеров и высшего руководящего персонала по регионам.

Глобальная матричная орг. структура дает возможность одновременного достижения как вертикальной, так и горизонтальной координации (по двум измерениям). Матрица глобального характера идентична орг. структуре, описанной в теме 5, за исключением того, что географические расстояния для процесса коммуникаций становятся больше, а координация – более сложной.

Матрица оптимальна, когда требуется сбалансировать при принятии решений интересы как стандартизации производства, так и географического расположения производственных мощностей, а также если чрезвычайно важна координация распределения ресурсов. Пример: Asea Brown Boveri (ABB). Компания со штаб-квартирой в Цюрихе использует в качестве своей орг. структуры глобальную матрицу, на вершине которой находится высшее руководство и международный исполнительный комитет. С одной стороны матрицы расположены ≈ 50 бизнес-сфер деятельности ABB, а с другой – структура по странам, причем в каждой стране компания имеет своего президента. В ABB работает 240 тыс. чел., а ее ежегодные доходы составляют 25 млрд. долл. У нее 1200 филиалов по всему миру. Матрица позволяет ей экономить на масштабах в сочетании с гибкостью и высокой скоростью реагирования на запросы местных рынков.

Каждый из 50 руководителей бизнес-сферы отвечает за глобальный аспект деятельности, экспертные возможности, уровень издержек и стандарты качества, а также – за создание межнациональных рабочих групп по решению проблем. Так, руководитель сферы электротрансформаторов отвечает за 25 предприятий в 16 странах.

Что же касается президентов (страновая структура) по каждой стране, то они отвечают за финансовую отчетность, декларации о доходах, продвижение по служебной лестнице персонала. Так, президент по Германии несет ответственность за 36 тыс. чел. по нескольким бизнес-сферам деятельности ABB, что дает ей по Германии 4 млрд. долл. годового дохода

Матрица сходится (конвергирует) на уровне 1100 местных компаний, президенты которых подотчетны двум боссам – руководителю своей бизнес-сферы деятельности и президенту по данной стране, чьим филиалом эта компания и является.

Таким образом, главная идея ABB – максимальная децентрализация (вплоть до низших этажей). Менеджеры ABB – руководители бизнес-сфер деятельности компании очень знающие, терпеливые, говорят на нескольких языках (поскольку должны работать с людьми разной национальной и культурной принадлежности). Они разрабатывают стратегию и оценивают выполнение производственных обязанностей сотрудников, а также выполнение планов филиалами во всех регионах. А страновые менеджеры, напротив, являются региональными линейными менеджерами, несущими ответственность за несколько филиалов, расположенных в данной стране. Они осуществляют сотрудничество с руководителями бизнес-сфер деятельности для обеспечения глобальной эффективности компании и внедрения новой продукции. И наконец, президенты местных компаний подчиняются им обоим и координируют реализацию задач и потребностей двух своих боссов.

Таким образом, высшее руководство и международный исполнительный комитет ABB – это топ-лидер / руководитель; руководители бизнес-сфер деятельности и менеджеры по странам – матричные менеджеры, а президенты местных компаний – менеджеры, подчиняющиеся двум боссам.

ABB удается оптимально использовать матричную орг. структуру, соединив в ней преимущества и продуктовой, и географической систем.

Глобальная гетерархия имеет место в огромных МНК с филиалами по всему свету, которые стараются соединить преимущества как глобального, так и локального характера, а кроме того, – установить свое технологическое превосходство, быстрое распространение инноваций, и функциональный контроль. Матрица эффективна при управлении двумя направлениями (сферами) одновременно – продуктовой и географической, но если их число более двух, то требуется гетерархия (archē – гр. власть; heterarchia – heteros → другой, иной, противоположность homo – однородный). Показать ее схемой практически невозможно. Такие орг. системы – у Unilever, Procter & Gamble, Philips и т. д.Здесь достигается координация деятельности плюс чувство причастности к управлению делами (на уровне филиалов) плюс стремление делиться информацией, новыми технологиями, клиентурой.

