1685

Управління персоналом організації

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Роль персоналу в підвищенні ефективності та конкурентоспроможності організації. Групи методів управління персоналом, їх відміність і взаємозв’язок. Характеристика двох підходів до поняття персонал: персонал-витрати і персонал- ресурс. Взаємозв’язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики. Роль сучасних служб персоналу в організації, основні завдання і напрями їх роботи.

Украинкский

2013-01-06

1.17 MB

85 чел.

1.Значення управління персоналом як науки, його роль для орган-ї

Наука управління персоналом продукує нові знання про: людину як суб’єкт трудової діяльності з її фізіологічними, психологічними і діловими якостями; стратегічне і оперативне планування чисельності та структури персоналу; методи добору і розстановки кадрів задля найефективнішого використання трудового потенціалу організації; методи управління працівниками та їх групами у процесі виробничої діяльності; професійну орієнтацію і адаптацію працівників; налагоджування соціального партнерства в організаціях; оцінювання і атестування персоналу; управління розвитком персоналу; управ-я плинністю кадрів; мотивування та стимулювання працівників; організацію роботи служб персоналу. Предмет управління персоналом – це вивчення відносин працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. У будь-якої організації є 2 види основних ресурсів – це ресурси знань, а саме навчені працівники та гроші. На думку П.Друкера потужна фірма відрізняється від слабкої саме кваліфікації її персоналу його знаннями мотивацією і спрямованістю. Будь-яка орг-я є відкритою системою головним елементом якої є люди, дії яких взаємопов’язані. Неправильне функціонування одного з них одразу впливає або на результати всієї орга-ї, або на дії інших людей, яким доведеться взяти на себе відповідальність.

2.Роль персоналу в підвищенні ефективності та конкурентоспроможності орг-ї.

Людський чинник часто-густо є продуктивнішим за фінансовий і матеріальний. Людський капітал, а не заводи, обладнання і виробничі запаси є головним джерелом конкурентоспроможності, економічного зростання і ефективності. Тому управління персоналом має велике значення для усіх організацій. Недооцінка значення активізації та розвитку людських ресурсів, посилення мотивації призводить до зниження обсягів виробництва, зниження продуктивності праці, знецінення людського капіталу. Тому важливого значення набуває розробка загальної стратегії розвитку людських ресурсів. В цілому і організація роботи з персоналом на підприємствах.Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по-перше, люди наділенні інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двохстороннім; по-друге, люди постійно вдосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватися протягом 30-50 років; люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

3. Управління персоналом як специфічна функ-я менеджменту

Люди в організації – це продуктивна сила, головна складова виробничого процесу. З цієї точки зору їх розглядають як об’єкт управління (виконавці, що входять в певні соціальні групи – трудові колективи). Як суб’єкт управління виступають керівники та спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Головна спеціальна особливість управління персоналом – це його здатність одночасно бути як суб’єктом так і об’єктом управління.

Основні цілі управління персоналом:Формування висококваліфікованого відповідного персоналу;Забезпечення соціальної ефективності колективу.Зміст управління персоналом як специфічної функції менедж-ту визначається специфікою виконуваних робіт.табл1

4. Суть понять «трудові ресурси, кадри, персонал».класиф-я персоналу.

Трудові ресурси – це людські ресурси, які містять в собі такі поняття, як рівень освіти, трудовий потенціал і професійні знання, які необхідні для суспільно-корисної діяльності. Персонал – основний потенційний штатний склад кваліфікованих працівників, який залежить від внутрішніх та зовнішніх факторів. Персонал на рівні організації означає особовий склад, який працює за наймом і характеризується ознаками. Ознаки персоналу: трудові взаємовідносини з роботодавцями оформлюються як правило трудовими договорами; володіння певними якісними характеристиками; поєднання особистих цілей і цілей організації. Кадри – штатні кваліфіковані працівники, які мають певну професійну підготовку, спеціальні знання, трудові навички або досвід роботи в обраній сфері діяльності. За звичай під терміном «кадри» розуміють лише частину персоналу, а саме спеціалістів або працівників високої кваліфікації із стажем роботи на даному підприємстві. Класифікація персоналу організації: виробничий, управлінський. Виробничий поділяється на основних та допоміжних працівників. Управлінський на керівників, спеціалісти, допоміжні працівники. Виробничий персонал – робітники, які безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають різні виробничі послуги. Управлінський персонал – працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Допоміжні працівники – ті, що здійснюють технічне, інформаційне обслуговування апарату управління (збір, обробка, збереження та передача інформації). Спеціалісти – надають кваліфіковану допомогу керівникам (економісти, психологи, інженери). Лінійні та функціональні керівники. Лінійні керівники відповідають за прийняття рішень по всім функціям управління. Функціональні керівники реалізують окремі функції управляння.

5. Групи методів управління персоналом, їх відміність і взаємозв’язок

Методи управління персоналом- це спосіб впливу на окремих працівників і колективи для здійснення координації їхньої діяльності в процесі виробництва. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки людини: почуття обов’язку, прагнення людини працювати в організації. Економічні методи – базуються на використання економічного механізму. За їх допомогою матеріально стимулюються колективи і окремі працівники. Соціально-економічні методи ґрунтуються на використанні соціального механізму(соціальні потреби, взаємовідносини в колективі тощо). Адміністративні методи мають прямий вплив і діють автоматично, тобто будь-який адміністративний чи регламентуючий акт підлягає обов’язковому виконанню. Економічні і соціально-психологічні мають непрямий характер впливу. Не можна розраховувати на їх автоматичну дію. Не можливо точно визначити силу їх впливу і кінцевий ефект. Всі групи методів тісно пов’язані між собою. Табл

6. Основні складові системи управління персоналом

Система управління персоналом – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які можуть мати різні функціональні цілі, діють автоматично, але спрямовані на досягнення загальної мети. Складові компоненти – це цілі, функції, організаційна структура, кадри, технічні засоби управління, методи управління людьми, інформація, управлінські рішення, технологія управління. Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об’єктом і суб’єктом управління. Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов’язаних підсистем(елементів). Підсистема-це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автоматично, але спрямована на вирішення загальної мети. Виділяють підсистеми: загально та лінійного керівництва, планування та маркетингу, управління підбором та обліком персоналу, управління трудовими відносинами, забезпечення нормальних умов праці, управління розвитком персоналу, управ-я соціальним розвитком, правового запер-я і т.д.

7.Основні етапи управління персоналом

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і передбачає наступні основні етапи:

1. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом;

2. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом;

3. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети;

4. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень;

5. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.

8.Виникнення та розвиток менеджменту людських ресурсів.

"Менеджмент – це процес оптимізації людських, матеріальних і фінансових ресурсів для досягнення цілей організаявність різації"

.Менеджмент є різновидом управління та означає управління людьми (працівниками, колективами працівників,

М енеджмент - це цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей.

Перший етап розвитку менеджменту базується на підвищенні ефективності організації на засадах удосконалення виробничих процесів та операцій. На цьому етапі менеджерів насамперед хвилюють підходи, які включають не лише машини, станки, обладнання, різні види технологій, але й управлінські знання, організаційні структури, методи виробничого планування, способи розробки робочих місць, прийоми та навички роботи, механізми забезпечення підвищення кваліфікації та підготовки робочої сили. Цей етап характеризується розвитком шкіл наукового управління, "фордизму" та класичної (адміністративної) школи управління тощо.

Людські ресурси - специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів. Як фактор економічного розвитку людські ресурси - це працівники, що мають певні професійні навички і знання і можуть використовувати їх у трудовому процесі. Вивчення людських ресурсів має велике значення для оцінки ринку праці й розробки відповідної демографічної політики з метою впливу на процеси відтворення населення та його зайнятості.

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і провідне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають регіонально-національні моделі менеджменту.

9.Характеристика двох підходів до поняття «персонал»:персонал-витрати і персонал- ресурс.

Персонал – сукупність усіх людських ресурсів,якими володіє організація.

Сучасна концепція управління персоналом проекту полягає у підвищенні ролі особистості працівника, у необхідності врахування його мотиваційних установок, вмінні спрямовувати їх на вирішення завдань управління проектом. Головними задачами системи управління командою проекту , у сучасних умовах є:

· визначення загальної стратегії формування команди проекту;

· планування набору персоналу;

· відбір та оцінка персоналу;

· підвищення кваліфікації та перепідготовка персоналу команди проекту;

· управління кар’єрою;

· ефективна організація робіт, забезпечення умов праці та соціальних умов;

· управління заробітною платою та витратами на персонал.

Слід відмітити, що інвестори вважають ефективне управління командою проекту, головним фактором успіху реалізації проекту.

Основна мета управління персоналом проекту полягає у забезпеченні досягнення ефективної реалізації проекту.

Однією з важливих функцій управління персоналом проекту є підбір та оцінка персоналу.

Методи оцінки персоналу поділяються на:

· прогностичний;· практичний;· імітаційний.

Прогностичний метод заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій, врахуванні думки членів колективу, вищіх менеджерів.

Практичний метод передбачає перевірку працівника на конкретному робочому місці, що дозволяє оцінити результати його діяльності. Для реалізації цього методу використовуються пробні переміщення працівників.

Імітаційний метод – це експертна оцінка ділових та особистісних якостей на основі розв’язання імітаційної задачі.

Можна виділити два підходи до сприйняття персоналу проекту з боку замовника або інвестора:

· персонал як витрати;

· персонал як ресурс.

Під час організації діяльності персоналу команди необхідно враховувати наступну специфіку людських ресурсів:

1. в управлінні людьми пріоритет надається психологічним факторам, мотивації та стимулюванню діяльності;

2. реакція людей на управлінські рішення емоційна;

3. людські ресурси здатні до постійного розвитку;

4. процес взаємодії між організацією та людським ресурсом є двостороннім;

5. людська діяльність потребує мотивації, цілеспрямованості та самореалізації;

6. ефективність використання людських ресурсів при неправильній організації знижується швидше ніж ефективність інших ресурсів;

7. вкладення в людський ресурс дають набагато більший ефект ніж вкладення в інші види ресурсів.

Система управління командою не буде працювати ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації. Позитивним підходом до мотивації проектної команди є наступне:

1. Встановлення набору індивідуальних факторів мотивації.

2. Позитивний клімат в команді.

3. Можливість реалізації творчого потенціалу.

4. Чітке визначення цілей в роботі.

5. Винагорода за внесок в спільний результат.

6. Однакові можливості розвитку кар’єри.

Персонал як витрати

Персонал як ресурс

З.п. нижча середнього рівня

Премії мінімальні і формальні

Практично відсутні додаткові соціальні пільги

Дії принцип «незамінних не існує»

Навчання не проводиться

Набір «готових спеціалістів»

З.п вища сер. Рівня

Наявність різних стимулюючих премій

Розвинута система соц. Пільг

Безперервне підвищення кваліфікації

Набір «талановитих»

10.Основні характеристики персоналу.

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників.

Облікова чисельність працівників підприємства це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників.

Явочна чисельність - це кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість добових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.)

Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середнесписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середнесписочної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства в кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці (Фр.т.) у людино-днях чи людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середнесписочної чисельності працівників (Чс.п.) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр.в.): Фр.т. = Чс.п. * Тр.в.

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства визначається ступенем професійної і кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства .

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів чи характеристик, що визначають якість праці:

1. економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

2. особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

3. організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

4. соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.

11.Види структур персоналу.

У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники. Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств та їх структурних підрозділів. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах;

повні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, повний механік тощо), а також заступники відповідно до вищеперелічених посад.

Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема — інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, сценографісти тощо.

Виконання трудових функцій на тій чи іншій посаді вимагає від працівника відповідної професії і кваліфікації.

Професія - - це комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, що набуваються людиною в результаті спеціальної професійної підготовки та досвіду роботи в певній галузі і дають змогу здійснювати відповідний вид діяльності (наприклад, професія економіста, лікаря, інженера, токаря тощо).

У межах кожної професії в результаті поділу праці виділяються спеціальності - різновиди трудової діяльності. Наприклад, професія економіста охоплює спеціальності фінансиста, бухгалтера, маркетолога та ін.

Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники. Кваліфікація працівника визначається такими чинниками, як рівень загальноосвітньої і спеціальної підготовки, досвід роботи на аналогічних посадах, необхідний для освоєння професії. Кваліфікаційна структура - це процентне співвідношення груп працівників різних рівнів кваліфікації в загальній чисельності персоналу. Зміни кваліфікаційної структури визначаються якісними змінами в трудовому потенціалі підприємства (набуття вмінь, знань, навичок) і відображають передусім зміни в індивідуальних характеристиках робочої сили.

12.Соціальна структура персоналу.

Основними характеристиками персоналу підприємства є структура р і чисельність персоналу.

Структура персоналу — це сукупність окремих груп працівників, які об'єднані за певною ознакою. Структура персоналу підприємства може бути: штатною, організаційною, соціальною і рольовою. Соціальна структура характеризує трудовий колктив підприємства як сукупність суспільних груп, класифікованих за статтю, віком, національним і соціальним станом, рівнем освіти, сімейним станом.

Вихідними даними для аналізу соціальної структури є: листки з обліку кадрів;результати соціологічних досліджень;матеріали атестаційних комісій;накази з кадрових питань.

Так, штатна структура персоналу відображає кількісно-професійний склад персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників.

Організаційна структура персоналу характеризує його розподіл у залежності від виконуваних функцій. Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як сукупність груп, що класифікуються за: змістом роботи, рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом зайнятості.

Для одержання даних про соціальну структуру персоналу найдоцільніше використовувати облік якостей особового складу працівників, оскільки вони містять інформацію, що підтверджується такими документами: паспорт, копія документів про освіту, трудова книжка, список наукових праць, свідоцтво про шлюб тощо. Однак вони не містять ряд важливих соціальних показників, що примушує залучати соціологічні методи досліджень.Рольова структура персоналу визначає склад і розподіл творчих, комунікативних і поведінкових ролей між окремими працівниками підприємства.

13. Характеристика понять посада, кваліфікація та професія.

Професія — це вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Сукупність знань, умінь і навиків, особистих здібностей, потрібних людині для успішного виконання професійних обов'язків, називається професійною придатністю, яка може бути потенційною і реальною. Перша ґрунтується на задатках, здібностях, фізичних і психологічних властивостях людини. Друга формується поступово в результаті оволодіння людиною нових знань і умінь.

Спеціальність — це більш або менш вузька різновидність трудової діяльності в межах професії. Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади — інженерні, економічні, але не мають спеціальноїосвіти).

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку .

14. Компетенція . Суть цього поняття, її види.

Компетентність — це ступінь кваліфікації працівника, яка дозволяє успішно вирішувати задачі, що стоять перед ним. Вона визначає здатність працівника якісно і безпомилково виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нове і швидко адаптуватися до умов, що змінюються. Виділяють такі види компетентності:

1) функціональна (професійна) компетентність: характеризується професійними знаннями та умінням їх реалізовувати. Вимоги до професійної компетентності багато в чому залежать від рівня управління і характеру посади. Сьогодні для вищих керівників скорочується значення спеціальних та зростає роль методичних і соціальних знань і навичок, здібностей в області спілкування, керівництва робітниками, здатності сприймати та інтерпретувати інформацію. В основі професійної компетентності полягає професійна придатність, що являє собою сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних для здійснення ефективної професійної діяльності.

В умовах сучасного етапу НТР чітко просліджується тенденція до швидкого старіння знань і досвіду персоналу, що виражається у відставанні індивідуальних знань і досвіду від сучасних вимог до посади і професії; 2) інтелектуальна компетентність: виражається у здатності до аналітичного мислення і здійснення комплексного підходу до виконання своїх обов'язків; 3) ситуативна компетентність: означає уміння діяти відповідно до ситуації; 4) часова компетентність: відображає уміння раціонально планувати і використовувати робочий час.

Вона містить адекватну оцінку витрат часу («почуття часу»), уміння конструювати програму досягнення мети в часовому континуумі (просторі), правильно визначати витрати часу;

5) соціальна компетентність: передбачає наявність комунікаційних і інтеграційних здібностей, уміння підтримувати відносини, впливати, домагатися свого, правильно сприймати та інтерпретувати чужі думки, висловлювати до них відношення, вести бесіди і т. д. Соціальна компетентність характеризує інтеракційні здатності працівника, культуру ділового спілкування як по вертикалі «керівник — підлеглий», так і по горизонталі — «працівники одного рівня», а також клієнти підприємства. Соціальна компетентність містить:

• знання етики ділового спілкування;

• уміння запобігати і відносно безболісно вирішувати конфлікти;

• уміння швидко і правильно передавати інформацію;

• уміння налагоджувати комунікації; уміння давати ясні і чіткі завдання і відповідно мотивувати робітників; уміння тактовно вказувати на недоліки, коректно робити зауваження, викликати довіру і т. п. Такого роду знання та уміння необхідні усім робітникам, а особливо — керівникам, оскільки у сучасному виробництві від злагодженості і гармонійності відносин у групі багато в чому залежить успіх підприємства в цілому. Вивчення управління персоналом забезпечує формування не тільки соціальної, але багато в чому інтелектуальної і часової компетентності працівників усіх рівнів, і в першу чергу — керівників. В сучасних умовах цінність цих якостей для ефективної діяльності неухильно підвищується. До того ж, знання науки управління персоналом виступає найважливішою складовою частиною професійної компетентності керівників підприємств.

15. Показники чисельностi персоналу.

Людськi ресурси - специфiчний i найважливiший з усiх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов.Однією з передумов успішного економічного розвитку як на мікро-, так і на макрорівні є врахування інтересів людей у будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування підприємства. Без такого врахування не можна досягти підвищення ефективності в широкому (тобто соціально-економічному) розумінні.

Для означення людських ресурсів підприємства використовують терміни "працівники", "співробітники", "персонал", "кадри", "трудовий колектив" та ін. Ми будемо використовувати їх як синоніми, надаючи перевагу терміну "персонал"" як найуніверсальнішому.

Персонал - це основний штатний склад працівників підприємства (організації), що володіють необхідною кваліфікацією і виконують різноманітні виробничо-господарські функції. Він характеризується як кількісними, так і якісними показниками, що розглядаються і в статиці, і в динаміці.

На чисельність персоналу орг-ії впливають :

  1.  вид діяльності
  2.  масштабність
  3.  складність і трудомісткість вир-чих процесів
  4.  рівень механізації, автоматизації і комп’ютеризації.

До показників чисельності що характеризують чисельність персоналу відносяться:

нормативна – максимальна можливість в ідеалі чисельності обрахованої для організації за нормативною працездатністю кожної категорії працівників. На практиці нормативної чисельності працівників не буває, але нормативна чисельність – важливий орієнтир для оптимізації чисельності працівників.Штатна – чисельність працівників, які входять до штату організації без урахування осіб прийнятих на тимчасову і сезонну роботу.Фактична – всі працівники, які на певну дату зявилися і приступили на роботу незалежно від її тривалостіСпискова – всі працівники, які ті що зявились, так і ті що знаходяться у відпустці,відрядженні, не зявились у зв’язку з хворобою тощо. До спискової чис-ті на певну дату включають працівників, яких прийняли з цієї дати і виключно працівників, які вибули в цей день . на певну дату це зазвичай на перше або останнє число місяця.

Списковий склад більше ніж фактичний на 5-10%. Спискова чисельність персоналу щоденно враховується в табельних записах, де відзначаються і присутні на роботі, і відсутні з різних причин працівники.

16. Спискова кількість персоналу, категорії працівників в складі спискової кількості.

Персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці. Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у виробничих умовах практично не буває. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість працівників, що офіційно працюють в організації наданий момент.У спискову кількість персоналу на певну календарну дату включають всіх працівників, й тих, кого прийняли з цієї дати, й виключають всіх звільнених з цієї самої дати.

В складі спискової кількості виділяють три категорії працівників: - постійні, які працюють у даній організації більше одного року на основі контракту чи на безтерміновій основі; - тимчасові — які поступили на визначений строк на 2—4 місяці;

- сезонні — на виконання сезонних робіт терміном до 6 місяців.У спискову чисельність не включають осіб, які працюють за сумісництвом, запрошених до разових і спеціальних робіт, направлених на навчання з відривом від виробництва.

З точки зору обліку, спискова кількість являє собою загальну суму присутніх і відсутніх на роботі. теорії управління персоналом існують різні підходи до кваліфікації персоналу залежно від виконуваних функцій. Ця класифікація передбачає дві основні категорії персоналу за участю в процесі виробництва: управлінський та виробничий.

Управлінський персонал — це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники і спеціалісти. — Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджуються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію.

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню. Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

Виробничий персонал — це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників. З аналітичних цілях виробничий потенціал ділять на: основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей: допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

17. Людина як особистість

Людина - це родове поняття\є яке включає в себе всі людські якості незалежно від того є вони у конкретної людини чи ні.

Людина вступає до підприємства з набором цінностей, певним ставленням до соціальних явищ та діяльності як сформована особистість, яка має власну позицію. Особистість — це сукупність індивідуальних соціальних і психологічних якостей, що характеризують людину і дозволяють їй активно і свідомо діяти.

Тісний взаємозв'язок і взаємообумовленість цих якостей складає її першу властивість. Другою властивістю є активна діяльність, спрямована на пізнання і перетворення навколишнього світу. Третя властивість полягає у стійкості, що дозволяє прогнозувати поведінку особистості, тобто дії, що виражають її суб'єктивну реакцію на ситуацію і навколишніх. Риси особистості формуються під впливом природних властивостей: фізіологічного стану організму, особливостей вищої нервової діяльності, пам'яті, емоцій, почуттів, сприйняття, а також соціальних факторів: ролі, статусу, освіти, досвіду, звичок, кола спілкування і т. п. Гарне знання і розуміння керівником цих моментів сприяє успішному управлінню підлеглими, прогнозуванню їхньої поведінки і цілеспрямованому впливу на неї. Бачення світу, його сприйняття обумовлюють рівень мотивації і поведінку особистості (рис. 2.1). У структурі особистості можна виділити чотири блоки характеристик (рис. 2.2):

 біологічний блок: включає характеристики особистості, обумовлені її біологічними особливостями (стать, вік, тип нервової системи, темперамент, фізичне здоров'я); психологічний блок: включає характеристики особистості, обумовлені основними психічними процесами, що лежать в основі рівня психічного розвитку людини і його пізнавальних (розумових) здібностей (відчуття, сприйняття, представлення, уява, увага, пам'ять, мислення, мова, емоції); педагогічний блок: поєднує характеристики життєвого досвіду людини — загального, професійного, соціального (знання, уміння, навички і звички); соціально-психологічний блок: характеризує мотиваційну сферу особистості і містить у собі систему потреб, мотивів, відносин, моральних норм, життєвих цінностей (бажання, інтереси, наміри, прагнення, схильності, ідеали, переконання, світогляд).

На формування організаційної поведінки особистості впливають такі чинники: демографічні (визначають поведінку залежно від статі та віку); біопсихологічні (визначають поведінку залежно від індивідуальних особливостей людини); соціально-психологічні (визначають поведінку залежно від взаємовідносин індивідів); культурологічні (визначають поведінку залежно від елементів культури, характерної для даного суспільства). Характерні риси особистості, пов'язані з її поведінкою у підприємстві, наведені у табл. 2.1. Таблиця 2.1 Характерні риси особистості, що пов'язані з її поведінкою у підприємстві

Так, під гармонійним розвитком особистості слід розуміти процес удосконалення її моральних, психологічних, соціальних, професійних та фізичних якостей у їх єдності, що забезпечує більш ефективну виробничу діяльність людини. Професійний розвиток особистості — це процес її підготовки до роботи за певною професією. Поняття «індивідуальність» характеризує інтегральну властивість людини, що поєднує його природні і особистісні особливості. Через індивідуальність розкриваються: своєрідність особистості, її здатності, краща сфера діяльності. В індивідуальності можна виділити: • базові властивості: поєднання природних і сформованих у процесі виховання і спілкування рис (через них розкриваються такі характеристики психіки, як: емоційність, активність, тип реакцій, чутливість і формується стиль поведінки особистості); програмуючі властивості (інтелект, самосвідомість, спрямованість). На основі оцінки властивостей особистості можна скласти її психологічний портрет. Психологічний портрет особистості включає такі характеристики: темперамент, характер, здатності, спрямованість, інтелектуальність, емоційність, вольові якості, самооцінка, рівень самоконтролю, здатність до групової взаємодії.

18.ПОНЯТТЯ КОЛЕКТИВУ, ЕТАПИ ЙОГО РОЗВИТКУ,

Колектив — це стійке об'єднання людей, які прагнуть до загальної мети, що характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є: члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями; цілі; засоби досягнення цілей; механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості. Організаційні можливості колективу: колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління; колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи; колектив — діючий регулятор поведінки робітників; колективна діяльність зменшує стресові ситуації; у колективі виробляється більше ідей і зростає інноваційна здатність групи; як правило, у колективі більш успішно вирішуються проблеми, що виникають у зв'язку з нечітким розподілом обов'язків і низьким особистим внеском; колектив дозволяє швидко інтегрувати нових робітників і стабілізувати культуру підприємства. До ознак колективу належать: наявність загальної цілі у членів колективу; психологічне визнання членами групи один одного та ототожнення себе з нею; особиста практична взаємодія людей у процесі досягнення їхньої спільної мети; сталість взаємодії протягом усього часу існування групи. Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства. Процес створення трудового колективу складається з таких етапів: 

1. Встановлення конкретних цілей. 2. Складання графіку робіт. 3. Узгодження різних видів робіт (проведення експерименту). 4. Організаційна робота з розподілу повноважень. 5. Обговорення проблем, проведення дискусій.6. Аналіз ходу і результатів роботи. 7. Забезпечення зворотного зв'язку.

Для успішного створення трудового колективу підприємства необхідно забезпечити такі умови: • усі члени колективу повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи; • вміння кожної людини відомі керівнику та іншим робітникам (відповідно до цього розподілені функції);• організаційна побудова колективу повинна відповідати завданням, що стоять перед ним; • у колективі аналізують методи роботи і намагаються їх удосконалювати; • розвинута самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси; • колектив підтримує своїх членів і створює тісні взаємовідносини;• відносини у колективі є відкритими. Для створення ефективного трудового колективу його керівник повинен відповідати таким вимогам: • наявність навичок керівництва; • послідовність; • вміння щодо правильного підбору робітників; • турбота про членів колективу; • здатності до створення сприятливого морально-психологічного клімату; • підтримка особистого розвитку робітників, заохочення їхнього творчого потенціалу; • вміння раціонально використовувати робочий час; • високі вимоги до працівників; • прагнення до зворотного зв'язку. Навички керівника по формуванню трудового колективу особливо важливі у випадках, коли потрібно об'єднати разом велику кількість людей і навчити їх ефективно працювати на загальну мету в атмосфері співробітництва. В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів (стадій) (рис. 3.1). 

