16542

Предложения по совершенствованию реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области

Дипломная

Политология и государственное регулирование

Управление кадрами как вид профессиональной деятельности обретает характер сложнейшего вида общественной практики, и ею необходимо овладеть и руководителям всех уровней управления

Русский

2014-06-10

12.68 MB

89 чел.

Содержание

Введение...................................................................................................................5

1 Теоретические и нормативно-правовые основы управления кадрами органов государственной власти …………………………………………………………..10

1.1 Общие принципы управления персоналом в современных органах государственной власти……………………………………………………10

1.2 Нормативно-правовая основа и особенности кадровой работы государственных органов………………………………………………….20

1.3 Технологии и организационные механизмы реализации кадровой политики в системе государственного управления..................................29

2 Организационные механизмы реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области……………………………………………….42

2.1 Общая характеристика кадровой Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области………………………………………………………………………42

2.2 Формирование кадрового состава и кадровая политика в Правительстве Самарской области ………………………………………..51

2.3. Анализ проблем реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области ………………………………………………………..56

3 Предложения по совершенствованию реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области ……………………………………………..61

3.1. Предложения по совершенствованию управления формированием кадрового резерва государственной гражданской службы……………61

3.2. Предложения по совершенствованию организации отбора государственных гражданских служащих на основе компетентностного подхода………………………………………………………………………71

3.3 Оценка эффективности реализации мер по совершенствованию реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области..78

Заключение..........................................................................................................82

Список использованных источников..............................................................85

Приложения……………………………………………………………………..93

Введение

Проблема эффективности управления для России – одна из «вечных» проблем. Обладая огромным профессиональным потенциалом, несопоставимым с другими странами запасом природных ресурсов, Россия по уровню благосостояния подавляющего большинства граждан не может сравниться ни с одной промышленно развитой страной. Учитывая масштабы территории России, многообразие в экономическом, культурном, социальном развитии ее регионов, заботы о благосостоянии страны неизбежно должно быть разделено между федеральными и региональными органами государственной власти и местным самоуправлением.

Система государственного управления регионом занимает обособленное место и выполняет свою собственную роль в государственно-правовой структуре российского общества – она обеспечивает решение вопросов регионального и местного значения. Очевидно, что работа региональных органов государственного управления возможна только при условии их кадровой обеспеченности. Причем, эффективность их работы определяется не только правовыми и финансовыми возможностями, уровнем подготовки и квалификации кадров, но и их грамотным управлением. Сегодня сама жизнь требует овладения практикой, именуемой управлением кадрами.

Актуальность темы дипломного исследования. В последние десятилетия произошли значительные изменения во всех сферах российского общества, кардинально изменилась система управления на местах – были созданы новые органы государственного управления в субъектах РФ и местного самоуправления, сформирован новые институты государственной гражданской и муниципальной службы, изменился и уровень требований к кадровому составу государственной гражданской и муниципальной службы, к структуре региональных государственных органов и органов местного самоуправления и методам управленческой деятельности. Современной России в условиях становления и развития системы регионального управления жизненно необходим сильный, уважаемый обществом корпус профессиональных государственных гражданских (и муниципальных)служащих, способных работать на уровне требований новой управленческой парадигмы. Ведь именно от профессионализма, порядочности, авторитетности государственных и муниципальных служащих, их стремления трудиться на благо местного населения напрямую зависит эффективность реализации как государственной, так и муниципальной социально-экономической политики на территории субъектов Российской Федерации, степень доверия и престиж органов власти в глазах местного сообщества. Добиться этого возможно, прежде всего, при создании научно обоснованной кадровой политики, которая позволит повысить кадровый потенциал органов государственного управления, а также ограничить доступ на государственную службу «случайных людей», больше заинтересованных в получении личной выгоды от работы на должностях государственной гражданской службы, нежели в эффективном решении вопросов регионального значения. Кроме того, необходимость развития системы управления персоналом в государственных органах на уровне субъекта РФ обусловлена такими проблемами, как: отсутствие отлаженной системы поиска кандидатов на вакантные должности, полного и достаточного набора требований к кандидатам, необходимость доработки и корректировки используемых на практике методов отбора персонала на государственную службу; нехватка квалифицированных специалистов, способных качественно провести найм персонала на государственную службу, неполное использование возможностей конкурсного отбора служащих; уровень подготовки и качественное повышение квалификации кадров.

Управление кадрами как вид профессиональной деятельности обретает характер сложнейшего вида общественной практики, и ею необходимо овладеть и руководителям всех уровней управления, и специалистам. К сожалению, приходиться констатировать, что нынешняя управленческая среда – подавляющее большинство руководителей и специалистов кадровых служб в системе государственного и муниципального управления – не способна эффективно управлять профессиональным потенциалом служащих. Все это определило актуальность темы нашего исследования.

Основными и необходимыми источниками при работе над избранной темой стали нормативно-правовые акты.

Среди наиболее важных федеральных и региональных законов, прямо посвященных регулированию управления кадров государственного управления необходимо назвать следующие. Федеральный закон №58-ФЗ от 27.05.2003 г. «О системе государственной службы в Российской Федерации» [2], Федеральный закон от 27.07.2004 г. №79-ФЗ « О государственной гражданской службе в Российской Федерации»[3], Указ Президента РФ №110 от 01.02.2005 г. (с изм. и доп. от 19.03.2014 г.) «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» [6], Указ Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. №261 «О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» [7], Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации» [8] и ряд других.

На региональном уровне управление кадрами системы государственного управления находит свое отражение в таких законах как: закон Самарской области от 06.04.2005 г. №103-ГД «О государственной гражданской службе Самарской области» (с изменениями на 7 февраля 2014 года) [10], Постановление Губернатора Самарской области от 21.09.2005 г. №249 (в ред. от 28.09.2012 года) «Об утверждении Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе Самарской области» [12], Постановление Губернатора Самарской области №143 от 19.12.2008 г. «Об утверждении Программы формирования и подготовки резерва управленческих кадров в Самарской области» [13] и целый ряд других, регулирующих правовые и организационные основы подбора, найма и работы государственных гражданских служащих.

Степень научной разработанности темы дипломной работы. Необходимо отметить, что вопросы прав и обязанностей муниципальных служащих в специальной литературе исследованы достаточно полно. Среди авторов, активно разрабатывавших в своих публикациях правовые аспекты организации деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих, наиболее заметны Т.Ю. Базаров [17], О.А. Борзунова и Ю.К. Краснов [18], Н.Б. Загладин [31], О.Е. Кутафин и В.И. Фадеев [43], В.Л. Романов [55] и ряд других.

Также на сегодняшний день имеется широкий круг работ, посвященных исследованию различных аспектов кадрового менеджмента и кадровой политики: в этом направлении необходимо выделить публикации В.Р. Веснина [20-21], А. Волгина [22], И.Б. Дураковой [28], М.И. Королевского [42], А.К. Марковой [45], В.В. Травина и В.А. Дятлова [62], А.В. Филиппова [68], А.Н. Сорочайкина и В.М.Цлафа [59; 69-71] и других авторов.

Среди работ, посвященных изучению проблемы подготовки и повышения квалификации кадров государственного и муниципального управления, можно назвать публикации В.А. Егорова [30], Г.П. Зинченко [32], Н.Х. Тхаркахова [64], Е.А. Юшиной [77], Г.Н. Ярошенко и И.Н. Дроздова [78].

В то же время необходимо отметить, что на сегодняшний день проблемы разработки и реализации кадровой политики в органах государственной власти недостаточно изучены и требуют проведения дальнейших исследований и практической разработки.

Объект исследования данной дипломной работы – деятельность органов региональных органов государственной власти в области разработки и реализации кадровой политики.

Предмет исследования – проблемы реализации кадровой политики, снижающие эффективность государственной гражданской службы, а также основные пути решения выявленных проблем.

Актуальность темы исследования определили цель и задачи данной работы.

Целью дипломной работы является выявление проблем, существующих в области работы с кадрами государственной гражданской службы на примере Правительства Самарской области и разработка системы предложений по совершенствованию кадровой политики государственной гражданской службы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические и нормативно-правовые основы управления кадрами органов государственной власти;

- рассмотреть технологии и организационные механизмы реализации кадровой политики в системе государственного управления;

- проанализировать организационные механизмы реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области;

- выделить проблемы реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области;

- разработать и обосновать основные направления совершенствования реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области.

Структура работы соответствует  поставленным цели и задачам. Она состоит из введения, в котором дана общая характеристика работы, обоснована актуальность выбранной темы и определены объект, предмет, цель и задачи исследования; трех глав – теоретической, аналитической и проектной; заключения, где представлены выводы в целом по работе и подведены итоги; списка использованных источников, а также приложения.

1 Теоретические и нормативно-правовые основы управления кадрами органов государственной власти

1.1 Общие принципы управления персоналом в современных органах государственной власти

Управление персоналом (в более современном варианте – управление человеческими ресурсами – Human Resources Management или HR-Management) превратилось в одну из важнейших управленческих областей. На сегодняшний день происходит процесс профессионального объединения специалистов в данной сфере: работают Европейский кадровый конгресс, членом которого является Российский кадровый конгресс, Национальный союз кадровиков, в рамках которого созданы кадровые клубы, в том числе, и в Самаре. Большими тиражами издаются профессиональные журналы. Практики интенсивно обмениваются опытом работы, решения профессиональных проблем. Чем интенсивнее осуществляется развитие такой деятельности как управление персоналом, тем острее ощущается востребованность теоретической базы.

Одно из основных различий в подходах к управлению персоналом (человеческими ресурсами), отмечаемое на сегодняшний день, состоит в том, что подход, именуемый управлением персоналом, направлен на удовлетворение потребностей работников путем их участия в трудовой деятельности наиболее полезным для работодателя способом (следствие «школы человеческих отношений» в общем менеджменте), а подход, именуемый управлением человеческими ресурсами, – на достижение стратегических целей компании, для которого нужны эти ресурсы. Можно добавить сюда еще самый ранний из подходов, рассматривающий персонал как рабочую силу, или трудовой ресурс, покупаемый компанией за определенную плату (следствие «тейлоризма» или «школы научного управления»). Человеческий ресурс и трудовой ресурс – принципиально разные понятия; не вдаваясь в их детальный анализ, отметим, что человеческий ресурс предполагает не только способность и готовность к труду в рамках определенных институциональных норм (должностных инструкций, технологий, регламентов и т.п.), но и мотивацию, и профессиональную способность к самостоятельному, ответственному принятию решений в рамках этих норм. Трудовой ресурс – объект купли-продажи, человеческий ресурс не продается и не покупается, а вступает с компанией в сложную систему интерсубъектных отношений, в которых фигурируют и стратегические цели организации, представляемой ее менеджментом, и потребности работников, и оплата труда, и вопросы стимулирования, и многое другое [см., например: 49, с. 16].

Понятия компетенций, компетентности (от лат. competens — соответствующий; competentia – согласованность, соразмерность; competere – соответствовать, быть годным, способным), в отличие от традиционной триады «ЗУН» («знание – умение – навык»), относящейся к действию, включают множество других компонентов, определяющих готовность субъекта к осуществлению деятельности. Эта готовность обеспечивает понимание извне заданного назначения акта деятельности, формирование собственной цели, определение задач, выбор средств и методов – и лишь после этого использование знаний, умений и навыков для совершения конкретных действий в соответствии с целью и задачами и с помощью выбранных средств и методов. Не в последнюю очередь готовность субъекта к осуществлению деятельности определяется его физическим состоянием, личностными и иными качествами, не являющимися следствием собственно профессиональной подготовки. Отождествляя понятие компетентности с понятием готовности человека к участию в деятельности, мы рассматриваем ее как совокупность необходимых компетенций. В соответствии со сказанным выше мы выделяем физическую, психологическую, социальную, собственно личностную и профессиональную готовность человека к профессионально-трудовой деятельности как составляющие компетентности и как группы конкретных компетенций. Анализ детального перечня компетенций выходит за рамки настоящей работы.

