16415

Функция организация

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Функция организация Сущность функции организация Построение организации Делегирование полномочий I. Организация как функция управления нацелена на то чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Ранее мы рассматривал...

Русский

2013-06-22

166 KB

37 чел.

Функция организация

  1.  Сущность функции организация
  2.  Построение организации
  3.  Делегирование полномочий

     

 I.     Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

         Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

         Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

         При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

         Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

          При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

          Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

         Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.    

         Содержание организации  как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

      В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы: 

единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);

  •  делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

    Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости. Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

       Норма управляемости (Ну) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

        Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.)  и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).

        Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

      Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

Согласований и консультаций, советов;

Аппарата;

Специальных комитетов или подразделений.

  1.  Построение организаций во многом связано с рациональным построением организационных структур управления. Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.  

         Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.).

        Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

       Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

      Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

      К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

• структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

• структура - это составляющая организационной системы;

• структура основывается на целях организации;

• структура должна соответствовать ценностям организации;

• структура должна соответствовать стратегии организации;

• первичность функций по отношению к структуре;

• в рамках структуры реализуется процесс управления;

• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется -  делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

        Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

      В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

     Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

     Производственная структура организации  - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы  в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

     К элементам организационной структуры управления относят:

  •  самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих  функций управления  (подразделение производств, цех и т.д.);
  •  звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
  •  управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

     

                                                                        Главный руководитель

                                                                        (директор, совет директоров)         

                                                                                                                                          

                                                                                                    Руководители служб,

                                                                                                                      отделов, департаментов

                                                                                                                                          

                       Рис. 4.1.  Уровни управления    

      Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами.       Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.     

      Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления (см. рис. 4.1.).

     Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления         ( например, планово-экономический отдел).

        Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

  •  горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
  •  вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями :

эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

осуществления властных функций, принятие решений и действий организации;

       На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические  факторы, организационная культура (см. рис.4.2.).

     Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

  •  емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
  •  наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
  •  выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
  •   наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов. 

                          Рис. 4.2. Факторы, влияющие на организационную

                                                       структуру управления

        

        Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

       Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

       Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру  управления к  рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

       Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

      Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

      Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

     Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

   Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

    На практике может иметь место  отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

   Эффективным структурам управления свойственны:

экономичность;

единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;

динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;

стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

минимальное число уровней управления;

оптимальный уровень нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации.

     В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:

принципы управления и подчиненности:

уровни  иерархии;

степень гибкости;

принципы разбиения элементов системы на подсистемы;

ориентация на процесс функционирования;

фактор времени;

выполнение функций и целевому назначению.

           К наиболее типичным структурам управления относят:

линейную;

функциональную;

линейно-функциональную;

линейно-штабную;

дивизиональная;

  Данные структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости от рассматриваемых классификационных признаков эти структуры можно также относить к тем или иным видам структур управления.     Линейная структура управления (см. рис. 4.3.). Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.

Преимущества: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций аппарата, единство единоначалия и распорядительства, простота управления (один канал связи).

    Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается информация, передача информации между подразделениями затрудняется, оценка способностей работника по умению выполнять функции внутри, а не сточки зрения обеспечения конечного результата организации.

   Область распространения: несложное производство, если необходима иерархия подчинения. Отношения старшего мастера, мастера, бригадира, вписываются в линейную систему. Руководитель такой структуры называется линейным.

  В чистом виде линейная структура на практике не используется, а чаще входит составной частью смешанных форм и комбинаций структуры управления.

                      

                                Рис. 4.3. Линейная структура управления   

      Функциональная структура управления (см. рис. 4.4.).  Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Этих руководителей называют функциональными.

      Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов, наличие специалистов, компетентных в строго определенной области, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов.

     Недостатки: снижение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

    Область применения: в чистом виде как самостоятельная структура встречается крайне редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, технического, снабжения, юридического, управления персоналом и т.д.

      

                 

Рис. 4.4.  Функциональная структура управления

         Линейно-функциональная структура управления (см. рис. 4.5.). Суть: органическое соединение линейной и функциональной структур. Работник находится в непосредственном подчинении у одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей.

         Достоинства: руководитель высшего звена, опираясь на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решения для линейных руководителей низшего звена; кроме того, линейные уровни получают советы и рекомендации от функционального руководителя (ФР) высшего руководства. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур.

       Недостатки: быстрое трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, задачи службы могут развиваться в ущерб развитию производственной системы.

        Область применения: этот вид структуры наиболее распространен и применяется как в небольших и средних организациях, так и в крупных – со стабильным характером производства и относительно незначительными изменениями внешней среды.

       Линейно-штабная структура управления (рис. 4.6.). Суть: при линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабные службы, состоящие из представитель проектных организаций, вузовских ученых, специалистов, представителей местной администрации, ученых, проектировщиков, которые по существу являются консультативным органом, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

                    Рис.4.5. Линейно-функциональная структура управления

              Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.