1. Формування (зародження) колективу Для стадії формування трудового колективу є характерними: наявність групи малопов'язаних між собою людей, відсутність соціального контролю, традицій.

На даному етапі формуються усі види відносин, норми поведінки, правила регулювання внутриколективних зв'язків, зміцнюються усі види дисципліни, затверджується певний стиль роботи. Формальний характер колективу визначає автократичний стиль керівництва. Для такого колективу є характерною централізація управління в руках керівника, що ставить перед підлеглими конкретні задачі, детально регламентує і жорстко контролює їхнє виконання. На даній стадії розвитку трудового колективу переважають організаційно-розпорядницькі методи управління.

2. Становлення колективу. На етапі становлення трудового колективу формується актив, що поєднує більшість членів колективу, починають складатися традиції, громадська думка, яка спрямована на підтримку вимог керівника більшістю робітників. Як наслідок, рішення всі частіше приймаються колегіально, стиль керівника стає більш демократичним. Задача керівника на даному етапі полягає в тому, щоб, спираючись на актив колективу, визначити позиції, цілі і мотиви діяльності кожного члена трудового колективу. Це дозволить йому обрати найбільш ефективні методи впливу на мотиви поведінки людей, активізувати і залучити до участі в управлінні усіх членів колективу. 3. Зрілість колективу .Трудовий колектив на стадії зрілості має усі ознаки і виконує усі функції, які властиві трудовому колективу. Основні регулятори поведінки людей на даному етапі — взаємна вимогливість, соціальний контроль. Для даного етапу є характерними: демократичний стиль керівництва, колегіальне прийняття рішень, переважне застосування соціально-психологічних методів впливу. Даній стадії розвитку трудового колективу притаманні високі економічні показники діяльності підприємства, найбільш повний збіг особистих інтересів з інтересами колективу, сприятливий морально-психологічний клімат. 4. Старіння колективу .На стадії старіння колектив перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації, соціальний контроль набуває консервативного характеру і визначає статику колективу. На даному етапі роль керівника полягає у підтримці колективу в стані відкритості, поповненні колективу новими членами, орієнтуванні персоналу на інновації, що забезпечать виживання колективу, його адаптацію до оточення, що змінюється.

19. Корпоративна культура в системі управління персоналом.

Корпоративна культура – це сукупність цінностей, філософія, яку поділяють усі працівники організації. Культура організації зміцнює внутрішні зв’язки між працівниками і структурними підрозділами, посилює мотивацію працівників. У структурі культури організації можна виокремити три рівні, які визначають ступінь її розвитку:

  1.  Рівень поверхової (символьної) культури – це зовнішні прояви, до нього відносять видимі і відчутні елементи культури: манеру поведінки, мову осіб, які представляють організацію, фірмовий і товарні знаки, фірмовий одяг, правила, інтер’єр приміщень тощо. Усе це емоційно впливає на споживачів і може бути використане для мотивації співробітників, оскільки зумовлює певну корпоративну поведінку;
  2.  Рівень організаційних цінностей (смисловий) – він роз’яснює мету існування організації, формує цінності, якими повинні керуватися всі працівники. Завдяки цьому кожен працівник знає як він повинен себе поводити і яких дій від нього очікують. Дотримання цінностей організації є підставою для винагородження, нехтування ними – для покарання;
  3.  Рівень цінностей світосприйняття (глибинний рівень) – на цьому рівні цінності сприймаються автоматично на рівні підсвідомості, вважаються незмінними і не потребують вдосконалення. Ціннісні установки людини формуються під впливом суспільства, сім'ї, середовища в якому вона перебуває. 

Завдання корпоративної культури: пристосування до навколишнього середовища; створення єдності організаційного середовища.

Процвітаючі компанії характеризуються високим рівнем культури. Загалом організація із високою корпоративною культурою притаманні високий рівень усвідомлення важливості праці для досягнення успіхів у бізнесі, схильність до обґрунтованого ризику, готовність до змін у навколишньому середовищі, повага до працівників, оскільки вони запорука успішного розвитку бізнесу.

20. Формальні і неформальні групи.

Трудовий колектив – це сукупність людей, об’єднаних спільною метою і діяльністю, єдністю інтересів, єдиною організацією і взаємною відповідальністю кожного, відносинами співробітництва і взаємодопомоги.

Група працівників – це сукупність людей, які безпосередньо взаємодіють в процесі трудової діяльності і поза нею. Вона є частиною колективу.

Команда – це різновид групи, яка формується цілеспрямовано лідером для виконання певних програм, вирішення завдань, досягнення мети.

За соціальним статусом групи класифікують: формальні та неформальні.

Формальні групи входять як структурні підрозділи в організаційну структуру і штатний розклад і завжди формуються з ініціативи адміністрації. Формальні соціальні групи утворені відповідно до цілей та завдань функціонування виробничо-господарської організації. Вони мають юридично визначене становище, обов’язки, права і способи поведінки осіб всередині і поза групою, соціально значущі цілі.

Типи формальних груп: керівника – це керівник, зами і помічники керівника; функціональна група – служби, бюро, відділи; виробнича група – це керівник і робітники, це ланка, бригада, дільниця; комітет – група, яка створюється для виконання якого-небудь проекту чи завдання і в якій делегуються повноваження вищої керівної ланки.

Неформальна група – це вільне утворення, малі соціальні групи людей, які регулярно, вільно взаємодіють за інтересами для досягнення певних цілей. Такі групи є в усіх організаціях. Вони утворюються на основі спільності інтересів, спільної праці, симпатій і антипатій, любові тощо. Можуть утворюватися всередині офіційних груп (формальних) і поза ними. Для них характерні тісні взаємини, постійні контакти, відсутність яких може бути причиною розпаду групи.

Формальна і неформальна структури постійно взаємодіють. Якщо цілі неформальної групи суперечать цілям трудового колективу, це суттєво знижує ефективність його діяльності.

21. Поняття згуртованості колективу. Фактори, що впливають на рівень згуртованості.

Згуртованість трудового колективу –це ступінь міцності соціально-психологічних зв’язків між членами колективу.

Одним з важливих завдань менеджера є згуртування колективу, створення такої системи взаємовідносин в ньому, яка поєднувала б спільні трудові зусилля всіх працівників для досягнення цілей організації.

Згуртованість свідчить, що колектив є певною цілісністю в межах організації, забезпечує його ефективне функціонування, стійкість перед дією зовнішніх і внутрішніх умов, сприяє розкриттю потенціалу кожного працівника. Рівень згуртованості трудового колективу та особливості управління залежать від стадії життєвого циклу (формування, стабілізація, зрілість, старіння, руйнація).

Фактори, що впливають на рівень згуртованості: частота взаємодії; стиль керівництва; статусні та поведінкові характеристики членів групи; вияви подібності між людьми; успіх у виконанні групового завдання.

22. Рівень згуртованості та стадії життєвого циклу трудового колективу.

Згуртованість трудового колективу –це ступінь міцності соціально-психологічних зв’язків між членами колективу.

Рівень згуртованості трудового колективу та особливості управління залежать від стадії життєвого циклу (формування, стабілізація, зрілість, старіння, руйнація).

  1.  Стадія утворення колективу: працівники ще не є згуртованими. Приймається рішення про створення організації, призначається її керівник, розробляється організаційна структура, проводиться набір керівників структурних підрозділів; визначається право, обов’язки і відповідальність кожного працівника. На цій стадії існує тільки номінальна група людей, які у майбутньому будуть спільно працювати. Керівник використовує переважно авторитарний стиль (він розподіляє завдання між членами колективу, навчання працівників, планування, організування і мобілізація спільної діяльності в трудовому процесі, контроль за їх працею, вивчення професійних та особистих якостей членів групи).
  2.  Стадія формування трудового колективу: утворюється активне ядро з людей, які переймаються цілями колективу, активно діють і впливають на інших працівників. Основне завдання керівника – як можна швидше створити таке ядро. Всередині колективу утворюються мікрогрупи, які відрізняються між собою ставленням до цілей. Воно відбувається у процесі трудових контактів, під час яких люди нагромаджують інформацію один про одного, яка стає основою взаємної зацікавленості, симпатії, антипатії чи байдужості. Наприкінці цієї стадії колектив усуває тих, хто не зміг вписатися у сформовану систему координат. Стиль керівника набуває ознак демократизму.
  3.  Стадія стабілізації колективу: Формуються спільні цілі і норми, налагоджується співробітництво. Водночас у поведінці деяких працівників можливі відхилення від внутрішньоколективних норм взаємовідносин. Керівник передає свої повноваження підлеглим, намагається розвинути співробітництво в колективі. Стиль керівника переважно демократичний.
  4.  Стадія зрілості колективу: притаманне раціональне розв’язання проблем і ефективне використання ресурсів, пошук і використання резервів виробництва. Об’єктивним є оцінювання людей і їх старань. Підлеглі отримують все більше управлінських функцій. Між працівниками існують міцні зв’язки (переважно неформальні), легко вирішуються особисті суперечки. Своєю згуртованістю колектив викликає повагу, демонструє чудові результати. Керівник поступово переходить до ліберального стилю керівництва.
  5.  Стадія старіння колективу: виникає тоді, коли зі зміною зовнішніх умов колектив продовжує працювати над досягненням неактуальних цілей. У розвитку колективу настає застій, знижуються результати порівняно з конкурентами. У працівників спостерігається втома, схильність до рутини. Керівник використовує різко виражений ліберальний стиль, реєструє проблеми, не розважуючи їх.
  6.  Стадія руйнації колективу: настає у зв’язку з реорганізацією або ліквідацією організації або у зв’язку зі звільненням чи смертю видатного керівника-лідера.

Розрізняють: розчленовані колективи (мають у своєму складі привілейовані та непривілейовані групи) та роз’єднані колективи (мають у своєму складі «владну» партію, опозицію і центр).

Тривалість кожної стадії становлення, згуртованості й розвитку трудового колективу залежить від виду його економічної діяльності, кон’юнктури ринку, наявності фінансових ресурсів тощо.

23. Сутність та значення соціального розвитку колективу.

Трудовий колектив є одним з найважливіших джерел задоволення соціальних потреб особистості.

Перспективи соціального розвитку трудового колективу окреслюються в соціальному прогнозуванні і реалізуються завдяки соціальному плануванню.

Соціальний прогноз – це конкретне уявлення про стан колективу в майбутньому, інформація про цілі його соціально-економічного розвитку, необхідні для їх досягнення засоби.

Залежно від термінів розрізняють оперативне (в межах року), короткотермінове (1-5 років), довгострокове (5-15років) соціальне прогнозування.

Соціальним прогнозам властиві невизначеність і неоднозначність, що зумовлює необхідність детальної перевірки адекватності прогнозу в досліджування реальності. Найвикористовуванішими в сучасному соціальному прогнозуванні є методи експертизи, екстраполяції і моделювання.

Соціальне планування – це визначення цілей, параметрів розвитку соціальних об’єктів у певній часовій перспективі. Соціальне планування реалізується шляхом складання плану соціального розвитку колективу організації. В зарубіжному менеджменті такими планами є: програми підвищення якості трудового життя, програми службового просування тощо.

План соціального розвитку розробляється не менше ніж на 5 років, оскільки за коротший термін соціальні проблеми розв’язати неможливо. Структура плану і його розділи можуть бути різними в різних колективах.

Соціальний розвиток колективу повинен спрямовуватись на:

  1.  Удосконалення соціальної структури персоналу, його демографічного та професійно-кваліфікаційного складу, регулювання чисельності тощо;
  2.  Поліпшення ергономічних , санітарно-технічних та інших умов праці, охорони праці та забезпечення умов праці працівників;
  3.  Стимулювання ефективної праці за допомогою матеріальної допомоги та морального заохочення;
  4.  Створення і підтримку здорового соціально-психологічного клімату, оптимальних міжособистісних та між групових зв’язків;
  5.  Забезпечення соціального страхування працівників, дотримання їх соціальних гарантій;
  6.  Зростання життєвого рівня працівників та членів їх сімей, задоволення потреб у житлі, різноманітних послугах, повноцінного використання дозвілля.

Управління соціальним розвитком трудового колективу належить до однієї з найважливіших сфер діяльності служб персоналу.

24. Суть і значення сучасної кадрової політики організації.

Необхідною умовою ефективної роботи з персоналом є обґрунтована кадрова політика, необхідна при вирішенні всіх кадрових питань: набір і відбір персоналу, переміщення й підвищення працівників, стимулювання і мотивація праці тощо.

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер взаємовідносин керівництва з його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи: тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, статут організації, і через них реалізується.

Формування кадрової політики здійснюється на основі загальної Декларації прав людини, Конституції держави, Програм керуючої партії, Цивільного кодексу та Кодексу законів про працю. Кадрова політика розробляється вищим керівництвом підприємства і кадровими службами.

Системне управління персоналом будь-якої організації є цілеспрямованою діяльністю лінійних і функціональних керівників усіх рівнів, а також керівників і фахівців служб персоналу на основі взаємоузгоджених політики і стратегії роботи з персоналом.

Першим етапом в опрацюванні кадрової політики є розроблення концепції управління персоналом – це комплекс теоретико-методологічних поглядів на розуміння сутності, завдань, цілей, методів управління персоналом. Формування концепції розпочинається з поетапного опитування лінійних керівників і працівників функціональних кадрових служб. Їх пропозиції обговорюються і на основі узгоджених формулювань розробляють проект концепцій, який затверджує вищий виконавчий орган управління організації. Ця концепція повинна бути чітко сформульована і зафіксована в організаційно-розпорядчому документі. Вона періодично переглядається і уточнюється.

Концепція є підставою для формулювання системи принципів управління персоналом – це сукупність прийнятих в організації правил і норм, якими керуються лінійні і функціональні керівники у вирішенні кадрових питань. Основними принципами управління персоналом є: принцип науковості; принцип об’єктивності; демократизму; гласності; добору кадрів за діловими і моральними якостями; принцип ротації кадрів (горизонтальне і вертикальне переміщення працівників з метою ефективного використання їх знань, навичок); принцип поєднання інтересів системи, колективу і особистості; принцип пропорційності; принцип збалансованості з віковим критерієм (поєднання досвідчених працівників із молодими кадрами); принцип поєднання вимогливості, контролю роботи працівників із повагою до них.

На основі концепції і принципів управління персоналом розробляють політику управління персоналом (кадрову політику) – основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності організації загалом.

25. Основні складові кадрової політики.

На основі концепції і принципів управління персоналом розробляють політику управління персоналом (кадрову політику) – основні напрями, форми, методи і критерії роботи з персоналом, спрямовані на підвищення ефективності його використання і діяльності організації загалом.

Політика не вимагає безпосередніх дій, її формулюють для того, щоб лінійні і функціональні керівники керувалися нею, аналізували можливі наслідки своїх рішень з кадрових питань ще до їх прийняття.

Основні складові кадрової політики: політика набору, відбору і розстановки кадрів; політика профорієнтації, адаптації і підвищення кваліфікації кадрів; політика зайнятості; політика управління службовим зростанням; політика стимулювання; соціальна політика.

До їх розроблення залучають управлінців усіх рангів, опитуючи перед тим усіх лінійних керівників від вищого керівництва до низового рівня. Оброблення анкет здійснюється в два етапи: 1- індивідуальні формулювання експертів кожного рівня зводять до єдиних шляхом колективного обговорення в групах експертів; 2 – узгоджують формулювання експертів усіх рівнів управління.

26. Фактори, що впливають на формування кадрової політики

Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього.

До зовнішніх факторів відносяться:

- національне трудове законодавство;

- взаємовідношення з профспілкою;

- стан економічної кон'юнктури;

- стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

- структура, цілі і стратегія організації;

- територіальне розміщення;

- технології виробництва;

- організаційна культура;

- кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в перспективі;

- фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

- існуючий рівень оплати.

27. Елементи кадрової політики та їх характеристика.

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер взаємовідносин керівництва з його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи: тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, статут організації, який через них реалізується. Типи влади:

Охлократія — буквально влада натовпу, яка характеризується відсутністю чіткого підпорядкування громадян нормам моралі та права, і суспільна поведінка яких визначається на стихійних зборах, мітингах, демонстраціях. В основі цієї влади — критика і заперечення існуючих законів держави, громадянської моралі, інститутів влади і апеляції до примітивних інтересів людей типу «ганьба», «грабуй награбоване».

Автократія — необмежена влада однієї особи. Залежно від форми і міри примусу народу виділяють такі модифікації автократії з найбільш вираженими представниками: тиранія (Іван Грозний); диктатура (Гітлер, Сталін); монархія (Петро І, Наполеон). Автократія доцільна, коли проводиться принципово нова політика в суспільстві, на підприємстві і необхідно подолати супротив «натовпу» і старих традицій та підпорядкувати її основній цілі нового лідера.

Демократія — передбачає «владу народу» на основі самоврядування. Демократія дозволяє використовувати внутрішній потенціал людини, перейти від методів примусу до методів переконань. Демократія базується на принципах самоврядування, виборності керівників, зміною органів влади, підпорядкованості меншості більшості.

Сучасний етап розвитку України характеризується переходом від автократії до демократії, з проявом охлократії.

Стиль керівництва:

Авторитарний стиль — керівник при прийнятті рішень орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не рахуючись з думкою колективу та обмежуючись вузьким колом однодумців. У впровадженні рішень в життя займає жорстку позицію, активно використовує методи адміністративного і психологічного впливу.

Демократичний стиль базується на поєднанні принципу одноосібного керівництва і самоврядування. Керівник цього типу вибирається членами трудового колективу відкрито на зборах і повинен відстоювати і виражати його інтереси. Як правило, він може успішно виявляти, приймати і реалізувати стратегічні цілі розвитку підприємства, поєднуючи групові інтереси.

Ліберальний стиль — керівник у прийнятті рішень орієнтується на цілі та інтереси окремих груп трудового колективу, постійно маневрує, щоб зберегти паритет інтересів, часто займає різні позиції сторін. Переваги ліберального стилю заключаються в груповому прийнятті управлінських рішень, проте часто ліберальний керівник не має сильної волі, чіткої цілі, глибоких знань. Це досить нестійкий стиль керівника і походить від охлократії.

Змішаний стиль — передбачає поєднання перерахованих вище типів керівництва.

Філософія (кредо) підприємства — це сукупність моральних та адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, підпорядкованих досягненню стратегічної цілі підприємства. Філософія підприємства включає такі розділи:

  1.  цілі і завдання підприємства, ділові та моральні якості персоналу;
  2.  умови праці, робоче місце, оплата й оцінка праці;
  3.  соціальні цінності та соціальні гарантії.

Правила внутрішнього трудового розпорядку працівників і службовців є важливим нормативним документом, що регламентує найм і звільнення працівників, робочий час, порядок вирішення трудових спорів. Це внутрішній, нормативний документ, який повинен відповідати Кодексу законів про працю і Типовим правилам та враховувати специфіку підприємства. Він включає такі розділи: загальні положення; порядок найму і звільнення працівників; час праці і відпочинку; основні обов'язки працівників та адміністрації; службова і комерційна таємниця; міри заохочення і покарання.

Колективний договір — правовий акт, що регулює соціально-трудові відносини між найманими працівниками і роботодавцями. Зміст колективного договору визначається сторонами в межах їх компетенції. У Колективному договорі встановлюються взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

  •  забезпечення рівноправності сторін, дотримання норм законодавства;
  •  встановлення форм, систем і рівня заробітної плати, режиму роботи й умов праці;
  •  забезпечення участі членів трудового колективу в управлінні організацією;
  •  реальність забезпечення прийнятих зобов'язань, контроль за виконанням колективного договору і відповідальність сторін.

Колективний договір може передбачати додаткові, порівняно з чинним законодавством і угодами, гарантії, соціально-побутові пільги.

Укладанню колективного договору передують колективні переговори. Терміни, порядок ведення переговорів, вирішення розбіжностей, що виникають під час їх ведення, порядок розробки, укладання та внесення змін і доповнень до колективного договору, відповідальність за його виконання регулюються Законом України «Про колективні договори і угоди».

Колективні договори підлягають підвідомчій реєстрації місцевими органами державної виконавчої влади.

Колективний договір набирає чинності з дня його підписання представниками сторін, або з дня, зазначеного в ньому і діє протягом встановленого терміну.

Положення колективного договору поширюються на всіх працівників підприємства, установи, організації незалежно від того, чи є вони членами професійної спілки, і є обов'язковими як для власника або уповноваженого ним органу, так і для працівників підприємства, установи, організації.

Якщо умови договору погіршують становище працівника, порівняно з діючим законодавством, то він визнається недійсним, оскільки колективний договір не може погіршувати становища працівників порівняно з генеральною, галузевою і спеціальними угодами.

Контроль за виконанням колективного договору проводиться безпосередньо сторонами, які його уклали, чи уповноваженими ними представниками.

 

28.Стратегія управління персоналом .

В управлінській практиці суттєву роль відіграє вироблення довготермінових заходів з управління ресурсами, до яких належать і кадрові ресурси (кадровий потенціал). При розробленні стратегії діяльності організації важливим є визначення оптимальної тривалості стратегічного періоду. Ним, як правило, є період часу, протягом якого в діяльності організації (підприємства) відбуваються суттєві якісні і (або) кількісні зміни. На думку більшості вчених, стратегічний період повинен охоплювати понад 10 років. Тривалість періоду, протягом якого відбуваються стратегічні зміни, залежить від сфери діяльності організації, динаміки чинників зовнішнього середовища, виду задіяних ресурсів. Мінімальний період для відчутних стратегічних змін персоналу організації становить в середньому п'ять років. Тому стратегія управління персоналом організації має розроблятися на кожні п'ять років.

Стратегія управління персоналом — комплекс загальних

довготермінових підходів до управління зайнятістю в організації .

Стратегія управління персоналом є складовою загальної стратегії діяльності організації (рис. 4.1).

 

Умовні позначення :

основні дії;

допоміжні дії;

Рис 4.1. Місце стратегії управління персоналом у загальній стратегії

розвитку виробничо – господарської організації

Мистецтво розроблення стратегії управління персоналом полягає в тому, щоб наслідками формулювання загальних підходів стали конкретні дії, які забезпечували б високу ефективність використання трудового потенціалу персоналу.

Будь-яка організація може обрати одну із таких стратегій:

1) стратегія підприємництва. Її обирають організації, які прагнуть розвинути нові напрями діяльності. У таких організаціях відбувається інтенсивна заміна наявного персоналу новими, як правило, молодими, працівниками-новаторами. Система мотивації праці різко індивідуалізується і спрямовується на розвиток індивідуальних можливостей особистості;

2) стратегія динамічного зростання. її основою є модифікація цілей діяльності організації, балансування між змінами і стабільністю. У ній поєднуються збереження і розвиток наявного кадрового потенціалу з добором висококваліфікованих працівників на ключові позиції, які забезпечують модернізацію організації. Система винагороди основується на поєднанні індивідуальних і групових стимулів;

3) стратегія прибутку. Нею послуговуються стабільні організації, які мають добре відпрацьований механізм діяльності, кваліфікований персонал із потенційними можливостями розвитку. У них не спостерігається значних кадрових змін, зі сторони залучаються тільки ті фахівці, у компетенції яких є нагальна потреба. Стимулювання працівників стабільне й урівноважене в межах професійно-кваліфікаційних груп;

4) стратегія ліквідації. До неї вдаються організації, які балансують на межі банкрутства. її ознаками є інтенсивне скорочення чисельності працівників, різноманітні способи мінімізації витрат на утримання персоналу (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, відпустки без утримання, внутрішні переміщення працівників тощо). Набір нових працівників не проводиться, а стимулювання здійснюється в межах посадових окладів;

5) стратегія зміни курсу. Ця стратегія є ефективною, коли стабільно працююча організація починає боротьбу ;і» збільшення прибутковості, освоєння нового чи розширення наявного ринку. Із цим пов'язані створення нових робочих місць, інтенсивне внутрішнє переміщення працівників і набір кваліфікованих фахівців зі сторони, відчутні зміни у системі стимулювання працівників (найкардинальніші — на напрямах зміни курсу).

Використання її є виправданим за необхідності виходу організації з кризового стану шляхом зміни курсу. За таких умов стратегія управління персоналом полягає в консолідації кадрів, у певних обмеженнях системи стимулювання, доки організація не досягне стабільних результатів.

На сучасному етапі більшість вітчизняних виробничо господарських організацій обирають стратегію динамічного зростання.

Розроблення стратегії управління персоналом, яки ґрунтується на стратегії динамічного зростання, передбачає поетапне визначення мети, критеріїв і показник і и ефективності, обмежень (фінансових, матеріальних, соціальних), організаційної структури служб управління персоналом, взаємозв'язків системи із зовнішнім середовищем (рис. 4.2).

 

Мета управління персоналом

 

 

Критерії та

показники Обмеження на Організаційна Взаємозв’язок

ефективності функціонування структура служб організації

управління системи управління управління із зовнішнім

персоналом персоналом (фінансові, персоналом середовищем

матеріальні, соціальні)

 

Безпосередні обов'язки щодо розроблення стратегії управління персоналом покладаються на вищий та виконано - розпорядчий органи управління організацією.

Стратегія управління персоналом повинна враховувати певні фінансові, матеріальні, соціальні обмеження її функціонування.

Фінансові обмеження зумовлені лімітом кошти можуть спрямовуватися на різні цілі (підвищення заробітної плати всіх працівників чи окремих категорій, розширення штатів при збереженні наявного рівня оплати праці, купівля засобів оргтехніки тощо), то фінансові обмеження суттєво впливають на стратегію управління персоналом. Матеріальні обмеження стосуються наявної інфраструктури організації (приміщень, обладнання, засобів механізації праці та ін.). Соціальні обмеження є результатом загальних тенденцій розвитку ринку праці в країні і в регіонах, соціальної політики держави, вимог профспілкових організацій до працедавців тощо.

На формування стратегії управління персоналом впливає організаційна структура служб управління персоналом: внутрішня побудова цих служб, службово-професійний склад працівників, ступінь централізації кадрових служб. Залежить воно і від взаємозв'язків організації із зовнішнім середовищем.