Функции управления персоналом в отношении обеспечения компетенций работников заключаются в поиске лиц, обладающих необходимыми компетенциями, и стимулировании их к заключению трудового контракта с компанией или в оснащении этими компетенциями лиц, уже работающих в компании. Кроме того, функцией управления персоналом является поддержание актуальности компетенций персонала с учетом возможной утраты компетенций при временном неиспользовании или неполном использовании, а также изменения требований к компетентности вследствие развития технологий производства, управления и т.п.

В любом случае можно сказать, что основным (но не единственным) назначением деятельности по управлению персоналом является обеспечение компании персоналом, обладающим необходимыми компетенциями [33, с. 28].

Соответственно, в основу деятельности по управлению персоналом должен быть заложен следующий принцип: социокультурные нормы, актуализированные у работников, должны обеспечивать реализуемость институциональных норм, регулирующих профессионально-трудовую деятельность персонала. Этот принцип имеет «двойное действие»: он предъявляет требования к социокультурным нормам работников и, одновременно, формирует ограничения для институционального нормотворчества.

Общая функциональная схема деятельности по управлению персоналом в части выполнения первого и второго назначений этой деятельности – обеспечения компании персоналом, обладающим необходимыми компетенциями, и распределения его по должностным позициям – приведена на рисунке 1 [59, с. 99].

Рисунок 1 – Структура деятельности по управлению персоналом в части обеспечения компании персоналом, обладающим необходимыми компетенциями, и распределения его по должностным позициям

Наем персонала включает четыре фазы:

  •  поиск (screening);
  •  оценивание (assessment);
  •  отбор на основе результатов оценивания;
  •  оформление на работу в соответствии с трудовым законодательством.

Под оцениванием понимается проверка соответствия кандидатов квалификационным требованиям, при этом здесь и далее квалификационными именуются требования, отражающие не только профессиональную, но и физическую, психологическую, социальную и личностную готовность к выполнению определенной профессионально-трудовой деятельности.

Принятый работник должен быть направлен на дополнительное обучение (рисунок 1, связь A). Такое обучение необходимо для всех принятых работников, по крайней мере, в виде инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности и т.п. Связь B описывает направление работника на рабочее место после обучения, не предусматривающего квалификационных экзаменов. Связь С относится к видам обучения, предполагающим проведение квалификационных экзаменов.

Следующим этапом является расстановка кадров, понимаемая расширенно, как указано в предыдущем разделе. Основной результат расстановки – размещение персонала на рабочих местах (связь F). Такое размещение может производиться впервые (для вновь принятого работника) или являться сменой рабочего места. Результатом расстановки можно считать и сохранение за работником прежнего рабочего места.

Другим результатом расстановки может быть зачисление работника в резерв. Понятие кадрового резерва традиционно применяется к руководящим работникам и специалистам и ассоциируется в первую очередь с должностным повышением (связь D). Получение работником смежной специальности (например, для обеспечения возможности взаимозаменяемости кадров) также фактически означает зачисление в резерв. Но такой резерв не связан непосредственно с карьерным ростом и, поэтому, выделен отдельно как «резерв для горизонтальной ротации» (связь Е). При необходимости работник, включенный в резерв для ротации, может быть перемещен на иное рабочее место.

Проведение периодических и внеочередных аттестаций (связи J, H, I) связано с необходимостью подтверждения работниками своей квалификации. Результатом такой аттестации может являться установленное соответствие квалификации требованиям, предъявляемым к профессии и должности, – в этом случае за работником сохраняется прежнее рабочее место (связи L–F, KF), зачисление в резерв (KD, KF, LD, LF). При выявлении недостаточной квалификации работник может быть направлен на обучение (связь M). Направление на обучение может быть осуществлено и без аттестации (связь N).

При отрицательном результате аттестации или по иным причинам работник может быть уволен с занимаемой должности (связь G) [59, с.101].

Если эти ответы будут получены или хотя бы будут определены способы их получения, задача построения общей теории управления персоналом будет выполнена.

Понятие кадрового потенциала основывается на отношении между социумом и осуществляемой социумом деятельностью, так как под кадрами понимается определенная совокупность людей, а потенциал означает в данном контексте способность к деятельности, возможность ее осуществления.

Управление кадровым потенциалом заключается в:

- формировании целей и задач осуществления перечисленных управляемых процессов, исходя из стратегии социально-экономического развития территории, задающей приоритетные виды профессионально-трудовой деятельности, результатов анализа текущей социально-экономической ситуации и, в частности, текущего состояния кадрового потенциала; при этом до формирования единого комплексного института управления кадровым потенциалом множественность субъектов управления (органы государственной власти и местного самоуправления, образовательные учреждения, работодатели, негосударственные некоммерческие организации, граждане), имеющих каждый свое представление о стратегиях развития, приоритетах и текущей ситуации, будет неизбежно время от времени приводить к ситуациям несовместимости целей и задач, формируемых разными субъектами;

- планировании и осуществлении воздействий на перечисленные выше процессы с использованием средств и методов, определяющих механизмы управления кадровым потенциалом;

- осуществлении обратной связи – мониторинга управляемых процессов, оценки их соответствия целям и задачам управления и необходимой коррекции.

В числе механизмов управления кадровым потенциалом важнейшую роль играет регулирование спроса на те или иные компоненты готовности и предложения их субъектами, а также предложения услуг по их формированию. Однако создание подобных механизмов наталкивается на ряд трудностей [19, с. 21].

Спрос на компоненты готовности формируется как работодателями (в отношении наемных работников), так и всем укладом жизни, но в явном виде предъявляется только работодателями и лишь в тех случаях, когда они располагают сформулированными критериями отбора, расстановки и продвижения кадров. Несмотря на быстрый рост профессионализма служб управления персоналом за последние годы, такими критериями располагают еще далеко не все организации. В большинстве случаев требования руководителей организаций к персоналу являются не более, чем «зеркалом» их собственной культуры и профессионализма, и в условиях дефицита профессиональных управленческих кадров требования к остальным кадрам формулируются непрофессионально. Система широкого информирования общества о требованиях работодателей не сложилась; общественное мнение по этому вопросу, в основном, формируется личными наблюдениями людей, включенных в профессионально-трудовую деятельность, но не обладающих навыками рефлексии, в результате чего это мнение искаженно отображает реальность. Система явного предъявления требований к компонентам физической, психологической, социальной и собственно личностной готовности за пределами сферы трудовых отношений отсутствует. Возникает ажиотажный спрос на обучение некоторым профессиям, стратегически приводящий к перенасыщению рынка труда и безработице, в то же время действительно необходимые кадры не готовятся [59, c. 105].

При этом необходимо иметь в виду, что нереализованный в течение достаточно долгого времени потенциал либо деградирует (готовность к деятельности снижается вплоть до полного исчезновения), либо становится «взрывоопасным»: невостребованные кадры стремятся к реструктуризации систем профессионально-трудовой деятельности, организаций и общества в целом с введением новых позиций, либо к замене на существующих позициях действующих субъектов теми, чья готовность оказалась невостребованной. Речь идет не только о безработных, но обо всех лицах, готовых к одним видам деятельности, но занятых другими видами. В любом проявлении такие действия носят деструктивный характер [21, с. 14]. Следовательно, во-первых, завершение формирования готовности должно быть во времени увязано с прогнозируемой или искусственно создаваемой потребностью в кадровом обеспечении определенных видов деятельности; во-вторых, необходимо обеспечить мобильность кадров в смысле возможности смены видов деятельности, к осуществлению которых они готовы, либо перемещения их на те территории, где их готовность востребована. Это требует увязки жилищной, образовательной и других областей социальной политики.

Реальным воплощением кадровой политики в органах государственного и муниципального управления является кадровая работа, представляющая собой реализуемую на практике совокупность технологий, способов и механизмов осуществления кадровой политики. Кадровая работа - непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур.

На государственной и муниципальной службе кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их стимуляция. Исходным моментом кадровой работы на государственной службе является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время [24, с. 54].

Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой. К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым договорам, нештатных сотрудников.

Управление кадрами как научно-практическое направление является неотъемлемой частью общей науки управления. Изучать направление – изучать отношение между людьми в ходе целенаправленного воздействия на управление, выявлять закономерности формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

Управление кадрами органа государственной власти (как и органа местного самоуправления) – процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, повышение эффективности труда и улучшение качества кадровой политики [23, с. 115].

Этапы планирования:

- оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

Подбор кадров – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Подбор кадров включает предварительную беседу, заполнение личной анкеты, тестирование, дополнительные процедуры как, медосмотр, просмотр рекомендаций, сбор иной информации о кандидатуре.

Периодическое и тематическое образование кадров – повышение уровня профессиональной подготовки специалистов и рабочих, состоящее из этапов:

- подготовка кадров;

- переподготовка кадров;

- повышение квалификации.

Деятельность по управлению кадрами направлена на человеческую составляющую органов государственной власти и МСУ и ориентирована на приведение в соответствие возможностей кадров и целей, стратегий, условия развития. В теории и практике управления кадрами выделяют 4 концепции, которые развивались в рамках 2 основных подходов к управлению – экономического и органического [44, с. 37].

  1.  Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (инструментальная, направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка.
  2.  В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления кадрами и концепция управления человеческими ресурсами. Кадровая функция стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для оценки работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В условиях административных преобразований в современной России чрезвычайно важно, чтобы государственные служащие представляли собой компетентные, высококвалифицированные кадры, способные к решению стоящих перед ними задач. В следующем параграфе рассмотрим нормативно-правовые требования к кадровому составу государственной службы в Российской Федерации.

1.2 Нормативно-правовая основа и особенности кадровой работы государственных органов

Кадры – это многоуровневое понятие. Данное понятие объединяет работников различных отраслей деятельности, профессий, специальностей, видов труда. В этом смысле выделяют кадры хозяйственные, научные, медицинские, преподавательские, военные и т. п. Принадлежность работника к той или иной отрасли дает лишь наиболее общее представление о его положении в общественном разделении труда, выполняемых функциях и профессиональных качествах.

Порядок комплектования штатов общественных организаций, их структура предъявляемые к кадрам требования определяются уставами этих организаций внутренними актами, издаваемыми на основе принципов общественного самоуправления. Положение государственных служащих определяется местом того или иного органа в системе государственной власти и управления, конкретной функцией, которую они выполняют в том или ином учреждении. В других отраслях деятельности (промышленность, наука, культура, здравоохранение, просвещение, бытовое обслуживание и т. д.) на передний план выдвигаются такие требования, как профессионализм, деловитость, предприимчивость, наличие специальных способностей и дарований. Набор этих качеств зависит от рода профессиональной деятельности и конкретных условий, в которых она осуществляется.

Кадры можно классифицировать и по многим признакам: классовому; социально-демографическому; профессионально-квалификационному; отраслевой принадлежности. Принадлежность работника к той или иной группе характеризует определенные черты его профессиональной деятельности, предъявляемые к нему требования и групповые интересы [22, с. 27].

Рассмотрим понятие государственной должности. Государственная должность – это должность в федеральных органах государственной власти, органах государственной власти субъектов РФ, а также в иных госорганах, образуемых в соответствии с Конституцией РФ с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного государственного органа, денежным содержанием и ответственностью за исполнение этих обязанностей.

Государственные должности делятся на:

  1.  Должности категории "А" (политико-судебные должности) – это должности, установленные Конституцией РФ, Федеральными законами, Конституциями и Уставами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий госорганов: Президент РФ, Председатель РФ, председатели палат ФС, руководители органов законодательной и исполнительной власти субъектов РФ, депутаты, министры, судьи.
  2.  Должности категории "Б" (патронажные) – должности, учреждаемые в установленном законодательством порядке для непосредственного обеспечения полномочий лиц, замещающих должности категории "А": рабочий аппарат Президента РФ, Правительства, министерства, ведомства и др. госорганов.
  3.  Должности категории "В" (административные) – должности учреждаемые госорганами для исполнения и обеспечения их полномочий: секретари, курьеры.

