16047

Кадровая политика в организации (на основе ООО «Компоненты бизнеса»)

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств

Русский

2013-06-19

353 KB

82 чел.

PAGE  39


Социальное управление

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Система управления

человеческими ресурсами

Управление

трудовыми

ресурсами

Управление

занятостью

Управление

персоналом

Управление

демографическими

процессами

Управление

рабочими

местами

Управление

трудом

Управление

кадрами

Управление социально-демографическими процессами

Управление

распределением

Управление

перераспределением

Управление образованием и профориентацией

Управление

социальным

развитием

Рис. 1. Комплексная система управления человеческими ресурсами

Директор

оваровед

Зав. секцией

Зав. секцией

Грузчики

Водители

Степень учета интересов работника

Степень учета интересов производства

Содержание:

[1]
Введение

[2]
1. Теоретические аспекты кадровой политики

[2.1] 1.1. Понятие и сущность кадровой политики

[2.2] 1.2. Разработка стратегии кадровой политики

[2.3] 1.3. Стратегии управления персоналом

[3]
2. Анализ кадровой политики на примере ООО «Компоненты бизнеса»

[3.1] 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Компоненты бизнеса»

[3.2] 2.2. Анализ кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса»

[3.3] Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей

[3.4] 3. Проблемы кадровой политики  ООО «Компоненты бизнеса» и возможности их решения

[3.5] 3.1. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ООО «Компоненты бизнеса»

[3.6] 3.2. Анализ целесообразности предложенных совершенствований для ООО «Компоненты бизнеса»

[4]
Заключение

[5]
Список использованной литературы

[6]
Приложение


Введение

Актуальность темы. Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Целью данной работы является изучение теоретической и практической основы вопроса кадровой политики для дальнейшего применения его на практике, на основе  ООО «Компоненты бизнеса».

Задачи работы:

  1.  Количественный и качественный состав персонала;
    1.  Уровень текучести кадров;
      1.  Гибкость проводимой политики;
        1.  Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Объект исследования. ООО «Компоненты бизнеса». Предмет исследования – формирование кадровой политики в организации.

Методы исследования. В результате написания данной работы использовались статистические, расчетно-конструктивные, экономико-математические методы и др.

Практическая значимость. Полученные результаты исследования на ООО «Компоненты бизнеса» помогут рекомендовать совершенствование кадровой политики в данной организации.

Структура и объем работы. Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка используемой литературы.

Теоретическая основа работы была составлена из проанализированных материалов известных в этой области авторов: Виссема, Х., Журавлева, Иванов, А.В., Котлер, Ф., Кэмпбелл, Д., Стоунхаус, Д., Хьюстон Б., Ламбен Ж.-Ж., Мескон М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф., Томсон, А.А., Стрикленд, А. Дж. и др.


1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1. Понятие и сущность кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

  1.  увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а)   переводить на сокращенные формы занятости;

б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

  1.  требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

  1.  Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [21, c.180].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

  1.  Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

  1.  Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

● увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

· переводить на сокращенные формы занятости;

· использовать на несвойственных работах, на других объектах;

· направлять на длительную переподготовку и т.п.

● подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

● набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

● набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

  1.  Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
  2.  Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.
  3.  Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
  4.  Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами.

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов.

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих.

Комплексная система управления человеческими ресурсами схематически показана на рис. 1 [4, c.174].

Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью – формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей экономики и направлений деятельности.

1.2. Разработка стратегии кадровой политики

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

1. Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

2. Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

3. Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их отраслевой принадлежности. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.

  1.  Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимоувязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам. С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов в условиях внедрения АСУ "Кадры".

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Обеспечение оптимального сочетания отраслевого и территориального планирования развития кадров требует решения ряда проблем: выявления особенностей разработки и реализации кадровой политики в условиях региона, отрасли, предприятия; уточнения объектов территориального и отраслевого планирования и управления кадрами; разработки основ организации планирования и управления кадрами, а уровне государства, отрасли, региона, предприятия; обоснования системы плановых показателей эффективности кадровой политики на всех уровнях управления. Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа [7, c.85].