Ефективне розв'язання будь-яких проблем виробництва і управління неможливе без стратегічного бачення наслідків прийнятих рішень. Повною мірою це твердження стосується і проблем управління персоналом. Оптимізація зайнятості, забезпечення необхідними людськими ресурсами потреб виробництва можливі лише за умови розроблення організаціями стратегій управління персоналом.

29. Взаємозв’язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики.

30. Різновиди служб персоналу, їх основні функції і статус.

В даний час найбільш розповсюджені такі типи організації роботи з персоналом: «традиційний», «перехідний», «просунутий», «перспективний».

Основна їх відмінність, окрім структури, функцій та статусу на фірмі – це здатність розв’язувати проблеми, які виникають перед фірмою, і гнучко на них реагувати.

Вибір організаційного типу роботи з персоналом залежить від розміру компанії, темпів її розвитку, розміру, стратегії, кон’юнктури ринку.

Традиційний: За своєю суттю – це копія радянського відділу кадрів (ті ж функції, повноваження, структура), майже не приймає участі у прийнятті управлінських рішень, відіграє чисто виконавську обслуговуючу роль, а функція управління персоналом розподілена між різними підрозділами. Наприклад, політику і стратегію розвитку персоналу визначає генеральний директор, рада директорів або аналітичний центр; корпоративною культурою займається відділ зв’язків з громадськістю; в оцінці працівників задіяна служба безпеки.

Перехідний: Як такої служби персоналу не існує, робота з персоналом не виокремлена в самостійну функцію, а розподілена між співробітниками. Схема організації роботи зазвичай така: стратегію визначає ген директор; організацією і контролем займається виконавчий або фінансовий директор; оформлення документів доручається бухгалтерії. Основний недолік – відсутність технології роботи. Коли організація починає швидко розвиватися, починаються проблеми з персоналом (набір, навчання тощо), з’являється необхідність виокремлення спеціальних менеджерських функцій.

Просунутий: Функції роботи з персоналом закріплені за спеціальними менеджерами, але ще відсутні системні підходи до роботи з персоналом, іде постійний перерозподіл функцій та повноважень між співробітниками кадрової служби, різкі зміни в статусі кадрової служби в загальній структурі фірми.

Перспективний: Головна відмінність – орієнтація діяльності на перспективне формування команди, системний підхід і стратегічне планування роботи з персоналом. Статус такої кадрової служби найбільш високий. Керівник кадрової служби, як правило, належить до вищого управлінського складу, є віцепрезидентом персоналу або входить до ради директорів компанії.

31. Реорганізація роботи кадрової служби.

Реорганізація — це повна або часткова заміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства кількох, наслідком чого є передача або прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступником. У процесі реорганізації може бути задіяний один або кілька суб’єктів господарювання. Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних причин реорганізації здебільшого виокремлюють такі:

  •  суттєве розширення діяльності підприємства, його розмірів;
  •  згортання діяльності;
  •  необхідність фінансової санації;
  •  необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов’язаннями підприємства;
  •  диверсифікація діяльності;
  •  податкові мотиви;
  •  необхідність збільшення власного капіталу (з метою покриття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспроможності).

Є такі варіанти реорганізації роботи кадрової служби:

  1.  запросити гарного кадровика із зовні для реорганізації;
  2.  створити паралельну структуру. Стара кадрова служба перетворюється в інспекцію по кадрах, а паралельно створюється повнокровна кадрова служба, до якої входять стратегії, аналітики, тренінги тощо.
  3.  Робота з зовнішніми консультаціями, яка передує реорганізації кадрової служби.

Завдання нових кадрових служб – реалізація кадрової політики та координація дій з питань управління персоналом в організації.

Функції нових кадрових служб: розробка систем стимулювання трудової діяльності; управління професійним розвитком персоналу; запобігання конфліктів; вивчення ринку праці.

32. Роль сучасних служб персоналу в організації, основні завдання і напрями їх роботи.

Сучасна економічна наука розглядає служби персоналу виробничо-господарських організацій як таку, що бере участь у створенні вартості продукції та послуг, адже одним із джерел створення привабливих для клієнтів товарів та послуг є компетентний і умотивований персонал, який потребує інвестицій.

Головним критерієм оцінювання якості функціонування служби персоналу в сучасній організації є вимір її внеску в задоволення потреб клієнтів організації. Цей внесок може здійснюватися як на операційному рівні так і на стратегічному. Служба персоналу виконує в організації такі ролі:

  1.  Стратегічний партнер. Для цього її працівники мають бути компетентними щодо розроблення і реалізації кадрової стратегії, інтегрованої в загальну стратегію організації. Показником при цьому є план стратегічних робіт у кадровій сфері. Виконання ролі стратегічного партнера може виявлятися у прийнятті відповідальності за створення відповідної організаційної структури, оновлення її елементів, а також у здійсненні організаційного аудиту.
  2.  Адміністративний експерт. Ця роль полягає у специфічному способі виконання адміністративної ф-ції, шляхом перенесення центра ваги з виконання рутинних робіт на ініціювання їх творчих змін. Вимірюваним ефектом виконання цієї ролі є сучасна інфраструктура, яка створює умови для досягнення високої ефективності праці. Йдеться про підвищення ефективності власної діяльності і діяльності інших організаційних ланок.
  3.  Інтегратор інтересів різних груп. Ця роль означає, що менеджери і фахівці кадрової служби повинні уміти створювати умови, що спонукають працівників до співучасті у справах організації, досягнення високих результатів праці. Результатом при цьому буде рівень залучення працівників і рівень їх компетентності відповідно до вимог організації. Бути інтегратором у кадровій сфері означає уміти надавати медичну допомогу лінійним керівникам при вирішенні ними кадрових питань. Важливим є уміння діяти одночасно на рівні індивідуальних контактів, на рівні колективів, бізнесових підрозділів та організацій загалом.
  4.  Внутрішній радник. Справжній фахівець має володіти ґрунтовними знаннями, що стосуються економічних, правових, технічних і соціальних аспектів управління персоналом в організації. Використовуючи ці знання, фахівці з управління персоналом надають допомогу лінійним керівникам, сприяють успішному досягненню цілей, які визначають кадрову стратегію. Допомога може здійснюватися як у формі порад при наймі, навчанні, винагородженні чи звільненні працівників так і участі у розробці нових проектів.
  5.  Ініціатор змін. Ця роль є новою. Вона передбачає активну участь менеджерів персоналу у формуванні культури організації. Для цього вони повинні бути компетентними в оцінюванні існуючих концепцій культури організацій, постійно аналізувати рівень культури власної організації, досліджувати необхідні зміни в ній, запроваджувати нові елементи.
  6.  Експерт із проблем глобалізації. Менеджери з управління персоналом повинні усвідомлювати сутність глобалізації, адаптовувати стратегію і процеси управління персоналом до вимог глобального ринку, забезпечувати організування працівників, які мають глобальну компетенцію і можуть її ефективно застосовувати. Наявність в організації компетентних у глобальних процесах менеджерів із персоналу стає одним із важливих чинників її успішного функціонування в глобальному світі.

Служби персоналу є функціональним і не беруть прямої участі в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву організації у прийомі працівників на роботу, їх звільненні тощо. Необхідність і статус служби персоналу залежить від розміру підприємства, особливостей законодавства, рівня кваліфікації персоналу, ставлення керівництва до проблем персоналу тощо. У малих фірмах кадровими питаннями відає одна особа (керівник), у середніх і великих – спеціальні підрозділи.

Структурна будова служби персоналу відповідає за вирішення таких блоків завдань:

  •  формування персоналу (вивчення, підготовка, звільнення);
  •  розподіл і перерозподіл персоналу (професійна адаптація, переміщення);
  •  створення умов для використання персоналу (охорона праці, організація медичного і соціального обслуговування, стимулювання);
  •  розроблення нормативів для персоналу (продуктивність, витрати часу, оплата праці);
  •  створення й удосконалення структури і системи керівництва.

Відповідно до цих блоків завдань можуть бути створені окремі підрозділи у структурі служби персоналу або делеговані окремі завдання конкретним підрозділам.

33. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб.

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників служб персоналу. Так, у 500 найбільших компаніях і корпораціях США більше 30 % спеціалістів, зайнятих кадровою роботою, мають найбільш високий рівень освіти —диплом магістра і доктора наук. При визначенні якісного складу кадрових служб необхідно враховувати назву посад, передбачених для цієї служби. Згідно з класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів встановлено такі посади для служби управління персоналом: директор з кадрів та соціальної політики, начальник відділу кадрів, спеціаліст по кадрах, менеджер, завідуючий відділом персоналу і трудових відносин; інспектор з підготовки кадрів, інспектор по кадрах, табельник.Кількісний та якісний склад служб управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації.Ефективність роботи кадрових служб обмеження зростання кількісного складу пояснюються двома факторами: а) переведенням роботи з кадрами на сучасну інформаційно-технічну базу; б) розвитком управлінської інфраструктури, яка допомагає у виконанні найбільш складної кадрової роботи. Працівники служби управління персоналом зобов'язані:

знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології і психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі управління персоналом;

володіти: сучасними метолами оцінки персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;

мати, ясне уявлення про перспективу розвитку свого підприємства, кон'юнктуру ринку праці, про основи наукової організації прані, виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань. Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і їх функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:

  •  працює як повноправний член команди витого керівництва організації;
  •  пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом. Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю та ефективністю;
  •  стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;
  •  проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенційний вплив на робітників;
  •  відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;
  •  є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності.

При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2—3 роки.

Отже, служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства.

Діяльність працівників служби управління персоналу регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприємства або структурного підрозділу.

Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спеціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру. І це не залежить від того, на якому рівні управлінської ієрархії він знаходиться або за яку сферу діяльності в організації він відповідає. Ця робота, як правило, не піддається безпосередньому контролю, але має дуже великий вплив на ефективність діяльності організації. Управлінська діяльність характеризується великою мірою невизначеності і залежить від мистецтва менеджменту.

34. Основні варіанти включення служби управління персоналом в загальну структуру управління організацією.

35. Поняття, мета і завдання кадрового планування.

Кадрове планування — це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

- забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

- підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання яку поточному, так і в майбутньому періодах;

забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Завдання кадрового планування — з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності і мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, — забезпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського фактора — персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників.

Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:

оптимізації використання персоналу.

удосконалення процесу найму працівників;

організації професійного навчання.

скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу.

36. Процес планування трудових ресурсів.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робо чих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності:

оцінка наявного персоналу і робочих місць;

планування потреб у персоналі на перспективу;

оцінка перспективних потреб;

- розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі

Кадрове планування включає два послідовних етапи: етап розробки кадрового плану та етап прийняття рішень.

На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистичних даних відносно персоналу, здійснюється їх обробка й аналіз кадрової ситуації і можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового плану вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей організації. Етап прийняття рішень — це є утвердження одного з варіантів як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.

37. Фактори які впливають на перспективні потреби організації у персоналі.

Внутрішньоорганізаційні фактори — це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей — перехід на випуск нової продукції, на нові технології - потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

  1.  внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;
  2.  звільнення за власним бажанням;
  3.  вихід на пенсію;

4.декретні відпустки тощо.

Зовнішні фактори. - джерела робо чої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту. Відслідковування і знання динаміки факторів які впливають на потреби в персоналі,є основою її планування.

38. Оцінка майбутньої потреби в персоналі.

Оцінка майбутніх потреб у персоналі являє собою прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації стратегії розвитку підприємства.

Планова потреба в трудових ресурсах визначається на запланований обсяг діяльності, обумовлений обраною стратегією розвитку (з урахуванням розширення або скорочення обсягів діяльності, його структурної перебудови, змін у змісті праці і т. д.). Джерелами інформації є бізнес-план, плани стратегічного розвитку підприємства. Якісна потреба у персоналі на запланований обсяг діяльності визначається по категоріях, професіях, спеціалізації, рівню кваліфікації, індивідуальним вимогам, пропонованим до працівника кожною посадою.

Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі

Метою розробки даної програми є забезпечення кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою в персоналі і наявними трудовими ресурсами. (залучення додаткових трудових ресурсів, їхнє вивільнення або перерозподіл.) Програма забезп труд. ресурсами включає три розділи. Перший розділ являє собою графік потреби в залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Третій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів, необхідний для реалізації запланованих заходів, а також обгрунтування ефективності цих витрат.

39. Визначення якісної потреби в персоналі.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер. Якісна оцінка потреби в персоналі — спроба відповісти на запитання “кого?”. Це більш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури й освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу “визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей”.Важливий момент в оцінці персоналу — розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

· розробку програми заходів щодо залучення персоналу;

· розробку чи адаптацію методів оцінки кандидатів;

· розрахунок фінансових витрат на залучення й оцінку персоналу;

· реалізацію оцінних заходів;

· розробку програм розвитку персоналу;

· оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Метод експертних оцінок — це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потребу персоналі. Перевага цього методу — в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі. Комп'ютерні моделі — це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу.

40. Методи визначення кількісної потреби в персоналі.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами — від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.

До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать:

1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

2. Екстраполяція — найбільш простий метод, який часто використовується. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє.

Позитивною стороною даного методу є його доступність. Негативна сторона — неможливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування

3. Метод експертних оцінок — це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів(керівники підрозділів) для визначення потреб у персоналі.. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Перевага цього методу — в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірі.

4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб підприємства — з іншого.

Якщо ресурсів у порівнянні з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит.Якщо ж у підприємстві є надлишок ресурсів, то слід вирішувати зворотну проблему — розширювати їхнє використання або звільнятися від надлишків При плануванні персоналу в основному застосовуються трудові баланси, що відображають рух робочої сили і використання календарного фонду робочого часу.

5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об'єкту управління, напрямку розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних витратах.

7. Комп 'ютерні моделі — це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати у великих підприємствах.

8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Даний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового методу.

41. Основна і додаткова потреба в персоналі.

Потреба підприємства в персоналі поділяється на:

• загальну;

• додаткову.

Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Загальна потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці {ППз) [27]:

Ч= Т/ ПП

Крім загальної виділяють додаткову потребу в персоналі, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю персоналу на початок планового періоду.

Баланс додаткової потреби в персоналі являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в персоналі як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки.

Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в персоналі з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з персоналом, корегує баланс у випадку зміни ситуації.

42. Види норм, що застосовуються для розрахунку чисельності робітників та управлінського персоналу.

На підприємствах застосовують різні види норм праці. Найпоширеніші з них наступні: 1. Норма часу – це максимально допустимі витрати робочого часу (в люд/год., люд/хв.) на виготовлення одиниці продукції робітником (бригадою робітників) при найбільш повному використанні устаткування за певних організаційно-технічних умов. У норму часу входить тільки нормований час. Вона складається з таких елементів:

Нч =Топ +Торм+Твоп +Тпр +Тпз

де Нч — технічно обґрунтована норма часу на виготовлення одиниці продукції; Топ — затрати оперативного часу; Торм — витрати часу на обслуговування робочого місця; Твоп — перерви на відпочинок і особисті потреби; Тпр — регламентовані перерви з організаційно-технічних причин; Тпз — витрати підготовчо-завершального часу. Перші елементи утворюють так звану норму штучного часу (Тшт):

Тшт. =Топ + Торм + Твоп + Тпр

В умовах масового виробництва підготовчо-завершальний час не враховують під час розрахунку норми часу, оскільки питома вага цієї категорії затрат часу в загальному балансі робочого часу незначна. Тому склад норми часу в масовому виробництві збігається зі структурою норми штучного часу. В умовах серійного й одиничного виробництва до складу норми часу включають підготовчо-завершальний час у тій кількості, в якій він припадає на кожну одиницю заготовок або деталей певної партії. У цьому випадку норму часу розраховують за формулою:

де Нч — норма часу; n — кількість виробів у партії, шт.; Тшт — норма штучного часу, хв.; Тпз — норма підготовчо-завершального часу на партію виробів [3]. 2) Норма виробітку, яка визначає кількість продукції, яку потрібно виготовити, або обсяг роботи, який має бути виконаний за одиницю робочого часу. Норми виробітку вимірюються в натуральних одиницях (штуках, метрах ) і виражають необхідний результат діяльності працівників.

де Тзм – тривалість зміни.

 3) Норма обслуговування визначає кількість одиниць устаткування, робочих місць, квадратних метрів площі, які обслуговуються одним робітником або бригадою. Норма обслуговування визначається регламентом роботи обладнання та розраховується на підставі норми часу обслуговування:

де норма часу обслуговування (Нч.о.) – регламентований час, що встановлюється на обслуговування одиниці обладнання, що розраховується:

Н часу обсл. = Нч х N х К

де Нч – норма часу на виконання одиниці обсягу робіт з обслуговування; N – кількість одиниць обсягу роботи з обслуговування одиниці обладнання, робочого місця; К – коефіцієнт, який враховує виконання робітником допоміжних, не властивих йому функцій, не врахованих нормою часу. 4) Норма чисельності робітників, за якими встановлюють кількість робітників тієї чи іншої категорії, потрібну для виконання певного обсягу робіт. 5) Норми керованості (кількості підлеглих) визначають кількість працівників, яка має бути безпосередньо підпорядкована одному керівникові.

Перш за все для виявлення загальної (Відносно приблизної) чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коригування базової чисельності.

де Чпл - чисельність промислово-виробничого персоналу, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, чол.;

ЧБ — базова (очікувана) чисельність, чол.;

DV— плановий темп зростання обсягу виробництва продукції, %

DЧ — сумарне змінювання чисельності за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, чол.

Більш точним є метод розрахунку планової чисельності на основі повної трудомісткості виготовлення продукції:

де ∑t — повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування та управління виробництвом),

нормо-годин;

Трп - розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин (табл. 4.2).

Квн — очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Чисельність робітників, що зайняті на роботах, які нормуються (Чрнпл), розраховується за формулою:

де ti - планова трудомісткість одиниці 1-го виду виробу, нормо-годин;

тi — кількість виробів і-го виду, одиниць;

n — кількість видів виготовлюваних одиниць/

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах () — контроль технологічного процесу, управління апаратами, машинами та іншим устаткуванням — розраховується за нормами обслуговування, а саме:

де m0 — кількість об'єктів, що обслуговуються (агрегатів і т. ін.);

nзм — кількість змін роботи на добу;

Кяо — коефіцієнт переводу явочної чисельності у облікову, який розраховується за формулою

де f ~ плановий процент невиходів робітників на роботу;

Hоб — норма обслуговування одного агрегату (машини) — кількість об'єктів на одного робітника.

43. Структура балансу робочого часу співробітника.

А це питання не можу найти!!!!

44. Набір кадрів.

Управління персоналом — постійний процес вирішення проблем комплектування організації персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію організації. Набір — система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Набір - це одна із складових управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень, що мають вирішальний і довготривалий вплив на діяльність підприємства. Набір-досить дорогий захід, його проведення вимагає тривалого часу і певного досвіду. Набір — це завжди компроміс між бажаним і реальним, він не може бути досягнутий сам по собі. Слід пам'ятати, що при наборі працівників вкладається певний капітал, який потрібно ефективно використовувати. Одним із важливих завдань організації набору є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимог робочих місць. Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає: визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу; вибір варіантів набору (час, ринок праці); визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом; встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу; здійснення практичних дій з набору персоналу. Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації. Методи набору можуть бути активними та пасивними. Активними користуються тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У випадку перевищення пропозиції над попитом користуються пасивними методами. Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать: державні центри зайнятості, регіональні біржі праці; комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню; система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами; публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення; ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів; До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять: підготовку своїх працівників на підприємстві; просування по службі своїх працівників; пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих; регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають. Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ше лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями. У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки. Більшість підприємств надають перевагу внутрішньому набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів. Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла). З цією метою роблять оголошення в засобах масової інформації, надаються відомості в територіальні підрозділи служби зайнятості, з якими підприємства укладають відповідні договори. Форми залучення робочої сили відрізняються залежно під категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми, які використовують власні банки даних про претендентів на конкретну посаду, свої фахові зв'язки, включаючи переманювання робітників з інших підприємств та організацій. Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами. Часто замовлення є персональним, тобто на конкретних людей, відібраних кадровими службами з визначенням необхідних змін у підготовці спеціалістів і робітників відповідно до специфіки їхньої майбутньої роботи. За кордоном підприємства часто співпрацюють з вузівськими відділами працевлаштування, які мають зв'язки з регіональною службою зайнятості, свої банки даних про випускників і потреби в кадрах. У складі такого відділу крім сектора, відповідального за зв'язки з підприємствами й організаціями, з регіональною службою зайнятості, є юридична служба, сектор маркетингових досліджень, сектор консалтингу, діагностики і профорієнтації. На жаль, у вітчизняних вузах подібної структури поки ідо немає, що ускладнює процедуру працевлаштування випускників. Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві. Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі. Особливо поширена така практика в закордонних підприємствах. Наприклад, подібних фірм у Франції понад тисячу. Переваги цього шляху: добір кадрів спеціалістами своєї справи, що володіють необхідною методикою; добір з великого числа осіб (у картотеці бажаючих знайти роботу або змінити своє робоче місце на нове часто знаходиться до 10 тис. прізвищ); можливість вирішити проблему шляхом підбору зі сторони без широкої реклами вакансії, що з'явилася.

45. Аналіз змісту роботи і склад посадової інструкції.

Посадова інструкція - документ, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його конкретних завдань та обов'язків, прав, відповідальності, забезпечує умови для його ефективної роботи. Посадова інструкція розробляється керівниками персонально на кожного працівника відділу.У посадовій інструкції мають бути чітко окреслені місце та роль державного службовця в діяльності підрозділу, межі його повноважень та відповідальності. Як інструмент для оцінки результатів діяльності, посадові інструкції використовуються при атестації фахівців, посадових переміщеннях, формуванні резерву, висуненні на керівні посади, заохоченні.

Посадові інструкції можуть бути типовими і конкретними. Типові посадові інструкції розробляються для однотипних організацій і структурних підрозділів. Посадові інструкції складаються з таких розділів : загальні положення,посадові обовязки , повноваження, посадова відповідальність,умови праці.

Аналіз праці – інформація про якісні і кількісні показники праці.Мета так організувати працю чтоб вона не потребувала надмірних фізичних і психологічних зусиль,а була я кісною,ефективною і приносила працівникам задоволення,сприяла розвитку їх особистостей і виробничої кваліфікації. Найважливіша інформація про зміст праці,застосовування знарядя,умови і середовище,в якому проходить праця.Джерела інформації для аналізу парці: спостереження,інтервю,посадові інструкції о обовязки.Методи отримання інформації:

  1.  традиційний –опис виконуваної праці і якісні дані про неї,який проводитьшяся шляхом спостережень за перебігом праці і проведенням інтервю.Перевага –визначення ролі і функцій досліджуванної праці, інформація про те які ролі кому належать і як вони їх виконують.Недолік – неоднозначність висновків,відсутність інформації в кількісному вимірі.
  2.  структурні анкети аналізу праці. Інформація в кількісному вимірі .
  3.  метод контрольних листів –грунтується на припущені про існування багатьох спільних завдань для подібних робочих місць.Перевага: можна уникнути тенденційнсті в оцінюванні праці.
  4.  техніка критичних випадків – нагромадження інформіції про всі події,описі трудової поведінки,які характеризують ефективність виконання робіт.

46. Визначення професійних вимог до кандидата і складання психологічного портрета майбутнього працівника.

47. Характеристика джерел добору кадрів.Переваги і недоліки

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

підготовку своїх працівників на підприємстві;

просування по службі своїх працівників;

пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

Більшість підприємств надають перевагу внутрішньому набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи.

Зовнішній ринок там позитивне – ймовірність появи в організації нових,компетентних кандидатів. Негативне – більші витрати на пошук кадрів на зовнішньому ринку,триваліший період адаптаціх нових працівників, конфлікт між новим і старими працівниками,зниження ефективності праці тих хто сподівався на підвищення.

48Використання професіограм при доборі кадрів

1. Відомості про професію Загальні відомості про професію, зміни відбулись з розвитком НТП, перспективи розвитку професії.

2. Процес праці Характеристика процесу праці, сфера діяльності і вид праці, продукція, знаряддя праці, основні виробничі операції, професійні обов’язки, робоче місце, робоча поза.

3. Санітарно-гігієнічні умови праці Робота в приміщенні або на повітрі, шум, вібрація, освітлення, температура, режим праці і відпочинку, монотонність і темп праці, можливості виробничих травм, професійні захворювання, медичні послуги, пільги і компенсації.

4. Психофізіологічні вимоги до працівника Вимоги до особливостей сприйняття, уваги, пам’яті; вимоги до емоційно-вольових якостей людини; вимоги до ділових якостей.

5. Професійні знання і навики Перелік необхідних знань, умінь та навиків.

6. Вимоги до професійної підготовки Форми, методи і терміни професійного навчання, перспектива професійного росту.

Професіограма – це перелік та опис загальнотрудових і спеціальних умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійної діяльності.

Будь-яка професіограма складається з двох частин: психологічної професіограми як опису самої трудової діяльності і психограми як опису вимог до психіки людини певної професії, виду діяльності.

Психограма містить насамперед перелік необхідних здатностей і здібностей людини. Зрозуміло, що для менеджера важливими психічними якостями є організаційні та комунікаційні здібності. При складанні професіограми не треба дублювати інші нормативні документи, які визначають рівень кваліфікації спеціаліста. Професіограма має прогностичний характер, за її допомогою скоріше визначають здатність до самоудосконалення, до успішної діяльності на новому робочому місці.

Дослідження показують, що найважчим є складання психограми. При складанні психограми важливу роль відіграють методи спостереження, опитування, бесіди, консультації

49 Відбір кандидатів

Одним з основних етапів управління людськими ресурсами є набір кандидатів та їх відбір.

Прийняття на роботу є необхідною частиною управління персоналом. Процес пошуку необхідних кадрів полягає у співвідношенні вимог, які висуває роботодавець, і кваліфікації кандидата. В процесі набору та відбору кадрів у першу чергу враховується специфіка організації. Головна ціль відбору — набрані працівники мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи.

Процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схематично (рис. 5.1).

Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають модель прийому на роботу, але майже всі спираються на конкурсний відбір кандидатів на посаду, використовуючи або традиційний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче.

Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно взаємопов’язані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.