К государственной службе относится исполнение должностных обязанностей лицами, замещающие государственные должности категории "Б" и "В". Лица категории "А" (первые лица в структуре государственного управления) не несут государственную службу, госслужащими не считаются, хотя и занимают государственные должности и выполняют полномочия руководящего и направляющего воздействия. Перечень государственных должностей категорий «А», «Б» и «В» дается в Реестре государственных должностей в Российской Федерации. Реестр государственных должностей государственной службы РФ утверждается указом Президента РФ. Классификация государственных должностей государственной службы

Государственные должности государственной службы подразделяются на следующие группы:  высшие государственные должности государственной службы (5-я группа); главные государственные должности государственной службы (4-я группа); ведущие государственные должности государственной службы (3-я группа); старшие государственные должности государственной службы (2-я группа); младшие государственные должности государственной службы (1-я группа).

Государственные должности государственной службы подразделяются по специализациям, предусматривающим наличие у государственного служащего для исполнения обязанностей по государственной должности государственной службы одной специализации соответствующего профессионального образования.

Специализация государственных должностей государственной службы устанавливается в зависимости от функциональных особенностей государственных должностей государственной службы и особенностей предмета ведения соответствующих государственных органов. В квалификационные требования к служащим, замещающим государственные должности государственной службы, включаются требования к:

1) уровню профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной службы;

2) стажу и опыту работы по специальности;

3) уровню знаний Конституции РФ, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Согласно российскому законодательству выделяется два вида государственных служащих.

Федеральный государственный служащий – работник, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности федеральной государственной службы и получающий денежное содержание (вознаграждение, довольствие) за счёт средств федерального бюджета.

Государственный гражданский служащий субъекта Российской Федерации работник, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации и получающий денежное содержание (вознаграждение) за счёт средств бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации [3].

В случаях, предусмотренных Федеральным Законом, государственный гражданский служащий субъекта Российской Федерации может получать денежное содержание (вознаграждение) также за счёт средств федерального бюджета.

Государственными служащими субъекта Российской Федерации могут быть только гражданские служащие. Служащие, состоящие на правоохранительной или военной службе (военнослужащие), являются только федеральными государственными служащими.

Должности федеральной государственной гражданской службы, классифицированные по государственным органам, категориям, группам, а также по иным признакам, составляют перечни должностей федеральной государственной гражданской службы, являющиеся соответствующими разделами Реестра должностей федеральной государственной гражданской службы. Реестр должностей федеральной государственной гражданской службы утверждается указом Президента Российской Федерации. Реестр должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации утверждается законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации с учетом положений настоящего Федерального закона, а также структуры государственных органов, наименований, категорий и групп должностей государственной гражданской службы Российской Федерации, установленных Реестром должностей федеральной государственной гражданской службы. Реестр должностей федеральной государственной гражданской службы и реестры должностей государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации образуют Сводный реестр должностей государственной гражданской службы Российской Федерации. Порядок ведения Сводного реестра должностей государственной гражданской службы Российской Федерации утверждается указом Президента Российской Федерации.

Понятие «государственный служащий» можно анализировать в трёх аспектах [48]:

  1.  С государственно-правовой точки зрения, государственный служащий – это «слуга» государства (его органов), наделенный им полномочиями различного характера и значения. Служащий представляет государство в его многообразных взаимоотношениях как внутри государственной администрации (различных государственных органов и организаций), так и во внешних связях с другими общественными, государственными и негосударственными организациями. Государственный служащий – продукт развития общества и государства, призванный осуществлять государственные функции.
  2.  С административно-правовой точки зрения, государственный служащий имеет особые властные, организационно-распорядительные полномочия. Он представитель власти, реализующий юрисдикционные (правоохранительные) меры и полномочия и применяющий административно-правовые санкции.
  3.  С уголовно-правовой точки зрения, государственный служащий – особый субъект уголовной и административной ответственности (государственные служащие несут ответственность за преступления против государственной власти и интересов государственной службы).

Кадры государственного управления входят в более широкую категорию «кадры управления», профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению социально-экономическими процессами. По существующей классификации кадры управления подразделяются на три группы в соответствии с участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений:

а) руководители,

б) специалисты,

в) вспомогательный и технический обслуживающий персонал.

Конкретный состав кадров администрации (правительства) субъекта РФ определяется ее штатным расписанием. С учетом занимаемой должности предметом деятельности государственного служащего в различных соотношениях может быть выполнение собственно управленческих (руководящих), исполнительских и контрольных функций. В дальнейшем, так как объектом нашего проекта является кадровый состав Правительства Самарской области, мы будем анализировать ситуацию в таком виде государственной службы как государственная гражданская служба и говорить соответственно о государственных гражданских служащих.

Требования к уровню знаний, умений и навыков государственных гражданских служащих зависят от занимаемой должности и выполняемых функций. С учетом выполняемых функций к государственным служащим предъявляются следующие требования: умение предвидеть и оценить ситуацию, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономическим, специальным и конкретным наукам, оказание государственных услуг. Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности государственного служащего играют управленческие и экономические знания.

Специфика и содержание управленческого труда в системе государственного управления определяют требования не только к соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам государственного служащего.

К числу интеллектуальных ключевых способностей государственного служащего относятся: способность быстро и легко усваивать информацию; способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; способность не только к анализу, но и к синтезу, к обобщениям; творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий государственных служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере государственного управления.

Среди личностных качеств, необходимых государственным служащим, можно выделить следующие:

1.Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнению других людей; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; легкость в налаживании человеческих контактов; способность выслушивать собеседника, завоевывать доверие и уважение; умение вести устное и письменное общение; способность убедить и создать мотивы для действия.

2.Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: независимость в выводах; гибкость и адаптация к меняющимся условиям.

3.Этические качества: искреннее желание помочь другим; способность осознавать границы собственной компетенции; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

Эти способности и качества приобретают особое значение для государственных служащих в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности (здесь можно также говорить и о муниципальном управлении) предоставляются жизненно важные услуги гражданам. Поэтому количество и интенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, учреждениями, общественными организациями и т. д.) особенно значимо. Причем в эти контакты вовлечены и руководители, и рядовые сотрудники органов государственного (и муниципального) управления [32, с. 45].

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала государственной службы с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров государственного управления.

Подбор государственных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности государственной службы.

Расстановка государственных служащих предполагает обоснованное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами [25, с. 78].

При подборе кадров государственной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача – оценить относительно устойчивые признаки личности будущего государственного служащего, его потенциал. Порядок поступления на государственную гражданскую службу, ее прохождение и прекращение определены Федеральным законом от 27.07.2004 №79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».[3]

Правовое обеспечение системы управления кадрами включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утерявших силу нормативных актов, изданных по трудовым и кадровым вопросам.

Таким образом, среди наиболее важных федеральных и региональных законов, прямо посвященных регулированию управления кадров государственного управления необходимо назвать следующие. Федеральный закон №58-ФЗ от 27.05.2003 г. «О системе государственной службы в Российской Федерации»[2], Федеральный закон от 27.07.2004г. №79-ФЗ « О государственной гражданской службе в Российской Федерации»[3]. На региональном уровне управление кадрами системы государственного управления находит свое отражение в таких законах как: закон Самарской области от 06.04.2005 г. №103-ГД «О государственной гражданской службе Самарской области» (с изменениями на 7 февраля 2014 года) [10], Постановление Губернатора Самарской области №104 от 11.09.2008 г. «Об утверждении стратегии кадровой политики в органах государственной власти Самарской области и органах местного самоуправления в Самарской области и мероприятий по реализации стратегии кадровой политики» [11], Постановление Губернатора Самарской области от 21.09.2005 г. №249 (в ред. от 28.09.2012 года) «Об утверждении Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе Самарской области» [12], регулирующие правовые и организационные основы подбора, найма и работы государственной гражданской службы.

1.3 Технологии и организационные механизмы реализации кадровой политики в системе государственного управления

При реализации кадровой политики важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать стратегические задачи кадрового обеспечения государственной службы. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей государственного органа, его эффективного функционирования.

Можно привлечь к работе требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Поэтому необходимо научиться управлять возможностями набранного персонала. Это означает, что по отношению к способностям человека необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

- своевременно оценивать уровень его квалификации;

- перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее помогли бы быть востребованы;

- обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда.

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий. Кадровые технологии, применяемые в управлении кадрами, можно условно разделить на 3 большие группы (см. рисунок 2) [67, с. 259].

Рисунок 2 – Структура кадровых технологий

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом в государственной гражданской службе такими являются аттестация и квалификационный экзамен.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для службы, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий ограниченно включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы.

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала.

Реализация кадровой политики государственного органа малопродуктивна, если субъект управления не имеет информации о состоянии кадрового потенциала, тенденциях развития, изменениях его характеристик и ряде других параметров.

Характеристики персонала изменяются во времени и пространстве. Это связано с развитием человека, изменением его должностного статуса, включением его в систему кадровых технологий и рядом других действий субъекта управления по отношению к нему. В результате этого кадровые процессы получают в государственной службе либо желательную, либо нежелательную динамику, приобретают такое содержание, которое изменяет количественные и качественные характеристики его состава. Образуется несоответствие, с одной стороны, между требуемыми показателями количественных и качественных характеристик персонала и реально существующими, а с другой – между кадровыми технологиями и реально реализуемыми. Приведение реально существующих кадровых процессов в соответствии с требуемой моделью (эталоном), минимизация их отклонений или придание требуемой динамики, направленности осуществляются в результате целенаправленного воздействия субъекта управления. Содержание этого воздействия и составляет управляющее действие, или управление кадровыми процессами [55, c. 8].

Управление карьерой персонала – это комплексная технология воздействия руководителей органов государственной власти, кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах государства [62, с. 57.].

Можно выделить ключевые элементы механизма управления карьерой персонала. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала [55, с. 21]. Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, коррекции профессионально-квалификационных требований, разработки предложений об изменениях в Реестре должностей государственной службы, программ профессионального обучения и др.

Сущность управления карьерой состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности.

Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий позволяет обеспечить оперативное получение информации о состоянии и тенденциях развития характеристик персонала; своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом, определить и применить наиболее адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые могут привести к необходимому результату.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации имеют кадровые технологии оценки выбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение получили всевозможные психологические тесты. Развитие получают социологические методы оценки персонала, которые имеют широкие возможности использования при проведении аттестации. С их помощью создаются профили профессий и должностей, оценивается степень профессиональной пригодности человека, определяются возможности совместимости в группах и ряд других необходимых для практики управления персоналом видов деятельности [56, с. 99.].

Также при управлении персоналом, на стадии отбора и найма происходит процесс, с помощью которого органы власти выбирают из ряда кандидатов одного или нескольких, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом обеспечивается удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на государственную службу влечёт за собой большие затраты, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики (таблица 1). «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в органах власти сотрудников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику будет слишком велик.

Таблица 1 – Критерии отбора персонала

Критерий

Содержание критерия

Образование

Работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель изучает продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий осуществлять такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и органов власти ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Стаж

Одним из способов измерения опыта работы в органах власти является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данных органах власти, временем работы на определённой должности или в составе определённой структуры и т.д.

Физические (медицинские) характеристики

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности

Одной из важнейших персональных характеристик сотрудника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора сотрудников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих сотрудников, занятых в органах власти на данное время.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по подбору и отбору персонала. Для подбора и отбора персонала на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности. В применении аналитических методов отбора персонала на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Существуют следующий порядок отбора персонала: 1) Предварительная отборочная беседа. 2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. 3) Беседа по найму. 4) Тесты по найму. 5) Компетентностный отбор.

Можно выделить предпосылки эффективного подбора кадров в организации: постановка четких целей организации; разработка четкой организационной структуры фирмы; наличие кадрового планирования; профессиография; модели компетенций вакантных должностей [42, с. 32.].

При профотборе часто приходится учитывать и то, в каком коллективе придется работать претенденту. Например, возможны ситуации, когда по всем объективным критериям претендент подходит к работе («пригоден»), но по человеческим качествам он просто не вписывается в сложившиеся неформальные взаимоотношения и не ладит с руководством. Возможные ошибки при оценке кандидатов: ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оцениваются средним баллом, т. е. всех подгоняют под «норму», хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже); ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников); ошибка завышенной требовательности (большинство получают очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников); эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую «главную» его характеристику, т.е. теряется комплексность оценки); ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов); стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального работника», который у каждого свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).