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциалa страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение.

  1.  Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.
  2.  Материально-техническое обеспечение системы управления человеческим  и ресурсами.
  3.  Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.
  4.  Подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами.
  5.  Материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.
  6.  Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

Рекомендуемая система основных показателей деятельности комплекса по управлению человеческими ресурсами на уровне региона приведена в таблице 1.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.

Таблица 1. Основные показатели деятельности комплекса по управлению человеческими ресурсами на уровне региона [16, c.47]

Показатели

Единица

измерения

Целевые показатели:

-1 перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп

чел.-лет

-2 перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)

отн. ед.

Показатели, характеризующие деятельность комплекса:

-3 обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)

ден. ед.

-4 производственная мощность комплекса (отдельно — количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах)

мест

-5 производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства,

-6 трудовые ресурсы в стоимостном выражении)

ден. ед.

-7 эффективность подготовки кадров

отн. ед.

-8 эффективность использования кадров

отн. ед.

Показатели, характеризующие структуру комплекса:

-9 капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие:

· дошкольных учреждений

· общеобразовательных школ

· ПТУ

· вузов

ден. ед.

-10 капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)

ден. ед.

-11 результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе

ден. ед.

-12 результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс

ден. ед.

Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:

-13 количество рабочих и специалистов, подготавливаемых в других

-14 региональных комплексах

чел.

-15 количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов

чел.

-16 номенклатура и объем поставок из "ресурсных" комплексов

ден. ед.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования производства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

1.3. Стратегии управления персоналом

Система управления персоналом предприятия функционирует в определенных условиях. На нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы. В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы управления персоналом предприятия. Оно устанавливается с помощью стратегии и политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом – главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, к чему стремится предприятие в дальней перспективе.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссий, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов:

  •  система целей;
  •  приоритеты;
  •  правила.

В систему целей входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале – в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий – в период спокойного развития.

Последним элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегий необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

В ходе формировании стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так вне ее возможно проявление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

  •  отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
  •  оценка квалификации;
  •  вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибылях, продажи акций и т.д.
  •  развитие персонала.

Основными составляющими модели являются:

  •  вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
  •  структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
  •  компетенция работающих (требуемый от работников организаций общий уровень квалификации);
  •   прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирмы).

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновение новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско – рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияния на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управление персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

В отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во – первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого коллектива факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом:

  1.  Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обуславливает использование всех других ресурсов предприятия.
  2.  Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятии, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.
  3.  Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.
  4.  Заботиться о создании имиджа предприятия.
  5.  Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем, чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию.


2. Анализ кадровой политики на примере ООО «Компоненты бизнеса»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Компоненты бизнеса» 

ООО «Компоненты бизнеса» – это управляющая компания, магазины «Чудодом» - это региональная сеть супермаркетов товаров для дома и интерьера, где также представлены товары для кухни, для спальни, для гостиной и товары для активного отдыха. «Чудодом» - это магазины площадью от 1000 кв. м и более, ассортимент магазинов насчитывает от 10 до 15 тысяч позиций. Первый магазин сети был открыт в марте 2005г. в Барнауле в торговом центре Гипермаркет «Алтай». В настоящее время сеть объединяет 23 магазина в Барнауле, Кемерово, Новосибирске, Казани, Оренбурге, Екатеринбурге,  Самаре, Тольятти, Магнитогорске, Челябинске, Абакане и Благовещенске, Набережных Челнах, Нижнекамске, Иркутске и Железногорске.