50 Методи первинного відбору кадрів

Моделі та методи відбору працівників. Критерії відбору працівників. Загальні процедури найму персоналу в організаціях

Професійний відбір персоналу. Етапи відбору кадрів. Первинний відбір. Техніка проведення телефонної розмови з приводу працевлаштування. Анкетування. Правила проведення інтерв'ю з представниками різних рівнів управління організації. Види співбесід. Довідки про кандидата. Співбесіда з керівником підрозділу. Аналіз та оцінювання індивідуальних відмінностей претендентів, їх співставленая. Випробування. Рішення про найом.

Трудова адаптація: первинна та вторинна. Входження та інтеграція. Керівна і виховна роль керівника та менеджера персоналу. Інструктаж. Наставництво. Швидкість трудової адаптації та фактори, що її зумовлюють.

Майже у всіх фірм є відділ кадрів, який проводить первинний підбір кандидатів на те або інше місце роботи. Пошук резюме відповідних фахівців, первинний відбір і співбесіди – все це займає багато часу, а головне – зусиль, які, при неправильній методиці підбору фахівців, можуть просто не виправдати себе. Підбір аналітичних матеріалів і прикладів покликані допомогти менеджеру по персоналу прискорити процес успішного пошуку співробітників і подальшого управління персоналом.

51 Методи відбору персоналу, їх характеристика

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Це є досить складний і дорогий процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:

орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні — освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.

Всіх кандидатів за мірою придатності ділять на три основні групи:

умовно придатні до даної діяльності;

відносно придатні;

непридатні.

Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:

аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників (які відповідають вимогам професії чи посади; не відповідають вимогам у даний час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити);

вивчення документів та інформації попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата;

співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);

проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця; може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця);

оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

Основна мета цього підбору — відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця.

52 Співбесіда.види, етапи, техніка проведення

Дуже важливим і ефективним елементом прийому працівника на роботу є проведення співбесіди з кандидатом. Саме при проведенні співбесіди можна отримати максимальну інформацію про претендента на посаду, скласти враження про можливість виконання ним функціональних обов`язків.

Співбесіда – це спілкування з претендентом на певну посаду, спрямоване на отримання інформації щодо його досвіду, рівня знань, особистих і професійних якостей.

Етапи проведення співбесіди:

підготовка до її проведення;

організація і проведення співбесіди;

оцінювання і підведення підсумків.

Підготовка до проведення співбесіди

При підготовці співбесіди необхідно врахувати, що попередній відбір претендентів на вакантну посаду вже зроблений на етапі вивчення документів претендентів.

Вимоги необхідно складати так, щоб отримати більше інформації про претендента в особистому і професійному аспекті, звівши до мінімуму ті негаразди, які можуть виникнути під час проведення співбесіди.

Індивідуальний підхід до кожного претендента під час співбесіди дає можливість отримати найбільш достовірну інформацію про його ділові та особисті якості, але при цьому може виникнути достатньо високий ступінь суб’єктивності, що спотворює реальну картину.

Суб’єктивність, як правило, має емоційно-психологічний характер. Тому необхідно уникати:

прийняття рішення про кандидата на основі першого враження, не враховуючи інформацію, що отримується надалі у співбесіді;

оцінювання кандидата, спираючись на враження, залишені попереднім кандидатом;

впливу попередньої інформації. Особливо це актуально, коли проводиться внутрішній конкурс, тобто між працівниками всередині системи. Якщо керівник відповідного підрозділу не зацікавлений у звільненні свого працівника, то він може дати про нього перекручену інформацію;

впливу на оцінку зовнішнього вигляду людини, його соціального стану, манери і т.д.

54.Профорієнтація і адаптація в колективі.

Профорієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, ідо допомагає людині обирати професію, яка найбільше відповідає потребам суспільства і її особистим здібностям і особливостям.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією.

адаптація — це процес пристосування робітника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища.

У загальному розумінні адаптація — це «процес пристосування працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища».

Адаптація — це процес активного пристосування людини до нового середовища. У контексті включення співробітника до організації це означає інтенсивне знайомство співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог нового середовища.

Професійна орієнтація та адаптація мають сприяти швидким структурним зрушенням у зайнятості при одночасному підтриманні безробіття на низькому рівні. Але практичне вирішення цього завдання гальмується нерозвиненістю ринку праці. Державна служба зайнятості досі не в змозі ефективно керувати профорієнтацією та адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, адже мало хто погодиться на будь-яку роботу.

Механізм управління профорієнтацією являє собою спосіб організації взаємозалежних процесів формування особистості працівника,

який володіє конкурентоздатними якостями (професійне навчання, виховання, консультування, добір, підготовка та адаптація працівника).

55.трудова адаптація: первинна та вторинна.

У загальному вигляді адаптація — це процес пристосування робітника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Трудова адаптація – це соціальний процес освоєння особистістю нової трудової ситуації, в якому і особистість і трудове середовище здійснюють активний вплив один на одного і є адаптивно-адаптованими системами.

За рівнем:

первинна — якщо людина вперше включається у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, у даному випадку мова йде про випускників навчальних закладів).

вторинна — при подальшій зміні роботи, тобто пристосування робітників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюючи об'єкт діяльності чи професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

56.Види адаптації. Фактори,що впливають на адаптацію.

Види адаптації:

1)Виробнича:

- професійна - характер і зміст праці даної професії, рівень організації та умови праці, розміри заробітної плати.

- психофізіологічна – рівень організації та умови праці, система організації праці, характер і зміст праці даної професії.

- соціально-психологічна – норми взаємин у колективі,

- організаційно-адміністративна – система організації праці, професійна структура колективу.

- економічна – розміри зар. Плати.

- санітарно-гігієнічна – стан виробничої і технологічної дисципліни, ступінь готовності робочого місця до трудового процесу, правила трудового розпорядку.

2)позавиробнича адаптація:

- адаптація до побутових умов – можливості одержання і способи розподілу житла, місця в дитячому садку, форми спілкування в неробочий час, наявність баз відпочинку, поліклініки, бібліотеки,спортивно- культурних закладів.

- адаптація до поза виробничого спілкування з колегами - форми спілкування в неробочий час.

- адаптація в період відпочинку - наявність баз відпочинку, поліклініки, бібліотеки,спортивно- культурних закладів.

57.Наставництво.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Важливу роль в залученні випускників навчальних закладів до традицій трудових колективів, їх професійно-кваліфікаційному просуванні повинне відігравати трудове наставництво. Керівники організацій повинні приймати заходи щодо підвищення економічної заінтересованості трудових колективів у виробничій адаптації молодих робітників і фахівців. При роботі за наставниками додержуються принципів добровільності, матеріальної та моральної зацікавленості.Між наставником і молодим працівником можуть укладатися товариські угоди, за якими наставник зобов’язується контролювати підвищення професійного рівня вихованця, сприяти його розвитку, трудовому та економічному вихованню. В угодах для наставників передбачається відповідна система морального заохочення (присвоєння звання «Кращий наставник» і т. п.). У системах матеріального заохочення встановлюється виплата премій наставникам за високопродуктивну працю їх підопічних за перший, другий та третій рік роботи, підвищується коефіцієнт трудової участі, враховуються показники трудової діяльності вихованців при встановленні надбавок працівникам за високу професійну майстерність.Одночасно доцільно підвищувати заінтересованість молодих робітників і фахівців в успішному проходженні ними виробничої адаптації. У цьому зв’язку в системі професійно-кваліфікаційного просування молоді передбачаються умови, що спонукають її переймати виробничий досвід роботи наставників, безперервно підвищувати свій рівень професійної майстерності, брати активну участь у житті трудового колективу.

Наставництво проводиться в двох формах. Індивідуальна форма передбачає закріплення за одним робітником одного чи двох підопічних. При колективній формі встановлюється шефство бригади над своїми новачками. Відмінність цієї форми від попередньої полягає в тому, що тут виробнича адаптація відбувається під контролем колективу, у спілкуванні з товаришами по бригаді на прикладі передових робітників. Колективна форма наставництва має особливе значення в умовах поширення бригадної форми організації праці.

Наставник повинен мати доброзичливий характер. Працівникам, яким важко працювати з людьми, не слід доручати наставництво. Більшість молоді бажають мати наставника у віці 30—39 і 40—44 роки. Тому не слід доручати наставництво особам старше 45 років. Зменшення вікового бар’єру сприяє більш довірчому спілкуванню. Розвиток наставництва відображається в колективних договорах, планах соціального розвитку організації.

58.Об'єктивна необхідність оцінювання персоналу в сучасній організації

Актуальність оцінки якостей працівника пов'язана з тим, що при прийманні на роботу нових співробітників, відборі кандидатів на нову посаду, плануванні службової кар'єри, проведенні атестації виникає необхідність оцінити особливості якості працівника.

Головним завданням є оцінити відносно стійкі ознаки особистості, так би мовити його потенціал. При цьому важливо не тільки оцінити сучасний стан цього потенціалу, а й закладені у ньому перспективні можливості. Наприклад, як буде поводити себе працівник, коли йому буде надана більша свобода, більша влада або як він буде поводись у ситуації, коли йому буде надана більша свобода, більша влада, або йому прийдеться підкорятись жорстким наказам. Як буде поводись працівник у кризовій ситуації, при постійних невдачах, або, навпаки, в умовах успіху завдяки збігу зовнішніх обставин.

Приймання на роботу вимагає відмови непридатним і відбору кращих серед достойних. Добре виконання працівником поточних обов'язків ще не гарантує того, що він буде так же працювати у майбутньому і в іншому колективі при зміні ситуації. Тут важливо оцінити не тільки результати роботи, й якість працівника, тобто його фундаментальні властивості. Звідси — необхідність пошуку методів оцінки особистих якостей.

Оцінка результатів праці може бути мало достовірною, особливо коли хороший працівник попав у погано працюючий колектив з некомпетентним керівником. Працівників треба оцінювати не тільки по тому, як він реалізує сьогоднішні цілі, а й по здібностях, ініціативі, досвіду, знанням. А з іншого боку, і підлеглі часто схильні оцінювати не тільки і стільки результати діяльності, скільки особисті якості керівника. Тому оцінка якостей — це необхідний і самостійний метод оцінки управлінських кадрів.

Сучасне управління в умовах комп'ютеризації все наполегливіше вимагає від керівника організації не стільки поточних дій, скільки уміння робити вибір головних напрямів розвитку, здійснювати стратегічне управління. Це посилює увагу до визначення здібностей, потенційних можливостей працівника.

Другим фактором, який обумовлює необхідність оцінки особистих якостей, пов'язаний з тенденцією сучасного управління до децентралізації, свободи у здійсненні господарської діяльності.

В умовах децентралізації, коли посилюються економічні методи управління, особливе значення мають такі якості менеджерів, як наявність організаційних здібностей, самостійність у прийнятті рішень, прагнення до успіху в підприємницькій діяльності, комунікабельність і наполегливість.

Третій фактор — оцінка якостей важлива для організації розстановки працівників в організації, так би мовити, професійної орієнтації всередині апарату управління. Оцінка якостей має активну спрямованість. Вона дає можливість орієнтувати працівника на придбання таких якостей як знання та уміння. Виявлення здібностей до опанування сучасними технологіями дасть можливість менеджерам здійснювати кар'єрне просування працівників, підвищувати професіоналізм, необхідний для роботи в умовах ринкових відносин.

Ділова оцінка роботи персоналу — це визначення відповідності кількості і якості праці вимогам встановленої технології виконання роботи.

Основними завданнями оцінки роботи персоналу організації є:

1)визначення потенціалу працівника і оцінка фактичного його використання;

2)встановлення вимог до результативності праці для кожного робочого місця і критеріїв їх оцінки;

3)розробка політики проведення оцінок результативності праці;

4) збір інформації та оцінка результативності праці;

5)обговорення результатів оцінки з працівником;

6)прийняття рішення про подальше використання працівника.

Оцінка роботи персоналу організації здійснюється за показниками, які відбивають характер виконуваної роботи на конкретному робочому місці. Такими показниками можуть бути:

- виконання норм виробітку;

- продуктивність праці;

- ефективність праці;

- якість виконуваної роботи;

- трудозатрати по кількості відпрацьованих людино-днів;

- додаткові показники.

Нормування праці — це заходи з оцінки кількості праці, яка має бути реалізована у рамках заданої технології. Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексною і дає можливість вирішувати питання оцінки роботи персоналу.

Процес оцінки роботи персоналу на конкретному робочому місці здійснюється у такій послідовності:

Оцінку роботи персоналу здійснює менеджер у такі строки:

- щоденно — один раз в кінці робочого дня або робочої неділі. Оцінюється фактична робота виконавців і доводиться до них на так званих «п'ятихвилинках». Відзначаються успіхи в роботі і наявність прорахунків для координування поведінки у майбутньому.

- періодично — один раз у півроку або в рік. Обговорюються результати праці, визначаються перспективи і розробляються спільні цілі на наступний період. За результатами оцінки праці розробляється рейтинг успішності і проводяться процедури ранжирування, які дають можливість встановити відмінність між працівниками за одним або декількома показниками.

Рис.1.1 Етапи процесу оцінки роботи персоналу

59.Сутність, завдання та види оцінки персоналу

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці.

Основними цілями оцінки персоналу є:

- адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

- інформативна — забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

- мотиваційна - орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну - покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності - поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини — професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці і відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, а тому потребують оцінки. Отже, правомірним є твердження, що оцінювати персонал — це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для окремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінка виробничого персоналу - це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов’язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.

За таким підходом оцінка персоналу повинна обов’язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

- планувати кар'єру та просування працівників по службі;

- визначати рівень компетентності спеціалістів;

- здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

- одержати психологічний портрет працівників організації;

- проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

- вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

- визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

- знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

- розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

- раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

- ефективність роботи працівників;

- потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

- причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

- потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

- бажання і надії працівників;

- шляхи удосконалення організації праці.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

- підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

- просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

- покращення структури, стилю, методів управління персоналом;

- зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації - оцінки результатів праці.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає втому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється втому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

60. Критерії, що використовуються у системах оцінювання працівників

Побудова будь-якої сиcтеми оцінювання починається з визначення його критеріїв, чітких і зрозумілих як для тих, кого оцінюють, так і для тих, хто оцінює. Вдалий добір критеріїв є передумовою ефективного функціонування системи оцінювання працівників, а головне - об'єктивності і всебічності зроблених на його підставі висновків і рекомендацій.

Добір критеріїв оцінювання значною мірою залежить від його цілей, з огляду на які можуть бути застосовані кваліфікаційні, поведінкові (біхевіоральні), особистісні критерії, а також критерії ефективності.

Кваліфікаційні критерії використовують при відборі працівників, особливо керівників, визначенні потреб у навчанні, підвищенні кваліфікації працівників, прийнятті рішень щодо їх переміщень, передусім на вищі посади. Ці критерії стосуються обсягу знань і вмінь, набутих упродовж життя і необхідних для виконання службових обов'язків. До них належать підтверджена документами осівта, здобуті на різноманітних курсах, тренінгах знання, практичні вміння тощо.

Поведінкові критерії застосовують для стимулювання бажаної поведінки з огляду на специфіку певного робочого місця, вимог менеджерів, наслідком чого є необхідна ефективність праці. У багатьох організаціях, особливо у тих, що тривалий час працюють на ринку, при оцінюванні працівиків часто використовують поведінкові критерії відповідно до їх корпоративної культури.

Найвикористовуванішими поведінковими критеріями є готовність до професійного удосконалення, витривалість і систематичність у праці, лояльність і професіоналізм у відносинах із клієнтами, керівництвом і співробітниками.

Особистісні критерії актуальні при відборі працівників на відповідні робочі місця, службовому просуванні. Оцінюють особистісні якості за допомогою тестів, поглибленого анкетування, спеціалізованих аналітичних досліджень (наприклад, графологічних). Найважливішими особистісними критеріями часто вважають творчість, відповідальність, динамізм діяльності, темперамент, старанність, стресостійкість.

Критеріями ефективності послуговуються при оцінюванні рівня виконуваних завдань, професійної придатності працівника, а також при встановленні заробітної плати, винагород і премій, прийнятті рішень щодо службового просування, пониження у посаді і звільнення. Вони охоплюють результати праці працівників та їхніх груп у фізичному і вартісному вимірах. Найчастіше застосовують такі критерії, як кількість виконаної праці у фізичному й вартісному вимірах; якість виконаної праці; дотримання термінів виконання завдань; економічні ефекти від діяльності працівника (величина прибутку на одного працівника, сума продажів на одного працівника, собіварартість виконання завдань). Іноді оцінюють працівника за кількістю залучених нових клієнтів, укладених контрактів, виграних публічних торгів. Критерії ефективності повинні бути легко вимірюваними, в іншому разі ефект від їх застосування може бути зведений нанівець.

Грунтовне, всебічне оцінювання персоналу передбачає комплексне використання критеріїв. Іноді воно може залежати не лише від цілей оцінювання, а й від особливостей робочих місць, вирішуваних працівниками завдань. Так, оцінюючи працівників, зайнятих фізичною працею, здебільшого користуються одним-двома критеріями, а до адмінуправлінських працівників їх може бути застосовано кілька.

61.Методи оцінки персоналу. Джерела інформації

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, їхніми недоліками є те, що оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягнені результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи - розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:

метод стандартних оцінок - суть його полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А — оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;

В — оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;

С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.

Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнені, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

Метод вимушеного вибору - експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

Метод опису - передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з методом вимушеного вибору.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1,2,4,6,8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.

Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 - дуже любить працювати;

4 - старається добре працювати;

З - нормально працює;

2 - дещо несерйозно відноситься до праці;

1 - халатно відноситься до роботи.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних судів — це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5-7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360° — працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод ситуаційного інтерв'ю - претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

Метод інтерв'ю - претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи — це методи експертної оцінки, тестування.

За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

- результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

- соціально-психологічний портрет особистості;

- оцінка ділових і моральних якостей;

- аналіз шкідливих звичок і захоплень;

- оцінка рівня виробничої кваліфікації;

- висновок атестаційної комісії.

Комплексна оцінка керівників і спеціалістів

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані із:

- складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

- взаємозалежністю;

- взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;

- наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;

- необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому.

Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Але пам'ятаючи, що відсутність оцінки — найгірший вид оцінки, наука і практика ведуть постійний пошук досконаліших методів оцінки всього персоналу організації. Оцінка керівників і спеціалістів може проводитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями їх діяльності.

За загальним визначенням спеціалістів у галузі управління, кожен керівник повинен відповідати таким обов'язковим діловим якостям, як компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність всіх служб і підрозділів як єдиної системи управління організацією, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань.

Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність. Оцінка ділових і особистих якостей керівників і спеціалістів здійснюється як на основі рейтингу, так і на основі бального методу. Кожна ознака ділових якостей за методикою НДІ праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 1, середній - 2, вище за середній — 3, високий — 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Для оцінки складності виконуваних функцій керівників і спеціалістів відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; масштаб і складність керівництва; додаткову відповідальність.

Питома значимість прийнятих для характеристики складності ознак вирішується в частках одиниці (визначається експериментально).

З врахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Така ж кількість рівнів виявилась необхідною для врахування широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-технічний (1-3 рівні), аналітично-конструктивний (4-6 рівні), організаційно-адміністративний (7-10 рівні) характер, а також в рамках цих груп.

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів (Сф) визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки - бальний, з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

- визначення декількох головних обов'язків працівника;

- конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт);

- встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);

- встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника;

- співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу;

- визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А. Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в наступній таблиці.

Таблиця

 Фактори оцінки якостей управлінського персоналу

Фактори

оцінки

Коефіцієнт значимості для:

керівників

спеціалістів

службовців

1

Трудові якості

0,24

0,24

0,24

2

Організаторські

здібності

0,22

0,14

0,12

3

Компетентність

0.18

0,26

0,26

4

Особисті якості

0,16

0,16

0,16

5

Психологічна сумісність зколективом

0,20

0,20

0,22

Всього

1.00

1,00

1,00

Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестанта в цифровому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має такий вигляд.

Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:

- якість проявляється у вищій мірі і постійно - 5 балів;

- якість проявляється досить постійно - 4 бали;

- якість проявляється частково і періодично — 3 бали;

- якість не проявляється, але не шкодить роботі - 2 бали;

- якість не проявляється, і це шкодить роботі - 1 бал.

Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).

ОЦІНОЧНИЙ ЛИСТ

Прізвище, ім'я, по батькові атестата______________________

Місце роботи_________________________________________

Посада_______________________________________________

Фактори оцінки

Елементи критеріїв

Оцінка

1

Трудові якості

1.Працездатність

2.Діловитість

3.Творча ініціатива

4.Якість виконаних робіт

5.Результативність праці

Середня оцінка

2

Організаторські здібності

1.Вміння організовувати людей

2.Цілеспрямованість

3.Авторитет

Всього

Середня оцінка

3

Професійна компетентність

1.Знання своєї спеціальності

2.Знання передової технології

3.Знання менеджменту, маркетингу

Всього

Середня оцінка

4

Особисті якості

1.Чесність

2.Принциповість

3.Міра відповідальності

4.Дисциплінованість

Всього

Середня оцінка

5

Психологічна сумісність 3 колективом

1.Вміння створити і підтримувати нормальний моральний клімат у колективі

2.Терпимість

3.Самокритичність

4.Товариськість

Всього

Середня оцінка

Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються в рейтинговій системі з встановленням формальних границь. Наприклад значення рейтингового коефіцієнта якості атестата в діапазоні:

- від 0,20 до 0,49 - працівник не відповідає посаді, яку займає;

- від 0,50 до 0,59 - працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями покращення роботи, підвищення кваліфікації;

- від 0,60 до 0,80 - працівник відповідає посаді;

- більше 0,80 - працівника можна рекомендувати в резерв, призначений на вищу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

В методиці Е. А. Дорошенка дається якісна оцінка одержаних результатів, яка «домальовує» цифровий портрет атестанта з набором рекомендацій з покращення показників до наступної атестації.

Виходячи з цього, в атестаційній характеристиці наводяться кількісні й якісні рейтинги, після чого робиться заключна оцінка комісії.

Оцінка таким способом є більш об'єктивною, оскільки враховує багатофакторні якості і проводиться за участю колег і підлеглих.

Джерела інформації

Одна із основних проблем оцінки персоналу - це проблема збирання інформації. На практиці використовують такі основні групи методів збирання інформації:

- вивчення документів та інших письмових джерел;

- бесіди й опитування;

- спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає вивчення об'єктивних даних про працівників (вік, освіта, стаж роботи, послужний список) та результатів їх праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці - в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планах, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому.

Важливим джерелом інформації є також бесіди й опитування. Бесіди - це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування-інформації про працівника від інших осіб.

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівників, виконання завдань.

Коли інформацію зібрано, потрібно її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язані із використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповіді на запитання: де і хто проводить оцінку? Який порядок і періодичність оцінки? Які використовуються технічні засоби? Як формуються результати оцінки, як їх доводять до працівників, як використовують?

Організація оптимізує систему оцінок персоналу через:

- універсальність системи оцінок. Відділ кадрів розробляє єдину систему оцінок для всієї організації і забезпечує їх застосування і розуміння у всіх підрозділах;

- встановлення стандартів і норм оцінок;

- вибір методів оцінок.

Створити систему оцінок, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти, зручності і зрозумілості, досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінки персоналу, кожна із яких має як позитивні, так і негативні сторони.

62 Атестування персоналу організації

Найдостовірніше комбіноване оцінювання якостей працівників відбувається у процесі атестування персоналу, в якому поєднуються переваги усіх способів оцінювання складності і якості праці, професійно-кваліфікаційного рівня з визначенням перспектив службового :зростання працівника. Під час атестування аналізують якості працівника і встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної чи наміченої для заміщення посади. При цьому атестують працівників як особистостей, а не тільки результати їхньої діяльності, що є передумовою комплексного всебічного оцінювання їх якостей.

Завданнями атестування персоналу є оцінювання результатів праці за певний період, оцінювання ділових та особистісних якостей працівника, визначення потенційних можливостей продовження службової діяльності працівника на займаному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Залежно від мети атестування може бути підсумковим, проміжним і спеціальним.

Підсумкове атестування полягає у всебічному оцінюванні трудової діяльності працівника за певний період (як правило, за п'ять років). Однак успіхи в минулому не є гарантією їх у майбутньому, тому під час підсумкового атестування слід прогнозувати поведінку людини у складних ситуаціях, які можливі у майбутньому.

Проміжне атестування проводять регулярно через порівняно короткі відрізки часу. При цьому кожне наступне атестування повинно ґрунтуватися на результатах попереднього. Застосовують його для робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, новачків на всіх посадах та осіб, зарахованих у резерв на висування, — через кожні 6 місяців, для спеціалістів і керівників — щорічно. Результати проміжного атестування є підставою для просування і перегляду систем винагороди за працю.

Спеціальне атестування організовують у зв'язку з особливими обставинами (направлення на навчання, звільнення з посади, призначення на нову посаду, прийняття інших кадрових рішень).

В Україні найпоширенішим є підсумкове атестування, яке влаштовують не рідше одного разу на п'ять років. До проміжного атестування вдаються при вирішенні питань службового переміщення працівників, спеціального — направлення на навчання, службового підвищення.

Загальний порядок, умови і процедура атестування повинні регламентуватися відповідним положенням, яке складається з таких розділів: загальні положення, порядок підготовки до атестування, порядок проведення атестування, порядок оформлення і використання результатів атестування.

Розділ «Загальні положення» обґрунтовує підстави для проведення атестування працівників, визначає його завдання, перелік осіб, яким адресоване положення, порядок внесення змін і доповнень до нього.

У розділі «Порядок підготовки до атестування» визначають загальні основи проведення атестування працівників організації, подають перелік документів, що регламентують проведення атестування, порядок створення атестаційних комісій та ін.

Розділ «Порядок проведення атестування» визначає єдину процедуру атестування у підрозділах організації.

У розділі «Порядок оформлення і використання результатів атестування» визначають функції служби персоналу та інших служб, у т. ч. вищих керівників організації, щодо реалізації рішень, прийнятих атестаційнимп комісіями.

Основними чинниками, що утворюють ділові якості працівника, є складність виконуваних робіт (функцій), якість праці, професійно-кваліфікаційний рівень.

До особистісних якостей працівника, які оцінюються у процесі атестування, належать моральні (працелюбність, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, наполегливість, твердість, працездатність); комунікативні (дружелюбність, контактність, авторитет); організаторські (цілеспрямованість, ініціативність, самостійність, зібраність, дисциплінованість, задатки лідера); потенційні здібності, які можуть розкритися в майбутньому.