Таким образом, гетерархия – это нечто гораздо большее, чем просто орг. структура или схема. Это – образ мышления, набор ценностей, стремление заставить работать всю мировую орг. систему. Определить гетерархию можно только через следующие 5 базовых характеристик, показывающих также, в чем именно гетерархия стоит выше матричной орг. структуры:

(1) В гетерархии имеется много самых разнообразных центров – если в матрице единая штаб-квартира, единый центр контроля для каждой страны и единый центр по каждой линии производства, то здесь функции штаб-квартиры географически рассосредоточены (например, центр НИОКР может быть в Голландии, но он отвечает за разработки определенной продукции по всем глобальным направлениям деятельности; финансовый центр – в Брюсселе, а подразделение в Гонконге отвечает за координацию деятельности всего Азиатского региона и т. д.).

(2) Менеджеры филиалов играют стратегическую роль для корпорации в целом – поскольку в гетерархии много центров и филиалов, то они во многом определяют орг. структуру снизу – вверх – ведь в гетерархии по сути нет ни единого штаба, ни четкой вертикали подотчетности и ответственности сверху – вниз на общеорганизационном уровне. Таким образом, через договоренности и коалиции между собой менеджеры отделов НИОКР, менеджеры по странам и менеджеры по производству вырабатывают корпоративную стратегию.

(3) Координация и интеграция обеспечиваются через орг. культуру, разделение системы ценностей (т. е. единую шкалу ценностей – sharedvalues) и стиль управления, а не просто через вертикальную иерархию. В основе своей гетерархия является горизонтальной структурой, широкой, многообразной, существующей в быстро меняющейся окружающей среде, поэтому ей не подходят стандартные правила, процедуры или приемы управления. Для контроля и координации деятельности сотрудники в основном получают повышение по службе в форме ротации, получая рабочее место другого профиля в другой стране. Они также должны иметь соответствующий опыт. Опыт плюс ротация в различных регионах деятельности означает, что сотрудники разделяют орг. культуру и корпоративные ценности, и на этой основе обеспечивается единство корпоративных целей.

Со всеми другими частями компании, равно как и с другими компаниями заключаются альянсы (союзы). Каждая часть компании может работать независимо, как соединение уникального набора элементов с потенциалом синергии, но все они вступают в альянсы (через СП, сотрудничество с правительствами разных стран, соглашения по лицензированию).

(5) Исходным пунктом корпоративной стратегии часто служат программы действий и ориентация на радикальное разрешение проблем. Менеджеры любого уровня обладают властью для разработки таких программ для достижения эффекта синергии и конкурентных преимуществ и разрешения проблем. Такие программы обычно выводят на новые рынки, требуют нового уровня координации деятельности, дают реальный шанс ухватиться за вновь открывшиеся перспективные возможности. От менеджеров не ждут, что они будут полагаться только на наличные ресурсы или единожды утвержденную корпоративную политику.

Хотя гетерархия и представляет собой крайне «неприятную» орг. структуру, МНК (без единой страны базирования) все больше пользуются именно ей.

Автономия орг. частей укрепляет более мелкие подразделения и позволяет получить все преимущества от быстрых перемен и конкурентных возможностей. Чтобы реализовать эту цель, широкий круг сотрудников корпорации должен развивать стратегический образ мышления и действий. Вместо иерархической соподчиненности менеджеры вольны следовать своим инстинктам на уровне автономных компаний, используя глобальные ресурсы под свои локальные цели. Стратегия, таким образом, становится результатом действий – в том смысле, что части компании (как единого целого) стремятся к самосовершенствованию (вместо того, чтобы ждать на этот счет готовой стратегии «сверху»). При этом каждая часть гетерархической орг. структуры должна быть в курсе общей корпоративной стратегии – с тем, чтобы части единого целого могли ее дополнять и стимулировать.

 

Контрольные вопросы

1. Назовите глобальные факторы конкуренции, с которыми Вам приходилось сталкиваться. Дайте свои комментарии.

2. Каким образом на современной организации сказывается то обстоятельство, что сегодня никто – ни одна компания или страна не может доминировать в мировом бизнесе?

3. В чем отличие СУРГ / самоуправляющихся рабочих групп от межфункциональных групп, о которых шла речь в теме 5?

4. Хотелось ли бы Вам поработать в такой СУРГ, в которой решения носят групповой (а не индивидуальный характер, а индивидуальное вознаграждение полностью зависит от группового? Ответ поясните.

5. Каким образом ДСС / динамические сетевые структуры способствуют ускорению орг. реагирования на запросы быстро меняющейся высококонкурентной орг. среды?