Общество с ограниченной  ответственностью ООО «Компоненты бизнеса» было зарегистрировано в 2005 году. Место нахождения общества:

630025, Россия, г.Новосибирск, Бердское Шоссе, 61, тел.: (383) 325-08-10, 325-08-11.  Общество - коммерческая организация, цель которой состоит в осуществлении хозяйственной деятельности и извлечении прибыли. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Исполнительным единоличным органом является Директор. Предметом деятельности общества являются:

     -    оптовая торговля непродовольственными товарами;

     -    прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

     - другие виды деятельности, не запрещенные действующим           законодательством РФ.

    В управлении обществом существует линейно-функциональная структура (Рис. 2).

Рис. 2 Схема структуры управления ООО «Компоненты бизнеса»

Анализ финансовых результатов показал, что товарооборот торгового предприятия в 2007 году составил 12 млн. руб. Средняя наценка при этом составила 30%. Маржинальный доход предприятия по итогам года составил 2,8 млн. руб. Период оборота по магазину составил 43 дня.

Среднесписочная численность  - 20 человек.

Постоянные затраты предприятия составили 1.5 млн. руб.:

  1.  Аренда магазина - 0,3 млн. руб.

Заработная плата – 0,9 млн. руб.

Отчисления в бюджет – 0,13 млн. руб.

Аренда транспорта – 0,05 млн. руб.

Коммунальные платежи – 0,05 млн. руб.

Прочие расходы – 0,07 млн. руб.

        Прибыль предприятия  в 2007 году составила  1.3 млн. руб.

ООО «Компоненты бизнеса» является Крупным предприятием, так как его численность составляет более 100 человек

.

2.2. Анализ кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса»

Особенности современного состояния торговой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике предъявляют особые требования к политике управления кадрами ООО «Компоненты бизнеса», согласно закона. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Сфера купли-продажи, как и любая другая отрасль бизнеса, в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.

Итак, преступим к анализу кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса», оценив ее со стороны следующих критериев, показателей и коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

Коэффициент  приема кадров (Кп.к.);

Коэффициент  стабильности кадров (Кс.к.);

Уровень текучести кадров (ТК);

Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;

Соотношение приезжих и местных работников;

Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

Проанализировав качественный состав сотрудников ООО «Компоненты бизнеса», можно свести данные в следующую таблицу:

Таблица 2. Соотношение образований сотрудников.

Высшее образование

44

Средне специальное образование

5

Среднее образование

3

Всего

52

В процентном отношении это выглядит так:

Рис. 3 Процентное соотношение образований сотрудников.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее  -  обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к.  уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа  управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

При ведении кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (см. рис.3). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 3. Отрицательные и положительные черты кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса».

Отрицательные черты

Положительные черты

1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;

1. Продуманность в распределении функций;

2. Бюрократизм;

2. Дисциплина;

3. Механическое, бездушное управление;

3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;

4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;

4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

 

Рис. 3. Выбор кадровой политики на ООО «Компоненты бизнеса»

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2007 год. Он составил 0,003%.

Коэффициент  приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

 Коэффициент приема кадров за 2007 год составил 34,6%.

Коэффициент  стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

, коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие данные:

Ру.в. – 15 человек;

Р – 52 человек;

Рп – 18 человек.

Данный коэффициент  говорит о достаточно невысоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является  род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок.  По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.  Однако  в ООО «Компоненты бизнеса» из 15 уволившихся работников (2007 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале, довольно сложно адаптироваться новому работнику.   

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с) [18, c. 107]. На крупных фирмах такое соотношение  может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

 

Применив описанную выше формулу, можно рассчитать показатель текучести кадров ООО «Компоненты бизнеса» за 2007 год (при расчете учитывались  только штатные сотрудники).

Итак, он составил –  28,8 %  , т.к.

15 человек – уволившихся  с предприятия по собственному желанию или по     инициативе администрации (за 2007 г.);

52 человека – среднесписочное  число работников (2007 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то  в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе  реальна почти вся смена персонала.

 Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших  изменений в 2008 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не  превысит отметку – 30%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2007 г. я пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ТК РФ)  – 10 человек.  Однако были и другие причины увольнения.

  1.  Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (Приложение), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

  •  половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;
  •  их мотивационно-психологические установки;
  •  политику вознаграждения за труд;
  •  возможность карьерного роста для работников организации;
  •  содержание, интенсивность и условия труда;
  •  долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 60 работников показали, что:

  •  81% работников организации – мужчины;
  •  работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
  •  80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
  •  образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Руководство ООО «Компоненты бизнеса» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам:

-   помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

-   более рациональное использование трудовых ресурсов;

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса ООО «Компоненты бизнеса» - "Поступление товаров" и "Продажа товара".

Используется система обозначения функций:

• П - подготовка решения;

• Р - принятие решения;

• И - исполнение;

• К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

• С - согласование решения;

• У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица 4 . Матрица распределения функций

Бизнес-процесс

Исполнители

Продавец-консультант

Работники склада

Зав. Складом

Менеджер по закупкам

Водитель-экспедитор

Торговый представитель

Менеджер по сбыту

Бухгалтер-кассир

директор

ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД

1

Получение заказа

 

 

 

П

 

 

С

 

 

И

2

Формирование партии

С

И

С

У

 

 

С

 

 

У

Р

П

 

К

С

3

Оформление документов

П

 

 

К

 

 

 

И

 

С

4

Доставка на склад

 

 

 

К

И

 

 

 

 

5

Приёмка товара

С

 

Р

 

 

 

 

 

 

У

И

К

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

Выбор места для товара

 

 

Р

 

 

 

 

 

 

И

7

Установка цены

 

 

 

У

 

 

С

С

Р

И

У

У

К

П

 

И

С

8

Раскладка товара

 

И

К

 

 

 

 

 

 

Р

ПРОДАЖА ТОВАРА

1

Встреча покупателя

 

 

 

 

 

И

К

 

С

С

Р

 

С

2

Выяснение запроса

 

 

 

 

 

И

 

 

 

Р

3

Рассказ о товаре

 

 

 

 

 

И

Р

 

К

П

У

У

4

Ответы на вопросы

 

 

 

 

 

И

П

 

 

Р

Р

5

Помощь в выборе

 

 

 

 

 

У

И

 

 

С

С

 

6

Доставка со склада нужного товара

 

 

К

 

И

 

У

 

 

С

П

7

Предложение сделать заказ на отсутствующий товар

 

 

 

 

 

С

И

 

 

Р

С

8

Оформление заказа

У

 

 

 

 

 

У

И

 

С

С

9

Выдача дисконтных карт, подарков

 

 

 

 

 

И

У

У

К

Р

С

С

С

 

 

П

 

 

10

доставка покупки

 

 

 

 

И

 

К

 

 

11

Оформление доставки

 

 

 

 

 

 

 

И

К

Р

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника.

Итак, проанализировав данный из МРФ имеем:

Таблица 5.Анализ данных МРФ

Исполнитель

Функции

основные

вспомогат.

П

Р

И

К

С

У

Продавец-консультант

1

3

3

Работники склада

3

Зав. Складом

4

4

2

Менеджер по закупкам

3

2

2

1

2

Водитель-экспедитор

3

Торговый представитель

1

2

5

3

1

Менеджер по сбыту

3

5

2

2

8

5

Бухгалтер-кассир

1

4

3

2

Директор

1

4

3

1

Итак, как мы видим из таблицы 5, что центрами принятия решений являются в главной степени менеджер по сбыту, менеджер по закупкам, директор, в меньшей степени торговый представитель и заведующий складом. Функциональные же обязанности остальных работников носят в большей степени исполнительный характер.

Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Например, менеджер по сбыту имеет завышенную степень ответственность по принятию решений относительно его официальной должности, а бухгалтер-кассир наоборот. Водитель-экспедитор выполняет исключительно исполнительные функции… и т. д.