Таким образом, чтобы правильно определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, личные характеристики, здоровье и т.п. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Для наибольшего соответствия кандидата занимаемой должности используют различные организационные механизмы отбора персонала, в том числе профессиограмму. В самом общем виде профессиограмма – это описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной деятельности, сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач.

Важным понятием в психологии труда является психограмма, понимаемая как выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой деятельности. Данные качества называются профессионально важными качествами - ПВК.

В современной профессиографии существует еще одно важное понятие – системная профессиограмма [28, с. 82.], под которой понимается сама технология психологического изучения субъекта труда, в ней как бы соединяются собственно профессиограмма и психограмма (на основе описательно-технологических характеристик профессии по определенной схеме как раз и выделяются профессионально важные качества для данной профессии).

На основании целей и задач, для решения которых предназначены те или иные описательные системы профессий, Е. М. Иванова выделяет следующие типы профессиограмм [35, с. 85.]: информационные; ориентировочно-диагностические; конструктивные; методические; диагностические.

А.К. Маркова анализирует и выделяет следующие основные виды профессиограмм по их содержанию и структуре [45, с. 23.]: комплексная профессиограмма; аналитическая профессиограмма; психологически ориентированная профессиограмма; «модульный подход» в профессиографировании. Психологический модуль – это «типовой элемент профессиональной деятельности, присущий ряду профессий и выделяемый на основе общности требований к человеку». Структура модуля: 1) объективные характеристики типового элемента; 2) психологические характеристики требований к человеку, предъявляемые этим элементом; «задачно-личностный модульный подход» к профессиографированию. Общая схема задачно-личностного профессиографирования предполагает анализ профессии (на основе выделения профессиональных задач). Сам «модуль профессии» понимается в данном случае как «совокупность единиц объекта и субъекта трудовой деятельности». В состав модуля входит, таким образом, «соединение не просто отдельного нормативного трудового действия и желательного психологического качества, а сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета, условий, действий, результатов (левая часть модуля) с рядом психологических качеств (правая часть модуля)». При этом целесообразно выделять: 1) приоритетные, ядерные, стержневые профессиональные задачи и 2) производные, вспомогательные задачи.

Профессиограммы служат основой для многих видов исследований и планирования практических программ. Примеры их использования можно обнаружить в проектировании трудовой деятельности, разработке программ профобучения, профконсультировании, оценке труда работника и определении профессиональных знаний и навыков или каких-либо более абстрактных конструктов, оцениваемых при подборе кадров.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии» - в разделе должны быть учтены перспективные задачи предприятия и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.

«Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы, особенности восприятия пространства и времени, характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды, необходимые характеристики внимания и способы его организации, характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций, преимущественные установки в данном виде деятельности, требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков и т.д.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемым к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». Общая структура профессиограммы представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Структура профессиограммы [16, с. 45]

Раздел

Содержание раздела

Профессия

Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии

Процесс труда

Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место

Санитарно-гигиенические условия труда

Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации

Психофизиологические требования профессии к работнику

Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам

Профессиональные знания и навыки

Перечень необходимых знаний, умений и навыков

Требования к подготовке и повышению квалификации кадров

Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

На сегодняшний день наиболее прогрессивным принято считать компетентностный подход к кадровым процессам в организации. Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов ХХ века.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов.

В рамках  «английского» и «американского»  подходов существует множество определений понятия «компетенция». В отношении различий между понятиями «компетентность», «компетенция» и «компетентный» продолжаются серьезные споры.

Оксфордский словарь английского языка дает следующие определения [41]:

- компетентный (прил.) – имеющий адекватные навыки, необходимую квалификацию, эффективен (в работе);

- компетентность и компетенция (сущ.) – сила, способность, умение (делать что-либо, выполнять задания и т.д.).

Несмотря на многообразие определений компетенции, общепринятым является мнение, согласно которому компетенция описывает стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.

Компетенцию необходимо понимать как свойство, характеристику сотрудника, которая позволяет ему наиболее эффективно выполнять ту или иную работу, и наблюдается в его поведении.

В литературе рассматриваются такие виды компетенций: базовые и специальные [65, с. 52.].

Базовые – это группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя.

Специальные компетенции – это те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности.

Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат [76].

Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы:

- мозговой штурм;

- структурное интервью;

- анкеты.

Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной организации и не может быть использован другими организациями, даже занимающимися аналогичной деятельностью.

Создавая единую для всей организации модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются.

Данное различие находит отражение в профилях компетенций.

Таким образом, результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности.

Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к данной должности.

Существует два основных подхода к созданию профиля компетенций [60, с. 35.]:

1) описание по уровням развития компетенций каждой должности в организации (это оправдано для небольших организаций);

2) описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций (при таком подходе определяется минимальный уровень развития всех компетенций для конкретной должности).

Применение кадровых технологий и организационных механизмов реализации кадровой политики, а также использование их результатов должны иметь качественную, подробно разработанную нормативно-правовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управления персоналом и защищает права работающих в системе государственного управления.

2 Организационные механизмы реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области

2.1 Общая характеристика кадровой Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области

Администрация Губернатора Самарской области является государственным органом Самарской области, сформированным в соответствии с Уставом Самарской области для реализации полномочий Губернатора Самарской области как высшего должностного лица Самарской области и обеспечения деятельности Губернатора Самарской области. Руководит деятельностью Администрации Губернатора Самарской области вице-губернатор Самарской области – Овчинников Дмитрий Евгеньевич.

На отдельные структурные подразделения Администрации Губернатора могут быть возложены функции по обеспечению деятельности Правительства Самарской области.

Одним из таких структурных подразделений Администрации Губернатора Самарской области, на которые возложены функции по обеспечению деятельности Правительства Самарской области, а именно по разработке и реализации кадровой политики является Управление кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области. Руководитель Управления – Бекин Антон Викторович.

Управление кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области выполняет следующие основные задачи, каждая из которых, в свою очередь, включают ряд функций:

1) Ведение кадрового делопроизводства на государственной гражданской службе Самарской области:

- Поступление на государственную гражданскую службу;

- Ротация государственных гражданских служащих;

- Предоставление отпусков государственных гражданских служащих;

- Учет и систематизация кадровых документов государственных гражданских служащих;

- Анализ кадрового потенциала государственных гражданских (муниципальных) служащих;

- Ведение кадрового учёта и отчетности для проведения анализа качественного кадрового состава;

- Организация и проведение конкурса на замещения должности государственной службы Самарской области;

- Взаимодействие и координация кадровых служб органов исполнительной власти Самарской области и государственных органов Самарской области;

- Организация и проведения конкурсов «Лучший государственный служащий Самарской области», «Лучший муниципальный служащий Самарской области»;

- Проведение квалификационного экзамена на присвоение классного чина;

- Контроль за соблюдением Кодекса этики и служебного поведения государственных гражданских служащих;

- Контроль за своевременным и правильным предоставлением сведений о доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера.

2) Развитие системы управления государственной гражданской службы Самарской области:

- Формирование и реализация единой кадровой политики на государственной гражданской службе Самарской области;

- Обеспечение органов государственной власти профессиональными кадрами;

- Непрерывное профессиональное развитие и обучение (повышение квалификации, профессиональная переподготовка, стажировка) государственных гражданских (муниципальных) служащих;

- Оценка потенциала и результатов деятельности государственных гражданских служащих;

- Обеспечение правовой и социальной защиты государственных гражданских служащих;

- Мониторинг вопросов реформирования и развития государственной гражданской (муниципальной) службы;

- Развитие и совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих, стимулирования их труда;

- Информационное взаимодействие с аппаратом Полномочного представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе ;

- Обеспечение справочно-методическими материалами по кадровым вопросам и развитию государственной гражданской службы;

- Организация работы комиссии по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских (муниципальных) служащих и урегулированию конфликта интересов;

- Реализация стратегии кадровой политики в органах государственной власти Самарской области;

- Взаимодействие с вузами Российской Федерации по вопросам организации обучения абитуриентов Самарской области, государственных гражданских (муниципальных) служащих;

- Организация и проведения семинаров, тренингов и т.д. для государственных гражданских (муниципальных) служащих;

- Организация и проведение социологических опросов;

- Работа с обращениями граждан по вопросам в части касающейся управления кадровой политики и государственных наград;

- Проведение аттестации государственных гражданских служащих;

- Организация работы комиссии по принятию решения о проведении проверки достоверности и полноты сведений, представляемых гражданами, претендующими на замещение государственных должностей Самарской области, и лицами, замещающими государственные должности Самарской области, и соблюдения ограничений лицами, замещающими государственные должности Самарской области;

- Организация работы регионального совета по кадровой политике при Правительстве Самарской области;

- Организация работы по противодействию коррупции в органах государственной власти Самарской области;

- Организация работы органов государственной власти с Федеральным порталом управленческих кадров.

3) Подготовка и формирование резерва управленческих кадров Самарской области

- Формирование списка регионального резерва управленческих кадров Самарской области;

- Формирование списка окружного резерва управленческих кадров от Самарской области в Приволжском федеральном округе;

- Формирование списка резерва Президента Российской Федерации от Самарской области;

- Разработка программы подготовки и формирования резерва управленческих кадров Самарской области с методикой отбора кандидатов, претендующих на включение в резерв управленческих кадров Самарской области;

- Участие в разработке методики формирования, подготовки и назначения резерва управленческих кадров муниципальных образований Самарской области.

На рисунке 3 представлена организационная структура Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.

Рисунок 3 – Организационная структура Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области [15]

Как мы видим, организационная структура Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области построена на принципе иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

- порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

- дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

- допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

- не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

- решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в деятельности организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Управление кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области сформирован по линейно-функциональной структуре управления, основанной на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

В Управлении основным принципом департаментализации является функциональный. Он предполагает, что группировка подразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности.

Основные требования к системе управления в организациях с линейно-функциональной структурой [53, с. 16]:

- использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

- соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

- разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

В определенных условиях функциональная структура обеспечивает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются, во-первых, за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения, а во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время. Однако слабые горизонтальные связи делают функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает, порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения научных и опытно-конструкторских разработок, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

Организационные недостатки линейно-функциональных структур:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Все документы, проходящие через Управление кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области, делятся на внешние (входящие, исходящие) и внутренние.

Выделим типы внутренних и внешних документов, проходящих через Управление кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области через таблицу 3.

Таблица 3 – Типы документов, проходящих через Управление кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области

Внешние документы

Внутренние документы

Служебное письмо – информационное, ответное, циркулярное, и т.д.

Графики отпусков сотрудников департамента

Пояснительная записка

Еженедельные планы и отчеты отделов

Служебная записка

Учетные ведомости

Справка

Протоколы

Распоряжения по личному составу (о назначении, увольнении, всем видам отпусков, присвоении классных чинов, исполнении обязанностей и т.д.)

Заявления

Проекты распоряжений главы городского округа (нормативно-правовые акты, штатные расписания)

Различные вспомогательные документы (списки, таблицы, схемы, графики и т.д.)

Копия документа, выписка (трудовые книжки, документы из личного дела, должностные инструкции, распоряжения по личному составу)

Все внешние документы направляются в приемную руководителя, далее регистрируются (каждому присваивается номер и дата) в журналах входящих и исходящих документов. Все Входящие из приемной поступают к руководителю. Руководитель их визирует и направляет заместителям. Заместители знакомятся с документами, визируют их и направляют начальникам соответствующих подразделений. Начальники знакомятся, планируют объем работы, направляют документы соответствующему исполнителю, контролируют процесс подготовки, направляют подготовленные документы в обратном направлении. Все Исходящие поступают к руководителю. Руководитель их подписывает (или отправляет обратно на доработку). Далее Исходящие регистрируются и копируются в приемной, и рассылаются адресатам через канцелярию Управления организационной работы.

В настоящее время в Администрации Губернатора и Правительстве Самарской области активно внедряется система электронного документооборота. Своеобразным парадоксом введения данной системы является то обстоятельство, что время на обработку документов не уменьшается, а, наоборот, увеличивается, так как бумажный вариант документа никто не отменял.