            Область распространения: при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых, уникальных проектов.

                 Рис. 4.6. Линейно-штабная структура управления.

     Совершенствование и развитие линейно-функциональной структуры управления привело к появлению дивизиональной организационной структуры управления (см. рис 4.7.;4.8.;4.9.).

      Суть: отдельные подразделения наделяются определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион.

    Достоинства: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность к внешним условиям, высокая автономность самостоятельных структурных подразделений, разгрузка высшего уровня менеджмента, простата коммуникаций и высокая мотивация.

   Недостатки: некоторое увеличение персонала, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала.

  Область применения: многопрофильные организации, имеющие разнородные направления деятельности; организации с расположение в различных  регионах; организации, осуществляющие сложные инновационные проекты.

  Различают продуктовую и региональную дивизиональную структуру управления.

    Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.  

    Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

   В отдельных организациях встречаются смешанные дивизиональные структуры, представляющие собой комбинацию продуктовой и региональной структуры управления.

         Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

       Выделяют несколько разновидностей адаптивных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические и процессные.

   Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов

           Рис. 4.7. Продуктовая дивизиональная структура управления.

                        

        Рис. 4.8.  Региональная дивизиональная структура управления.

управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется. Достоинства: высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки: ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

 

                   Рис. 4.9. Смешанная дивизиональная структура управления.

Матричные структуры управления (см. рис. 4.10.).

Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа.

Особенность: двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.

Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.

Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.

Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов.

Рис. 4.10. Матричная структура управления

III.    Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность.

    Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

   К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

Единоначалие – сотрудник  получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

     Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 4.11.).

    Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

       В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.  

        Линейные полномочия   - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться.  Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания  иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд.

      Рис. 4.11. Классическая концепция передачи организационных

                                                     полномочий    

Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 4.12.). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

     Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.  

                                            

                                                                  

                          Рис. 4.12.  Цепь команд (скалярная цепь)  

     Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат  используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

     Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных  функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

     Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности  личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

     Аппаратные (штабные)  полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

Рекомендательные, которые сводятся к рекомендациям руководителя, хотя он может и не следовать им; 

Обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным  аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);

Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;

Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

     Линейные руководители в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

    Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

    Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

                                                                                                                   Таблица 4.1.

                    Препятствия к эффективному делегированию полномочий

         Препятствия со стороны руководителя

       Препятствия со стороны подчиненного

Отсутствие доверия к подчиненному

Боязнь потери власти

Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать

Боязнь риска

Отсутствие системы контроля за работой подчиненного

Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше

Боязнь ответственности, неуверенность в себе

Боязнь риска

Боязнь критики, нареканий

Перегрузка подчиненного

Отсутствие стимулов

Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

    На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 4.1.).

   Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

    Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

                                Вопросы для самоконтроля:

  1.   В чем заключается функция организации?
    1.  Раскройте сущность понятия «организационная структура управления».
      1.  Какими функциями обладают управленческие структуры?
      2.  Какие факторы влияют на организационные структуры управления?
      3.  Какие виды организационных структур Вы знаете?
      4.  Дайте характеристику типичным организационным структурам управления,  раскройте их достоинства и недостатки.
      5.  Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необходимо?
      6.   Какие виды полномочий Вы знаете?
      7.   Какие причины могут препятствовать эффективному делегированию полномочий?


Руководители групп,

бригад, участков

Непосредственные  исполнители

 Высший уровень

     Средний уровень

     Низший уровень

 

 Организационная

       структура

      управления

Размер организации и

разнообразие       осуществляемых ее видов деятельности

Организационная

         культура

      Технология

Окружающая среда

       

      

         Факторы

      национальной

         культуры     

 

Масштаб управляемости

 

Экономические

      факторы

 

 Человеческий

       фактор

Естественные

     факторы

   Характер

деятельности

Руководитель

организации

Линейный руководитель 1

Функции А, В, С.

Линейный руководитель 2

Функции А, В, С.

Линейный руководитель 3

Линейный руководитель 4

Исполнитель А

Исполнитель Б

Исполнитель С

Исполнитель Д

Исполнитель Г

Исполнитель Е

Руководитель

Функциональный руководитель 1

Функции: А, В, С.

Функциональный руководитель 2

Функции: А, В, С.