3. Проблемы кадровой политики  ООО «Компоненты бизнеса» и возможности их решения

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ООО «Компоненты бизнеса»

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса», можно прийти к выводу, что как таковая кадровая политика не ведется. А так же можно выделить и некоторые другие выявленные проблемы и предложить пути решения данных проблем:

  1.  Кадровая политика ведется  спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов.  - Необходимо в срочном порядке организовать хотя бы основы кадровой политики.
  2.  Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.  – Периодически следить за кадрами путем расчетов, предложенных в главе 2 данной работы.
  3.  Состав кадров ООО «Компоненты бизнеса»  достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил  78,6%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе. – Необходимо постоянно контролировать и регулировать кадровый процесс в рассматриваемой организации.
  4.  Одним из недостатков кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса» – является ее неверный подход к набору,  подготовке  и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор ООО «Компоненты бизнеса». А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. – В идеале, работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров организации. Организовывать  анкетирования,  собеседования, и представлять  наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.
  5.  Проанализировав соответствие кадровой политики  со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, можно сделать вывод, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Компоненты бизнеса» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. – Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.  
  6.  И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. – Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.  

3.2. Анализ целесообразности предложенных совершенствований для ООО «Компоненты бизнеса»

Для внедрения предложенных выше совершенствований кадровой политики необходимо учитывать и экономическую и социальную сторону целесообразности этих совершенствований.

  1.  «Необходимо в срочном порядке организовать хотя бы основы кадровой политики» – В данном случае руководителю желательно было бы получить образование менеджера, для того, чтобы он мог понять проблемы кадровой политики и суметь исправить существующие недостатки данной политики. Но в свете высоких цен на данный вид образования – в среднем 20 тыс. руб. – не каждый руководитель сможет себе это позволить. Хотя даже получив такое образование, предприятие заметит изменение не раньше, чем через пять лет. Таким образом, целесообразнее было бы предложить руководителю ООО «Компоненты бизнеса» повысить свой уровень в области знаний по менеджменты самостоятельно путем изучение литературы в этой области, что значительно снизит возможные затраты на обучение.
  2.  «Периодически следить за кадрами путем расчетов», «Необходимо постоянно контролировать и регулировать кадровый процесс в рассматриваемой организации», «В идеале, работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров организации» - на данное предложение не требуется экономических затрат. Руководителю всего лишь необходимо проследить за исполнением рабочих обязанностей своих подчиненных. Что поможет не только в данном вопросе. Так, например, следить за кадрами должен работник по кадрам, или менеджер по персоналу, или отдел кадров и т.п.
  3.  «Мотивация» - Это, естественно, самое затратное предложение по совершенствованию. Поскольку, даже только повышение заработной платы уменьшит доход учредителя организации. Не говоря уже о премированиях и др. видах мотивации. Но с другой стоны, в случае, если руководитель не пойдет на данные меры, то может потерять своих сотрудников.

Таким образом, анализ целесообразности предложенных мер в пункте 3.3. данной работы показал, что для улучшения кадровой политики в ООО «Компоненты бизнеса» все-таки необходимы материальные затраты. И только в случае этих затрат кадровая политика в данной организации обретет хотя бы в более стабильный характер.

 


Заключение

Переход к рыночной экономике предполагает отказ от принудительности труда как обязанности перед Государством, предоставляет трудящемуся реальную возможность свободного выбора профессий, рода занятий, сферы трудовой деятельности. Эти положения нашли свое отражение в Законе о занятости Российской Федерации, который исходит из необходимости признания права каждого гражданина на свободный выбор любого, не запрещенного законом, вида занятости.

Право граждан на труд предполагает их занятость и на индивидуальном уровне. Но чтобы получить удовлетворение от своего труда, гражданин должен быть свободен в выборе работы, а его труд – быть престижным в социальном плане. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации  экономики и ее росту.