Таким образом, изучив специфику организации деятельности Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области, можно сделать вывод, что наряду с организационными особенностями, имеющими позитивное значение для данной деятельности, также в ней присутствуют и признаки, снижающие эффективность работы Управления.

2.2 Формирование кадрового состава и кадровая политика в Правительстве Самарской области

В нашей стране с 27 июля 2004 года действует Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», целью которого является совершенствование правового регулирования отношений, связанных с поступлением на государственную гражданскую службу граждан Российской Федерации, отношений, связанных с прохождением и прекращением государственной гражданской службы, а также определением правового статуса государственных гражданских служащих.

Для замещения должностей государственной гражданской службы квалификационные требования предъявляются к уровню профессионального образования, стажу государственной гражданской службы или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей. Для категории «руководители» всех групп должностей необходимым условием является наличие высшего профессионального образования. Для категорий «помощники (советники)», «специалисты» всех групп должностей необходимо образование не ниже среднего профессионального. Для категории «обеспечивающие специалисты» всех групп должностей необходимо образование не ниже среднего (полного) общего.

Применительно к Самарской области квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу государственной гражданской службы или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам государственного гражданского служащего в Самарской области, необходимым для исполнения им должностных обязанностей, устанавливаются государственными правовыми актами с учетом задач и функций органа государственного управления, избирательной комиссии Самарской области.

Для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственных гражданских служащих занимаемым должностям, совершенствования деятельности органов государственного управления по подбору, расстановке и повышению квалификации кадров проводится аттестация. Аттестация государственных гражданских служащих Правительства Самарской области проводится в соответствии с Указом Президента РФ №110 от 01.02.2005 г. (с изм. и доп. от 19.03.2014 г.) «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации». Аттестация государственного гражданского служащего проводится один раз в три года.

Таким образом, приоритетными направлениями формирования кадрового состава государственной гражданской службы являются: назначение на должности государственной гражданской службы высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности; содействие продвижению по службе государственных гражданских служащих; повышение квалификации государственных гражданских служащих; создание кадрового резерва и его эффективное использование; оценка результатов работы государственных гражданских служащих посредством проведения аттестации; применение современных технологий подбора кадров при поступлении граждан на государственную гражданскую службу и работы с кадрами при ее прохождении [47. с. 54].

Одно из важнейших направлений в кадровой работе – формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие государственные должности – многоплановая работа, включающая: отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации; выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей государственной гражданской службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей государственной гражданской службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях государственного управления [40, с. 50].

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность, уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой должности.

Применительно к Правительству Самарской области кадровый резерв на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы представляет собой единую базу лиц, отвечающих необходимым требованиям для замещения соответствующих должностей государственной гражданской службы [13].

Формирование кадрового резерва осуществляется комиссиями по формированию кадрового резерва. В зависимости от специфики состава кадрового резерва в Правительстве Самарской области и Администрации Губернатора Самарской области может быть создано несколько комиссий в соответствии с распоряжением Руководителя Администрации Губернатора Самарской области. Комиссия состоит из председателя комиссии, заместителя председателя комиссии, секретаря комиссии и членов комиссии.

Отбор кандидатов для включения в кадровый резерв производится комиссией на конкретную должность государственной гражданской службы с учетом профессионального образования, стажа и опыта работы кандидата в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми к должностям государственной гражданской службы действующим законодательством. Отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв может включать в себя:

- анализ документальных данных (личное дело лица, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);

- собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

- оценку результатов деятельности;

- запрос и проверка рекомендаций, отзывов, послужного списка;

- собеседование, в том числе на знание законодательства в соответствующей сфере государственного управления;

- психологическое тестирование и иные методы, не противоречащие законодательству.

В работе при подборе кандидата для включения в кадровый резерв также учитываются уровень и характер профессиональных знаний и навыков, которыми обладает кандидат; результативность профессиональной деятельности, динамичность карьеры, положительная деловая репутация, инициативность; требовательность к себе и подчиненным (для руководителей), обязательность, способность к критической оценке своей работы; организаторские способности, умение принимать эффективные управленческие решения, осуществлять контроль за их исполнением; систематическое повышение профессионального уровня; потенциальные возможности дальнейшего роста.

Кандидат для включения в кадровый резерв предупреждается о том, что в процессе изучения сведения, сообщенные им, могут быть проверены в установленном законодательством порядке, а также в письменной форме дает свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с требованиями Федерального закона от 27.07.2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных». При отсутствии кандидатов или в случае отказа лицу в рекомендации о включении его в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной гражданской службы, кадровый резерв на замещение указанной должности не формируется. Включение лица в кадровый резерв не является основанием для обязательного назначения на соответствующую вакантную должность государственной гражданской службы.

Бланки документов, которые используются при отборе в кадровый резерв, представлены в Приложении А.

2.3 Анализ проблем реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области

Анализ состояния кадрового обеспечения в Правительстве Самарской области позволяет сделать вывод, что в рамках реализации федерального и регионального законодательства о государственной гражданской службе в Самарской области проведена значительная работа. Определены подходы к формированию кадрового состава государственной гражданской службы, проведены организационные мероприятия по оптимизации численности и расходов на содержание работников, обеспечивается полномасштабное функционирование аттестационных комиссий, проводится планомерная работа по аттестации государственных гражданских служащих и присвоению им классных чинов. Разработаны типовые должностные инструкции, формы трудовых договоров. Осуществляется управление процессами дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих.

В целях повышения эффективности работы с кадровым резервом Правительства Самарской области осуществляется подготовка лиц, включенных в кадровый резерв в соответствии с индивидуальным планом подготовки, в котором предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера будущей работы, выработку организаторских навыков руководства, для лиц, претендующих на должность руководителя. Необходимая информация размещена на официальном сайте Правительства Самарской области в разделе «Вакансии».

Так, с начала текущего года в Правительстве Самарской области было проведено три заседания Комиссии по формированию кадрового резерва в Правительстве Самарской области. По результатам этих заседаний проведено зачисление в кадровый резерв 49 кандидатов (данные по образованию и возрасту кандидатов приведены на рисунках 4 и 5 соответственно). Из них назначены на должность 7 человек.

Рисунок 4 - Фактический состав членов кадрового резерва по образованию.

Рисунок 5 - Фактический состав членов кадрового резерва по возрасту.

Из приведенных результатов видно, что наиболее активное участие в формировании резерва кадров принимает молодежь до 30 лет. Прежде всего, это связано с активной жизненной позицией данной категории и стремлением приобрести опыт и знания на государственной гажданской службе. При этом, учитывая стаж и опыт работы, кандидаты подают заявления в большинстве случаев на соискание должностей ведущей (главный специалист, консультант) и старшей групп (специалист 1 категории, ведущий специалист).

Более низкий процент людей возрастной категории 31-50 лет обусловлен неверием в «прозрачность» и результативность процедуры вступления в кадровый резерв, в действительность назначения на образующиеся вакантные должности, а также несоответствием уровня материального вознаграждения компетентности и опыту соискателя.

Расходы на профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных гражданских служащих формируются по остаточному принципу и хронически недофинансируются. Так, планируемые показатели в 2013 г. по обучению государственных гражданских служащих на курсах повышения квалификации, финансируемых из бюджета Самарской области, выполнены только на 72,7%. За три прошедших года повысили квалификацию 42% государственных гражданских служащих, что более чем в два раза ниже требований действующего законодательства.

Сложившаяся ситуация в развитии государственной гражданской службы, ее кадрового потенциала показывает, что реализуемые меры являются недостаточными для ее позитивного изменения.

В настоящее время показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности в подавляющем большинстве должностных инструкций государственных гражданских служащих отсутствуют или имеют, как правило, формальный характер.

Выше мы рассмотрели сущность и механизм формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы, а также необходимость отбора и найма персонала на основе разработанных компетенций и профессиограммы.

Анализ интервью со специалистами и руководителями подразделений Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области показывает, что основными направлениями решения указанных проблем являются совершенствование формирования и подготовки кадрового резерва на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы и процедуры отбора государственных гражданских служащих. Стоит подчеркнуть, что это самым тесным образом взаимосвязанные процессы, поэтому их совершенствование окажет большое влияние на работу всей системы кадрового обеспечения государственной гражданской службы Правительства Самарской области.

Таким образом, исходя из всего сказанного мы считаем, что именно на этих аспектах кадровой политики в органах государственного управления необходимо в настоящее время сосредоточить самое пристальное внимание, что позволит сконцентрировать ресурсы на приоритетных направлениях развития государственной гражданской службы, достигнуть положительной динамики.

Необходимо разработать меры, которые максимально способствовали бы формированию у государственных гражданских служащих необходимых профессиональных компетенций, позволяющих эффективно выполнять должностные обязанности, позволили создать оптимальные организационно-правовые и методологические предпосылки развития государственной гражданской службы.

3 Предложения по совершенствованию реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области

3.1 Предложения по совершенствованию управления формированием кадрового резерва государственной гражданской службы

Формированию резервов управленческих кадров в последнее время в обществе уделяется большое внимание. Разработка комплексных мер по формированию современного кадрового резерва государственной службы в целях обеспечения преемственности и передачи накопленного профессионального опыта государственных служащих молодым специалистам стала одним из ключевых пунктов Федеральной программы «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» [7]. По состоянию на 2013 год резерв управленческих кадров сформирован во всех регионах России, численность резервов составила 27,5 тыс. человек [39, с. 49].

Однако не меньшее значение имеет и формирование кадрового резерва государственной гражданской службы. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в государственном органе.

В ходе осуществления деятельности по формированию кадрового резерва в Правительстве Самарской области можно отметить следующие недостатки:

1) Не отрегулирована система межотраслевого взаимодействия кадровых служб по вопросам принятия документов от кандидатов в кадровый резерв. Если гражданин желает подать документы в несколько структурных подразделений, являющихся самостоятельными юридическими лицами, ему придется предоставить в каждое подразделение отдельный комплект документов. Это привносит определенные неудобства для кандидатов, в связи с тем, что получение некоторых документов из необходимого перечня не представляется возможным по субъективным причинам. Например, запрос характеристики с места работы может повлечь предвзятое отношение непосредственного руководителя. Или же справки о состоянии здоровья многими медицинскими учреждениями выдаются за деньги, тогда как согласно письму Минздравсоцразвития, справки учетной формы №001-ГС/у должны выдаваться гражданам для поступления в кадровый резерв бесплатно.

В связи с вышеизложенным, считаю необходимым наладить взаимодействие кадровых служб подразделений следующим образом. С оригинала комплекта документов, представленных гражданином в подразделение, снимаются копии, руководитель кадровой службы данного подразделения заверяет их и передает в кадровую службу других подразделений.

2) Кандидат на зачисление в кадровый резерв не всегда может самостоятельно определить, на какую должность государственной гражданской службы подать заявление, т.к. не обладает информацией о должностных обязанностях.

В случае затруднения по данному вопросу, предлагаю проводить ознакомление кандидата с должностными инструкциями по интересующим должностям государственной гражданской службы.

3) Практика показала, что далеко не всегда руководители проводят собеседования с кандидатами, ограничиваясь лишь рассмотрением представленных документов. Это не позволяет им оценить в полной мере потенциал кандидата в кадровый резерв.

4) Следующая проблема состоит в том, что действующие сотрудники рассматривают кандидатов для зачисления в кадровый резерв как своих потенциальных конкурентов, всячески препятствуют положительному заключению по итогам собеседования (руководители главной и высшей групп должностей).

В данном случае предлагаю проводить разъяснительную работу с руководителями структурных подразделений, разъясняя им основные принципы кадровой политики Правительства Самарской области.

На сегодняшний день Правительством Самарской области используются далеко не все источники формирования кадрового резерва.

В связи с этим мы предлагаем ввести в практику формирования кадрового резерва государственной гражданской службы Правительства Самарской области следующий комплекс источников:

- внешний, формируемый из числа граждан, не являющихся работниками органов государственного управления;

- внутренний, формируемый из числа лиц, замещающих выборные должности, и лиц, замещающих должности государственной гражданской службы органа государственного управления;

- оперативный (действующий), формируемый из кандидатов, которые могут быть назначены на соответствующие управленческие должности в настоящее время или в ближайшем будущем;

- перспективный, формируемый из молодых специалистов (молодежи в возрасте до 30 лет).

