15929

Менеджмент. Общая теория управления

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Русский

2014-03-24

578 KB

82 чел.

1.Цели и задачи совр менеджмента. Основные направления реформы предприятия.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Преобразование фирм значительно облегчается и ускоряется с использованием проектных форм организации. Для реализации проектов создаются новые компании, полностью ориентированные на внедряемый тип производства и управления. Проведение организационных изменений предполагает повышение уровня компетентности руководителей. в современных условиях наиболее эффективными являются капиталовложения в руководителей, их подготовку, тренировку, повышение уровня знаний и совершенствование навыков, развитие предприимчивости, которая проявляется в поиске новых сфер рационализации и выгодного вложения ресурсов, обоснованном риске. Образование концернов, хозяйственных ассоциаций, холдингов, консорциумов и других интеграционных структур позволяет формировать организационную систему рыночной экономики,  Объединения предприятий, состав и управление которыми ориентированы на деятельность в условиях рыночной экономики, становятся заметным явлением в хозяйственной жизни России.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

2. Общая теория управления

Тео́рия управле́ния — наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами.

Основами теории управления являются кибернетика и теория информации.

Кибернетика – наука об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах, изучающая информационные процессы, связанные с управлением динамических систем.

Методы управления, рассматриваемые теорией управления техническими системами и другими объектами, базируются на трёх фундаментальных принципах:

  1.  Принцип разомкнутого (программного) управления,
  2.  Принцип компенсации (управление по возмущениям) — такие системы управления применяются при ограниченном диапазоне изменений внешней среды, в зависимости от полноты информации о внешней среде системы управления по возмущениям могут обладать важным свойством: управление по возмущениям с полной информацией обеспечивает полную компенсацию воздействий внешней среды. Системы, в которых достигается полная компенсация, называются инвариантными. В них управляющее воздействие поступает в объект управления одновременно с воздействием внешней среды, нейтрализуя его. Однако в открытых системах предусмотреть все возможные возмущения затруднительно. Кроме того, функциональные зависимости между возмущающими и управляющими воздействиями могут быть неизвестны. Поэтому управление по возмущениям с неполной информацией приводит к накоплению ошибок.
  3.  Принцип обратной связи.

Управление можно разделить на два вида:

  •  стихийный: воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление);
  •  сознательный: планомерное воздействия объекта (иерархическое управление).

При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой.

Примеры современных методов управления:

Нелинейное управление

  •  Теория катастроф
  •  Адаптивное управление
  •  Построение оптимальных робастных регуляторов
  •  Игровые методы в управлении
  •  Интеллектуальное управление

Элементы социального управления: субъект управления, объект управления, управленческие связи (прямые связи и обратные связи).

Субъект управления может быть индивидуальным или коллективным.

Выделяются такие объекты управления, как человек (индивид), коллективы (социальные группы), государство (общество в целом).

Прямые связи - целенаправленное организующее воздействие субъекта управления на управляемый объект.

Обратные связи - канал информационного воздействия объекта управления на субъекта управления с целью информирования о выполнении возложенных на него управленческих задач.

3. Закономерности управления различными системами: определение системы; иерархия (классификация) систем.

Для того, чтобы социальная система была статически и динамически устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом, осуществляющим интеграцию ее отдельных звеньев, контроль за поступлением ресурсов, функционированием остальных (управляемых)

Управляющий элемент социальной системы является весьма сложным образованием, которое мы будем называть системой управления.

Она представляет собой совокупность взаимосвязанных органов управления.

Система управления характеризуется:

1)Соответствием целям организации.

2)Техническим оснащением.

3)Составом, направленностью элементов.

4)Соподчинением звеньев по уровням, их структурой в рамках отдельного уровня, информационной нагрузкой.

5)Степенью специализации и регламентации функций, централизации или децентрализации полномочий.

6)Характером внутренних и внешних связей.

7)Стабильностью или изменчивостью поведения.

8)Открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую.

Иерархия системы управления (менеджмента) включает 3 уровня:

Высший. Стратегический. Топ – менеджеры. Общие долговременные вопросы.

  1.  Средний. Тактическое управление. Директор и пр. Принимаются решения по конкретному функционированию.
  2.  Нижний. Оперативный. Проводятся решения по непосредственно возникающим вопросам повседневной работы.

4.Закономерности и принципы менеджмента; функции менеджмента: природа, состав, характеристика; методы менеджмента: классификация, характеристика.

Принципы менеджмента: сочетание научности и творчества, целенаправленность, сочетание специализации и универсальности, последовательность, непрерывность, сочетание централизованного руководства и самоуправления, концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, обеспечение целостности прав и ответственности, состязательность участников управления, предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений

функции:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Общие методы проведения исследований:

эксперимент;

  •  тестирование, анкетирование, интервью;
  •  моделирование;
  •  изучение документации организации.

Классификация методов


Экономические – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются на:
1.
Государственная регуляция:

налоги;

  •  антимонопольное законодательство;
  •  ссуда;
  •  дотации.

2. Рыночная регуляция:

конкуренция;

  •  спрос;
  •  снижение цен;
  •  распродажа.

3. Внутреннее организационное направление.

Административные – это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные и распорядительные.
1.
Организационные:

организационное проектирование;

  •  регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;
  •  организационное нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов.

2. Распорядительные:

приказы;

  •  команды;
  •  рекомендации;
  •  инструкции.


Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей.
К этим методам относят:

моральное поощрение;

  •  социальное планирование;
  •  убеждение;
  •  внушение;
  •  личный пример;
  •  создание и поддержка морального климата в коллективе.

5.Условия и факторы возникновения менеджмента

Основными условиями и факторами возникновения и развития менеджмента как науки и практики управления явились:

♦объективные изменения, происходящие в самом управлении под влиянием различных факторов развития производства, общества, человека;

♦развитие управленческой мысли;

♦общее развитие науки, которое определяет осмыслением исторических фактов на каждом из этапов развития;

♦структурирование исторических тенденций как потребностей развития будущего.