Исходя из вышесказанного я пришла к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав  уровень текучести кадров ООО «Компоненты бизнеса», необходимо заметить, что при достаточно низком показателе  необходимо   делать акцент на предупреждение реальных увольнений работников.  Необходимо не только анализировать мотивы уже  состоявшихся увольнений, но и  данные о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его  неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление  закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.


Список использованной литературы

  1.  Балдин И.В. Менеджмент: пособие [Текст] / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. – Мн.: БГЭУ, 2007.  – 306 с.

Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам  [Текст] / А.А. Брасс. – Мн.: Соврем. шк., 2006. – 348 с.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие [Текст] / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – 3-е изд., стереотип. – Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. – 352 с.

Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов [Текст]. – М.: Высшая школа, 2001. – 289 c.

Воробьев Л.А. Менеджмент организации [Текст]. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003. – 389 с.

Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие [Текст]. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.

Гончаров В.И. Менеджмент предприятия. В 2 ч. Ч. 1 [Текст] / Вил Иванович Гончаров. – Мн.: Изд-во МИУ, 2004. – 244 с.

Зубрицкий А.Ф. Практический менеджмент. Учебное пособие. В 2-х ч. Ч.1 [Текст]. – Мн.: «ВУЗ-ЮНИТИ», 2004. – 56 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / Н.И. Кабушкин -  8-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2005. – 336 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм.  и доп. [Текст] — М.:  Издательство НОРМА  (Издательская группа НОРМА—ИНФРА-М), 2002. – 568 с.

Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии [Текст] / А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. – М.: Эколайн, 2000. – 358 с.

Кузнецова Ю. В. Менеджмент: Учебн. пособие для ВУЗов [Текст] / В. И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. – 278 с.

Кузнецова Ю. В. Организация управленческого труда [Текст]. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 369 с.

Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации  [Текст]. – М.: Инфра-М, 2008

Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие. Под ред. проф. М.А. Чернышева [Текст]. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 369 с.

Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. Пособие [Текст]. – Мн.: Новое знание, 2001. – 304 с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник [Текст]. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 463 с.

Феденя А.К. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / А.К. Феденя. – Мн.: Бестпринт, 2005. – 359 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие [Текст]. – М.: ЗАО «Бизнес – школа», 2002. – 278 с.

Шипунов В.Г., Кинкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб, заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. [Текст]. – М.: Высш. шк., 2000. – 304 с.


Приложение

Анкета

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш пол?

• женский

• мужской

2. Ваш возраст?

• до 25 лет

• от 25 до 35 лет

• от 35 до 45 лет

• от 45 до 55 лет

• больше 55 лет

3. Семейное положение?

• холост (не замужем), живу один

• холост (не замужем), живу с родственниками

• женат (замужем)  

• разведен(а), живу самостоятельно

• разведен(а), живу с родственниками

• состою в гражданском браке

• вдова (вдовец)  

4. Есть ли у вас дети?

• нет

• один

• двое

• трое и более

5. Ваши дети?

• живут с вами

• живут в другой семье

• другое

6. Ваше образование?

• среднее• сред. Специальное

• н/высшее

• высшее

7. Каков профиль вашего образования?

• экономическое

• юридическое

• психологическое

• педагогическое

• иное гуманитарное

• техническое

• военное

• другое

8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

• да

• скорее да, чем нет

• нет

• скорее нет, чем да

• трудно сказать  

9. Если вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности?

• получили только диплом, но специальностью не овладели

• стали специалистом, овладели определенной профессией

• приобрели совершенно не нужную вам специальность

10. Ваш трудовой стаж?