Висновок щодо ділових і особистісних якостей працівника має ґрунтуватися на всебічній оцінці його діяльності і бути структурованим. Це означає неприпустимість загальних оцінок особистості працівника («загалом добрий працівник», «загалом поганий працівник»).

Організування процесу атестування має бути заздалегідь чітко продуманим і спланованим. Для цього перед початком календарного року керівник організації за погодженням її профспілковою організацією затверджує графік атестування працівників за наведеною у табл. 11.10 формою.

Назва структурного підрозділу

№ пор.

Прізвище та ініціали працівника, який підлягає атестуванню

Посада

Вид атестування

Термін проведення атестування

Примітка

За планом

фактично

Керівник організації затверджує своїм наказом персональний склад атестаційної комісії (за потреби їх може бути кілька), її голову і заступника. У складі комісії обов'язково мають бути безпосередній керівник працівника, якого атестують, висококваліфіковані спеціалісти інших структурних підрозділів, представники профспілкової організації. Очолює комісію, як правило, заступник керівника організації або керівник служби персоналу.

Не пізніше ніж за місяць до проведення атестування працівникам, які підлягають атестуванню, надають графік його проведення, в якому зазначають дату, місце і години роботи атестаційної комісії.

Безпосередній керівник працівника, якого атестують оцінює його ділові та особистісні якості, заповнює 1 – 2 розділи атестаціиного листа і не пізніше ніж за два тижні до проведення атестування подає його атестаційній комісії. Працівник, якого атестують, повинен бути ознайомлений з оцінкою своїх ділових і особистісних якостей, яку подав атестаційній комісії його безпосередній керівник.

Оцінювані якості

Бали

Сумарний показник складності виконуваних робіт

Комплексна оцінка якості праці

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня працівника

Оцінка сукупності ділових якостей

Оцінка результатів праці

Якщо голова або члени комісії мають іншу думку щодо оцінки роботи і ділових якостей працівника, якого атестують, вони викладають її в довільній формі і додають до атестаційного листа.

У період підготовки до атестування члени атестаційної комісії роз'яснюють працівникам, які підлягають атестуванню, його мету і завдання, рівень вимог, запитання, які можуть бути їм поставлені, рекомендують, як краще підготуватися до атестування, яку використати літературу, з яким досвідом ознайомитися, з'ясовують необхідність консультацій чи співбесід для них; за необхідності організовують індивідуальні, групові консультації, бесіди, залучаючи до цього кваліфікованих фахівців організації.

Атестування вимагає від членів атестаційної комісії високого такту, витримки, доброзичливості, об'єктивності і справедливості. Цей процес відбувається шляхом співбесіди з працівником у довільній формі з метою виявлення його ділових і особистісних якостей, а також встановлення об'єктивності їх оцінки безпосереднім керівником.

Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення співбесіди на закритому засіданні, де члени комісії мають змогу вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення стосовно кожного з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів. За однакової кількості голосів думка голови комісії є вирішальною.

Безпосередньо після голосування результати повідомляють атестованому працівнику, а матеріали передають керівництву організації для виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи зберігаються в особових справах працівників.

63.Цілі атестації персоналу

Атестація персоналу —- це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення — не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Класифікацію цілей атестації персоналу представлено в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Найменування

Характеристика

1.Адміністративні:

• підвищення

• переведення

• пониження

• припинення дії трудового договору

Заповнення вакансії працівниками, які виявили свої здібності

Набуття працівником нового досвіду Якщо керівництво вважає, що припинення трудового договору з працівником недоцільне з огляду на його стаж і заслуги в минулому

Скорочення штатів

2. Інформаційні

Інформування працівників про відносний рівень їхньої кваліфікації, якості й результатів праці. Інформування про якісний склад персоналу організації, ступінь завантаження працівників і використання їх за фахом, вдосконалення стилів і методів управління персоналом

3. Мотиваційні

Винагорода подякою, зарплатою, підвищенням працівників у посаді. Знаходження резервів зростання продуктивності праці. Зацікавленість працівників у результатах своєї праці і всієї організації. Використання економічних стимулів і соціальних гарантій. Створення умов для більш динамічного і всебічного розвитку особистості

Цілі атестації персоналу

Ефективному збору інформації, особливо щодо оцінки праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, а також працівників, які безпосередньо взаємодіють із даним підрозділом.

З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінку праці та оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичної праці з планованим її результатом, який представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників варто не лише давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ними підрозділу.

2. Оцінка персоналу дає можливість вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, які впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідних розділи, у кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками керівника та особливі обставини, які вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка та атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (при спрощених оцінках) — один раз на півроку. У компанії «МакДональдс» керівники й фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (пониженні) в посаді, а також через шість місяців з моменту наймання, переведення на іншу посаду.

64.Сутність професійного розвитку персоналу

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників на початку XX століття знецінювались через 30 років, в кінці століття - через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3-5 років.

Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом. За прогнозами науковців США, в найближчі роки середній рівень освіти виросте до 13,5 року. Більше половини створених робочих місць вимагають середньоспеціальної освіти, а 1/3 - вищої. Домогтися високих результатів в організації можливо тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним настроєм. Освіта і навчання персоналу повинні бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток.

Професійний розвиток - це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Інвестиції в людський капітал - це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації - підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини - підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

- відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

- умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

- можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

Застосовуючи систему безперервного навчання, підприємство може забезпечити найбільш повну відповідність структури працівників структурі робочих місць з врахуванням всього спектру вимог до працівників.

У даний час розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. В ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого - надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

Отже, система розвитку персоналу на підприємстві має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці. У зв'язку з цим управління персоналом повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення таких проблем:

- розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

- визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;

- вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;

- вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

- фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

Слід відмітити, що цілі адміністрації і найманих працівників щодо розвитку персоналу дещо не збігаються. Так, німецькі спеціалісти В.Бартц і Х.Шайбл вважають, що з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є створення стабільного, кваліфікованого і мотивованого персоналу. З точки зору найманого працівника — це підтримка на відповідному рівні фахової кваліфікації та придбання нових знань, умінь як в сфері діяльності, так і поза нею.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є організація взаємопов'язаних процесів формування особистості працівника з конкурентоспроможними здібностями, яка включає професійне навчання, виховання, консультацію, підготовку і адаптацію. Професійний розвиток сприяє загальному, інтелектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі.

Слід пам'ятати про принципову відмінність між професійним навчанням і навчанням. Професійне навчання спрямоване на розвиток конкретних навиків і умінь, які потрібні для даної організації. Навчання спрямоване на загальний та інтелектуальний рівень. Наприклад, метою курсів професійного навчання комерційних агентів є розвиток навиків продажу певних видів товарів у конкретній зоні. Метою вищої школи є підготовка, надання знань і умінь у більш широкому полі діяльності даної сфери.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:

- первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;

- навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

- навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

- навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

- навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.

Згідно з законом України «Про освіту» система безперервного навчання персоналу набуває великого значення. Ця система дозволяє організовувати постійний контроль за якістю і професіоналізмом спеціалістів, навчати їх протягом всього трудового життя, створити банк даних про склад і кваліфікацію персоналу, планувати його переміщення. Слід зазначити, що професійний розвиток персоналу може забезпечуватись застосуванням різних напрямків і кожен з них є доцільним. Це може бути: відвідування короткотермінових курсів; вечірнє навчання; участь у громадських організаціях; відвідування аналогічних підприємств; читання літератури; заочні курси; участь у семінарах; нарадах, диспутах; фундаментальне професійне навчання як своєї, так і суміжної професій.

Необхідне реформування системи підготовки людських ресурсів в Україні повинно спиратися на нагромаджений вітчизняний та зарубіжний досвід.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії держави та підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення створення інформаційної та правової інфраструктури.

Що ж до первинної професійної підготовки молоді, то державні органи у першу чергу стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, при наймі та навчанні молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80 % витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. Таким чином, забезпечується відповідність зайнятості тієї чи іншої особи здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спільної програми, яка забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом обумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від податку (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.

65.Поняття і види кар’єри

Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення роботою. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службі, зміну навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних із діяльністю працівника.

Поняття «кар'єра» не означає обов'язкове й постійне просування вгору по організаційних сходинках. Інакше кажучи, кар'єра — індивідуально усвідомлена позиція і поведінка, пов’язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Найважливішим напрямом кадрового планування є планування кар'єри працівника, його просування кваліфікаційними чи службовими рівнями (сходами) за визначеною схемою (моделлю). Планування виступає альтернативою стихійним переміщенням працівників.

Планування трудової кар'єри як складова частина кадрової політики являє собою цільову функцію управління персоналом на підприємстві, оскільки має на меті забезпечити найбільш раціональне використання трудового потенціалу працівника, створити умови для самореалізації його як особистості.

Під трудовою кар 'єрою розуміють індивідуальну послідовність найважливіших змін у трудовій діяльності, пов'язаних зі зміною положення працівника за вертикальною шкалою складності праці соціальними сходами робочих місць.

Але свою кар'єру працівник порівнює не лише зі службовим просуванням, а й із життєвими цілями. Зокрема, цілі кар 'єри полягають у тому, щоб:

  •  професія (вид діяльності) чи займана посада відповідали самооцінці і тому забезпечували моральне задоволення;
  •  робота мала творчий характер і надавала можливість досягти визначеного ступеня незалежності;
  •  праця добре оплачувалася або була б можливість одержувати великі побічні доходи;
  •  робота дозволяла продовжувати активне навчання, займатися вихованням дітей і домашнім господарством та ін.

Ділова кар'єра — поступальне просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із діяльністю, просування вперед по обраному один раз шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Наприклад, одержання великих повноважень, вищого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.

Кар'єра — це не лише просування по службі. Можна говорити про кар'єру як про вид діяльності, занять. Наприклад, кар'єра менеджера, спортивна кар'єра, військова, артистична, кар'єра домогосподарок, матерів, учнів. Життя людини поза роботою справляє значний вплив на ділову кар'єру, є частиною кар'єри.

Розрізняють кілька видів кар'єри (рис. 2.1).

 Внутрішньоорганізаційна кар'єра означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії піку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.

Міжорганізаційна кар'єра — конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії працівник проходить послідовно, працюючи на різних посадах у різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.

Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії він може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в межах професії і сфери діяльності, у якій він спеціалізується. Наприклад, керівник відділу збуту однієї організації став керівником відділу збуту в іншій організації. Такий перехід пов'язаний або із збільшенням розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або з перспективами просування по службі. Ще один приклад: керівник відділу кадрів призначений на Посаду заступника директора з управління персоналом організації, де він працює.

Неспеціалізована кар'єра характерна, зокрема, для Японії. Японці дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці роботи компанії, а не виконувати якусь окрему функцію. Піднімаючись службовими сходами,людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки.

Вертикальна кар'єра — вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, оскільки в цьому разі просування найбільш відчутне. Під вертикальною кар'єрою розуміють підйом на вищу сходинку структурної ієрархії (підвищення в посаді, що супроводжується вищим рівнем оплати праці).

Горизонтальна кар'єра — вид кар'єри, що передбачає або переміщення до іншої функціональної сфери діяльності, або виконання визначеної службової ролі на сходинці, яка не має формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань на колишній сходинці (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття «горизонтальна кар'єра» не означає неодмінний і постійний рух вгору по організаційній драбині.

Східчаста кар'єра — поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар'єри. Просування працівника може здійснюватися задопомогою чергування вертикального зростання з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може приймати як внутріорганізаційні, так і міжорганізаційні форми .

Доцентрова (прихована) кар'єра — вид кар'єри, який є найменш очевидним для навколишніх. Він доступний обмеженому колу працівників, які, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміють рух до центру, керівництва організації.

У процесі кар'єрного росту важливо забезпечити поєднання усіх його видів, що передбачає виконання таких завдань:

- забезпечення взаємозв'язку цілі організації з метою діяльності працівників;

- спрямованість планування на конкретного працівника;

- забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

- усунення «пасток» кар'єри;

- формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

- вивчення потенціалу кар'єрного росту кожного працівника;

- забезпечення обґрунтованої оцінки потенціалу кар'єрного росту працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

- визначення шляхів службового зростання.

Планування кар'єри не створює нових вакансій і не є гарантією просування по службі або одержання нового призначення. Але воно сприяє індивідуальному розвитку і професійному зростанню працівника, підвищує його значимість для фірми і забезпечує відповідність кваліфікації персоналу новим можливостям, які можуть виникнути в майбутньому.

Необхідно проводити чітке розмежування між плануванням кар'єри і плануванням робіт, які стосуються поточних обов'язків. Планування кар'єри передбачає проведення заходів для вдосконалення індивідуальної професійної майстерності і виявлення певних нахилів у розрахунку не лише на перспективу, але й на поточний час. Хоча планування кар'єри є обов'язком керівника і підлеглого, основна відповідальність усе-таки покладається на останнього. Керівник лише стимулює працівника, підтримує його і надає необхідну інформацію.

План кар'єри можна визначити як план індивідуальної роботи працівника, який передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності. Керівник може поцікавитися в працівника, на яку посаду він розраховує при досягненні пенсійного віку, і надати йому допомогу в підготовці плану для досягнення мети. Керівник не може здійснити цю роботу за працівника. Визначення мети, особистих і сіменних потреб є справою самого працівника. Він повинен самостійно визначити першочергові завдання, оскільки всі вони, навіть невдачі, вимагають визначених зусиль. Ніщо не дається без зусиль, і в цьому контексті витрати, пов'язані з невдалою спробою, можуть також розцінюватися як успіх чи необхідний урок.

Планування кар'єри надає можливість пов'язати плани професійного зростання працівників із завданнями фірми. Працівники й керівники повинні орієнтуватися не лише на виконання робіт, але й на професійне зростання у межах фірми. Якщо кар'єра працівника безпосередньо пов'язана з фірмою, він стає її невід'ємною частиною, цікавиться її проблемами, сприяє її добробуту і зростанню, адже його власне професійне зростання напряму залежить від успіху фірми. Крім того, планування кар'єри зміцнює взаємини між керівником і підлеглими. Планування кар 'єри надає змогу забезпечити:

1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу і професійного зростання.

2. Постійний приплив кваліфікованих фахівців, які стають резервом.

3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника нині і в майбутньому.

4. Упевненість працівника у власних силах.

5. Створення резерву на підвищення в посаді в межах фірми.

6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар’єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:

- фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню і підготовці працівників у робочий і позаробочий час. Це дає можливість працівникам одержати необхідну професійну майстерність, інформацію про можливості просування по службі в інших сферах і використовувати ці можливості. Більшість щойно прийнятих працівників повинні починати трудову діяльність із найнижчих посад;

- керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацію робіт на фірмі, може вказати працівнику правильний напрям діяльності з урахуванням потреб фірми. Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їхні прагнення. Він постійно контактує з підлеглими, інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання, стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їхню роботу і надає консультативну допомогу;

- працівнику відводиться найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні і слабкі сторони, а також уміти визначити, як і чому він досяг теперішнього становища. Нарешті, він має визначити наступний етап у розвитку своєї кар'єри, способи оцінки досягнутих результатів і скласти план можливих дій.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

1. Методика уточнення цінностей. Дає можливість визначити найважливіші життєві й трудові інтереси. Такі фактори, як престижність, розташування фірми, розмаїтість, наявність стресових ситуацій, стимулювання інтелектуальної діяльності, влада, розглядаються і класифікуються з точки зору їхньої значимості для людини.

2. Методика виявлення рівня задоволення роботою. Розрахована на надання працівником інформації про види діяльності, які доставляють йому задоволення. Працівник також відповідає на питання, мета яких — з'ясувати, чому той чи інший вид діяльності доставляє йому задоволення. Кінцевий пункт — визначення виду діяльності, якому віддається перевага конкретним працівником.

3. Персональний розвиток і значимість роботи. Це серія методик, які людина може використовувати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі фактори, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи. Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих повністю задовольняє теперішня посада і вид виконуваної роботи. Таких ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і кар'єру. Одночасно керівник має інформувати їх про додаткові можливості, які можуть надаватися.

У дійсності не всі працівники проходять класичні етапи кар'єри: початковий, становлення, просування, збереження і підтримування досягнутого, завершення, вихід на пенсію. В управлінні кар'єрою існує концепція, яка називається «плато кар'єри». Плато — це точка в кар'єрі, коли імовірність подальшого просування вгору стає дуже малою. Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри. Модель, яка характеризує «плато кар'єри» для чотирьох категорій працівників, представлено в табл. 2.1.

Основні характеристики чотирьох категорій працюючих у концепції „плато кар’єри”:

- „надійні людипрацівники високого рівня, «плато кар'єри», що має солідну висоту, але просування, швидше за все, не передбачається;

- „застигліпрацівники з обмеженим потенціалом для просування, працюють з меншою віддачею, ніж передбачалося;

- зірки працівники високого рівня з можливостями для просування, яке відбувається стрімко;

- „прибульціпрацівники з високим потенціалом для просування.

Практика показала, що працівники часто не знають своїх перспектив у даному колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.

Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Японська система довічного наймання — це одна з форм гарантованої зайнятості. Нині у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують також інші, крім зазначених вище, причини:

- страх бути звільненим створює нервову обстановку і знижує продуктивність праці;

- страх, що використання нового обладнання призведе до скорочення робочих місць, гальмує технічний розвиток виробництва;

- велика плинність кадрів обходиться організації дорого, особливо в тих випадках, коли йдеться про висококваліфікований персонал.

66.Етапи кар’єри

На різних етапах кар’єри людина задовольняє різні потреби .

Попередній етап включає навчання у школі, отримання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних місць роботи у пошуках виду діяльності, який задовольняє її потреби і відповідає її можливостям. Якщо вона одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження як особистості, людина піклується про безпеку існування.

Далі починається етап становлення, який триває приблизно п'ять років — від 25 до 30. Протягом цього періоду працівник освоює професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба в отриманні незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, здоров'я. Звичайно, в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вищий від прожиткового мінімуму.

Етап просування триває від 30 до 45 років. Протягом цього періоду відбувається процес підвищення кваліфікації, просування по службі. Відбувається нагромадження практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні вищого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження людини як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці й турботі про здоров'я.

Етап збереження характеризується закріпленням досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові сходинки. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе й оточуючих, які досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходів (наприклад, участь у прибутках, капіталі інших організацій, акцій, облігацій).

Етап завершення (60-65 років). Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до виходу на неї. У цей період відбуваються активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на вивільнювану посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри і такі люди все менше одержують задоволення від роботи і відчувають психологічний і фізіологічний дискомфорт, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у них досягає найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені у збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходів, що замінили б їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б гарним доповненням до пенсійної допомоги.

На останньому — пенсійному — етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) довершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації чи були просто хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). Стабілізується повага до себе і таких же побратимів. Але фінансове положення і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійною турботу про інші джерела доходів і здоров'я.

Для того щоб керувати кар'єрою, необхідний більш детальний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні кар'єрою, проводяться спеціальні дослідження.

У табл. 3.2 наведено приблизний перелік функціональних взаємозв'язків у процесі управління діловою кар'єрою.

Окремі результати досліджень оформляють у вигляді кар'єрограм, які дають змогу наочно простежити шлях, пройдений кар'єрними сходами, і кваліфікаційні характеристики — вимоги до окремих посад. На рис. 3.1 представлено структуру особистого життєвого плану кар'єри, зміст особистого життєвого плану керівника (кар'єрограми), приватні ж цілі і плани, які сприяють досягненню кар'єри, наведено в Рисунок 3.1 Приблизна структура особистого життєвого плану кар’єри керівника

Керуючись кар’єрою в процесі роботи, необхідно пам’ятати такі правила:

  •  не гайте часу на роботу з безініціативним, безперспективним керівником, станьте потрібним ініціативному, оперативному керівнику;
  •  розширюйте свої знання , здобувайте нові навички; готуйте себе до зайняття більш високооплачуваної посади, що стає(чи стане) вакантною;

- пізнайте та оцініть інших людей, важливих для вашої кар'єри (батьків, членів своєї родини, друзів);

- складайте план на добу і на весь тиждень, у якому залишайте місце для улюблених занять;

- пам'ятайте, що все в житті змінюється: ви, ваші заняття і навички, ринок, організація, навколишнє середовище, вміння оцінити ці зміни важлива для реалізації кар'єри якість;

- ваші рішення у сфері кар'єрного росту практично завжди є компромісом між бажаннями й реальністю, між вашими інтересами та інтересами організації;

- ніколи не живіть минулим: по-перше, минуле відбивається в нашій пам'яті не таким, яким воно було насправді; по-друге, минуле не повернеш;

- не допускайте, щоб ваша кар'єра розвивалася значно швидше, ніж у інших, звільняйтеся, як тільки переконаєтесь, що це необхідно;

- думайте про організацію як про ринок праці, але не забувайте про зовнішній ринок праці;

- не нехтуйте допомогою організації у працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи покладайтеся, насамперед, на себе.

Таблиця 3.3 Приватні цілі і плани діяльності, які сприяють досягненню кар’єри

 Для досягнення поставлених життєвих цілей мені 

 потрібно вирішити такі приватні завдання

 Заходи

Час

1.У сфері розвитку службової діяльності

2.У сфері особистого господарства

3.У сфері здоров’я і фізичного виховання

4.У сфері соціального взаємовпливу, дружніх відносин і захоплень

5.У сфері моральної мотивації і психічного стану

6.У сфері сімейного життя

68. Поняття про службове просування

Службово-професійне просування — це серія поступальних переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними й горизонтальними.

Поняття «службово-професійне просування» і «кар'єра» — близькі, але не тотожні. Термін «службово-професійне просування» є найбільш звичним для нас, оскільки термін «кар'єра» у нашій спеціальній літературі і на практиці до останнього часу фактично не використовувався. Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є швидше виключенням, ніж правилом.

Система службово-професійного просування — це сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, які використовують у різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: фахівця й керівника. Останнє, у свою чергу, має два напрями: просування функціональних керівників і лінійних керівників.

Система просування лінійних керівників передбачає п’ять основних етапів:

1) робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших вузів;

2) робота з молодими фахівцями, прийнятими до організації. Молодим фахівцям призначається випробний термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (детальне ознайомлення з організацією);

3) робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, керівники ділянок) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні й заочні вузи, успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування;

4) робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до вже сформованої групи молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їхні заступники. Робота будується за індивідуальними планами. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі;

5) робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади — це складний процес. Серед труднощів — вибір кандидата, який відповідає багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях.

69.Формування і підготовка кадрового резерву

І.Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які мають здібності до управлінської діяльності, відповідають вимогам посади того чи іншого рангу, пройшли відбір і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Можна виділити декілька типологій кадрового резерву (за видом діяльності, швидкістю заміщення посад, рівнем підготовленості та ін.). Залежно від цілей кадрової роботи можна використовувати або одну, або іншу типологію.

  1.  За видом діяльності:

- резерв розвитку група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямів (при диверсифікованості виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямів кар'єри: професійну або керівну;

- резерв функціонування група фахівців і керівників, які повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

2. За часом призначення:

- група А — кандидати, які вже можуть бути висунуті на вищі посади;

- група В — кандидати, висування яких планується в найближчі три роки.

Формування кадрового резерву ґрунтується на таких принципах:

- актуальність резерву — потреба в заміщенні посад має бути реальною;

- відповідність кандидата посаді й типу резерву — вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на визначеній посаді;

- перспективність кандидата — орієнтація на професійне зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не лише загальні, але й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

- керівники апарату, дочірніх акціонерних товариств і підприємств, головні й провідні спеціалісти;

- фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

- молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів — усі фахівці підприємства, наступний — заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.

ІІ. Етапи роботи з кадровим резервом

Робота з резервом передбачає такі етапи:

1) аналіз потреби в резерві;

2) формування і складання списку резерву;

3) підготовка кандидатів.

Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, необхідно:

- спрогнозувати зміну структури апарату;

- удосконалити просування працівників по службі;

- визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

- визначити ступінь насиченості резерву кожної посади або групи однакових посад (скільки кандидатур із резерву припадає на кожну посаду чи їхню групу).

У результаті стає можливим визначення поточної і перспективної потреби в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

потребу підприємства в кадрах управління на найближчу чи більш тривалу перспективу (до п'яти років);

фактичну чисельність підготовленого на даний момент резерву кожного рівня, незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований до резерву;

приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.;

• кількість тих, хто звільнився в результаті зміни структури управління, керівників, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого вдосконалення роботи щодо формування резерву при складанні його списків необхідно враховувати такі найважливіші моменти:

категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціації резерву залежно від особливостей виробництва;

можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором має бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання по службі за всіма оцінюваними якостями;

персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення визначеної категорії кадрів.

Для формування списку резерву використовуються такі методи:

аналіз документальних даних: звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників та інших документів;

інтерв’ю (бесіда) за спеціально складеним планом або запитальником чи без визначеного плану для виявлення потрібних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки тощо);

спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті та ін.);

оцінка результатів трудової діяльності: продуктивності праці, якості виконуваної роботи тощо, показників виконання завдань керованим підрозділом за період, який найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

метод заданого угрупування працівників — порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади добирається кандидат або під задану структуру робочої групи добираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді найбільш вагомими факторами й критеріями, які підлягають урахуванню, є:

мотивація праці: інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;

професіоналізм і компетентність: освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і вміння їх реалізувати, вміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;

• особистісні якості і потенційні можливості: високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики і т. д.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

1 ) загальна — включає теоретичну підготовку — відновлення й поповнення знань за окремими питаннями науки й практики управління підприємством; підвищення освіти кандидатів, зарахованих до резерву, пов'язаного з їхньою колишньою (базовою) підготовкою, навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління виробництвом. Форма контролю — здача іспиту (заліків);

2) спеціальна — передбачає поділ усього резерву за спеціальностями. Підготовка, яка поєднує теорію і практику, здійснюється в таких напрямах: ділові ігри із загальнотехнічних і спеціальних проблем, вирішення конкретних виробничих завдань за спеціальностями. Форма контролю — розробка конкретних рекомендацій щодо поліпшення виробництва і їхній захист;

3) індивідуальна — включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого до резерву, за такими напрямами: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми керівниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

70 Критерії відбору кандидатів у резерв

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації! відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться методами експертних оцінок і тестування;

результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами; *

ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

стажування на посаді яку своєму підприємстві, так і в іншому, втому числі і за кордоном;

навчання на уроках, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник;

короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення;

робота в складі колективних органів.

Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Розроблені такі рекомендації розвитку:

звернути увагу на ефективність взаємодії з колегами і керівниками, для чого його залучають до роботи в міжфункціональні групи, взаємодії з партнерами;

прослухати курс «Ділова комунікація».

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

71. Навчання персоналу

І. Цілі й типи внутрішньофірмового навчання

Розглядаючи важливість процесу безперервної освіти в цілому, необхідно мати на увазі, що ефективність процесу навчання залежить від успішності кожного окремого навчального заходу. Кумулятивний ефект навчання не може бути отриманий, якщо кожне окреме заняття не буде давати істотного приросту в знаннях, уміннях, розкритті нових можливостей працюючих фахівців. Для того, щоб навчальні заходи проходили більш успішно, важливо досить точно уявляти:

  1.  цілі й тип програми навчання;
  2.  особливості комунікативного процесу слухачів і викладачів;

3) специфіку діяльності викладача, який працює з дорослою аудиторією;

4)особливості самої аудиторії дорослих.

Можна говорити про два різні типи навчальних програм: „зберігаючі” та «інноваційні».

Метою „зберігаючого” навчання є засвоєння фіксованих поглядів, методів і правил для того, щоб ефективно працювати у відомих і повторюваних ситуаціях, для розвитку здібностей тих, хто навчається, вирішувати актуальні проблеми. Цей тип програм особливо ефективний для передачі нових знань замість застарілих та усунення прогалин у знаннях і вміннях працівників і призначений для підтримки існуючої системи діяльності.

Дослідники відзначають, що в багатьох сучасних організаціях „зберігаючи” навчання достатньо розроблене й використовується. Оскільки цей тип навчання орієнтований, насамперед, на підтримку поточної ситуації в організації, то підготовка і навчання співробітників кореспондуються швидше з „роботою в минулому”, ніж із „роботою в майбутньому” і мало орієнтовані на те, що може відбутися з організацією і діяльністю працівників завтра.

„Інноваційне” навчання орієнтоване на перспективу, підготовку організації до роботи в нових умовах. Розробці інноваційних навчальних програм має передувати прогноз потреби організації в зміні професійно-кадрового потенціалу, виходячи з відповідних змін у зовнішньому середовищі, у технології діяльності й системі управління. „Інноваційне” навчання, як правило, має справу з проблемами, які можуть виявитися настільки унікальними, що не буде можливості вчитися методом проб і помилок, питаннями, відповіді на які ще не знайдені і саме формулювання яких може викликати суперечки й сумніви. Тому „інноваційне” навчання часто ігнорувалося, а в багатьох організаціях виникали серйозні труднощі, пов'язані з власною адаптацією до змін навколишнього середовища. Адміністративний та управлінський персонал зазвичай добре підготовлений до „зберігаю чого” навчання, але обов'язок керівника, орієнтованого на розвиток організації, — забезпечити потенціал для цього розвитку, що можливо лише шляхом „інноваційного” навчання.

Цілі навчання з точки зору роботодавця і самого фахівця істотно відрізняються. Німецькі фахівці В. Бартц і X. Шайбл вважають, що з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є:

- організація і формування персоналу управління;

- оволодіння вмінням визначати, розуміти й вирішувати проблеми;

- відтворення персоналу;

- інтеграція персоналу;

- гнучке формування персоналу;

- адаптація;

- впровадження нововведень.

З погляду найманого робітника Бартц і Шайбл визначають такі цілі безперервної освіти:

- підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації;

- набуття професійних знань поза сферою професійної діяльності;

- набуття професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки та інші організації, які впливають на роботу фірми;

- розвиток здібностей у сфері планування та організації виробництва.

З метою визначення потреби в навчанні і плануванні освіти доцільно:

- використовувати результати оцінки праці й персоналу, що виявляють проблеми, з якими зіштовхуються працівники;

- аналізувати план технічного відновлення;

- оцінювати специфіку загальних програм підготовки, яку проходять студенти університетів, що вступають на роботу до організації;

- діагностувати середній рівень підготовленості нових співробітників.

ІІ. Моделі підготовки робочих кадрів

Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робочих кадрів:

- навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві;

- навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.

Внутрішньофірмове навчання — особлива сфера підготовки дорослих. Як правило, програми внутрішньофірмової підготовки створюються спеціально для конкретного підприємства та орієнтовані на розвиток персоналу й підготовку його до змін в організації. Уявлення про технологію організаційних змін у загальному вигляді зафіксоване в представленнях про консультаційні технології. Приймаючи описану типологію за основу, можна виділити два основні підходи до використання внутрішньофірмової підготовки в організації.

1).Експертний підхід передбачає можливість реалізації програми розвитку організації з вирішенням серйозних проблем організації шляхом підготовки управлінського персоналу на базі знань і досвіду запрошеного консультанта. У рамках такого підходу викладач-консультант виступає як носій експертного знання, яке може бути застосоване до конкретної ситуації, що склалася в організації. Програма навчання має надати слухачам знання про типові проблеми, з якими вони можуть зіштовхнутися упродовж своєї професійної діяльності. У даному випадку метою навчання переважно є передача цілком конкретних знань.

2).Процесуальний підхід передбачає можливість реалізації програми розвитку організації лише в процесі спільної роботи викладача з персоналом організації. У рамках цього підходу проект передбачуваних дій може бути створений і (головне) реалізований лише за активною участю управлінського персоналу організації. Природно, що в рамках такого підходу до персоналу висуваються додаткові вимоги, пов'язані, насамперед, з його орієнтацією на партнерську взаємодію з викладачем-тренером і можливістю активної участі в навчальному процесі. На відміну від першого підходу, в даному випадку у слухачів, крім набору професійних знань, має бути сформована установка на зміну, оволодіння новими способами вирішення проблем як у процесі індивідуальної діяльності, так і освоєння ефективних прийомів групової роботи. Тобто в цьому випадку метою навчання є не стільки передача певної суми знань, скільки формування орієнтації тих, хто навчається, на зміну індивідуальної та групової поведінки.

72. Програми підготовки персоналу

Виходячи із завдань організаційного розвитку, можна виділити різні типи навчальних програм внутрішньофірмової підготовки, орієнтованих на підвищення зовнішньої адаптації або внутрішньої інтеграції організації.

Розглядаючи специфіку підходів внутрішньофірмового навчання, можна виділити два напрямки: традиційний та інтегрований, поєднаний з організаційним розвитком. Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання подано у таблиці 8.1.

Таблиця 8.1. Аналіз традиційного та інтегрованого навчання

 Параметри

 Традиційне 

 навчання 

 Інтегроване

 навчання 

 Об’єкт

 Окремий керівник

 Групи, міжгрупові 

 зв’язки, керівник і 

 група

 Зміст

 Основи управлінських знань і

 навичок

 Комунікативні 

 навички, вміння 

 вирішувати 

 проблеми

 Ті, хто навчається

Керівники молодшої і

 середньої ланки

Усі керівники, аж до

 вищої ланки

 Навчальний процес

 Заснований на 

 інформації і 

 раціоналізації

Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях

 Стиль навчання

Виходить із предметів

 і особливостей

 викладачів

 Виходить з

 особливостей

учасників, їх досвіду, проблем, відносин і вмінь консультантів

 Цілі навчання

 Раціональність та

 ефективність

 Пристосування, зміна, інформування

 

 Форма проведення

 

 Місцеві семінари, 

 курси

 

Вільний вибір форм 

 залежно від 

 необхідності й

 ситуації

 Відповідальність за 

 проведення 

 Викладачі, 

 організатори 

 Учасники

 Стабільність програми Концепція 

 навчання

 Стабільна

 Гнучка програма, 

 адаптована до

 ситуації

Участь у підготовці навчальних та інших та інших програм

Адаптація керівників

 до потреб

 підприємства

Одночасно змінити керівників і організацію. Керівники беруть участь у складанні 

 програм зміни

 підприємства

 Спрямованість

Учасники не включені в складання навчальних програм

Орієнтація на конкретну зміну

Активність учасників

Орієнтація на знання, які можуть знадобитись в майбутньому. Як правило, учасники мало активні

Як правило, учасники дуже

 активні

У 80-х роках витрати на внутрішньофірмову підготовку кадрів склали (суми дані без урахування зарплати працівників, які проходили навчання; якщо їх врахувати, суми майже подвояться) :

- „ІВМ” $750 млн.(5 % витрат на оплату праці) ;

- „Дженерал електрик” $260 млн. (2%);

- „Ксерокс” $257 млн. (4%);

- „Тексас інструментс” $45 млн. (3,5%);

- „Моторола” $42 млн. (2,6%).

У середньому на програми підготовки фірми США витрачають $263 на одного працівника. В цілому витрати на внутрішньофірмове навчання порівняно з витратами на державні й приватні школи (середня й вища освіта) становить приблизно $350 млрд.

73. Методи і форми професійного навчання

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:індивідуалізація програм навчання;застосування активних методів і скорочення термінів навчання;створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;підготовка методичних програм;підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;аналіз реальних ситуацій;самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;підвищення кваліфікації.

Підготовка нових працівників — це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівниківпід керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім — на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж — роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.

Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма — це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:кількості вивільнених працівників та їх контингенту;можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Кейс-стадіз — це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

74 Управління мобільністю кадрів

Рух кадрiв пов’язаний із законом перемiни працi, а також із поняттям мобiльностi кадрiв і монотонностi працi.

Виокремлюють такi види руху кадрiв у фiрмi: плиннiсть кадрiв, демографiчний рух (плановий) та внутрiшньовиробничий рух.

Щодо плинностi кадрiв варто зазначити, що вона має як позитивнi, так i негативнi боки.

До негативних вiдносять: прямi втрати виробництва, спричинені неукомплектованiстю робочих мiсць, зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється, та нового працiвника, труднощi з формуванням загальних норм поведiнки, із формуванням взаємних очiкувань і вимог; розмивається неформальна структура; утруднюється керування таким нестабiльним колективом; знижуються витрати на навчання працiвника (тому що ефект вiд навчання виникає або поза пiдприємством, яке вклало кошти на навчання, або зовсiм не виникає, якщо працiвник змiнює професiю).

До позитивних вiдносять: пiдвищення ефективності працi за рахунок того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника; зниження монотонності працi; полiпшення соцiально-психологiчного клiмату завдяки змiнам у трудовому колективi.

Фактори, якi зумовлюють рух персоналу:

1) виникають на самому пiдприємствi (розмiр зарплати, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного росту i т. п.);

2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т. п.);

3) зовнiшнi щодо пiдприємства фактори (економiчна ситуацiя в країнi або в регiонi, сiмейнi обставини, поява нових пiдприємств i т. п.).

Основними показниками руху персоналу є:

Ппр = ЧРпр / ЧР · 100;

Пзв = ЧРзв / ЧР · 100;

Поб = (ЧРпр ЧРзв) / ЧР · 100;

Пзм = ЧРзм / ЧР · 100,

де ЧРзм — кількість працiвникiв, якi змiнились (менше з двох чисел — відповідно кількість прийнятих ЧРпр і звiльнених ЧРзв), ЧР — середньоспискова чисельність персоналу.

Показник плинностi кадрiв

Ппл = ЧРзвнп / ЧР · 100,

де ЧРзвнп — число працівників, звільнених з непланових причин.

Основнi мотиви звiльнень за власним бажанням: професiйно-квалiфiкацiйнi; незадовiльна органiзацiя та умови працi; стан здоров’я; незадоволення заробітною платою; незабезпеченiсть житлом; вiддаленiсть житла вiд роботи; перемiна мiсця проживання; незадовiльний соцiально-психологiчний клiмат у колективі.

Основнi процеси руху кадрiв: уведення в посаду, адаптацiя, професiйнi перемiщення, пiдвищення по службi, пониження посади, звiльнення.

Адаптацiя означає включення особи в нове для неї предметно-речове та соцiальне середовище, тобто це процес пiзнання норм і традицiй, прийнятих на пiдприємствi, процес професiйного навчання та перепiдготовки, усвiдомлення того, що є важливим на даному пiдприємствi або на робочому мiсцi.

Виокремлюють первинну та вторинну, або повну, адаптацiю, психологiчну, соцiально-психологiчну та професiйну адаптацiю.

Первинна триває 5 — 6 мiсяцiв, вторинна (повна) — 3 роки. Психофiзiологiчна — процес засвоєння сукупностi всiх умов, необхiдних працiвникові пiд час роботи. Соцiально-психологiчна — включення працiвника в систему взаємовiдносин колективу з його традицiями, нормами життя, цiннісними орiєнтацiями. Професiйна адаптація виражається в певному рiвнi опанування професiйними навичками та вмiннями, у формуваннi деяких професiйно необхiдних якостей особи, в розвитку стiйкого позитивного ставлення працiвника до своєї професiї.

В управлiнськiй практицi крупних компанiй зарубiжних країн поширені, як правило, три типи перемiщень керiвникiв: пiдвищення посади (або пониження) з розширенням (або звуженням) кола обов’язкiв, збiльшенням (зменшенням) прав і пiдвищенням (зниженням) рiвня дiяльностi; пiдвищення рiвня квалiфiкацiї, яке супроводжується виконанням складніших завдань, не пов’зане з пiдвищенням посади, але пов’язане з пiдвищенням заробiтної плати; змiна кола завдань i обов’язкiв, без пiдвищення квалiфiкацiї, без пiдвищення посади та заробiтної плати (ротацiя).

Типи швидкостi службових перемiщень: стрiмкий злiт; повiльне, але постiйне зростання; повiльне зростання.

Професiйна кар’єра — це послiдовнiсть посад. Планування кар’єри передбачає визначення цiлей розвитку кар’єри та шляхiв, якi ведуть до їх досягнення. Розвиток кар’єри — це дiї, якi виконує працiвник для реалiзацiї свого плану.

 75. Причини та фактори вивільнення персоналу

Перевищення (надлишок) зайнятості є дисфункціональним явищем, що свідчить про перевищення у кількісному, якісному, часовому, просторовому, затратному вимірах бізнесових потреб організації. Наслідком цього здебільшого є обмеження зайнятості, тобто вивільнення персоналу.

Надлишок зайнятості може бути спричинений дією багатьох економічних, технічних або організаційних чинників. До економічних чинників належать господарська кон'юнктура, особливо у сфері функціонування організації, високі витрати на утримання персоналу, нераціональне використання робочого часу, невідповідності системи винагородження. Технічні чинники пов'язані з впровадженням досягнень технічного прогресу, які зумовлюють зміни попиту на працю, ліквідацію певних робочих місць, підвищення вимог до працівників на нових або модернізованих робочих місцях. Організаційні чинники охоплюють зміни організаційних структур, методів, процесів, злиття чи об'єднання робочих місць, підрозділів тощо.

Усе це може спричинити появу зайвих робочих місць, які доводиться ліквідувати, що не означає обов'язкового звільнення працівників, які там працювали. Однак якщо керівництво організації не має змоги запропонувати їм інших робочих місць, постає проблема надлишку персоналу, прийняття рішень про обмеження зайнятості і розірвання трудових угод. Підставами для звільнень можуть бути також недосягнення працівниками очікуваних результатів праці і пов'язана з цим мала їх придатність для організації.

Вивільнення персоналу охоплює заходи як на внутрішньому ринку праці (внутрішнє переміщення), так і редукцію зайнятості (зовнішнє вивільнення).

Проблематика вивільнення персоналу належить до найскладніших сфер управління персоналом. Головне при цьому унеможливити прийняття випадкових, необґрунтованих рішень.

Процес вивільнення персоналу охоплює такі етапи:

1) оцінювання ситуації з людськими ресурсами організації та ідентифікація можливих дій. Здійснюють цю роботу з урахуванням наявних і майбутніх потреб організації, передбачуваних змін в її навколишньому середовищі. Якщо причиною запланованих вивільнень є незадовільні результати праці, то передусім належить проаналізувати чинники, що впливають на організування і перебіг трудових процесів, визначають продуктивність окремих працівників або їх груп. Коли вивільнення спричинене надлишком певних категорій працівників, необхідно дослідити, чи надмірна зайнятість, що склалася, є тимчасовою, чи вона — породження тривалих процесів. Якщо, наприклад, в організації постала необхідність тимчасово обмежити зайнятість, маючи подальшу перспективу розвитку, варто вжити заходів щодо протидії тимчасовому зменшенню зайнятості, щоб не втратити хороших фахівців, яких потім буде складно підшукати при поліпшенні кон'юнктури. При цьому можна зменшити кількість замовлень на підприємствах-суміжниках; тимчасово збільшити запаси продукції на складах; розширити сферу пропозицій для внутрішніх і зовнішніх клієнтів; переглянути плани відпусток; обмежити зайнятість тимчасових працівників; на деякий період скоротити робочий день.

Якщо вивільнення є тривалим, пов'язаним з цілеспрямованим звуженням обсягів діяльності організування, доцільно подбати про переміщення працівників всередині організації; скорочення робочого часу; зміну графіка від пусток; запровадження нових форм організування праці; тимчасове утримання від найму нових працівників; перегляд умов виходу на пенсію; використання природної плинності кадрів; сприяння добровільному та ініціювання примусового звільнення деяких працівників;

2) вибір і реалізація програми вивільнення персоналу. Створення її має відбуватися на основі місії і стратегії організації з урахуванням організаційної структури. Потім визначають цілі вивільнення і терміни їх реалізації. Важливо також залучити працівників до процесу реалізації необхідних змін, обґрунтувавши їх необхідність, розкривши можливі наслідки для тих, хто залишиться в організації, і для тих, хто її покине. Важливим при цьому є взаєморозуміння і співпраця керівників організаційних підрозділів і служби персоналу. Служба персоналу при цьому повинна постійно здійснювати моніторинг змін у навколишньому середовищі і їх можливого впливу на персонал організації; аналізувати істотні для зайнятості внутрішні умови; розвивати свою компетенцію щодо розв'язання проблем надлишкової зайнятості; опрацьовувати варіативні концепції розв'язання проблем надлишкової зайнятості відповідно до місії і стратегії організації :і урахуванням побічних ефектів від їх реалізації; забезпечувати процес зниження зайнятості адміністративними і правовими засобами тощо;

3) оновлення персоналу. Вивільнення персоналу внаслідок перевищення раціональної зайнятості слід розглядати в контексті удосконалення функціонування сучасних організацій шляхом їх аутсорсингу — запрограмованих дій керівництва організації щодо підвищення її ефективності і конкурентності шляхом іншого, ніж дотепер, формування процесів праці, коштів, організаційної структури і людських ресурсів.

Складовими аутсорсингу є зміни персоналу організації, які найчастіше полягають у зменшенні кількості, удосконаленні його структури. Ключовою ознакою змін персоналу за аутсорсингу, на відміну від інших способів редукції зайнятості, є їх суцільний характер, тобто охоплення ними всіх категорій персоналу, в т. ч. керівних кадрів.

Вивільнення персоналу, особливо якщо воно є частиною широкої програми (аутсорсингу), створює умови для запровадження нових методів організування праці; стимулювання творчості працівників; посилення мотивації працівників до праці; розширення сфери комунікацій; запровадження нових систем добору персоналу; об'єктивного оцінювання персоналу; інвестування у розвиток персоналу.

Отже, вивільнення персоналу полягає не у простому скороченні чисельності працівників шляхом їх механічного звільнення з роботи. Це набагато складніший процес, який повинен органічно вписуватися у стратегію розвитку організації.

76.Звільнення з ініціативи адміністрації та за власним бажанням

Згідно з чинним законодавством України звільнення працівника з роботи можливе за власною ініціативою, за ініціативою власника або уповноваженого ним органу (адміністрації) чи на вимогу профспілкового органу. Загальними підставами припинення трудового договору є:

- згода сторін;- закінчення строку дії трудового договору, крім випадків, коли трудові відносини фактично тривають і жодна із сторін не пред'явила вимоги про їх припинення;

- призов або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну (невійськову) службу;- розірвання трудового договору з ініціативи працівника, з ініціативи власника або уповноваженого ним органу, на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу;- переведення працівника за його згодою на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду;- відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом із підприємством, установою, організацією, а також відмова від продовження роботи у зв'язку з істотними змінами умов праці;- набуття законної сили вироку суду, яким працівника засуджено до позбавлення волі або до іншого покарання, яке виключає можливість продовження даної роботи;- направлення працівника за постановою суду до лікувально-трудового профілакторію;- підстави, передбачені контрактом.

Звільнення працівників за ініціативою адміністрації є одним із найскладніших процесів у морально-психологічному і правовому розумінні. Примусове звільнення не завжди адекватно сприймається працівником і часто супроводжується конфліктом. У зв'язку з цим керівництво, працівник служби персоналу організації повинні чітко дотримуватися норм трудового законодавства щодо встановлення причинно-наслідкового зв'язку між поведінкою працівника і його звільненням.

Адміністрація може розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, а також строковий трудовий договір до закінчення строку їх чинності лише за таких умов:

1) зміна в організації виробництва і праці, в т. ч. ліквідація, реорганізація, банкрутство або перепрофілювання підприємства, установи, організації, скорочення штату працівників;

2) невідповідність працівника обійманій посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоров'я, які перешкоджають продовженню даної роботи; в разі скасування допуску до державної таємниці, якщо виконання покладених на нього обов'язків пов'язане з доступом до неї;

3) систематичне невиконання працівником без поважних причин покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку обов'язків, якщо до нього раніше застосовувалися заходи дисциплінарного чи громадського стягнення;

4) прогул (в т. ч. відсутність на роботі більше трьох годин протягом робочого дня) без поважних причин;

5) нез'явлення на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд внаслідок тимчасової непрацездатності, не враховуючи відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами, якщо законодавством не встановлений триваліший строк збереження місця роботи (посади) при певному захворюванні. За працівниками, які втратили працездатність у зв'язку з трудовим каліцтвом або професійним захворюванням, місце роботи (посада) зберігається до відновлення працездатності або встановлення інвалідності;

6) поновлення на роботі працівника, який раніше обіймав цю посаду;

7) поява на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

8) вчинення за місцем роботи розкрадання (в т. ч. дрібного) майна власника, встановленого вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить накладення адміністративного стягнення або застосування заходів громадського впливу.

Звільнення за підставами, зазначеними у пунктах 1, 2 і 6, допускається, якщо неможливо перевести працівника, за його згодою, на іншу роботу. Не допускається звільнення працівника з ініціативи адміністрації в період його тимчасової непрацездатності (крім звільнення за пунктом 5), а також у період його перебування у відпустці. Це правило не поширюється на випадок повної ліквідації підприємства, установи, організації.

Трудовий договір може бути розірваний з ініціативи адміністрації стосовно певних категорій працівників у таких випадках:а) одноразового грубого порушення трудових обов'язків керівником підприємства, установи, організації всіхформ власності (філіалу, представництва, відділення таіншого відокремленого підрозділу), його заступниками,головним бухгалтером підприємства, установи, організації;б) учинення керівником підприємства, установи, організації дій, унаслідок яких заробітна плата працівникамвиплачувалася несвоєчасно або у розмірах, нижчих від установленого законом мінімуму;в) дій працівника, який безпосередньо обслуговує грошові або товарні цінності, якщо вони дають підстави длявтрати довіри до нього з боку власника або адміністрації;

г) вчинення працівником, який виконує виховні функції, аморального вчинку, несумісного з продовженням даної роботи.

Розірвання трудового договору внаслідок цих умов може бути проведено лише за згодою виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника), членом якої є працівник. Цей виборний орган повинен розглянути в його присутності протягом п'ятнадцяти днів обґрунтоване письмове подання адміністрації про розірвання трудового договору. Розгляд подання у відсутності працівника допускається лише за його письмовою заявою. За бажанням працівника від його імені може виступати інша особа, у т. ч. адвокат. Якщо працівник або його представник не з'явилися на засідання, розгляд заяви відкладається. Повторна неявка когось із них без поважних причин є підставою для розгляду подання.

За несформованості виборного органу первинної профспілкової організації згоду на розірвання трудового договору надає профспілковий представник, уповноважений згідно зі статутом на представництво інтересів членів професійної спілки. Виборний орган первинної профспілкової організації (профспілковий представник) письмово повідомляє адміністрацію про прийняте рішення в триденний строк після його прийняття. Відсутність повідомлення після закінчення цього строку вважається свідченням згоди профспілкового органу на розірвання трудового договору.

Якщо працівник одночасно є членом кількох первинних профспілкових організацій, які діють в організації, згоду на його звільнення дає виборний орган тієї з них, до якої звернулася адміністрація.

Рішення виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) про відмову в наданні згоди на розірвання трудового договору повинно бути обґрунтованим. За відсутності в ньому обґрунтування відмови у наданні згоди на розірвання трудового договору адміністрація має право звільнити працівника без згоди виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника).

Адміністрація має право розірвати трудовий договір не пізніше місяця з дня одержання згоди виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника).

Якщо розірвання трудового договору з працівником проведено адміністрацією без звернення до виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника), суд зупиняє провадження у справі, запитує згоду виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) і після її одержання або відмови виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) в наданні згоди на звільнення працівника розглядає спір по суті.

Розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації без згоди виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) допускається у випадках:

1) ліквідації підприємства, установи, організації;

2) незадовільного результату випробування, обумовленого при прийнятті на роботу;

3) звільнення із суміщуваної роботи у зв'язку з прийняттям іншого працівника, який не є сумісником, а також у зв'язку з обмеженнями на роботі за сумісництвом, передбаченими законодавством;

4) поновлення на роботі працівника, який раніше її виконував;

5) звільнення працівника, який не є членом первинної профспілкової організації, що діє на підприємстві, в установі, організації;

6) звільнення з підприємства, установи, організації, де немає первинної профспілкової організації;

7) звільнення керівника підприємства, установи, організації (філіалу, представництва, відділення та іншого відокремленого підрозділу), його заступників, головного бухгалтера підприємства, установи, організації;

8) звільнення працівника, який вчинив за місцем роботи розкрадання (в т. ч. дрібне) майна власника, встановлене вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить накладення адміністративного стягнення або застосування заходів громадського впливу.

Законодавством можуть бути передбачені й інші випадки розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації без згоди відповідного виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника).