6. Теория практического управления Макиавелли

Произведения Макиавелли относились скорее к управлению страной, чем у управлению коллективом. Основными постулатами учения маккиавелли относят:

1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;

2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожидает от них;

3) лидер должен обладать волей к выживанию;

4) лидер – всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Лидер должен знать психодолию своих последователей. Одинаково опасны и стремящиеся потерять накопленное, и стремящиеся получить то, чего у них нет. И богатые, и бедные стремятся к власти. Если восстаное привело к массовым погромам, необходимо умножать их и идти до конца, т.к. в этом случае ответственных найти невозможно, виновных много и никого не накажут. Победителей не судят, победа не вызывает позора вне зависимости от ее цены. Стремление к власти приводит к социальным беспорядкам, пришедший к власти старается ухватить побольше. Наряду с властью ценностью является свобода. Если власть стремятся захватить, свободу стремятся удержать. Свободу лучше всего доверять охранять простым людям, а не дворянам, т.к. они меньше стремятся к власти, и хотят лишь уйти от угнетения. Толпа состоит из профанов, которые принимают видимость за реальность и хотят только видимости. Правителю лучше не питать иллюзий и заранее предполагать всех людей злыми. Страх прочнее и надежнее любви. Руководитель не должен быть щедрым, т.к. щедрость порождает зависимость. Вознаграждай постепенно, наказывай сразу. Управление относительно: выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата – со средствами, наконец, все вместе – цель, средства, ситуация — должны соотноситься между собой.

7.Школа научного управления (1885-1920)

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основателями школы научного управления являются:

Ф. У. Тейлор;

  •  Френк и Лилия Гилберт;
  •  Генри Гантт.

Цель системы Тейлора - обеспечить максимальную прибыль, владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с предельным напряжением сил.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

  •  Абсолютное следование разработанным стандартам;
  •  Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
  •  Оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);
  •  Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
  •  Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления. Для того чтобы вся это деятельность была эффективна.

 

8. Система управления Тейлора и ее элемент: научная организация труда и функциональное администрирование.

В научно организованном управлении, полагал Тейлор, должны существовать объективные законы или истины, которым обязаны в равной мере подчиняться все – и администрация, и рабочие. Перед законом все равны, иначе не будет правовой основы управления.

Научная рациональная организация труда Тейлора. Ее составными элементами служили математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое.

Функциональная администрация представляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип организации управления. На смену старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с практикой перекладывания администрацией своих обязанностей на плечи рабочих.

Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела: 1) плановое бюро занимается планированием; 2) отдел кадров (секция планового бюро).

9. Система управления Тейлора

Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с одной стороны - забота о благосостоянии подчиненного, с другой стороны - принцип индивидуализации, персональной ответственности. Сегодня такой подход превращен в философию «достигающего индивида» — это стержень современной теории мотивации и новейших программ организационного поведения.
Принципы:

1) поручение рабочему задания такой степени сложности, которая доступна его умениям и физическому сложению;

2) поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной «первоклассному представителю его разряда»;

3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению со середняком его класса». В умении превратить людей «слабых и нерадивых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущность искусства управления.

«Достигающий руководитель». Охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами своих обязанностей на подчиненных.
По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми качествами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо одного).
По мнению Ф. Херцберга, таким способом минимизируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей.

10. Концепция Файоля о двух организмах предприятия

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий. Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием. Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:1) техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);2) коммерческую (закупка, продажа, обмен);3) финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);4) охранную (охрана собственности и физических лиц);5) учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);6) административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть Групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом.  Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах. Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

11. А. Файоль: функции менеджмента( группы операций управленческой деятельности) и их взаимосвязанность, содержание административной функции, принципы управления)

ГРУППЫ ОПЕРАЦИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТ-ТИ:

- техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

- коммерческая (закупка, продажа, обмен);

- финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

- охранная (охрана собственности и физических лиц);

- учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

- административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

СОДЕРЖАНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ФУНКЦИИ:

1) Планирование

2) Организация

3) Мотивация

4) Контроль

5) Координация

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ:

1) Разделение труда

2) Полномочия и ответственность

3) Дисциплина

4) Справедливость во всем

5) Вознаграждение

6) Единоначалие

7) Единство цели

8) Централизация по ситуации

9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии Файоля, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10) Общие интересы доминируют над личными

11) Порядок

12) Стабильность персонала

13) Корпоративный дух

14) Инициатива

12. Новый стиль управления  Р. Оуэна.

На примере своей фабрики в Нью-Ланарке (Англия) Оуэн хотел показать, что обязанность заботиться о наемных рабочих вполне совпадает с интересами работодателя. Оуэн разработал систему «патроната», доказывая, что человек есть продукт внешних окружающих его условий и воспитания: чем выше последние, тем более облагораживается и совершенствуется человеческая природа.

Р. Оуэн отмечал, что для получения прибыли владелец предприятия должен уделять человеческому ресурсу такое же внимание, как и оборудованию.

Р. Оуэн ввел на своей фабрике новую практику управления. Она включала ежедневный или еженедельный учет запасов сырья, незавершенного производства, готовой продукции. Кроме того, фабрикант ввел систему контроля труда наемных рабочих.

Цель теоретических изысканий и практических экспериментов Р. Оуэна заключалась в нахождении новых способов организации экономической системы, которые позволили бы повысить заработную плату рабочим и предоставить им гарантии занятости, даже во время кризисов перепроизводства.

В итоге он называть капиталистом-благотворителем и утопическим социалистом.ЛОООХПИИДР

13. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо и их результаты

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную.

1.Когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

2. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

3. Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

4.  ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз. На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы.

Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом. Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату.

14. Пирамида потребностей Маслоу

Американский психолог Абрахам Маслоу в течение всей своей жизни пытался доказать тот факт, что люди постоянно находятся в процессе самоактуализации. Под этим термином он имел ввиду стремление человека к саморазвитию и постоянной реализации внутреннего потенциала. Самоактуализация является высшей ступенью среди потребностей, которые составляют несколько уровней в человеческой психике. Эта иерархия, описанная Маслоу в 50-х годах 20 века, получила название «Теория мотивации» или, как принято называть её сейчас, пирамида потребностей.