• общий

• по специальности

• в данной организации  

• на данном рабочем месте

11. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя

• специалиста

• технического исполнителя

• рабочего

• прочее

12. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да

• возможно, да

• не собираюсь

• затрудняюсь ответить

13. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте

• более высокая зарплата на новом месте  

• более интересная работа  по специальности

• более хорошие отношения в коллективе  

• более хорошие отношения с администрацией  

• лучшее  социальное обеспечение

• желание открыть свое дело

• личные мотивы

• не ушел бы в любом случае

• опасения, что предприятие закроется

• окончание срока найма

• сокращение штатов   

• другое

14. По вашему мнению, работа, это прежде  всего:

• основа  смысла жизни, иногда требующая жертв

• вынужденная необходимость

• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения

• долг любого человека перед обществом

• что-то иное  

15. Считаете ли вы свою работу интересной?

• да

• не в полной мере

• нет

• затрудняюсь ответить

16. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение  

• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

• работа мне не нравится, и мал уровень заработка

17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• престижность организации

• возможность долговременных отношений с работодателем  

• получение достойной заработной платы  

• возможность получения социальных благ

• возможность сделать карьеру

• другое (укажите что)

18. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да

• нет

19. Как вы к этому относитесь?

• положительно

• безразлично

• отрицательно

20. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

• да  

• нет

21. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу

• получать отгулы за внеурочную работу

• иметь возможность перехода на гибкий график работы

• использовать другие виды поощрения (укажите какие)           _____________________________________

22. Является ли заработная плата вашим самым главным  доходом?

• да

• нет

23. Имеете ли вы дополнительную работу?

• да  

• нет

24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

да,
вполне

не совсем

не удовлетворяют

затрудняюсь
ответить

Содержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Перспективы служебной карьеры

Распределение прав и обязанностей

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда

25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)

• возможность управлять большим количеством людей

• рост благосостояния

• служебный рост

• свобода действий

• власть и влияние  

• безопасность

• ощущение уверенности и стабильности

• самосовершенствование

• что-то иное  

26. Видите ли вы возможность карьерного роста?

1. В данной организации

• да

• нет

• затрудняюсь ответить

2. В подразделении данной организации

• да

• нет

• затрудняюсь ответить

3. В других подобных по профилю организациях

• да

• нет

• затрудняюсь ответить

27. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

1. Внутри данной организации

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Внутри вашего  структурного подразделения

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

28. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет, то почему

29. Стремитесь ли вы к повышению своей  квалификации?

• да

• нет  

• если нет, то почему

30. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности

• без отрыва от основной деятельности

• самообразование

31. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да

• не в полной мере

• нет

• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

32. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

• соответствуют друг другу

• навыки выше возложенных на вас полномочий

• навыки ниже возложенных на вас полномочий

33. Что, по вашему мнению,  препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства

• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных

• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе

• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям

• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа  

• затрудняюсь ответить

• другое (укажите)

34. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• наличие связей

• наличие первоначального капитала

• трудоспособность

• престижная профессия   

• знания и опыт

• затрудняюсь ответить

• другое (укажите)

35. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)

 

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Затрудняюсь ответить

Вы питаетесь

Вы одеваетесь

Ваш заработок

Ваши жилищные условия

Возможность профессионального совершенствования

Перспективы  служебной карьеры

Семейная ситуация

Материальное положение семьи

Жизнь в целом складывается

36. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

• да, есть, дополнительный доход превышает основной

• да, но доход невелик

• дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим

• нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

37. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет:

• до 3 тыс. руб.

• 3–6 тыс. руб.

• 6–9 тыс. руб.  

• 9–15 тыс. руб.  

• больше 15 тыс. руб.  

38. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее время?

• до 3 тыс. руб.

• 3–6 тыс. руб.  

• 6–9 тыс. руб.  

• 9–15 тыс. руб.  

• больше 15 тыс. руб.  

39. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

• нет

• да, иногда

• да, регулярно на срок до дней

40. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2–3 года?

• абсолютно здоров  

• здоровье в целом  хорошее

• здоровье удовлетворительное

• я, пожалуй, не вполне здоров

• здоровье совсем плохое

41. С чем вы связываете возникновение заболеваний?