Керівник організації може бути звільнений також на вимогу виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника), якщо він порушує законодавство про працю, про колективні договори і угоди, Закон України «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності». Якщо власник або уповноважений ним орган чи керівник, стосовно якого пред'явлено вимогу про розірвання трудового договору, не погоджується з нею, він може оскаржити рішення виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) в суді протягом двох тижнів з дня отримання рішення. У цьому разі виконання вимоги про розірвання трудового договору зупиняється до винесення судом рішення. Якщо рішення виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) не виконано і не оскаржено у зазначений термін, виборний орган первинної профспілкової організації (профспілковий представник) може оскаржити діяльність або бездіяльність посадових осіб, органів, до компетенції яких належить розірвання трудового договору з керівником.

При припиненні дії трудового договору у разі відмови працівника від переведення на роботу в іншу місцевість, змін в організуванні виробництва і праці, виявленої його невідповідності обійманій посаді або виконуваній роботі, поновленні на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу, звільнюваному виплачується вихідна допомога у розмірі не менше середнього місячного заробітку; у разі призову або вступу на військову службу, направлення на альтернативну (невійськову) службу — не менше двомісячного середнього заробітку; внаслідок порушення адміністрацією законодавства про працю, колективного чи трудового договору — у розмірі, передбаченому колективним договором, але не менше тримісячного середнього заробітку.

Про звільнення працівників у зв'язку із змінами в організуванні виробництва і праці адміністрація повинна персонально попередити їх не пізніше ніж за два місяці. Одночасно з попередженням про звільнення вона має запропонувати працівникові іншу роботу у цій організації. За відсутності роботи відповідно до професії чи спеціальності, а також у разі відмови працівника від переведення на іншу роботу в цій самій організації він може звернутися за допомогою в орган працевлаштування або працевлаштовуватися самостійно.

Адміністрація зобов'язана в день звільнення видати працівникові належно оформлену трудову книжку, провести з ним розрахунок, видати копію наказу про звільнення з роботи, а також, на його вимогу, довідку про його роботу в організації із зазначенням спеціальності, кваліфікації, посади, часу роботи і розміру заробітної плати. Водночас адміністрація доводить до відома органу працевлаштування інформацію про звільнення працівника із зазначенням його професії, спеціальності, кваліфікації та розміру оплати праці.

Орган працевлаштування пропонує працівнику роботу в тій чи іншій місцевості за його професією, спеціальністю, кваліфікацією, а за її відсутності — підбирає іншу роботу з урахуванням індивідуальних побажань і суспільних потреб. Працівник може бути направлений за його згодою на перекваліфікування з наступним наданням йому роботи.

При скороченні чисельності штату працівників у зв'язку із змінами в організуванні виробництва і праці переважне право залишитися на роботі мають працівники з вищою кваліфікацією і продуктивністю праці. За однакових умов продуктивності праці і кваліфікації перевага щодо залишення на роботі надається:

1) сімейним (за наявності двох і більше утриманців);

2) особам, у чиїх сім'ях ніхто не має самостійних заробітків;

3) працівникам із тривалим безперервним стажем роботи на цьому підприємстві, в установі, організації;

4) працівникам, які навчаються у вищих навчальних закладах без відриву від виробництва;

5) учасникам бойових дій, інвалідам війни та особам, на яких поширюється чинність Закону України «Про статус ветеранів війни, гарантії їх соціального захисту»;

6) авторам винаходів, корисних моделей, промислових зразків і раціоналізаторських пропозицій;

7) працівникам, які дістали на цьому підприємстві, в установі, організації трудове каліцтво або професійне захворювання;

8) депортованим з України особам протягом п'яти років із часу повернення на постійне місце проживання;

9) колишнім військовослужбовцям строкової служби й особам, які проходили альтернативну (невійськову) службу, протягом двох років з дня їх звільнення зі служби.

Переваги в залишенні на роботі можуть мати й інші категорії працівників, якщо це передбачено законодавством України.

Дотримання чинного законодавства при звільненні персоналу з ініціативи адміністрації є передумовою мінімізації конфліктних ситуацій, запорукою винесення судових рішень на користь організації в разі опротестування деякими працівниками таких звільнень.

Звільнення з ініціативи працівників

Ініціаторами зміни місця роботи часто бувають і працівники, які прагнуть, щоб вона якомога більше відповідала їх очікуванням щодо змісту, винагородження, умов, можливостей професійного розвитку, відносин із співробітниками, місцезнаходження. Іноді працівники звільняються, передбачаючи виникнення в організації надлишкової зайнятості та її редукції. До цього найчастіше вдаються працівники з високим рівнем кваліфікації, які реально оцінюють свою вартість на ринку праці й у звільненні яких організація-працедавець не зацікавлена.

За таких ситуацій слід індивідуально розглядати кожний випадок зміни місця праці, прагнучи з'ясувати його причини, і внести необхідні корективи у функціонування організації. Якщо працівник вирішив покинути організацію, варто розстатися з ним коректно, виявивши розуміння його прагнення до розвитку професійної кар'єри. Це один з елементів формування позитивного іміджу організації на зовнішньому і внутрішньому ринку праці. Працівники, які звільняються за власною ініціативою, є цінним джерелом інформації, яку можна використати для вдосконалення управління персоналом. Тому в багатьох організаціях їм пропонують при звільненні відповісти на запитання анкети.

Відповідно до трудового законодавства України працівник має право розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, попередивши про це адміністрацію за два тижні. Якщо заява працівника про звільнення з роботи за власним бажанням зумовлена неможливістю продовжувати роботу (переїзд на нове місце проживання; переведення чоловіка або дружини на роботу в іншу місцевість; вступ до навчального закладу; неможливість проживання у даній місцевості, підтверджена медичним висновком; вагітність; догляд за дитиною до досягнення нею шестирічного віку або дитиною-інвалідом; догляд за хворим членом сім'ї відповідно до медичного висновку або інвалідом і групи; вихід на пенсію; прийняття на роботу за конкурсом, а також з інших поважних причин), власник або уповноважений ним орган повинен розірвати трудовий договір у строк, про який просить працівник. Якщо працівник після закінчення строку попередження про звільнення не залишив роботи і не вимагає розірвання трудового договору, адміністрація не може звільнити його за поданою раніше заявою, крім випадків, коли на його місце запрошено іншого працівника, якому відповідно до законодавства не може бути відмовлено в укладенні трудового договору.

Працівник має також право розірвати трудовий договір за власним бажанням, якщо власник або уповноважений ним орган не дотримується законодавства про працю, умов колективного чи трудового договору.

Строковий трудовий договір підлягає розірванню достроково на вимогу працівника у разі його хвороби або інвалідності, які перешкоджають виконанню роботи за договором, порушення власником або адміністрацією законодавства про працю, колективного або трудового договору та у деяких інших передбачених законодавством випадках.

Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна із сторін не вимагає їх припинення, дія його вважається продовженою на невизначений строк.

Звільнення з роботи за ініціативою працівника відбувається безболісно для нього і для адміністрації, якщо обидві сторони уклали трудовий договір відповідної форми при започаткуванні трудових відносин, дотримувалися його норм у процесі цих відносин і при їх розірванні.

77.Аутсорсинг, аутплейсмент

Вивільнення персоналу внаслідок перевищення раціональної зайнятості слід розглядати в контексті удосконалення функціонування сучасних організацій шляхом їх аутсорсингу (англ.outsourcing- зимове програмування) — запрограмованих дій керівництва організації щодо підвищення її ефективності і конкурентності шляхом іншого, ніж дотепер, формування процесів праці, коштів, організаційної структури і людських ресурсів.

Складовими аутсорсингу є зміни персоналу організації, які найчастіше полягають у зменшенні кількості, удосконаленні його структури. Ключовою ознакою змін персоналу за аутсорсингу, на відміну від інших способів редукції зайнятості, є їх суцільний характер, тобто охоплення ними всіх категорій персоналу, в т. ч. керівних кадрів.

Вивільнення персоналу, особливо якщо воно є частиною широкої програми (аутсорсингу), створює умови для запровадження нових методів організування праці; стимулювання творчості працівників; посилення мотивації працівників до праці; розширення сфери комунікацій; запровадження нових систем добору персоналу; об'єктивного оцінювання персоналу; інвестування у розвиток персоналу.

Отже, вивільнення персоналу полягає не у простому скороченні чисельності працівників шляхом їх механічного звільнення з роботи. Це набагато складніший процес, який повинен органічно вписуватися у стратегію розвитку організації.

Вивільнення працівника, передусім втрата праці внаслідок скорочення штатів, є травматичним випробуванням, з яким пов'язані страх не знайти іншої роботи і забезпечити дохід собі і сім'ї, поява відчуття втрати власної цінності. Тому інтегральною частиною планів обмеження зайнятості повинні бути програми аутплейсменту.

Аутплейсмент (англ. outplacement — працевлаштування звільнених)— подолання негативних наслідків звільнення і пов'язаних із цим неприємних переживань; активна підтримка звільнюваних осіб у підвищенні їх конкурентоспроможності на ринку праці і шансів на працевлаштування.

Аутплейсмент може бути індивідуальним (програми, розроблені для осіб, яким належать відповідальні позиції в організації — топ-менеджерів і фахівців, — з якими організація хотіла б зберегти добрі відносини після звільнення) і груповим (програми, адресовані групам працівників,

яких зачепила редукція зайнятості). Реалізація цих програм покликана позитивно вплинути на соціальне, професійне самопочуття вивільнених осіб, їх ставлення до організації. Крім того, аутплейсмент позитивно впливає на загальний імідж організації на ринку праці, сприяє зменшенню кількості судових справ, пов'язаних зі звільненнями.

Програми допомоги для звільнюваних працівників ґрунтуються на суспільних цінностях, правових нормах, маркетингових цілях та інтересах. З огляду на це аутплейсмент є видом стратегії «виграш — виграш», оскільки він спрямований у майбутнє, передбачає поради і допомогу, а не претензії, допомагає людині підвищити почуття власної гідності, вийти з кризової ситуації, зберегти добрі відносини з організацією. Конкретні дії можуть бути пов'язані з консультуванням щодо професійної кар'єри; професійним навчанням і перепідготовкою; допомогою у пошуку нової роботи; навчанням активній поведінці на ринку праці; допомогою в заснуванні власного бізнесу; психологічною підтримкою; інструктуванням і фінансовим консультуванням. До цієї роботи залучають лінійних і функціональних керівників, фахівців служб персоналу і паблік рілейшнз, профспілок, зовнішніх партнерів (служби зайнятості, консультантів із проблем управління персоналом тощо).

Типовими складовими аутплейсменту є цілі програми і засади співпраці учасників програми; система контактів; аналіз ринку праці; аналіз потенціалу працівників та їх очікувань щодо праці; центр консультацій; загальне навчання; спеціалізоване навчання; моніторинг ефектів програми.

Успішна реалізація програми аутплейсменту вимагає спеціальних компетенцій, тому в багатьох країнах із цією метою діють спеціалізовані агенції, які надають консультації керівникам підрозділів і лінійним керівникам, наприклад у навчанні звільнюваних працівників новим професіям. Інколи вони пропонують комплексну послугу, яка охоплює вивчення локального ринку праці, аналіз потенціалу розвитку звільнюваних працівників, планування конкретних щодо цього дій, надання психологічної допомоги, керівництво реалізацією програми тощо. В Україні цей вид послуг поки що не дуже поширений, хоч деякі кадрові агенції заявляють про свою готовність щодо розроблення і реалізації програм працевлаштування звільнених.

Перевагами залучення спеціалізованої консалтингової агенції до розроблення і реалізації програм аутплейсменту

є те, що контакт звільнюваних працівників зі сторонніми особами, як правило, легший, ніж з тими, хто приймає рішення про звільнення. Крім того, працівники консалтингових агенцій більш підготовлені для такої роботи, володіють спеціальною інформаційною базою з проблем працевлаштування звільнених, якої у пересічної організації бути не може. Проте залучення консалтингових агенцій до реалізації програм аутплейсменту може справити враження, що керівництво організації ухиляється від відповідальності перед працівником, який звільняється, перекладаючи її на сторонню структуру. Ризики негативних наслідків пов'язані і з тим, що запрошена до такої співпраці агенція недостатньо знає особливості корпоративної культури організації-замовника, не завжди її оцінки ситуації і пропоновані дії можуть відповідати об'єктивним реаліям, потребам осіб, яких ці дії стосуватимуться. Та й послуги цих агенцій є недешевими.

Отже, участь професійного консультанта в аутплейсменті є важливим чинником його успіху. Однак консультації некомпетентних осіб можуть спричинити нераціональні витрати коштів організацією, негативні наслідки для осіб, яких стосується процес вивільнення.

78.Суть і різновиди дисципліни

Дисципліна - це певний порядок поведінки людей відповідно до норм права і моралі, що склались у суспільстві чи організації, а поведінка - це сукупність дій та вчинків особистості, спосіб її життя. У поведінці проявляються особливості характеру, темперамент, потреби й уподобання.

Дисципліна є важливою загальнолюдською цінністю, що поєднує людей. Тільки на її основі можливо побудувати ефективні соціальні та трудові відносини. Поняття «дисципліни» багатозначне. Найбільш точним може бути визначення російського вченого В.І.Шкатули: «Дисципліна — це суспільні відносини, які складаються з приводу дотримання соціальних і технічних норм, правил поведінки в сім'ї, організації, суспільстві, державі». В межах різних відносин основними властивостями дисципліни називають різні характеристики.Дисципліна-це функція, елемент соціальної системи, засіб ефективного досягнення політичних, соціологічних, технологічних цілей, фактор розвитку системи.

Дисципліна — це рівень (високий, середній, недостатній) дотримання норм в організації, суспільстві. Родовою ознакою дисципліни є порядок—сукупність правил поведінки, дотримання яких вимагається від людини.

В дисципліні виділяють дві сторони:- об'єктивну — порядок, без якого не може існувати організація;- суб'єктивну — виконання обов'язків, дотримання прав.

За способом підлеглості дисципліна класифікується на примусову і добровільну, за видами — економічну, політичну, фінансову, трудову і технологічну.

Державна дисципліна передбачає порядок відносин, які встановлені державою, згідно з якими всі державні органи, організації, посадові особи і громадяни зобов'язані виконувати покладені на них завдання й обов'язки. Державна дисципліна включає: фінансову, договірну, технологічну, планову, трудову.

Трудова дисципліна — форма суспільних зв'язків людей у процесі виконання трудових функцій, з обов'язковим підпорядкуванням учасників певному розпорядку. Дисципліна вводить особистість у певний стереотип поведінки, що прийнятий і підтримується даним колективом.Трудова дисципліна зв'язана з виробничою, технічною і виконавчою. Отже, трудова дисципліна - це виконання кожним працівником своїх функцій і обов'язків, дотримання встановлених вимог, правил та відповідальність за їх виконання.

Дисципліна на підприємстві є показником рівня організації, управління й морального клімату. На підприємстві виділяють три види трудової дисципліни:

- виконавчу - чітке виконання кожним працівником своїх обов'язків, без прояву ініціативи та активності;

- активну - дотримання прав при виконанні обов'язків за принципом: дозволено все, що не заборонено законом. Тут працівнику надається можливість активно користуватись своїми правами;

- самодисципліну - це виконання своїх обов'язків, можливість проявляти активність, реалізувати свої права на основі самоуправління.

Антиподом дисципліни є «хаос» як повна відсутність управління, злагоди і порядку.

Дисциплінарні відносини - це вторинна форма трудових відносин. За змістом вони поділяються на чотири види: охоронні, заохочувальні, виховні та організаційні.

Об'єктом дисциплінарних відносин є поведінка людини, яка може бути:

-активною, коли працівник виконує свої обов'язки, використовує свої права і проявляє більшу активність, ніж це передбачено нормою, виходячи із принципу: дозволено все, що не заборонено;- правомірною — виконання обов'язків, використання прав;-нестандартною (відхилення або невиконання обов'язків, перевищення прав і т.д.).

Дисципліна - це виконання колективом, його членами прийнятих норм поведінки. Іноді це неписані моральні норми, притаманні тільки цьому колективу. Дисципліна праці є необхідною умовою спільної роботи. Будь-який виробничий процес вимагає дисципліни його учасників, підпорядкованості існуючому розпорядку і керівництву.

Дисципліна праці як економічна категорія є системою суспільних відносин з приводу найбільш раціонального та якісного виконання трудових функцій, закріплених правом та іншими соціальними нормами, які регламентують субординацію, характер зв'язків і взаємозв'язків людей у процесі кооперації праці з виробництва продукції, послуг і поза сферою її застосування. Оскільки дисципліна праці становить собою сукупність (систему) суспільних відносин людей у процесі кооперованої праці, її можна характеризувати як дисципліну трудових відносин.

Дисципліна праці містить технологічну, внутрішньозмінну трудову та виробничу дисципліну, а також дисципліну поведінки поза сферою застосування праці (робочого місця), які характеризують різноаспектні сторони стосунків людей у ході виробничого процесу, тобто поєднання матеріальних і особистих факторів виробництва.

В основу технологічної дисципліни покладений технологічний процес. Як складова виробничих сил людина в процесі праці взаємодіє із знаряддями та предметами праці, вступає у відповідні стосунки з природою. І щоб процес виробництва здійснювався в оптимальних умовах, працівник повинен керуватися відповідними соціальними нормами, набутими науковими і технічними знаннями, передовим виробничим досвідом. У процесі трудової діяльності виникають певні зобов'язання щодо дотримання технології виробництва продукції певної якості. Зобов'язання містять функції безпосереднього виконання виробничого процесу, управління та регулювання його ходу, обслуговування, контролю за якістю виготовленого продукту (послуг). Будь-яке відхилення від прийнятої технології є порушенням технологічної дисципліни, наслідком чого може бути брак продукції (роботи). Об'єктами технологічних відносин виступають безпосередні виконавці (персонал) на робочих місцях.

Рівень технологічної дисципліни залежить від кваліфікації безпосередніх виконавців (працівників), керівників і фахівців, і визначати його доцільно через показник бракованої продукції (послуг) у відсотках до загального виробленого обсягу її за відповідний період:

 Кт=100*(1-Аб/А),

де Кт - рівень технологічної дисципліни (за день, тиждень, місяць та інший період по бригаді, цеху та ін.), %;

Аб — обсяг бракованої продукції (робіт);

А - загальний обсяг виробленої продукції (робіт).

Виробнича дисципліна характеризує стосунки виконавців виробництва щодо дотримання правил техніки безпеки й охорони праці та керівників. Ця група суспільних відносин характеризується виконанням функцій бережливого ставлення до засобів і предметів праці, створення найсприятливіших умов праці на робочому місці, економією матеріальних, трудових та паливно-енергетичних ресурсів, дотриманням техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни й охорони праці.

До порушень такої дисципліни належать: порушення правил обслуговування машин і механізмів, що спричиняють аварії; перевитрати сировини, матеріалів, порушення правил техніки безпеки, невиконання розпоряджень керівників тощо.

Суб'єктами таких стосунків є безпосередні виконавці, керівники і спеціалісти.

Доцільно також використовувати показники, шо характеризують рівень виробничої дисципліни: кількість випадків порушень правил техніки безпеки й охорони праці, відмов виконувати розпорядження керівників, коефіцієнти частоти і тяжкість виробничого травматизму, втрати робочого часу через вихід з ладу обладнання з вини виконавця тощо.

Внутрішньозмінна трудова дисципліна характеризує ставлення персоналу до зобов'язань щодо дотримання встановленого внутрішньозмінного режиму праці та відпочинку на робочому місці: своєчасний прихід на роботу та вихід з неї, дотримання часу перерви (обідньої та внутрішньо-змінної).В процесі трудової діяльності у працівника виникають зобов'язання щодо дотримання встановленого на виробництві розпорядку трудового дня. Суб'єктами стосунків з внутрішньозмінної дисципліни виступають безпосередні виконавці на робочих місцях. Рівень внутрішньозмінної трудової дисципліни доцільно визначати показником використання робочого часу виконавця (колективу), забезпеченого оптимальними умовами для виробництва продукту (послуг). Це положення має важливе методологічне й практичне значення: якщо працівники простоюють з вини керівників виробництва, психологічно вони не налаштовані заощаджувати хвилини. Погана організація праці породжує безвідповідальність, що веде до порушення дисципліни.

Дисципліна поведінки поза сферою праці (робочого місця) характеризує ставлення до обов'язків щодо дотримання тижневого режиму праці й відпочинку, тобто дотримання графіка виходів на роботу. Невиконання цих зобов'язань, тобто прогули, поява на роботі у нетверезому стані, втрати робочого часу протягом дня у зв'язку із затриманням органами міліції за порушення громадського порядку перешкоджають нормальному функціонуванню всієї системи взаємозв'язків окремих елементів виробничого процесу на підприємстві.

Рівень дисципліни поведінки доцільно визначати показником використання фонду робочого часу виконавця (колективу) за певний період (тиждень, декаду, місяць, квартал, рік).

79.Типові порушення трудової дисципліни, причини їх

виникнення

Якщо працівник допускає порушення дисципліни, то адміністрація вправі застосувати до нього міру дисциплінарного впливу або метод примусу. Існує два види порушення трудової дисципліни:

- невиконання обов'язків або неповне і неякісне їх виконання;

- перевищення прав, які порушують права і свободу інших людей. Причинами порушення трудової дисципліни є: недоліки в організації праці, умовах праці, які сприяють або примушують працівника порушувати дисципліну, оплаті праці, яка не стимулює до виконання певних обов'язків, відсутність контролю трудового процесу, особиста неорганізованість працівника.

Порушенню дисципліни сприяють і протиріччя між:

  •  нормами права і реальними нормами, за якими формуються

трудові відносини;

- кваліфікованою і некваліфікованою працею;

- розумовою і фізичною працею;

- інтересами людей.

За порушення трудової дисципліни адміністрація може застосувати, згідно із КЗпП, ряд покарань, метою яких є переконати людину відмовитись від порушень трудової дисципліни. Покарання буде ефективним у випадку дотримання таких правил:

- невідворотність покарання. Більшість порушників дисципліни впевнені, що ніякої відповідальності вони не понесуть;

- індивідуальність і справедливість покарання і необхідність врахування міри дисциплінарного проступку, його економічні наслідки, відношення людини до свого вчинку;

- покарання не повинно принижувати честь і гідність людини.

Вданий час найбільшого поширення набули такі покарання: попередження, догана, сувора догана, переведення на нижчу посаду чи звільнення з роботи.

Адміністрація має право передати питання про порушення трудової дисципліни на розгляд трудового колективу, який розглядає справу в термін до 15 днів.

Протягом століть змінюються не самі методи управління дисципліною, а їх зміст і комбінації. Наприклад, змінюються форми покарань, заохочень, переконань, організації праці. На основі знань прийти до змін дійсності. Це система засобів, законів, правил, які використовуються для визначення рівня дисципліни. Отже, управління дисципліною — це зміна її рівня, тобто процесу виконання обов'язків і використання прав, які забезпечують підприємству ефективну роботу й умови досягнення запланованих цілей.

Дисципліна - це складне соціальне явище, і її вимоги є об'єктивними, оскільки диктуються розвитком виробництва, і суб'єктивними, бо виконуються людьми. Типовою помилкою керівників є те, що вони не усвідомлюють цього зв'язку і хочуть налагодити дисципліну адміністративними методами, а не удосконаленням організаційної та економічної сторін. Управління дисципліною в колективі не проходить автоматично, перш ніж буде дисциплінованим весь колектив, дисциплінованим має бути кожен працівник.

Основним виробничим фактором, який визначає рівень дисципліни, є організація праці і санітарно-побутові умови, а в цілому задоволення працею.

На стан трудової дисципліни впливає також ступінь реального залучення працівників в управління виробничим процесом, що вказує на необхідність комплексного і системного підходу до вирішення даних проблем на основі планів економічного й соціального розвитку колективів. Управління трудовою дисципліною і раціональним використанням робочого часу тісно пов'язано із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що зумовлено їх взаємозалежністю: давно встановлено, що чим вище рівень дисципліни, тим менша плинність і навпаки.

Різними дослідженнями доведений тісний зв'язок стану трудової дисципліни з підвищенням рівня освіти і кваліфікації працівників.

Робота по зміцненню трудової дисципліни і формуванню стабільних колективів вимагає розробки та затвердження єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Головна увага в організації праці по зміцненню трудової дисципліни повинна бути направлена на ліквідацію причин, які породжують різні види її порушень.

Основними порушеннями трудової дисципліни є:

- запізнення на роботу;

- прогули;

- поява на роботі у нетверезому стані;

- несвоєчасне чи не в повній мірі виконання своїх трудових обов'язків, неповне і нераціональне використання робочого часу.

Найбільш недисциплінованими є працівники у віці до 24 років і стажу роботи до двох років, також має місце наявність недисциплінованих працівників у віці 50 і старше років. Порушників дисципліни в два рази більше у групі малокваліфікованих порівняно з висококваліфікованими. Незнання цих особливостей погано впливає на прийняття рішень з питань підвищення рівня дисципліни. Замість того, щоб підвищувати кваліфікацію, стимулювати професійний ріст працівників, застосовують адміністративні методи і тим самим досягають зворотного ефекту в поведінці підлеглих.

Соціологічні дослідження показують, що у працівників зі стажем роботи до 5 років недисциплінованих - 36 %, а серед тих, в кого стаж складає 20 і більше, - 16%.

Працівники, які працюють на постійних робочих місцях, є досить дисциплінованими, тому що їх трудова поведінка знаходиться під контролем .

Організація процесу зміцнення трудової дисципліни і раціонального використання робочого часу передбачає виконання таких видів робіт:

- аналіз і оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах;

- облік робочого часу і контроль за його використанням;

- облік порушень трудової дисципліни;

- планування і організація виконання заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни.

80.Управління трудовою дисципліною

Управління дисципліною - це боротьба з неорганізованістю, пасивністю, нечесністю, безвідповідальністю та лінощами.

Ефективне управління дисципліною дозволяє вирішити такі завдання:

- організовувати працю людей, створюючи умови для задоволення їх потреб;

- забезпечити оптимальний розподіл трудових функцій між працівниками;

- створювати мотиваційне поле;

- вирішувати основні завдання підприємства.

Важливою умовою управління дисципліною та дисциплінарними відносинами є ефективне використання впливу, лідерства та влади.

Вплив - це будь-яка поведінка однієї людини, що вносить зміни у поведінку, стосунки, відносини інших людей.

Лідерство - це здатність впливати на групу людей або окрему людину з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей.

Дисциплінарна влада — це право, можливість, засновані на законі, давати обов'язкові розпорядження, встановлювати правила поведінки для підлеглих, заохочувати чи наказувати їх.