Выше уже было дано определение кадрового резерва, содержащееся в нормативных документах. Данное определение не содержит одного очень важного признака – оно фиксирует «статичный» характер кадрового резерва, не учитывая его динамическую составляющую. Кадровый резерв – это прежде всего группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной гражданской (и муниципальной) службы.

Поэтому мы считаем, что необходимо усовершенствовать методику отбора лиц, включаемых в состав кадрового резерва государственных гражданских служащих в Самарской области и в других сопоставимых регионах. Формирование состава кадрового резерва целесообразно осуществлять в три последовательных этапа:

I этап – поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур (в Правительстве Самарской области и Администрации Губернатора Самарской области это должны делать специалисты Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области) с участием руководителей соответствующих структур. На данном этапе осуществляется работа с источниками формирования кадрового резерва. Такими источниками являются базы данных кадровых служб аппаратов органов государственного управления об:

- успешно работающих служащих, успешно работающих руководителях, специалистах и предпринимателях предприятий и организаций области, по отраслевому и профессиональному признакам;

- студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных  заведений городского округа Самара и Самарской области;

- выпускниках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, по профессиональному признаку.

II этап – комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый резерв специалисты Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области должны использовать широкий спектр методов:

1) Методы экспертных оценок. В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность в межличностных отношениях, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность, инициативность, целеустремленность, собранность, стрессоустойчивость, внимательность, аккуратность в работе, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

2) Изучение результатов деятельности кандидата. К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

3) Метод психологического тестирования.

4) Метод собеседования. Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок. Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом, иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению; проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной должности. Целесообразно в кадровый резерв Правительства Самарской области подбирать не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет провести так называемый конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

- реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;

- для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

- темпы служебного роста впервые пять-семь лет трудового стажа.

Если резерв в кадрах исчерпан, необходимо обратиться к внутреннему источнику набора, т.е. работающим государственным гражданским служащим. Это могут быть люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации специалистов. Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, сотрудникам Управления кадровой политики и государственных наград следует обратиться к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов: невостребованные претенденты (в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры); бывшие служащие (используются тогда, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации).

III этап. После подбора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам Правительства Самарской области. Процесс отбора – это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Согласно действующему законодательству квалификационными требованиями к государственным и муниципальным служащим, замещающим соответствующие должности государственной гражданской и муниципальной службы, являются:

- уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной гражданской и муниципальной службы;

- стаж и опыт работы по специальности;

- уровень знаний Конституции РФ, федеральных законов, уставов, законов субъектов РФ, нормативных документов местного самоуправления.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на замещение государственной гражданской должности выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс – выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

Рассматриваемый третий этап конкурсного отбора предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров. В обобщенном виде данный процесс может быть представлен в виде следующей схемы (см. рисунок 6)

Рисунок 6 – Предлагаемые методы отбора кадрового резерва государственной гражданской службы Правительства Самарской области

Анкетирование редко применяется при отборе персонала в чистом виде – чаще в комбинации с собеседованием. Собеседование может быть дисциплинарное, квалификационное. Часто это зависит от того, на какую должность идет человек. Квалификационный упор на профессиональные качества. Дисциплинарное собеседование с особыми условиями работы, в случае низко квалифицированных работ, командировочные работы. Часто уравнивают интервьюирование и собеседование, но это разные вещи. Интервьюирование здесь цель более узкая. Отборочные тесты. Мода на них сильна. Здесь много зависит от профессионального уровня людей и самих тестов.

Метод «Аквариум». С целью отбора специалистов топ-менеджера. Предполагается организация условно-деловой игры, где по периметру круглого стола сидят эксперты, а сидящие в центре получают вопросы. Предлагается решить проблему, либо которая была в истории предприятия, либо насущна сейчас. Иногда конкурсанты выступают по ролям. Все эксперты фиксируют происходящее и потом отрабатывают результаты и выносят предложения. Эти процедуры достаточно дорогостоящи, так как на это время отключаются от своей работы специалисты.

Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки опрашиваемого, уйти от детального ответа, общие фразы, неуверенность, и, наоборот, умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, интеллектуальный уровень, быстроту реакции, степень коммуникабельности и т.д. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Отвечая на соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени, тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить общий интеллектуальный уровень претендентов; их качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание брать на себя ответственность, эгоцентризм и т.д.); общепрофессиональные качества (эрудированность, мышлению и т.п.); управленческие качества (потенциал лидера, способность к принятию нестандартных решений, творческий характер мышления). Следует заметить, что результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение.

Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения.

Включение того или иного лица в состав кадрового резерва предполагает не просто нахождение в базе данных, но дальнейшую подготовку и использование данных людей. В связи с этим необходимо сформулировать критерии эффективности использования кадрового резерва. С учетом сложности и высокой стоимости подготовки резерва мы предлагаем осуществить следующие меры по его наиболее эффективному использованию:

1) обеспечение общественной значимости участия в кадровом резерве на замещение государственной гражданской должности Правительства Самарской области;

2) построение личной карьеры, включающей:

- временное замещение в предстоящей должности;

- назначение граждан на ключевые должности государственного управления, а также реального сектора экономики, в первую очередь, из кадрового резерва;

- продвижение кандидатов кадрового резерва;

- ротации кандидатов кадрового резерва.

При этом необходимо организовать мониторинг эффективности программ профессионального развития, который включает:

- проведение входного и выходного тестирования знаний и навыков в вузах, которые будут заниматься подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве;

- контроль за выполнением требований к организации процесса обучения, содержанию раздаточного материала;

- анкетирование комиссией слушателей на предмет удовлетворенности программами обучения;

- оценку практической направленности проектов, разработанных в процессе обучения, их внедрения;

- получение обратной связи о влиянии программ обучения на эффективность и результативность деятельности граждан, включенных в кадровый резерв;

- разработка комиссией по итогам мониторинга корректирующих мероприятий.

Кроме того, необходимо в обязательном порядке включить в нормативно-правовые акты данные положения, устанавливающие порядок определения эффективного формирования и использования кадрового резерва государственной гражданской службы.

3.2 Предложения по совершенствованию организации отбора государственных гражданских служащих на основе компетентностного подхода

Помимо разработки предложений по совершенствованию формирования и использования кадрового резерва государственной гражданской службы в данной работе представляется целесообразным остановиться на такой важнейшей составляющей реализации кадровой политики в органах государственного управления как непосредственный отбор служащих на вакантные должности.

Методики, направленные на изучение и измерение психологических показателей предрасположенности человека к данной профессиональной деятельности, используемые специалистами по управлению персоналом и кадровой политике при профотборе, должны соответствовать определенным требованиям:

1) позволять собирать диагностически значимую информацию за короткое время;

2) предоставлять информацию не вообще о человека, а о его конкретных психологических качествах;

3) представлять собираемую информацию в таком виде, чтобы можно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование;

4) полученная информация должна быть полезна с точки зрения прогноза развития, общения, эффективности обследуемого в той или иной деятельности.

На основании разработанных компетенций специалист Управления кадровой политики и государственных наград может составить свою программу отбора персонала на данную вакантную должность, с учетом тех профессиональных, психологических, социальных компетенций работника, которые необходимы для эффективной трудовой деятельности.

В своей работе мы провели исследование профессиональных качеств специалистов Управления по работе с обращениями граждан Аппарата Администрации городского округа Самара. Создание профессиограммы и организация экспертной оценки компетенций специалиста по работе с обращениями граждан включала в себя несколько этапов:

1. Проведение наблюдения за трудовым процессом специалистов по работе с обращениями граждан.

2. Анализ нормативных документов, регламентирующих деятельность специалиста по работе с обращениями граждан Управления.

3. Проведение констатирующего диагностического эксперимента, с целью выявления профессионально важных компетенций специалиста по работе с обращениями граждан.

4. Проведение анализа полученных результатов и на его основе составление комплекса компетенций специалиста по работе с обращениями граждан.

В данном дипломном проекте была использована методика экспертной оценки профессионально важных компетенций. В роли экспертов выступили специалисты Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области (5 человек). Анализ полученных результатов позволил выявить структуру профессионально значимых компетенций специалиста (в представлении опытных профессионалов).

В нашей работе также был использован метод наблюдения как один из основных эмпирических методов социально-психологического исследования, предусматривающий целенаправленное (согласно заранее разработанному плану) фиксирование тех явлений, которые интересовали исследователей, с целью последующего анализа.

Данное наблюдение являлось включенным (экспериментатор на определенное время становится членом той общности или группы, которая стала объектом исследования), и закрытым (испытуемые не знали, что они являются объектом исследования).

Цель наблюдения: деятельность, выполняемая во время трудового процесса, соотнесение ее с должностными инструкциями, выявление требований к индивидуальным особенностям специалиста.

Способ фиксации наблюдаемых явлений: данные, полученные в результате наблюдения, фиксировались и сопоставлялись с требованиями должностной инструкции специалиста.

Наблюдение проводилось в течение рабочего дня во время трудового процесса специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области.

В дальнейшем, при анализе должностной инструкции были выбраны лишь те действия, присущие рабочему процессу специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области, которые нашли свое подтверждение при наблюдении за трудом данного специалиста.

При проведении экспертной оценки профессионально важных качеств специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области экспертами был установлен средний балл по каждому профессионально важному качеству.

Анализируя полученные результаты можно сделать выводы, что более значительными профессионально важными качествами для специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области являются: профессиональная компетентность, коммуникабельность, выдержанность, уравновешенность, аналитичность ума, человечность, готовность памяти, широкий кругозор и личная организованность.

Незначительными и незначимыми являются: новаторство, эмпатия, лидерство, предприимчивость, склонность к риску. Средний балл экспертной оценки профессионально важных компетенций специалиста по работе с обращениями граждан представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Средний балл экспертной оценки профессионально важных компетенций специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области

Средний балл

(в порядке
убывания)

Оцениваемое профессионально важное качество

27,21

Профессиональная компетентность. Знания, опыт, кругозор, позволяющие успешно решать профессиональные задачи.

26,36

Коммуникабельность. Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника.

25,21

Выдержанность, уравновешенность. Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении.

21,71

Аналитичность ума. Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное.

21,36

Человечность. Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства.

21,21

Готовность памяти. Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал.

20,29

Широкий кругозор. Знания, выходящие за рамки профессии.

20

Личная организованность. Собранность, умение упорядочить свою деятельность.

19,57

Волевая устойчивость. Устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

18

Уверенность в себе. Внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений.

17,21

Интуиция. Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление.

17,21

Терпимость к взглядам и мнениям других. Умение понять чужие взгляды, уважать иные вкусы, обычаи, привычки. Умение прощать другим их ошибки и заблуждения.

16,29

Порядочность. Честность, правдивость, неспособность к низким, аморальным поступкам.

15,64

Рационализм. Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения.

14,86

Трудолюбие. Умение найти привлекательные стороны в любой работе. Стремление каждое дело выполнять наилучшим образом.

14,29

Самостоятельность. Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства.

14,14

Решительность. Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение.

13,93

Надежность. Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний.

13,79

Дисциплинированность. Умение повиноваться в точности исполнять предписания. Высокая нормативность поведения.

13,07

Энергичность. Способность к длительному сохранению высокой активности.

11,93

Дальновидность, проницательность. Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений.

11,29

Коллегиальность. Умение делегировать свои права заместителям, поддерживать и развивать инициативу и активность подчиненных.

10,36

Настойчивость. Упорство в преодолении возникающих трудностей.

10,29

Нравственная устойчивость. Устойчивость к искушению наживой, коммерческим риском и т. п.

10,29

Самокритичность. Способность объективно уценивать свои достижения, силы и возможности, критически осмысливать свои действия.

9,43

Новаторство. Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие негодными, стремление искать новые, оригинальные решения.

8,93

Эмпатия. Способность переживать то, что переживают и чувствуют другие.

8,86

Лидерство. Способность оказывать влияние на дела в коллективе, мобилизовать его на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе.