Первая ступень - физиологические потребности.

Вторая ступень – потребность в безопасности.

Третья ступень - потребность в любви и принадлежности.

Четвертая ступень - потребность в признании.

Пятая ступень – потребность в самоактуализации (она же самореализация).

15. Содержательные теории Мак-клеланда и Герцберга

1. концепция Дэвида Мак-Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях.

На основе своих исследований Мак-Клеланд выделил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они тоже открыты, и социально активны.

2.В 1959 году Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов

В результате исследования была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами.

1) Гигиенические факторы, которые связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа

  1.  Мотивирующие факторы, связанные с характером и сущностью самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы.
  2.  Развитие теории лидерства и стиля руководства МакКлелланда

 

 Д. МакКлелланд выделял три группы потребностей: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать действия других людей, оказывая на них существенное влияние. Люди с высокой мотивацией властвования делятся на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования.

Потребность в успехе может быть удовлетворена только при доведении работы до успешного завершения. Человек, стремящийся к успеху, ставит перед собой более сложные задачи, желает получить отзывы о своей деятельности. У руководителя желание достичь успеха проявляется в инициативном поведении, в стремлении к разумному риску.

 Таким образом, руководители с развитой мотивацией достижений имеют сильную тенденцию к выбору задач и целей некоего среднего уровня рискованности, где успех дела существенно зависит от их личных усилий и способностей, хотя и предполагает определенную рискованность. Для лиц с низким уровнем мотивации достижений (что характерно для попустительского стиля деятельности) обычным является низкий уровень рискованности. Однако нередко такие руководители, пуская дело на самотек, выбирают высокий уровень рискованности (с позиции «будь что будет»).

Потребность в причастности часто называют партисипативной потребностью, потребностью соучастия. Она выражается в стремлении к культурным дружественным отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью в причастности стремятся к установлению хороших отношений с окружающими, ожидают получить одобрение и поддержку от своих коллег, а также от лиц, имеющих более высокий социальный статус. Сотрудники с такой ориентацией включаются в активное взаимодействие не только со своими коллегами и подчиненными, но и с клиентами своей организация.

  1.  Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Из процессуальных теорий наиболее известны: теория ожидания, теория подкрепления, теория справедливости и комплексная модель Портера—Лоулера.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату"); попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе); попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Согласно теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория Портера—Лоулера. Портер и Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Устанавливается соотношение между уровнем приложенных усилий, вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

  1.  Неформальные группы в формальных организациях и их роль

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Роли:

1.Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

2.Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

3.Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

4.Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

5.Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении.

6.Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

7.Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов.

 19. Вопрос. Системный анализ: сущность, возможность, цель.

Системный анализ - это наиболее последовательная реализация системного подхода к решению политических, социально-экономических, технических и других проблем в различных сферах человеческой деятельности.

Целью использования СА относительно конкретной проблемы является повышение степени обоснованности решения, принимаемого, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным им указанием способов отбрасывания вариантов уступают друг другу.

Системный анализ широко распространен при решении таких задач, как распределение производственных мощностей между структурными подразделениями, определения будущей потребности в новом оборудовании, прогнозирования спроса на различные виды продукции.

Системный анализ является наиболее объективной основой для принятия управленческих решений.

МЕТОДЫ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА:  

Философские, общенаучные, частонаучные, дисциплинарные, интуитивные, научные, методы получения информации, методы представления информации, теоретические, эмпирические, качественные, количественные.

ПРИНЦИПЫ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА:

Элементаризма, всеобщей связи, развития, целостности, системности, оптимальности, иерархии, формализации, нормативности, целеполагания.

20. Вопрос. Американская модель менеджмента.

Американский менеджмент формировался в конце 19 - начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности. 
Именно с учетом особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

Основы системы Ф. Тейлора:

-Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

- Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

- Обучение и тренировка рабочих;

- Сотрудничество администрации и рабочих.

В модели американского менеджмента корпорация является основной структурной единицей. 
Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование - это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде. 
Особенности американской модели:

Осознание значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг (синтез технологий и человеческого фактора)

  1.  Усиление внимания к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций
  2.  Усиление международного характера управления (развитие транснациональных корпораций)

21.Японский менеджмент

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении ХХ века. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления. Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок. Несмотря на активное внедрение элементов европейского менеджмента, использование также и традиционных методов управления позволили Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить
доход путем увеличения объемов производства.

  1.  Немецкий менеджмент

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. 
В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при этом они заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке.

Корпорации должны предоставлять в годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включая финансовую (каждое полугодие), данные о структуре капитала, ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательном совете и тд.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.

  1.  Шведский менеджмент

Управленческая политика Швеции опирается на теоретическую концепцию, которая представляет собой так называемую модель "государственного благоустройства". Содержание ее определяется следующими качественными особенностями социально-экономического развития страны: - сочетание частной собственности на средства производства с широкой социализацией сфер потребления и распределения товаров и услуг; - эффективно действующая государственная система, которая обеспечивает высокую занятость и надежность социальных гарантий; - система демократических методов, которые позволяют каждому человеку влиять на решение всех вопросов, связанных с ее жизнью, а также создают особый психологический климат в стране. По сравнению с другими странами, власть и профсоюзы в Швеции активно влияют на отношения между государством и капиталом, на уровень оплаты труда и занятости. На первое место шведские менеджеры, руководители высших уровней управления ставят решение проблем социальной обеспеченности своих подчиненных. В Швеции существует достаточно организованное движение профсоюзов, благодаря чему работники фирмы могут активно влиять на процесс принятия решений высшим руководством, позволяющим избегать конфликтных ситуаций на предприятиях. В этой стране в процессе принятия решений на уровне высшего руководства участвуют экономисты, известные не только в стране, но и за рубежом. Высшее руководство хочет, чтобы каждый работник имел высокий социальный статус - это необходимо для достижения целей предприятия. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе - государство не участвует в этом процессе.

24. Русский менеджмент

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Современный российский менеджмент больше ориентируется на то, что наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение государства, прирост важнейших технико-экономических показателей.

Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом; а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Рассредоточение, дальнейшая децентрализация менеджмента не предполагает полностью отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, происходящих на различных уровнях. Рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждами всего общества, например, экологической безопасностью, социально-экономическим единством России; осуществлением фундаментальных научных исследований, долгосрочных военных программ

  1.  Этика менеджмента, важнейшие категории, группы норм, которым представлена структура этики

Этика – это свод незафиксированных и необязательных правил и норм, в то же время их неисполнение может привести к отторжению индивида обществом.

Профессиональная роль любого сотрудника организации неразрывно связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма.

При всем разнообразии подходов к определению системы этических категорий можно выделить общепризнанные, наиболее важные в теоретическом и практическом отношении категории:

добро и зло,

благо,

справедливость,

долг,

совесть,

ответственность,

достоинство и честь.

К категориям этики относят также смысл жизни, счастье и др.

26.Интеграционные процессы в менеджменте :сущность, основные принципы и направление интеграции, механизмы, критерии оценки успеха интеграции.

Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.

Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.

Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции.

Основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях:

1) корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо;

2) холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления;

3) консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко– и капиталоемких проектов, в том числе международных.

Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей.

  1.  Типы объединения фирм

Виды объединений предприятий

По целям объединения и степени самостоятельности выделяют следующие виды объединений:

Картель представляет собой объединение, как правило, предприятий одной отрасли, предполагающее совместную коммерческую деятельность, т.е. регулирование сбыта с помощью установленных квот, товарных цен, условий реализации.

Для картеля характерно наличие следующих признаков:

договорной характер объединения;

  •  сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;
  •  совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство. Примеры объединений предприятий в картель: 
    1) ОПЕК - всемирная Организация стран-экспортеров нефти
    2) Картель «Новые семь сестёр» куда входят ведущие нефтяные компании, в том числе и российские.
    1

Разновидностью картельного объединения является синдикат.

Синдикат — разновидность картельного соглашения, которое предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Участники синдиката, как и картеля, сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

Классическим примером является алмазный синдикат «Де Бирс», сосредоточивший в своих руках реализацию практически всех добываемых в мире необработанных алмазов.2

Пул (англ.pool — общий котел) — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции.

В качестве особенностей пулов можно назвать:

принадлежность этой организационной формы интеграции к одной из форм монополистических объединений компаний, разновидности картелей;

  •  временный характер объединения компаний;
  •  установление в рамках пула правил распределения общих расходов и прибыли. Примеры объединений пул: «Абсолют-Холдинг», «Цветы Ставрополья», биржевой Союз3

Трест представляет собой объединение, в котором различные предприятия, ранее принадлежащие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность.

В тресте объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не одна какая-нибудь сторона, как в картеле или синдикате. Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, либо представляющих собой последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. Крупнейшие фирмы, обеспечившие переход к поточно-массовому производству, - это как раз тресты (“Дженерал Моторз”, “Форд Моторз”, “Стандарт Ойл”, “Дженерал Электрик”4

Концерн — это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества.

Концерн обычно является объединением производственного характера, в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости от чего концерны носят характер «вертикальных» или «горизонтальных» объединений. Вертикальное объединение охватывает предприятия разных отраслей промышленности, производственный процесс которых взаимосвязан (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные). Горизонтальные объединения охватывают предприятия разных отраслей производств, не связанных между собой.

Пример: Газпром; Daimler AG (Даймлер).

Холдинг представляет собой «держательскую» (материнскую, головную) компанию, которая, обладая контрольным пакетом акций предприятий, объединенных в единую структуру, обеспечивает управление ими и контроль над их деятельностью.

Холдинговые структуры являются многофакторными комплексными образованиями, обеспечивающими последовательное объединение производственных и капитальных ресурсов, создание крупномасштабных дифференцированных производств, ориентированных на разработку и внедрение новейших технических решений, реализацию различных инвестиционных программ. Примеры холдингов России: РосБизнесКонсалтинг, Агрохолдинг, РАО «ЕЭС России», «РАО Газпром», нефтяные компании «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз»5

Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

Одной из самых известных компаний-конгломератов является General Electric.

Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.
Особенности консорциумов

Целью организации консорциума является обычно реализация крупного инвестиционного проекта. При длительном функционировании консорциум может быть преобразован в более сложную интегрированную макроструктуру. Примерами консорциумов являются: Каспийский трубопроводный консорциум (КТК), «Альфа-Групп».

Ассоциация - объединение в результате заключения договора двух или нескольких фирм в целях совершения определенных сделок. Участники вносят часть необходимого капитала и пропорционально вкладу пользуются результатами сделок. Ответственность по сделкам несут участники ассоциации, а не само объединение. Пример: Ассоциация Российских банков, Ассоциация коммуникационных агентств России, Ассоциация региональных операторов мобильной связи.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это объединение, с одной стороны, организаций, имеющих свободные денежные средства (банков, финансовых и инвестиционных фондов и т.д.), а с другой — предприятий и организаций, испытывающих потребность в инвестициях и других заемных средствах. «КамАЗ».

Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.

Франчайзинг - это деловое соглашение, согласно которому разработчик/владелец деловой концепции, или правообладатель, передает правополучателю лицензированное право на пользование деловой концепцией и связанной с ней торговой маркой.

28.Структура управления. Уровни управления в организации. Уровни управления туристскими организациями.

Структуры управления организацией

линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Уровни управления в организации.

Вне зависимости от количества уровней управления, руководителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют технический, управленческий и институциональный уровни управления. Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов. На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена.

Часто характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы направления деятельности в организации (например, производство), чем организации в целом. Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям. На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Огромный объем работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов. Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления. Эти решения обычно опираются на информацию и идеи, сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

Уровни управления туристскими организациями.

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации'. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

  1.  Организиционная схема управления.

Линейная структура

Управление у руководителя

.

Линейно-штабная организационная структура

Управление в штабах

Функциональная организациооная структура

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

Матричная организационная структура

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы.