6. При каких условиях организация должна отдать предпочтение глобальной продуктовой структуре (перед глобальной географической)?

7. Чем отличается международная матрица от матрицы внутреннего рынка?

8. Какие проблемы могут возникнуть с глобальной географической структурой и каким образом компания может их преодолеть?

9. Дайте характеристику гетерархии. Подходит ли эта структура огромной корпорации глобального масштаба? Ответ поясните.

Основополагающие категории лекции

«Национальный бриллиант» М. Портера – факторы, определяющие успех компании в глобальной конкуренции: факторные условия; условия спроса; сопутствующие и вспомогательные производства; стратегия компании и ее орг. структура.

СУРГ – самоуправляющаяся работая группа, которая выросла из «кружков качества»; обычно она состоит из 5–30 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов).

ДСС (динамические сетевые структуры) – под ними понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже – индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной орагнизацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях.

Стратегия глобализации означает, что дизайн продукции и рекламные кампании стандартизированы применительно к любой точке земного шара (классические примеры – Coca-Cola и LeviblueJeans).

Мультинациональная стратегия означает, что конкуренция на рынке одной страны рассматривается независимо от конкуренции на рынке другой.

Гетерархия – это нечто гораздо большее, чем просто орг. структура или схема. Это – образ мышления, набор ценностей, стремление заставить работать всю мировую орг. систему. В современных условиях она представляет собой типичный пример работающего горизонтального орг. построения.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

2825. Особенности сложившейся застройки разных периодов строительства 27.5 KB
  Особенности сложившейся застройки разных периодов строительства. Характеристика застройки разных периодов с позиций необходимости и возможности ее реконструкции. Результаты и социально-экономический эффект реконструкции сложившейся застройки. Особен...
2826. Канал измерения запаса топлива 1.83 MB
  Виды топливомеров. Приборы, измеряющие объемное или весовое количество топлива в баках, называются топливомерами. Они позволяют экипажу самолета в любой момент полета определить, сколько топлива имеется в баках, и оценить время, в течение которого...
2827. ОБЩАЯ ФИЗИОЛОГИЯ ВЫСШЕЙ НЕРВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ВНД) 200 KB
  Определение высшей и низшей нервной деятельности. Виды ННД и ВНД. Учение И.П. Павлова о ВНД. Врожденные и приобретенные формы поведения. Принципы работы коры. Безусловные и условные рефлексы (классификация, характеристика, сравнительная характеристика БР и УР). Правила формирования УР. Торможение в коре. Физиология памяти.
2828. Факторы, оценивающие качество застройки 26 KB
  Факторы, оценивающие качество застройки. Комплексное понятие качества. Критерии рациональности и комфортности. Показатели экономической целесообразности, капитальности, безопасности, функциональности и гигиены. Учет и повышение качества застройки пр...
2829. Физический износ зданий 59 KB
  Физический износ зданий Критерием оценки технического состояния здания в целом и его конструктивных элементов и инженерного оборудования является физический износ — это утрата ими первоначальных технико-эксплуатационных качеств в результате воз...
2830. Комплексы контроля параметров ГТД. Канал измерения давления 2.36 MB
  Комплексы контроля параметров ГТД. Канал измерения давления  Назначение, функции, состав приборов контроля силовых установок. Требования к точностным характеристикам. Системы контроля и измерительные информационные системы – это системы, п...
2831. Функциональное обслуживание зданий и придомовых участков 78 KB
  Функциональное обслуживание зданий и придомовых участков. Виды и структура эксплуатирующих организаций. Задачи эксплуатирующих служб. Техническое обслуживание зданий. Виды осмотров зд., их периодичность. Источники средств на техническое обслуживание...
2832. Озеленение городских территории 63 KB
  Озеленение городских территории Система зеленых насаждений в городе. Классификация. Озелененные территории в городе и за его границами в зависимости от функционального назначения, размеров и размещения в плане относятся к различным категориям. ...
2833. Безопасность жизнедеятельности. Среда обитания человека 690 KB
  Безопасность жизнедеятельности. Среда обитания человека. Среда обитания человека подразделяется на производственную и непроизводственную (бытовую). Основным элементом производственной среды является труд, который в свою очередь состоит из вза...