8,36

Предприимчивость. Способность к самостоятельным, активным действиям. Проявление находчивости, практичности, изобретательности.

3,93

Склонность к риску. Способность идти навстречу опасности.

В дополнение стоит отметить, что при выполнении задания многие испытуемые понятие «эмпатия» ставили на последнее место не потому, что оно менее необходимо для работы специалиста по работе с обращениями граждан, а потому, что, обладая этим качеством, у работника быстрее произойдет «профессиональное выгорание».

При проведении экспертной оценки профессионально значимых компетенций специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области экспертами были отмечены основные психологические качества для успешного выполнения деятельности работника. С помощью анализа должностной инструкции и наблюдения нами были выявлены основные действия присущие рабочему процессу, специфика рабочего места, индивидуальные особенности самого работника.

На основании проведенного исследования нами была создана системная профессиограмма специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области, представленная в таблице 5.

Таблица 5 – Комплекс компетенций специалиста по отбору кандидатов в региональный резерв управленческих кадров Самарской области Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области

Компетенции, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности (профессионально-важные компетенции)

Базовые компетенции

коммуникативные способности (общение и взаимодействие с людьми, умение устанавливать контакты);

вербальные способности (умение говорить чётко, ясно, выразительно);

ораторские способности (грамотное выражение мысли);

хорошее развитие мнемических способностей (долговременная и кратковременная память, способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал);

высокий уровень развития внимания (концентрации, устойчивость, переключение и распределение);

развитие логического мышления;

аналитические способности (умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное);

способность к самоконтролю (личная организованность: собранность, умение упорядочить свою деятельность).

Специальные компетенции

уверенный пользователь персонального компьютера, знание офисных программ;

знание нормативно-правовых актов действующего законодательства, относящихся к компетенции организации и самой трудовой деятельности специалиста.

Личностные качества, интересы, склонности

человечность (чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства);

выдержанность, уравновешенность (умение владеть своими чувствами, ровность в поведении)

волевая устойчивость (устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение)

тактичность, воспитанность;

высокая степень личной ответственности, исполнительность, дисциплинированность;

уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений)

интуиция (способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление);

эрудированность (широкий кругозор: знания, выходящие за рамки профессии).

Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности

психическая и эмоциональная неуравновешенность;

агрессивность;

замкнутость;

нерешительность;

отсутствие склонности к работе с людьми;

чрезмерное переживание чувств и позиции другого человека;

ригидность мышления (неспособность изменять способы решения задач в соответствии с изменяющимися условиями среды);

низкий интеллектуальный уровень развития.

Конечным результатом профессиональной диагностики должно являться описание свойств оцениваемого специалиста – экспертное заключение. Для эффективного внедрения изложенных предложений по усовершенствованию реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области на основе построения профессиограммы государственных гражданских служащих необходимо использовать инструменты кадрового консультирования. Данные инструменты должны включать приглашение к работе экспертной комиссии по профессиональной диагностике государственных гражданских служащих Правительства Самарской области и других органов государственного управления профессиональных психологов, а также, что, на мой взгляд, даже более важно, проведение с Управлением кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области научно-практических конференций, «круглых столов» и инструктивно-методических семинаров.

3.3 Оценка эффективности реализации мер по совершенствованию реализации кадровой политики в Правительстве Самарской области

Эффективность реализации разработанных предложений по совершенствованию кадровой политики в Правительстве Самарской области необходимо оценивать методом систематического мониторинга результатов проводимых мероприятий и анализа полученных данных.

Реализация разработанных предложений позволит:

- создать необходимые условия для оптимального организационно-правового, методологического обеспечения государственной гражданской службы;

- внедрить эффективные технологии и современные методы кадровой работы, направленные на повышение профессиональной компетентности государственных гражданских служащих, обеспечение условий для их результативной профессиональной служебной деятельности;

- сформировать систему обучения, профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров для государственной гражданской службы и профессионального развития государственных гражданских служащих и увеличить количество государственных гражданских служащих, прошедших профессиональную переподготовку, повышение квалификации, стажировку;

- повысить количество и качество организуемых научно-практических конференций, «круглых столов», тренингов для государственных гражданских служащих;

- сформировать систему регионального кадрового резерва управленческих кадров и увеличить долю должностей государственной гражданской службы, замещаемых на основе назначения из кадрового резерва;

- усовершенствовать работу по организации инструктивно-методических семинаров с Управлением кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.

Для оценки эффективности реализации разработанных предложений по совершенствованию кадровой политики в Правительстве Самарской области рассчитываются следующие показатели:

1) Доля должностей государственной гражданской службы, замещаемых на основе назначения из кадрового резерва, в общем числе лиц, состоящих в кадровом резерве (в процентах). Для анализа ее динамики используется коэффициент увеличения данного показателя (Крезерв).

2) Количество проведенных инструктивно-методических семинаров с кадровыми службами органов МСУ (в единицах). Для анализа его динамики используется коэффициент увеличения данного показателя (Кмет.сем)

3) Доля государственных гражданских служащих, должностные инструкции которых содержат показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, разработанные на основе профессиограммы, в среднесписочной численности государственных гражданских служащих (в процентах). Для анализа ее динамики используется коэффициент увеличения данного показателя (Кпроф.служ).

Коэффициент увеличения доли должностей государственной гражданской службы в Правительстве Самарской области, замещаемых на основе назначения из кадрового резерва, в общем числе лиц, состоящих в кадровом резерве (Крезерв), рассчитывается по формуле 1:

               Nтек.год

Крезерв = -------------- 1                                                                    (1)

               Nпрош.год 

где:

Nтек.год – доля должностей государственной гражданской службы, замещаемых на основе назначения из кадрового резерва, в общем числе государственных гражданских служащих, состоящих в кадровом резерве, за отчетный период текущего года;

Nпрош.год – доля должностей государственной гражданской службы, замещаемых на основе назначения из кадрового резерва, в общем числе государственных гражданских служащих, состоящих в кадровом резерве, за отчетный период прошлого года.

Так, если в 2012 г. по сравнению с 2011 г.  Крезерв был равен 0,25; то на 2013 г. в результате разработанных в нашем проекте предложений Крезерв может быть равен 0,5. В целом, считаем, что в ближайшие 5 лет ежегодная величина Крезерв должен быть не менее 0,3. 

Коэффициент увеличения количества проведенных инструктивно-методических семинаров (Кмет.сем) рассчитывается по формуле 2:

              Nтек.год

Кмет.сем = -------------- 1                                                                   (2)

              Nпрош.год

где:

Nтек.год – количество проведенных инструктивно-методических семинаров с за отчетный период текущего года;

Nпрош.год – количество проведенных инструктивно-методических семинаров за отчетный период прошлого года.

В данном случае приоритет имеет не столько количество, сколько качество проведенных мероприятий. Однако, так как данный индикатор является весьма важным при анализе эффективности проводимой кадровой политики в Правительстве Самарской области и должен быть отражен в соответствующих статистических отчетных материалах, то считаем, что ежегодная величина Кмет.сем должна быть равна не менее 0,2 с приложением анализа целесообразности и качества проведенных инструктивно-методических семинаров.

Коэффициент увеличения доли государственных гражданских служащих, должностные инструкции которых содержат показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, к среднесписочной численности государственных гражданских служащих (К) рассчитывается по формуле 3:

                Nтек.год

Кпроф.служ = -------------- 1                                                                (3)

                Nпрош.год

где:

Nтек.год – доля государственных гражданских служащих, должностные инструкции которых содержат показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, в среднесписочной численности государственных гражданских служащих за отчетный период текущего года;

Nпрош.год – доля государственных гражданских служащих, должностные инструкции которых содержат показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, в среднесписочной численности государственных гражданских служащих за отчетный период прошлого года.

В данном случае речь идет о соединении требований формализации профессиональной деятельности с требованиями, предъявляемыми к ее содержанию на основе реализации необходимых компетенций. Выше нами отмечалось, что в настоящее время в этой области наблюдается явный перевес в формальную сторону. Поэтому данный показатель имеет особо важное значение в развитии кадровой политики государственной гражданской службы. Считаем, что по отношению к Правительству Самарской области требуется интенсивный рост данного показателя, и его величина в ближайшие 5 лет должна быть не менее 1,5. Оптимальная величина: Кпроф.служ = 2,0.

Реализация предложенных мер будет способствовать оптимизации бюджетных расходов и повышению эффективности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих в целом.

Заключение

В сложной и динамической совокупности политических, экономических, экологических, социальных и культурных процессов, связанных с движением российского общества по пути демократизации, всё большее значение приобретает проблема создания профессиональных основ современной государственной гражданской службы. Чтобы государственные органы власти могли не только оптимально работать в ситуации столь быстрых перемен, но и эффективно влиять на эти перемены, необходимо большее внимание уделять такому важному внутреннему ресурсу организации, как человеческий потенциал.

Важное место в процессе осуществления кадровой политики в государственной гражданской службе должен занимать институт кадрового резерва. К сожалению, на сегодняшний день это скорее формальный тезис, чем констатация факта.

При подборе кандидата для включения в кадровый резерв необходимо учитывать уровень и характер профессиональных знаний и навыков, которыми обладает кандидат; результативность профессиональной деятельности, динамичность карьеры, положительная деловая репутация, инициативность; требовательность к себе и подчиненным (для руководителей), обязательность, способность к критической оценке своей работы; организаторские способности, умение принимать эффективные управленческие решения, осуществлять контроль за их исполнением; систематическое повышение профессионального уровня; потенциальные возможности дальнейшего роста.

В целях повышения эффективности работы с кадровым резервом необходимо осуществлять профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку государственных гражданских служащих, включенных в кадровый резерв. Включение служащего в кадровый резерв должно быть одним из оснований для его направления на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку.

Специалисты, которые занимаются подготовкой государственных гражданских служащих, должны иметь некоторый макет деятельности служащего нового поколения, модель его формирования, а также «оценочную карту», которые включали бы в себя не голый перечень функциональных обязанностей и прав, но реально помогли бы оценивать и формировать качества, необходимые государственному служащему.

Данная дипломная работа показала, что важным шагом в процессе обеспечения организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Отбор персонала не возможен и не эффективен без анализа работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих его деятельность, профессионально-важных качеств работника, влияющих на успешность  профессиональной деятельности.

Таким образом, в данной дипломной работе мы рассмотрели такие теоретические и практические аспекты реализации кадровой политики в органах государственного управления как формирование кадрового резерва и отбор персонала, как важнейшие элементы управления персоналом.

На основании осуществленного анализа, в данной работе были разработаны предложения по совершенствованию управления формированием кадрового резерва государственной гражданской службы и организации отбора и найма государственных гражданских служащих, исследована системная профессиограмма служащего, а также рассмотрена методика оценки эффективности реализации разработанных рекомендаций.

В будущем исследовательский интерес может быть сфокусирован на решении практического применения полученных результатов, на основании чего в последствии можно сделать дополнительные рекомендации. Внедрение полученных результатов работы позволит усовершенствовать систему кадрового обеспечения во многих структурных подразделениях Правительства Самарской области, обеспечить отбор высококвалифицированных специалистов, адаптированных к реальным условиям профессиональной деятельности.