 

31.Категории «власть» и «властные полномочия». Квалификация форм власти. Руководство: власть и партнерство.

В основе управленческих действий находится влияние. Влияние – это процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать их более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Одним из элементов власти являются властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Классификация и оценка различных форм власти

Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для подчиненного, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Руководство: власть и партнерство

Власть и партнерство. Если понимать власть как зависимость, то можно утверждать, что властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. Ведь они тоже могут влиять на него соответствующим образом. И менеджер в определенном отношении зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой в свою очередь связана проблема управляемости. Социально-экономическая система – или фирма или организация – становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается.

В процессах управления власть может быть реализована по-разному, и она может опираться на различные факторы деятельности человека. Иногда власть над человеком может опираться на обладание информацией о нем негативного типа, или услуги, предоставленные этому человеку, но не имеющие морального основания. Есть менеджеры, которые стараются прибегнуть к таким основаниям власти, потому что такая власть в определенных условиях может соответствовать очень эффективному управлению исполнительского типа. Бывает, когда подчиненные также получают власть над менеджером благодаря обладанию какой-либо сомнительной информацией.

32. Стиль менеджмента. "Многомерные" подходы к проблеме стиля руководства.

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Модель 1

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Модель 5

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

33. Индивидуальные стили принятия решений. Виды письменной информации (формы разработки и реализации управленческих решений)  и их особенности

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе ипульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его все же не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность.В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицтельным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

2. Формы разработки и реализации управленческих решений

Управленческие решения фиксируются в распорядительных документах, основное назначение которых состоит в реализации целей и задач, регулировании деятельности объекта управления, обеспечении его финансовыми, трудовыми, материальными и информационными ресурсами. К формам разработки управленческих решений относят : указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, акцепт, протокол, инструкцию, договор, соглашение, план, контракт, оферту, положение, правила, модель.

Указ — решение верховного органа власти или главы государства, имеющее силу закона, например Указ Президента РФ «О структуре федеральных органов исполнительной власти», Указ Президента РФ «О неотложных мерах по повышению эффективности борьбы с терроризмом», Указ губернатора Ростовской области «О регламенте Администрации Ростовской области».

Указание — решение, разрабатываемое органом государственного или муниципального управления по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов данного органа и вышестоящих органов управления, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон — решение высшей государственной власти, носящее обязательный и непреложный характер».

Акт — решение, подтверждающее установленные факты, события, действия

Приказ — решение, принимаемое руководителем, действующего на основе единоначалия, в целях решения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. В некоторых случаях приказ может касаться широкого круга организаций и должностных лиц независимо от подчиненности.

Распоряжение — решение руководителя, принимаемое в целях разрешения оперативных вопросов.

Протокол — решение по вопросам, требующим совместного обсуждения

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и правила выполнения каких-либо действий в определенной сфере деятельности

Договор — решение двух и более сторон об установлении, изменении и прекращении правоотношений .

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Контракт — решение коммерческого характера о выполнении совместной деятельности с указанием взаимных прав и обязательств.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих определенный вид деятельности.

Правила — решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников.

Формы реализации управленческих решений включают: деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры, совещания,

Таким образом, для каждой формы разработки УР используется свой набор форм реализации.

34. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Целью контроля выступают:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:
– средства и предметы труда;
– персонал;
– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1) предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

35. Управленческая информация и закономерности ее движения. Управленческий учет и его назначение


Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности:

1. по назначению

2. по возможности хранения

3. по степени готовности для использования

  1.  по полноте
  2.  по степени надежности

 Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может "захлестнуть".

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся в нем информации..

Управленческий учет — это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта (предприятия, фирмы, банка и т.п.). Его цель заключается в том, чтобы помочь управляющим (менеджерам) в принятии экономически обоснованных решений.

Основным принципом управленческого учета является его ориентация на удовлетворение информационных потребностей управления, решение задач внутрифирменного менеджмента различного уровня прав и ответственности.

36.Коммуникационная структура управления и коммуникативный стиль

Коммуникации служат средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими социально-экономическими системами.  Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

  •  Для формирования и реализации коммуникационной политики в организации создаются службы связи с общественностью, обеспечивающие надежные контакты с целевыми аудиториями и эффективную обратную связь.
  •  Коммуникация как элемент внутренней среды организации представляет собой средства, методы и каналы информационного взаимодействия между сотрудниками в интересах обеспечения выполнения стоящих перед ними задач, а так же в интересах реализации социально-психологических потребностей.
  •  Неэффективные коммуникации — одна из главных причин возникновения проблем в управлении.

Внутренняя коммуникация существует в виде обмена информацией между сотрудниками и подразделениями.

Как уже отмечалось, особенно важно, чтобы в процессе коммуникаций была обеспечена обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.

Коммуникативный стиль

  •   Коммуникативный стиль — это способ, при помощи которого человек строит взаимодействие с другими. Каждый человек склонен использовать какой-то один стиль общения; иногда человек использует в различных ситуациях два или более коммуникативных стилей.
  •  1. «Самореализация» — это коммуникативный стиль, предполагающий как адекватность обратной связи, так и открытость перед партнером по коммуникации.

  •  2. «Самораскрытие» — коммуникативный стиль, который основан на полной открытости, но в то же время связан с неумением адекватно использовать обратную связь.
  •  
    3. «Самозащита» —третий коммуникативный стиль, который характеризуется высокой адекватностью обратной связи, сочетающейся с нежеланием раскрывать себя.
  •  
    4. «Уход в себя» — последний коммуникативный стиль, характеризующийся как закрытостью, так и отсутствием адекватного использования обратной связи. Такой человек не пускает других людей в свой внутренний мир.

37. Миссия и стратегические цели организации

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

  1.  По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
  2.  По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
  3.  По рангу: главные и второстепенные.
  4.  По временному фактору: стратегические и тактические.
  5.  По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
  6.  По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
  7.  По субъектам: личные и групповые.
  8.  По осознанности: действительные и мнимые.
  9.  По достижимости: реальные и фантастические.
  10.  По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
  11.  По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
  12.  По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.


38. Внешняя и внутренняя среда управления.