1

2

3

4

Руководитель организации

ФР 1

ЛР 1

ФР 2

ФР 3

ЛР 2

ИСП 1

ИСП 2

ИСП 3

Руководитель

организации

ФР 1

ФР 2

ФР 3

ФР 4

Штаб

Руководитель

организации

Центральная

бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел

снабжения

Центральный отдел маркетинга

   Продукт А

      Продукт Б

       Продукт В

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех.  отдел

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Руководитель

организации

Центральная

бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел снабжения

Центральный отдел маркетинга

       Регион 1

       Регион 2

       Регион  3

       Руководитель

        организации

   Центральная

    бухгалтерия

Центральный отдел кадров

 Центральный отдел снабжения

снабжения

  Центральный

отдел  маркетинга

    Продукт   А

             Продукт  Б

             Регион  1

           Регион  2

           Регион  3

  Руководитель

   организации

 Отдел «А»

   Отдел «Б»

  Отдел «В»

Руководитель

Проекта  1

Руководитель

 Проекта  2

     Конституция

                 и          

            законы

          Институт

           частной   

      собственности

        Акционеры

  Направления

       передачи

   полномочий

        Совет директоров

          Президент

       Руководитель

      высшего звена

        Руководитель

       среднего звена

       Руководитель

      низшего звена

            Рабочие

  Б

  Б

  Б

 В

   В

   В

   В

   Г

    Г

    Г  

    Г   

    Г

      А

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

49398. Расчет ходовых частей железнодорожного подвижного состава 4.69 MB
  ХОДОВЫЕ ЧАСТИ ПОДВИЖНОГО СОСТАВА Особенностями ходовых частей железнодорожного подвижного состава влияющими на конструктивное оформление рельсовой колеи являются: наличие реборд гребней у бандажей колес; глухая насадка колес; параллелизм осей в пределах жесткой базы; поперечные разбеги осей подвижного состава а также наличие у некоторых экипажей поворотной оси или тележки; коничность бандажей. Колесная пара железнодорожного экипажа состоит из оси и двух наглухо насаженных колес с бандажами...
49399. Устройство сбора телеметрической информации с оценкой измеряемой величины с порогом 239.5 KB
  МикроЭВМ цифровая ЭВМ с интерфейсом ввода вывода состоящая из МП памяти и при необходимости пульта управления и источников питания объединенных в единой несущей конструкции. ША – предназначена для передачи адресов от МП к блоку памяти и внешних устройств. Программа обработки с распределением команд по ячейкам памяти. Адрес памяти Метка Команда мнемоника код Число тактов Время выпол Комментарий 8000h LXI D 8037h 10 10 Запись адреса ячейки памяти предназначенную для данных с датчиков в регистр D 80030h M0 MVI B Fh 06 7 35 Записываем...
49400. Проектирования газотурбинного двигателя мощностью 16 МВт для привода нагнетателя природного газа, на базе конвертированного авиационного двигателя НК-16-СТ 955.65 KB
  Кратко даны обоснование и описание конструкции газотурбинного привода, технология эксплуатации, рассмотрены вопросы безопасности и экологичности проекта, стандартизации и метрологии, определена экономическая эффективность инвестиций замены ГТД. В качестве иллюстрации полученных результатов выполнен ряд графических работ.
49401. Расчет одномерных систем автоматического управления 1.09 MB
  Такие системы управления называются следящими. Самонастройка системы на оптимум какоголибо из показателей объекта или системы. Это может быть обеспечение и экстремального значения управляемой величины и максимального быстродействия системы управления путем подстройки её параметров и режима работы объекта оптимального в определенном заданном смысле. Системы управления разделяются на разомкнутые и замкнутые.
49402. Устройство сбора телеметрической информации c оценкой измеряемой величины 247 KB
  Конструктивная реализация устройства включает в себя ряд коммутаторов с подключенными к ним дешифраторами аналоговоцифровой преобразователь АЦП и микропроцессорный блок включающий в себя сам микропроцессор тактовый генератор и память ПЗУ и ОЗУ. Описание работы схемы Чтобы считать с определенного датчика сигнал необходимо выбрать коммутатор его канал и запустить АЦП. Из ША разряды А1 А2 А3 и А4 поступают на коммутаторы К1–К63 которые снимают показания датчиков затем сигнал поступает на коммутаторы К64–К67 которые выбирают какой из...
49403. Устройство селекции ВИК 170 KB
  В работе выполнена разработка структурной схемы алгоритма работы устройства программного обеспечения а также приведен расчет требуемой памяти. Задачи решаемые современными устройствами постоянно усложняются. Перспективными представляются селектирующие устройства на микропроцессорах. Преимуществами таких устройств является возможность накопления информации от различных источников в регистрах общего назначения РОНАХ и их анализа согласно выбранным критериям осуществление оперативной настройки на различные коды без существенного...
49404. Разработка тренинга командообразования 564.65 KB
  Осуществить теоретический анализ понятий команда, командообразование; рассмотреть основные сферы деятельности команд; определить принципы организации командной формы работы; рассмотреть основные технологии психологического тренинга; выделить основные виды, парадигмы тренинга