Список использованных источников

  1.  Конституция Российской Федерации, принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. – М.: Юридическая литература, 2012. – 71 с.
  2.  О системе государственной службы в Российской Федерации: Федеральный закон от 27.05.2003 г. №58-ФЗ (в ред. от 02.07.2013 г.) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  3.  О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (в ред. от 02.07.2013 г.). // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  4.  Об образовании в Российской Федерации: Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. №273-ФЗ. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  5.  О высшем и послевузовском профессиональном образовании: федеральный закон от 22 августа 1996 г. №125-ФЗ (в ред. от 01.02.2012 г.). // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  6.  О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента РФ №110 от 01.02.2005 г. (с изм. и доп. от 19.03.2014 г.). // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  7.  О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы): Указ Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. №261. // Российская газета. – 11 марта. – 2009. – С. 1.
  8.  О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации: Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. №1474. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  9.  Устав Самарской области: Закон Самарской области от 18 декабря 2006 г. №179-ГД. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 27.05.2014.
  10.  О государственной гражданской службе Самарской области: Закон Самарской области №103-ГД от 06.04.2005 г. (с изменениями на 7 февраля 2014 года). // Архив Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.
  11.  Об утверждении стратегии кадровой политики в органах государственной власти Самарской области и органах местного самоуправления в Самарской области и мероприятий по реализации стратегии кадровой политики в органах государственной власти Самарской области и органах местного самоуправления в Самарской области: Постановление Губернатора Самарской области №104 от 11.09.2008 г. // Архив Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.
  12.  Об утверждении Положения о кадровом резерве на государственной гражданской службе Самарской области: Постановление Губернатора Самарской области №249 от 21.09.2005 г. (в ред. от 28.09.2012 года). // Архив Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.
  13.  Об утверждении Программы формирования и подготовки резерва управленческих кадров в Самарской области: Постановление Губернатора Самарской области №143 от 19.12.2008 г. // Архив Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.
  14.  О внесении изменения в Постановление Губернатора Самарской области от 19.12.2008 г. №143 «Об утверждении Программы формирования и подготовки резерва управленческих кадров в Самарской области»: Постановление Губернатора Самарской области №24 от 14.03.2012 г. // Архив Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.
  15.  Об утверждении Положения об Администрации Губернатора Самарской области: Постановление Губернатора Самарской области №111 от 30.04.2004 г. (с изм. и доп.). // Архив Управления кадровой политики и государственных наград Администрации Губернатора Самарской области.
  16.  Агеев В.Н., Базаров Т.Ю. Скворцов В.С. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров / В.Н. Агеев, Т.Ю. Базаров, В.С. Скворцов. – М.: МГУ, 2005. – 256 с.
  17.  Базаров Т.Ю. Технологии оценки и отбора государственных служащих (из опыта ряда зарубежных стран) / Т.Ю. Базаров. // Вестник государственной службы. - 2008. - №1. – С. 15-16.
  18.  Борзунова О.А., Краснов Ю.К. Комментарий к Федеральному закону "О муниципальной службе в Российской Федерации" (постатейный) / О.А.Борзунова, Ю.К. Краснов. – М.: Юстицинформ, 2007. – 248 с.
  19.  Варламов К.В. Кадры и социальное управление / К.В.Варламов. // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №4. – С. 19-23.
  20.  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 410 с.
  21.  Веснин В.Л. Организация набора и увольнения кадров // Кадры. - 2012. - №4. – С. 11-17.
  22.  Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №4. – С. 25-29.
  23.  Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации. - М.: Прогресс, 2005. – 370 с.
  24.  Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под ред. С.В. Пирогова. - М.: Прогресс, 2006. – 239 с.
  25.  Государственная кадровая политика и механизм ее реализации / Под ред. Е.В. Охотского. - М.: Издательство МГУ, 2007. – 690с.
  26.  Государственное управление: основы теории и организации / под ред. В.А.Козбаненко. - М.: Статут, 2008. - 256 с.
  27.  Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: БИНОМ, 2009. – 38 с.
  28.  Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 2008. – 282 с.
  29.  Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов. - М: Юнити-Дана, 2007. - 88 с.
  30.  Егоров В.А. Проблемы подготовки кадров муниципальной службы / В.А. Егоров. // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №3. – С. 34-39.
  31.  Загладин Н.Б. Зарубежный опыт работы с кадрами государственной службы / Н.Б. Загладин. // Кадры. - 2011. - №6. – С. 8-10.
  32.  Зинченко Г.П. Как изменить работу чиновника / Г.П. Зинченко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 204 с.
  33.  Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: Прогресс, 2007. – 482 с.
  34.  Иванов В.Н. Социальные технологии в государственном управлении / В.Н. Иванов. – М.: Владос, 2009. - 203 с.
  35.  Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности / Е.М. Иванова. – М.: МГУ,2008. – 208 с.
  36.  Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2005. – 315 с.
  37.  Игнатов В.Г. История государственного управления в России / В.Г. Игнатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 608 с.
  38.  Исаенко А.И. Оценка и отбор персонала / А.И. Исаенко // Кадры. - 2008. - №3. – С. 18-22.
  39.  Карпенко А.С. Перспективы открыты. Как ими распорядиться? / А.С. Карпенко // Государственная служба. – 2014. – №2. – С. 48-51.
  40.  Киреева Е.Ю. Кадровый резерв государственной и муниципальной службы / Е.Ю. Киреева. // Журнал Российского права. – 2009. - № 2. – С. 39-51.
  41.  Компетентность и компетенция. // Оксфордский словарь. [Электронный ресурс]. Адрес в интернете: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/838158
  42.  Королевский М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 254 с.
  43.  Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации / О.Е. Кутафин, В.И. Фадеев. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 672 с.
  44.  Лукьяненко В.И. Принципы государственной кадровой политики, механизмы и технологии ее реализации / В.И. Лукьяненко. - М.: Право, 2005. – 310 с.
  45.  Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. – М.: Знание, 2006. – 306 с.
  46.  Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате / В.И. Матирко. – М.: Дело, 2009. – 287 с.
  47.  Морозова Т.Т. Государственный и муниципальный кадровый менеджмент менеджмент / Т.Т. Морозова. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 642 с.
  48.  Мусинова Н.Н., Семкина О.С. Организация и кадровое обеспечение государственного и муниципального управления / Н.Н. Мусинова, О.С. Семкина. – М.: ГУУ, 2010. – 327 с.
  49.  Одегов Ю.Г, Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2010. – 587 с.
  50.  Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. – 572 с.
  51.  Осокин А.И. Два подхода к оценке персонала / А.И. Осокин. // Управление персоналом. - 2009 - № 2. – С. 23-28.
  52.  Петров В.Н. Кадровая политика: Обучение. Повышение. Перемещение. Подготовка персонала / В.Н. Петров. // Кадры. - 2009. - № 77. – С. 15-16.
  53.  Постовой Н.В. Организационная основа местного самоуправления / Н.В. Постовой. // Местное право. – 2011. - №6. – С. 15-22.
  54.  Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента – СПб.: Образование, 2010. - 123 с.
  55.  Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика / В.Л. Романов. – М.: РАГС, 2007. – 194 с.
  56.  Ромашов О. Социальные проблемы рынка и их регулирование в трудовых отношениях / О. Ромашов. // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - №5. – С. 98-102.
  57.  Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. Адрес в интернете:: www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm.
  58.  Система муниципального управления / Под ред. В. Б. Зотова. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.
  59.  Сорочайкин А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом. // Вестник Самарского государственного университета. – 2012. – №1 (92). – С.98-107.
  60.  Спенсер Л.М., Сайн М.С. Компетенции на работе / Л.М. Спенсер, М.С. Сайн. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 326 с.
  61.  Старилов Ю.Н. Чиновники России на пути к профессионализму / Ю.Н. Старилов. // Российская юстиция. - 2008. - №9. – С. 13-16.
  62.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – 392 с.
  63.  Туровская М.С., Чуланова Г.Ю. Взаимосвязь организационной структуры и управления персоналом / М.С. Туровская, Г.Ю. Чуланова. // Директор. – 2012. – №10. – С. 25-33.
  64.  Тхаркахов Н.Х. Технология формирования кадрового резерва / Н.Х. Тхаркахов. // Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – С. 41-57.
  65.  Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. – М.: HIPPO, 2003. – 386 с.
  66.  Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
  67.  Управление персоналом / Под общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2008. – 608 с.
  68.  Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: ИНФРА, 2010. - 206 с.
  69.  Цлаф В.М. Методология современного менеджмента / В.М. Цлаф. – Самара: СамГУ, Самарская школа бизнеса, 2004. – 160 с.
  70.  Цлаф В.М. Управленческие проблемы: их сущность и логическая структура. // Вопросы методологии. – 1998. – №1-2. – С. 40-48.
  71.  Цлаф В.М. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект. // Социологические методы управленческого консультирования: Материалы всесоюзной конференции. – Тольятти, 1990. – С. 97-112.
  72.  Численность работников государственных органов и органов местного самоуправления. // Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт. Адрес в интернете: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/gosudar/met_ochi3.htm
  73.  Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека / В.Д. Шадриков.– М.: Логос, 2006. – 340 с.
  74.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Дело, 2008. - 148 с.
  75.  Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: НОРМА, 2010. – 130 с.
  76.  Юрьева О.В. Модели профессиональных компетенций в сфере государственного и муниципального управления: отечественный и зарубежный опыт. Адрес в интернете: http://www.abadawecan.ru/index.php?cat=science&id=8
  77.  Юшина Е.А. Править должен знающий. О некоторых направлениях модернизации обучения муниципальных служащих / Е.А. Юшина. // Муниципальная власть. – №5. – 2003. – С. 56-59.
  78.  Ярошенко Г.Н., Дроздов И.Н. Психологические аспекты подбора кадров государственной службы в системе властных отношений / Г.Н.Ярошенко, И.Н. Дроздов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.- 208 с.

PAGE   \* MERGEFORMAT90


КТ, обеспечивающие требуемые характеристики состава

КТ, обеспечивающие получение персональной информации

КТ, обеспечивающие востребованность возможностей персонала

Руководитель Управления

Заместитель руководителя Управления

Заместитель руководителя Управления

Отдел охраны труда

Отдел развития персонала

Отдел государственной службы и кадров

Отдел наград

Численность чел., %

EMBED Excel.Chart.8 \s

EMBED Excel.Chart.8 \s

старшая

ведущая

высшая

главная

Методы конкурсного отбора кандидатов для включения в кадровый резерв

Анкетирование

Собеседование

Интервьюирование

Отборочный тест

Метод «аквариума»


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

6212. Организация текущего хранения. Номенклатура дел 81.5 KB
  Организация текущего хранения Номенклатура дел После исполнения документы определенное время хранятся в организации. Для того чтобы их можно было быстро находить и использовать, необходима систематизация исполненных документов, группировка их ...
6213. Составление программы для решения системы уравнений методом Гаусса 1.61 MB
  Введение Последние десятилетия характеризуются бурным развитием вычислительной техники.Расширяются области применения вычислительных машин и совершенствуются методы их использования.Созданы универсальные языки программирования и разработ...
6214. Производство, издержки, прибыль 69 KB
  Производство, издержки, прибыль. Цели изучения темы: уяснение сущности процесса производства, постоянных и переменных факторов производства, понимание критериев классификации издержек, получение навыков подсчета издержек на производство товаров. Осн...
6215. Сифилис. Общие сведения и клиническая форма протекания венерических заболеваний 115.5 KB
  Общие сведения о венерических заболеваниях. Венерология (от латинского Venus - Венера, богиня любви, и греческого Logos - наука) изучает венерические или приобретаемые преимущественно (но не исключительно) половым путём инфекционные болезни. Термин...
6216. Философия Б. Спинозы и Г.В. Лейбница: проблема единства и множественности субстанций 108.5 KB
  Философия Б. Спинозы и Г.В. Лейбница: проблема единства и множественности субстанций. Вопрос 1 Философия логического монизма Б. Спинозы. В природе ничто не случайно, и все вещи обусловлены в существовании и определённых действиях необходимостью боже...
6217. Формирование и хранение дел в делопроизводстве 61.5 KB
  Формирование и хранение дел в делопроизводстве Формирование дел - это группирование исполненных документов в дело в соответствии с номенклатурой дел и систематизация документов внутри дела. Порядок формирования и оформления дел должен быть изло...
6218. Формализация задачи принятия решения 120 KB
  Постановка задачи Характерным примером практической реализации методов формализованного представления систем является формализация и решение задачи принятия решения. Рассмотрим применение данных методов на фоне формализации данной задачи. Введ...
6219. Основы медицинской генетики. Человек как объект генетических исследований 52.5 KB
  Основы медицинской генетики. Человек как объект генетических исследований. Генетика человека изучает явления наследственности и изменчивости в популяциях людей, особенности наследования нормальных и патологических признаков, влияние генетической кон...
6220. Программное обеспечение для института селекции растений 535 KB
  Аннотация В данной курсовом проекте разработано программное обеспечение для института селекции растений на языке программирования С++. Эта программа создана для хранения, ввода-вывода и обработки информации о покупках (номер покупки растения, ...