Внешняя и внутренняя среда организации

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка". 
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда внешнеговия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров.  и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства
д) Отношения с местным населением. в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Анализы.

 

Внешнее макроокружение (внешняя среда для маркетологов) обычно изучается с помощью модели STEP (PEST)-анализа (по-русски его часто называют СТЭП-анализ или ПЭСТ-анализ — по первым буквам основных групп факторов).

(Забавно, что американцы используют в качестве аббревиатуры слово, которое означает "шаг, этап, ступень (в карьере)", тогда как европейцы избрали с этой целью слово, обозначающее "паразита, вредителя, чуму". В этом можно усмотреть разницу подходов к бизнесу: окружающая среда для американца -- это возможность для роста, продвижения, достижений, а для европейцев -- нежелательная и неприятная опасность, с которой надо бороться).

Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп: социальных, технологических, экономических, политических.

SWOT–анализ— качественный анализ перспектив, включающий описание:

  •  Сильных сторон (Strengths) фирмы
  •  Слабых сторон (Weaknesses) фирмы
  •  Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
  •  Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы , а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду.


39. Бизнес-планирование: назначение бизнес-планирования; исходная информация для составления бизнес-плана; состав бизнес-плана.

Назначение бизнес-плана

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности, содержит анализ всех проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли проект доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Бизнес-план является комплексным документом, который обосновывает и оценивает проект с позиции всех главных признаков, отличающих проект как стратегическое решение от текущих управленческих мероприятий.

План снабдит необходимой информацией тех, кто заинтересован в объективной оценке бизнес - проекта, в особенности, если необходимо внешнее финансирование. Тщательно разработанный и составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.[

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

  •  дает возможность определить жизнеспособность фирмы в условиях конкуренции; - содержит ориентир, как должна развиваться фирма;
  •      - служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Исходная информация для составления бизнес-плана

Прежде чем заниматься разработкой бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию.

Необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, они покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая свои потребительские проблемы.    Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре                                    элемента - характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

- производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

- сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

- оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его на прокат (арендовать) или нужно покупать;

- помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.;

- накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Состав бизнес-плана

В состав бизнес плана входят следующие пункты:

Титульный лист

Титульный лист бизнес-плана является визитной карточкой бизнес-проекта и его разработчиков.

Цели и задачи

Здесь должен быть приведен анализ идеи. Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи. Как они будут развиваться в дальнейшем? В данном случае проводят ситуационный анализ, в котором выясняют сильные\слабые стороны идеи, возможности и угрозы).

Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги)

Анализ рынка

-оценка потенциальной емкости рынка.

- оценка потенциальной суммы продаж.

- оценке реальных объемов продаж.

- это реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные в его пользу.

План маркетинга

Для того, чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать производимую продукцию.

Производственный план

Описывает все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на предприятии. Рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, которые будет занимать фирма.

Управленческий персонал

Этот раздел должен объяснить, каким образом организована руководящая группа и описать основную роль каждого ее члена.

Источники и объём требуемых средств

В этом разделе нужно представить соображения относительно:

- объема требуемых средств;                                                                                                       

- откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам; 
- сроков возврата средств.

Юридический план

Практически речь идёт о форме собственности и правовом статусе фирмы: частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и так далее.

Оценка риска

При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков.

Финансовый план

- прогноз объемов продаж;                                                                                                              

- оценки прибыли и убытков;                                                                                                      

- анализ движения наличности ежемесячно за первый год, а затем - поквартально;                                                                                                                                     - годовую балансовую ведомость.

40 вопрос. Кадровый менеджмент: сущность и функции кадрового менеджмента; планирование потребности в персонале и организация подбора персонала; внутренние и внешние рынки рабочей силы; методы оценки персонала и прием на работу.

Сущность кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Другое определение, кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Функции кадровой службы

Контролинг персонала (изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; создание информационной базы по персоналу).

Осуществление кадрового маркетинга (кадровый маркетинг представляет собой совокупность мероприятий, направленных на изучение внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментирование и реализацию в отношении низ специальных кадровых подходов).

Осуществление поиска специалистов (крупные организации обычно делают это самостоятельно, а мелкие и средние организации обращаются к посредническим фирмам по подбору кадров или специальным лизинговым фирмам).

Мониторинг (постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, состоянием трудовой дисциплины и т.д.).

Службы персонала организуют проведение специальными фирмами кадрового консалтинга. Они выдают на основе исследований рекомендации о путях повышения эффективности кадровой работы.

Планирование потребностей в персонале: виды и цели.

Планирование потребности в персонале - это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

  •  Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

1. стратегическое (долгосрочное);

2. тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала  специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При
тактическом планировании  анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор  кадров  представляет  собой  единый  комплекс  5-ти   форм   его обеспечения:

- научно-методической,

- организационной,

- кадровой,

- материально-технической,

- программной.

Кадровое  обеспечение  подбора  –  это  привлечение  всех   необходимых специалистов  на  разных  этапах  работы:   руководителей   высшего   звена, руководителей    соответствующих    подразделений,    специалистов-мастеров и др.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое  финансирование проводимых  мероприятий  и   оснащенность   их   требуемой   организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию  отдельных  этапов

подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут. Внешний рынок труда основан на движении рабочей силы между фирмами, также внешний рынок труда характеризуется большей текучестью кадров по сравнению с внутренним рынком труда, где движение кадров осуществляется преимущественно внутри предприятия.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

41.Кадровый менеджмент: движение персонала(текучесть кадров, профессиональное развитие персонала); цели и способы повышения квалификации; деловая карьера и ее организация.

Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Движение кадров - это способность персонала предприятия быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды, к смене трудовых функций. Наличие гибкой рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки деятельности фирмы, обновления продукции, смены специализации. Мобильность кадров тесно связана с процессами повышения квалификации работников и освоения новых профессий.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию, она может дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: 1) растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице; 2) оплату промежуточных отпусков; 3) оплату выходных пособий; 4) оплату простоев оборудования; 5) затраты на набор и отбор персонала; 6) административные расходы.