• с наследственными факторами

• с отсутствием должного медицинского контроля

• с собственной беспечностью

• с использованием  средств  снятия стресса

• с переутомлением из-за необходимости “приработка”  

• непосредственно с исполнением служебных обязанностей

• затрудняюсь ответить

42. Какие социальные блага вы получаете от организации?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

43. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации?

• нет

• если да, то о каких

44. Нужны ли различные виды морального поощрения?

• нет

• да  

• если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее

45. Нужны ли следующие социальные блага?

полезно

бесполезно

Медицинское обслуживание

Наличие спортивных учреждений

Обеспечение продуктами питания

Обеспечение бесплатными обедами

Наличие детского сада

Возможность летнего отдыха для детей

Службы быта

47. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

• значительно лучше

• в чем-то лучше, в чем-то хуже

• значительно хуже

• трудно сказать  

48. Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?

• помогают привлечь необходимые организации кадры

• это один из факторов стимулирования труда

• это один из факторов закрепления работников в организации

• трудно сказать  

49. Кто должен играть наиболее существенную роль в социальной защите работников любой организации?

• федеральные органы власти

• региональные органы власти

• городские органы власти

• организация

• сами работники организации  

50. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов?

• руководство организации

• городские органы власти

• региональные и федеральные органы власти

• позиция трудового коллектива

• затрудняюсь ответить

Спасибо за ответы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

6348. Інформаційна система та її структура 129.5 KB
  Інформаційна система та її структура Мета: Дати поняття інформаційної системи, апаратної та програмної складової ІС Розглянути функціональну схему комп'ютера (принцип фон Неймана) Розглянути магістрально-модульний принцип будо...
6349. Оздоблення напівфабрикати в кондитерському виробництві, фаршів та начинки 87.5 KB
  Оздоблюючи напівфабрикати в кондитерському виробництві, фаршів та начинки Технологія приготування кремів: масляних, білкових, заварних. Оздоблення виробів кремом за допомогою гребінця, паперових корнетиків, кондитерських мішків з набором...
6350. Аналіз майна підприємства 180.5 KB
  Аналіз майна підприємства 1. Завдання, основні напрямки та інформаційне забезпечення аналізу майна підприємства 2. Аналіз структури, стану майна та динаміки джерел його формування 3. Основні етапи управління операційними необоротними активами...
6352. Психолого-технологічні принципи наукової творчості 151.5 KB
  Психолого-технологічні принципи наукової творчості Поняття творчості Поняття і природа творчості Види творчості та їх особливості Творчий процес та його зміст Творчість і особистість Формування і розвиток особистості...
6353. Облік на підприємствах промислової галузі 544.32 KB
  Облік на підприємствах промислової галузі Мета: Засвоєння студентами понять готова продукція, брак у виробництві, прибуток, збиток набуття знань з обліку готової продукції та браку у виробництві, організації обліку витрат, пов’язаних з ро...
6354. Макроекономічні показники в системі національних рахунків. Валовий внутрішній продукт (ВВП) 188.5 KB
  Макроекономічні показники в системі національних рахунків. Валовий внутрішній продукт (ВВП) Анотація Макровеличини як найбільш загальні агрегати макроекономіки. Статистичні показники вимірювання макровеличин. Система макроекономічних показників. Обс...
6355. Математичне моделювання як метод наукового пізнання економічних явищ і процесів 200 KB
  Математичне моделювання як метод наукового пізнання економічних явищ і процесів (Основні характеристики економічної системи як об'єкта моделювання. Поняття моделі. Математична модель, основні етапи процесу моделювання. Класифікація економіко-ма...
6356. Загальна характеристика можливих наслідків надзвичайних ситуацій в Україні 145.5 KB
  Загальна характеристика можливих наслідків надзвичайних ситуацій в Україні. План: НС, які можливі на території України Характеристика осередків ураження: осередок ядерного ураження осередок хімічного ураження осеред...