Развитие персонала - совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

—        обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

—        повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;

—        переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Повышение квалификации - это один из видов профессионального обучения сотрудников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Целью повышения квалификации специалистов и рабочих является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов. Данное обучение направлено на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Повышение квалификации включает в себя виды обучения: краткосрочное (не менее 72 часов),теоретические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов), длительное (свыше 100 часов).

Деловая карьера – продвижение работника в организационной иерархии или последовательная смена занятий в течение жизни, что составляет ее внешнюю, объективную сторону, а также восприятие человеком этих этапов, образующее внутреннюю, субъективную сторону.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами

42. Содержательные и процессуальные теории мотивации деятельности

в менеджменте.

1. Содержательные теории мотивации.

Удобнее всего отталкиваться в рассуждениях от знакомого нам Абрахама Маслоу. Прелесть его пирамиды потребностей заключается не только в универсальности - ею объясняют и процесс принятия решения о покупке, и трудовую деятельность, - но и в том, что так или иначе с ней связаны и некоторые другие теории мотивации.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:  

физиологические потребности (уровень 1);

потребность в безопасности (уровень 2);

социальные потребности (уровень 3);

потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

Рис. 2. Теория МакКлелланда

 Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по  Маслоу.  Такие  люди  заинтересованы  в  компании  знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.  Люди  с  развитой потребностью причастности будут привлечены  такой  работой,  которая  будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители  должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и  контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их  потребности,  уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой

2. Процессуальные теории мотивации.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 4. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости.

43. Мотивация и компенсация. Структура и функции механизма мотиваций трудовой деятельности.

Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда.

Спектр льгот (компенсаций), предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Сущность, функции и модели трудовой мотивации.

Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

К структурным элементам процесса мотивации относят потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:
. Объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.
. Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.
. Коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда.
. Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.
. Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

К наиболее важным мотивационным моделям относятся:

Традиционная модель. Она основана на понимании природы человека.
Которому труд отвратителен. Для большинства людей важнее, сколько им заплатят, чем то, что они делают.

Модель человеческих отношений. Она основывается на предположении, что желание быть полезным и признаваемым группой для индивида важнее, чем деньги.

Модель человеческих ресурсов. Она исходит из посылки, что большинство людей могут относиться к труду творчески и готовы самосовершенствоваться в нем в большей мере, чем требуется условиями производства. Эта модель не пренебрегает денежной мотивацией, признавая важность и других мотивов.

 

44.требования к организации оплата и стимулирование труда. Формы оплаты и стимулирования труда

система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям

  1.  Оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула "каждому - по труду") имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип "по затратам труда" гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.
  2.  Уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищенность их от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.
  3.  Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.
  4.  Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад. В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают: скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание; оплату расходов на образование; медицинское обслуживание; страхование жизни и т. п.

В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирования труда.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что при повременной оплате труда оплачивается не просто присутствие работника на работе, а ожидается определенная нормальная для данной категории работников выработка:

Сдельную зарплату лучше всего применять при однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах.

Как недостаток сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели.

Премиальная оплата труда. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т.е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

45. Социально-психологическое стимулирование труда. Ценностные установки. реализация социальной роли работника.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

46. Конфликтность в менеджменте:природа конфликта, типы конфликтов, причины возникновения внутрифирменных конфликтов, методы разрешения конфликтов, действия руководителей при конфликте, управление конфликтами.

1.1. Природа конфликта.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых сил. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом).

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает».

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

1.2. Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.   

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.

Конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт.

1.3. Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

  •  Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей
  •  Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей
  •  Ограниченность ресурсов
  •  Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива
  •  Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности
  •  Различия в манере поведения и жизненном опыте
  •  Неопределенность перспектив роста
  •  Неблагоприятные физические условия
  •  Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера
  •  Психологический феномен

Действия руководителя при разрешении конфликтов

  •  Изучение причин возникновения конфликта
  •  Ограничение числа участников конфликта
  •  Анализ конфликта
  •  Разрешение конфликта

Управление конфликтами

Избегание, уклонение

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения.

Сглаживание (уступчивость)

Компромисс, сотрудничество

47. Природа и причины стресса. Модель стрессовой реакции. Типичные симптомы стресса. Факторы, вызывающие стресс.  Влияние менеджера на снижение стрессовых ситуаций.

Причины.

Организационные факторы

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа- четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).

Личностные факторы вызывающие стресс.

Природа.

Стресс - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс Нулевой стресс - невозможен.

Симптомы.

Факторы

Факторы вызывающие стресс - это воздействие на человека со стороны внешней и внутренней среды, что приводит его в состояние стресса. Основные факторы, влияющие на возникновение стресса человека в организации: организационные, внутриорганизационные, личные.

Организационные факторы определяются позицией индивида в организации, в частности, отсутствием работы, соответствующей его квалификации; плохими отношениями с сотрудниками; отсутствием перспектив роста, наличием конкуренции на рабочих местах и др.

Внутриорганизационные факторы вызывают возникновения стрессов в результате действия таких обстоятельств:

  •  отсутствием работы или длительным ее поиском;
  •  конкуренции на рынке труда;
  •  кризисного состояния экономики страны и региона в частности;
  •  семейных трудностей.

Личные факторы, которые вызывают состояние стресса, начинают действовать под влиянием нереализованных потребностей личности, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки и т.д.

  1.  Собрание и совещание. Организация и технология проведения деловых совещаний. Условия эффективности деловых совещаний. Рекомендации участнику совещания.
    Собрание -
    это совместное присутствие группы граждан в определенном месте для обсуждения разных темили решения определённых проблем.

СОВЕЩАНИЕ- это заседание или собрание, посвященное обсуждению каких-либо вопросов.

Технология.

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать его проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

Совещание имеет смысл, если:

  •  есть необходимость в обмене информацией;
  •  выявлении мнений и альтернатив;
  •  анализе сложных (нестандартных) ситуаций;
  •  принятии решения относительно комплексных вопросов.

Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания:

  •  решение высшего руководителя;
  •  возможность решения вопроса по телефону;
  •  селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания.

И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

  1.  тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;
  2.  условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;
  3.  кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Эффективность.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного принятия решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то необходимо обеспечить коллективную умственную работу присутствующих, т.е. групповую работу.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы непринужденности и диловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствуют чрезмерная критика, жалобы и т.д. Для создания атмосферы непринужденности и диловитости необходимо, чтобы участники совещания чувствовали себя равными и чувствовали важность рассматриваемых проблем.

4. Эффективная техника ведения записей. Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию.

5. Обеспечение активности всех участников совещания. Председатель должен организовать порядок выступлений, за которого очередность будет обратным к авторитета и положения оратора.

6. Обсуждение особых мнений.

  1.  Деловое общение сотрудников,модель процесса общения, компоненты общения, формы общения, технология общения.

Это общение между равными сотрудниками. Дело весьма непростое общаться с равными по статусу коллегами из других отделов. Нужно найти подходящий тон, манеры поведения. Особенно это важно для общения внутри коллектива одной организации. Именно такие коллеги являются соперниками в карьерном росте с одной стороны, а с другой стороны вы вместе принадлежите к команде общего управляющего.
Существуют следующие основные модели общения:

  •  в познавательной модели общения реализуется цель передачи информации, значимой для другого субъекта общения;
  •  в убеждающей модели общения через систему логических доказательств оказывается взаимовлияние субъектов друг на друга;
  •  в экспрессивной модели общения реализуется цель передачи чувства, оценки, состояния друг другу;
  •  в суггестивной модели общения реализуется цель оказания внушения или внушающего воздействия;
  •  в ритуальной модели общения реализуется задача формирования системы психологической поддержки норм отношений.

Компоненты общения — люди.

Формы общения классифицируются по различным признакам. Воспользуемся той классификацией, в основу которой положен организационный аспект взаимодействия. В соответствии с ней к формам общения относятся индивидуальные и групповые беседы, разговоры по телефону, совещания, переговоры, конференции, собрания, митинги, дискуссии, полемика и др.

Беседа является наиболее распространенной формой общения. Она осуществляется с целью передачи информации, обмена мыслями, чувствами и др.

 технология общения состоит в следующем:

  •  Понимание другого человека (идентификация с наличным состоянием человека).
  •  Построение сценария изменения своего состояния из существующего состояния в то, которое соответствует деятельностной роли;
  •  Реализация сценария своего изменения;
  •  Осуществление воздействий на партнера по общению с целью изменения его состояния.
  •  Управление этим процессом.
  1.  Деловые переговоры:виды, функции, этапы, условия эффективности.

Функции переговоров

  •  Поиск совместного решения проблемы
  •  Информационная функция
  •  Коммуникативная функция
  •  Регулятивная функция
  •  Пропагандистская функция
  •  Решение собственных внутренне- и внешнеполитических задач

Существуют две основные разновидности переговоров:

  •  позиционные;
  •  рациональные.

Описанные выше две разновидности переговоров также могут проходить как:

  •  мягкие переговоры;
  •  жёсткие переговоры.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мягкой и жёсткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что, в конце концов, приводит к принятию неэффективного для обеих сторон решения. Суть жёстких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.

Первый этап связан с взаимным уточнением интересов, позиций, точек зрения, концепций участников.

На втором этапе происходит обсуждение выдвинутых положений, выдвигаются аргументы и доказательства в поддержку отстаиваемых позиций, взглядов, гипотез. На этом этапе часто возникает борьба интересов и позиций, исход которой ложится в основу третьего этапа.

На третьем этапе происходит согласование позиций и выработка договоренности по каждому вопросу.

Четвертый этап, хотя и удаленный во времени, предполагает анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

Что НАДО делать: быть подготовленными (знать правила, законы, политику, факты и т.п. обеих сторон); вести переговоры только с теми, кто имеет власть, т.е. действительными или уполномоченными представителями, заранее знать: кто будет принимать решение, кто будет подписывать соглашение; последствия конфликта или безысходности и т. п.; быть уверенными относительно ваших интересов и интересов другой стороны; вести переговоры с позиции взаимного удовлетворения основных интересов всех сторон; предварительно производить процедурные соглашения; избегать ненужного огласку; слушать противоположную сторону и своих коллег внимательно. При этом: уделять особое внимание как самым соглашениям, так и конкретным деталям и тд

1

2

3

4

5


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

66373. Екологічний експрес 66.5 KB
  Ведуча. Прошу вас із берези ви соку не точіть Ви краще їй сестричку зелену посадіть Ви краще їй шпаківню поставте на гілках Щоб прилітав до неї друг лісу добрий птах Пісня Берізонька Дівчина Спасибі людям що зростили ліс Коли б не ліс не знали б ми про те...
66374. ВОЗМОЖНОСТИ ВИРТУАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКЕ БУДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ 478.5 KB
  Это актуализирует разработку проблемы обращенной к обоснованию условий реализации возможностей виртуального образования в профессиональной подготовке будущих специалистов. В настоящее время проблемы виртуального образования рассмотрены в теоретических...
66375. Формирование ценностного отношения к русской православной музыке у студентов в системе вузовского музыкально-педагогического образования 229 KB
  В решении этой проблемы особое значение приобретает формирование у студентов ценностного отношения к русской православной музыке как к источнику огромной силы педагогического воздействия содержащей нравственно-этические и эстетические идеалы испокон веков присущие русской национальной культуре.
66376. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ САНОГЕННОМУ ПОВЕДЕНИЮ 418.5 KB
  Психологические трудности, с которыми сталкивается реальное обучение взрослых по модели школы здоровья, не позволяет на её основе строить профессиональное обучение педагогов и требует создания интегративной модели профессионального обучения специалистов коммуникативных профессий саногенному поведению.
66380. Социальная технология живого моделирования в изучении и консалтинге организаций 1.65 MB
  Изучение организаций является одним из наиболее быстро развивающихся направлений социологии управления. Одна из причин этого в том, что именно организации являются тем типом социальных систем, в рамках которых люди объединяются для осуществления совместной деятельности.