За визначенням багатьох вчених, керівник може впливати на людину, застосовуючи різні форми влади, а саме:

- влади, що ґрунтується на законі або, як її часто називають, традиційної влади. Ця влада базується на ієрархічній структурі організації, при якій працівники розподілені за рівнем організації і вони впевнені і погоджуються з тим, що керівник має право приймати рішення, віддавати накази, розпорядження, керувати підлеглими, а їх обов'язок - виконувати. Негативною стороною цієї влади є її бюрократизація.

- влади примусу, тобто вплив на працівників ґрунтується на покаранні, страху, невпевненості. При цьому виді влади формується система негативних стимулів. Практика показує, що організація, керівництво якої працює за цим принципом, характеризується низькою продуктивністю праці, випуском неякісної продукції та високою плинністю працівників;

- влади винагород і заохочень. Недоліком цієї влади є складність системи застосування (потрібно визначити основні потреби працівників та заохочувати їх до задоволення) та обмеженістю засобів, які організація може виділити на заохочення;

- експертна влада - це вплив через розумну віру (виконавець вірить, що влада знає, як вирішити проблему, різні питання та шляхи досягнення цілей);

- еталонна влада - це влада, що ґрунтується на основі особистих якостей керівника, його здібностей та вмінь впливу на людей.

Ідеальний варіант управління - це комплексне використання всіх видів влади для підвищення ефективності роботи організації, зміцнення дисципліни. Управління дисципліною здійснюється через систему двох механізмів: прямого і допоміжного.

Прямий механізм включає використання методів, засобів переконань (виховання), заохочень, примусу. Практика використання всіх цих методів нараховує тисячоліття.

Допоміжні механізми складаються із змін умов організації праці, рівня управління, самоуправління, кваліфікації персоналу. Завдання керівництва і працівників служб персоналу-створення працівникам нормальних умов життя, на заміну їх якісної та результативної прані. Суть полягає в тому, щоб не обмежувати людину в заробітку, а сприяти задоволенню престижних матеріальних цінностей. Управління дисципліною здійснюється за допомогою організаційних, економічних, виховних та правових методів. Економічні методи дозволяють створити ситуацію, що дає можливість працівникам задовольнити свої потреби, інтереси, забезпечити реалізацію принципу соціальної справедливості. Економічні методи ґрунтуються на використанні системи матеріального стимулювання через заохочення та винагороди.

Виховні методи — це переконання працівників у потребі творчого підходу до роботи, відповідальності за результати власної праці, точності, охайності при виконанні своїх обов'язків і розпоряджень керівників.

Організаційні методи - це створення нормальних умов праці, її організація.

Правові методи - це примус, переконання, заохочення.

Людина, як уже відзначалось, впливає на іншу або переконанням, або силою. У більшості випадків ефективним є переконання, оскільки людина, за визначенням І.Канта, єдина істота, яку потрібно виховувати. Дисципліна виводить людину з тваринного світу — це спосіб позбавлення людиною її дикості.

Переконання - метод виховання, впливу на свідомість працівників з метою спрямування їх на корисну діяльність або гальмування негативних вчинків. Поняття «переконання» має два значення: 1) це процес впливу на людей чи колектив; 2) особливий стан свідомості, впевненості в істині знань, що ґрунтуються на розумінні закономірностей дійсності.

Переконання - це завжди процес, діалог, а не монолог. Воно ґрунтується на доказах, а не на декларації. Переконання — це не тільки знання, але й інтелект. Переконання особливо важливі там, де є спірні питання, а коли факт очевидний і однозначний, то про переконання не може бути й мови.

Процес переконань включає такі елементи:

- суб'єкт переконань-адміністрація, трудовий колектив, профспілки, кожен працівник підприємства;

- об'єкт переконання - людина, трудовий колектив, адміністрація, яку переконують профспілки, трудовий колектив;

- засоби переконань - реальна поведінка, створення реальної ситуації, умов праці, життя, процес переконання.

Відповідно до Конституції України кожній людині гарантується право свободи думки та слова, забороняється тільки пропаганда, агітація, що викликає соціальну, расову, національну ненависть і ворожнечу. Конституція забороняє примушувати людину висловлювати свої думки чи змінювати свої переконання. Цих правил працівники служб персоналу повинні беззаперечно дотримуватись.

Переконання мають певний вплив на порядок в конкретному підприємстві і суспільстві в цілому, оскільки діє не закон, а людина, яка сприйняла цей закон. «Закон стає законом тільки тоді, коли він стає переконанням людини», писав Гегель. Мета переконань як методу управління дисципліною є формування творчого підходу до праці, трудової і моральної активності, непримиренності до порушників трудової дисципліни і прагнення, щоб переконання людини не розходились з її поведінкою.

Засоби переконань досить різноманітні. Ефективними вони будуть тільки тоді, коли ґрунтуватимуться на справедливості, рівності, свободі, добрі.

Завдання правового переконання — довести справедливість вимог закону, норм права.

Переконання відрізняються від знань тим, що людина впевнена в справедливості і необхідності такої поведінки. Наприклад, людина вважає, що інколи можна порушувати трудову дисципліну, і це є допустимим.

Переконання за психологічним змістом розглядається як вплив людини, групи на особистість. Переконання виступає у формі спілкування, в процесі якого одна людина бажає довести іншій правильність своїх підходів до певного питання, аргументувати свою точку зору, розкрити причинно-наслідкові зв'язки. Процес взаємоспілкування досить складний, оскільки його мета — змінити погляди, активність особистості, вплинути на її сприйняття конкретної ситуації, на свідомість, самоусвідомлення, самодисципліну і, можливо, змінити її взаємовідносини з іншими людьми. Ефективність переконань, їх дієвість значною мірою залежить від того, як добре керівник знає співрозмовника, підлеглого - його інтереси, цінності, орієнтації, культурний, інтелектуальний рівень, особливості темпераменту, характеру, емоційної сфери, мотиваційне середовище і т. д., а також від активності об'єкта спілкування, усвідомленості його власних поглядів.

Взаємна активність, залучення співрозмовника в процесі спілкування - основний фактор, який сприяє досягненню оптимальних результатів. Процес переконання необхідно будувати на диференційованому підході до співрозмовника, тобто враховувати його особливості, що дозволить сформувати в колективі певні групи, наприклад активних працівників, «середняків» і осіб з нестійкими переконаннями, порушників трудової дисципліни.

Переконуючи співрозмовника у правильності своїх поглядів, менеджери одночасно використовують елемент навіювання, не усвідомлюючи цього, що досить ефективно впливає на емоційну сферу особистості. В процесі коректного переконання і використання елементу навіювання керівник може досягти комплексного впливу на особистість.

Ефективність переконання обумовлюється і мовою того, хто переконує, оскільки через мову проходить обмін інформації, розкривається зміст і предмет бесіди.

Таким чином, процес переконання - це складна система взаємодії людей, у процесі якої в об'єкта спілкування під впливом логічно обґрунтованої аргументації суб'єкта проходить зміна оціночних орієнтацій.

Формами переконання є: діалог, критика, самокритика, політика, дискусія.

Діалог - це форма спілкування, яка вимагає активності від обох сторін. Це постійна зміна суб'єкта й об'єкта в процесі спілкування. Для діалогу потрібна загальна основа і різні погляди на вирішення тієї чи іншої проблеми співрозмовників. Це боротьба ідей, доводів, доказів.

Об'єктом критики і самокритики є негативні явища, оскільки в житті немає нічого, що встановилося назавжди.

Дискусія - це пошук істини шляхом всебічного зіставлення різних думок, їх мета — в публічній формі захищати свою точку зору.

Заохочування в системі управління — це визнання заслуг працівника перед колективом шляхом надання йому переваг, почестей, підвищення його престижу. У кожній людині є потреба у визнанні, на це і спрямовано заохочення. При застосуванні методу заохочення в управлінні слід дотримуватись таких правил:

- заохочувати потрібно кожен прояв трудової активності працівника при одержанні позитивних результатів;

- заохочення має бути значимим, піднімати престиж добросовісної праці. Кожен працівник повинен знати, що працювати максимально ефективно дуже вигідно, оскільки це забезпечує одержання пільг, переваг;

- заохочення має бути гласним;

- при застосуванні заохочень потрібно використовувати ритуал, звичаї, традиції.

Звичаї і традиції - це передача культури від одних людей до інших. Це важлива функція служби персоналу. Німецький просвітитель Йоган Готфрід Гедер писав: «Де існує людина, там існують традиції». Служба персоналу повинна відслідковувати негативні традиції, які є причиною непристойної поведінки, і переконувати в необхідності відмовитись від них (куріння на робочому місці, застілля у робочий час);

- негативні традиції мають бути витіснені позитивними традиціями, а не наказом;

- чим коротший період заохочень, тим активніше працює людина. Якщо працівнику обіцяють винагороду через рік, два, або навіть через три, то його активність не буде високою. Надовго відкладати заохочування неефективно;

- доступність винагород, заохочень.

На підприємстві завжди є різні працівники, яких можна об'єднати в три групи:

а) сильні - люди, які можуть працювати в максимальному режимі, не знижуючи темпу;

б) середні - ті, які можуть витримати максимальні навантаження;

в) слабкі - ті, які швидко втомлюються, більше відпочивають.

У цьому випадку працівники третьої групи отримати винагороду практично не можуть. Тому доцільно для них встановити такі показники, досягнувши яких працівник одержить юридичне право на винагороду.

Адміністрація з метою мотивації трудової діяльності має право застосовувати заохочення для всіх працівників. Основні види заохочувань - це матеріальні нагороди, надання пільг, компенсації, переваг, державних відзнак, почесних звань, грамот, знаків і т.д.

Законодавством встановлюється порядок застосування винагород, заохочень. Вибір форми застосування заохочень узгоджується адміністрацією із профспілкою і закріплюється в Правилах внутрішнього розпорядку організації. Управління через систему заохочувань повинно ґрунтуватись на таких принципах:

- тісного взаємозв'язку винагороди з продуктивністю;

- людина має одержати свою частку від підвищення продуктивності праці, а значить від прибутку;

- винагороду видавати публічно;

- інтереси працівників не повинні вступати в протиріччя з інтересами організації;

- не заохочувати того, хто цього не заслуговує;

- не допускається невідповідність між декларованою і реальною системою заохочень;

- активно використовувати систему внутрішніх заохочень, які забезпечує самий зміст роботи;

- у працівників має бути можливість заробляти додатковий оклад на своєму робочому місці.

Якщо працівник допускає порушення дисципліни, то адміністрація вправі застосувати до нього міру дисциплінарного впливу або метод примусу. Існує два види порушення трудової дисципліни:

- невиконання обов'язків або неповне і неякісне їх виконання;

- перевищення прав, які порушують права і свободу інших людей. Причинами порушення трудової дисципліни є: недоліки в організації праці, умовах праці, які сприяють або примушують працівника порушувати дисципліну, оплаті праці, яка не стимулює до виконання певних обов'язків, відсутність контролю трудового процесу, особиста неорганізованість працівника.

Порушенню дисципліни сприяють і протиріччя між:

- нормами права і реальними нормами, за якими формуються трудові відносини;

- кваліфікованою і некваліфікованою працею;

- розумовою і фізичною працею;

- інтересами людей.

За порушення трудової дисципліни адміністрація може застосувати, згідно із КЗпП, ряд покарань, метою яких є переконати людину відмовитись від порушень трудової дисципліни. Покарання буде ефективним у випадку дотримання таких правил:

- невідворотність покарання. Більшість порушників дисципліни впевнені, що ніякої відповідальності вони не понесуть;

- індивідуальність і справедливість покарання і необхідність врахування міри дисциплінарного проступку, його економічні наслідки, відношення людини до свого вчинку;

- покарання не повинно принижувати честь і гідність людини.

Вданий час найбільшого поширення набули такі покарання: попередження, догана, сувора догана, переведення на нижчу посаду чи звільнення з роботи.

Адміністрація має право передати питання про порушення трудової дисципліни на розгляд трудового колективу, який розглядає справу в термін до 15 днів.

Протягом століть змінюються не самі методи управління дисципліною, а їх зміст і комбінації. Наприклад, змінюються форми покарань, заохочень, переконань, організації праці. На основі знань прийти до змін дійсності. Це система засобів, законів, правил, які використовуються для визначення рівня дисципліни. Отже, управління дисципліною - це зміна її рівня, тобто процесу виконання обов'язків і використання прав, які забезпечують підприємству ефективну роботу й умови досягнення запланованих цілей.

В процесі управління дисципліною виділяють три напрями: стабільний рівень дисципліни, розвиток її від більш простих до більш складних форм, від примусової дисципліни до самодисципліни.

Деградація - перехід від високого до низького рівня, від самодисципліни до примусової.

Самодисципліна - вищий рівень, досягнення якого є кінцевою метою управління.

У всіх організаціях загальним завданням управління дисципліною є:

- вивчення умов, які впливають на рівень дисципліни, однією з яких є безкарність порушень;

- вивчення поглядів, переконань у колективі;

- розвиток самодисципліни;

- розробка і застосування засобів впливу на працівника за кожен проступок;

- винагорода всіх працівників, які проявляють активність до праці і досягають високих результатів;

- створення економічних, організаційних умов для нормальної роботи колективу;

- створення відповідного рівня самоуправління.

Управління дисципліною ґрунтується на таких принципах:

- врахування конкретних умов трудової діяльності кожного працівника;

- доповнення форм заохочення мірою відповідальності;

- поєднання моральних і матеріальних стимулів до праці;

- диференційний підхід до застосування відповідних заходів щодо зміцнення трудової дисципліни, тобто потрібно враховувати групу факторів (вік, стать, освіта);

- забезпечення невідворотності міри дисциплінарного впливу на порушника;

- аналіз і застосування досвіду інших підприємств з питань зміцнення дисципліни.

Необхідність управління трудовою дисципліною викликана:

- завданням інтенсифікації діяльності підприємств, посиленням ролі людських ресурсів як фактора економічного зростання;

- підвищенням «ціни» втрат робочого часу. Запізнення на роботу, прогули - це невідпрацьовані людино-години, які гальмують ріст продуктивності праці;

- ускладнення економічних зв'язків між підприємствами.

Управління трудовою дисципліною й поведінкою персоналу.

Забезпечення трудової дисципліни праці є обов'язковою умовою кооперації й організації виробництва. Щоб спільна діяльність здійснювалась успішно, потрібно чітко визначити місце кожного працівника в структурі виробничого процесу. Саме праця і відносини в колективі створюють мікроклімат, що впливає на працездатність і задоволення роботою. І тому важливе значення має управління дисципліною. Відповідно до трудових правовідносин робітники зобов'язані дотримуватись дисципліни праці, яка полягає в своєчасному і точному виконанні розпоряджень керівників, дотриманні технологічної дисципліни, вимог охорони і техніки безпеки праці. В межах організації і дисципліни праці керівники підприємства зобов'язані розробляти і впроваджувати заходи, спрямовані на забезпечення нормальних умов трудового процесу і самим дотримуватися трудового законодавства. Воно вимагає, щоб в кожній організації були правила внутрішнього розпорядку, затверджені загальними зборами колективу.

Рівень і стан трудової дисципліни залежить від багатьох факторів:

- організації праці та виробництва;

- системи матеріального і морального заохочення;

- рівня механізації, комп'ютеризації виробничих процесів;

- виховної роботи;

- стилю керівництва;

- свідомості членів трудового колективу.

Дисципліна - це складне соціальне явище, і її вимоги є об'єктивними, оскільки диктуються розвитком виробництва, і суб'єктивними, бо виконуються людьми. Типовою помилкою керівників є те, що вони не усвідомлюють цього зв'язку і хочуть налагодити дисципліну адміністративними методами, а не удосконаленням організаційної та економічної сторін. Управління дисципліною в колективі не проходить автоматично, перш ніж буде дисциплінованим весь колектив, дисциплінованим має бути кожен працівник.

Основним виробничим фактором, який визначає рівень дисципліни, є організація праці і санітарно-побутові умови, а в цілому задоволення працею.

На стан трудової дисципліни впливає також ступінь реального залучення працівників в управління виробничим процесом, що вказує на необхідність комплексного і системного підходу до вирішення даних проблем на основі планів економічного й соціального розвитку колективів. Управління трудовою дисципліною і раціональним використанням робочого часу тісно пов'язано із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що зумовлено їх взаємозалежністю: давно встановлено, що чим вище рівень дисципліни, тим менша плинність і навпаки.

Різними дослідженнями доведений тісний зв'язок стану трудової дисципліни з підвищенням рівня освіти і кваліфікації працівників.

Робота по зміцненню трудової дисципліни і формуванню стабільних колективів вимагає розробки та затвердження єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Головна увага в організації праці по зміцненню трудової дисципліни повинна бути направлена на ліквідацію причин, які породжують різні види її порушень.

Основними порушеннями трудової дисципліни є:

- запізнення на роботу;

- прогули;

- поява на роботі у нетверезому стані;

- несвоєчасне чи не в повній мірі виконання своїх трудових обов'язків, неповне і нераціональне використання робочого часу.

Найбільш недисциплінованими є працівники у віці до 24 років і стажу роботи до двох років, також має місце наявність недисциплінованих працівників у віці 50 і старше років. Порушників дисципліни в два рази більше у групі малокваліфікованих порівняно з висококваліфікованими. Незнання цих особливостей погано впливає на прийняття рішень з питань підвищення рівня дисципліни. Замість того, щоб підвищувати кваліфікацію, стимулювати професійний ріст працівників, застосовують адміністративні методи і тим самим досягають зворотного ефекту в поведінці підлеглих.

Соціологічні дослідження показують, що у працівників зі стажем роботи до 5 років недисциплінованих - 36 %, а серед тих, в кого стаж складає 20 і більше, - 16%.

Працівники, які працюють на постійних робочих місцях, є досить дисциплінованими, тому що їх трудова поведінка знаходиться під контролем .

Організація процесу зміцнення трудової дисципліни і раціонального використання робочого часу передбачає виконання таких видів робіт:

- аналіз і оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах;

- облік робочого часу і контроль за його використанням;

- облік порушень трудової дисципліни;

- планування і організація виконання заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни.

Оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах розраховується за формулою:

Ктд =[П+Vн-(О+ПУ)]/Чс,

де Ктдкоефіцієнт трудової дисципліни,

П- кількість прогулів,

О — втрати від запізнення на роботу, після обідньої перерви, людино/год.,

ПУ - передчасне залишення місця роботи, або на обідню перерву, людино/год.,

Чс - середньоспискова кількість робітників за період, що оцінюється.

V - обсяг робіт, продукції.

Інформація, яка характеризує рівень трудової дисципліни, аналізується: в окремих підрозділах (бригадах, дільницях, відділах, цехах) і організації в цілому, та визначається за професійними групами.

Потім визначається питома вага порушників дисципліни, яка розраховується як відношення загального числа порушників у звітний період до середньоспискової чисельності працівників (у %).

Інформація для розрахунку Ктд є в наказах з особового складу, в табелях обліку робочого часу, а також у звітах про виконання плану з праці.

Рівень трудової дисципліни аналізується і за якісними показниками: види порушень трудової дисципліни і громадського порядку, характеристика порушників (за статтю, віковою категорією, освітою, професією, кваліфікацією, стажем). За проступки у сфері трудових правопорушень можуть застосовуватись покарання, які за своїм статусом не є дисциплінарними і які можуть застосовуватись з ними одночасно, тобто як додаткові.

До таких заходів можна віднести позбавлення робітника, що провинився, нагороди за результатами роботи за рік, не надавати йому пільгові путівки до санаторію, перенести чергу на отримання житлової площі. Припускається такий захід, як перенесення часу відпустки на інший термін.

У деяких випадках дозволяється одночасне адміністративне і дисциплінарне покарання. Так, робітник за появу на роботі в нетверезому стані може бути покараний дисциплінарно і через адміністративний штраф.

Іноді випадків ефективними є заходи громадського впливу, оскільки вони дають більший ефект, ніж інші заходи.

Одночасно з трудовою дисципліною існує і дисципліна поведінки, яка потребує координації з боку керівників. Дисципліна поведінки визначається міжособистісними відносинами в трудовому колективі.

Кожна окрема людина має свою систему цінностей. Сукупність індивідуальних цінностей складає ціннісно-орієнтаційну єдність колективу (Цоє) Якщо колектив має Цоє, яка полягає в спільній корисній діяльності, то і професійні міжособистісні відносини членів колективу будуть впорядковані. В таких умовах люди будуть зацікавлені процесом вирішення групових завдань, всі внутрішні проблеми відійдуть на другий план.

Дослідження психологів показали, що феномен Цоє властивий всім трудовим колективам нашого суспільства. Щоб успішно управляти міжособистісними відносинами, а отже і дисципліною поведінки трудового колективу, потрібно знати рівень Цоє.

Для оцінки цього рівня існує запропонована P.C. Вайсманом спеціальна методика. Суть її полягає в тому, що членам колективу пропонується обрати з набору якостей особистості п'ять, які він вважає найбільш цінними для успішної спільної діяльності. Рівень Цоє у % визначається за формулою:

 Цоє=(n-m)/ N*100 

де n — сума виборів, які прийшлися на п'ять якостей, які отримали в даній групі максимальну перевагу;

mсума виборів, які прийшлися на п'ять якостей, які отримали мінімальну перевагу;

N загальна кількість виборів, зроблених членами даної групи.

Згідно з формулою, якщо всі без винятку члени колективу виберуть одні і ті самі якості особистості, то загальна кількість виборів, які приходяться на відповідні п'ять якостей, буде дорівнювати сумі всіх виборів, зроблених членами колективу, тобто n буде дорівнювати N , а m - нулю;вся формула перетвориться в одиницю. В результаті отримаємо показник що дорівнює 100 %. А це свідчить про збіг думок групи відносно цінностей. Низький рівень Цоє вказує на неузгодженість думок і означає що в міжособистісних відносинах колективу існують якісь збої.

Завдання керівника в цій ситуації полягає в підвищенні Цоє шляхом більш ретельного підбору кадрів, об'єднання їх в групи залежно від внутрішніх якостей і системи цінностей, не говорячи вже про суто професійні якості, досвід, фах.

81.Управління плинністю кадрів в організації 

Плинність кадрів - це сукупність звільнених працівників за власним бажанням або за недотримання правил трудового розпорядку. Висока плинність знижує ефективність роботи організації, оскільки залучення нових працівників коштує дорожче, ніж вивчення причин і зменшення плинності кадрів.

Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом плинності (Кп), конкретним коефіцієнтом (Кк) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів (Кіп).

Коефіцієнт плинності кадрів використовують для оцінки масштабів плинності в цілому в організації і в окремих її підрозділах. Він визначається за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, що звільнились за різними причинами, до середньоспискової кількості працівників.

Конкретний коефіцієнт плинності кадрів використовують для визначення обсягів плинності за окремими статево-віковими, професійними та іншими групами. Він розраховується як відношення кількості звільнених в даній групі за всіма причинами до середньоспискової кількості працівників даної групи.

Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів - це відношення конкретного коефіцієнта в даній групі, виділеного в організації в цілому або в окремому підрозділі, до коефіцієнта плинності, визначеного по організації в цілому або окремому підрозділу. Він показує, в скільки разів конкретний коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший.

Так, Кп:Кк, V=1 свідчить про середній рівень плинності в даній групі;

Кіп < 1 - інтенсивність плинності менша її середнього рівня, тобто група є стабільною;

Кіп >1-зростання плинності. Значення Кіп дозволяє встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як: стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація, а також служить для контролю результативності заходів щодо зниження плинності кадрів.

Вихідними матеріалами для розрахунку Кп : Кіп є анкетні дані працівників, що містяться в їх особових справах.

З якісної сторони процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявити причини, мотиви і фактори потрібно для розробки конкретних заходів зниження плинності кадрів.

Мотиви є першочерговим матеріалом для встановлення причин.

Причинами плинності називають найбільш поширені вданій організації звільнення працівників. За походженням їх можна згрупувати в три групи: зв'язані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволеністю умовами праці і побуту; з порушенням трудової дисципліни.

Причини звільнення тісно пов'язані з факторами, під якими розуміють: зміст і організацію праці; систему морального та матеріального стимулювання; організацію виробництва й управління; стиль керівництва, взаємостосунки в колективі; систему професійного просування.

Фактори, за мірою можливого цілеспрямованого впливу, можуть бути повністю керованими (умови праці і побуту), частково керованими (задоволеність колективом, взаємостосунками, формами мотивації) і не керованими (демографічні, природно-кліматичні фактори). Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна суттєво знизити плинність кадрів.

Мотивами звільнення є не що інше, як відображення причини звільнення у свідомості працівника. Мотив виясняють із слів працівника, при цьому потрібно вияснити істинний мотив, оскільки працівник може його приховувати або неправильно сформулювати, і відрізняти мотив від причини. Наприклад, одному мотиву, незадоволеність розміром зарплати, може відповідати багато причин: втрати робочого часу із-за відсутності матеріалів, поганого стану обладнання, неправильна тарифікація робіт, відсутність премій і т.д.

Основними причинами і мотивами плинності кадрів є:

- низький рівень зарплати окремих працівників у зв'язку з поганою організацією праці;

- відсутність ритмічності виробництва, систематична робота в понадурочні години і вихідні;

- невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії, невизначеність перспектив професійного росту;

- важкі та шкідливі умови праці, погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією;

- незадоволеність професією.

Виявлення мотивів, факторів і причини плинності кадрів проводиться при допомозі спеціальних процедур: вивчення анкетних даних; бесіди із працівником, який звільняється, а також з його колегами і начальниками, результати записують в журналі з обліку звільнень.

Для вивчення основних мотивів плинності кадрів і прогнозування подальших тенденцій потрібен постійний зворотний зв'язок, щоб знати потреби, бажання та мотиви працівників. Для цього проводять анкетування працівників, які звільняються, і тих, хто постійно працює.

Детальне вивчення плинності кадрів здійснюється при допомозі спеціальних досліджень з метою:

- створення загального портрету тих, хто звільняється (на базі даних про вік, стать, сімейний стан, кількість дітей, загальний і професійний освітній рівень, стаж, тарифний розряд, рівень зарплати за останні декілька місяців);

- для вивчення причин звільнення (незадоволеністю роботою, умовами, режимом праці, неможливістю вчитись, недобрими стосунками з керівництвом, із колегами, відсутністю місць у дитячих закладах).

Особливу увагу потрібно звернути на «потенціальну плинність», викликану прихованим незадоволенням працівників.

Управління плинністю кадрів в організації — спрямування на зведення до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

Залежно від характеру причин плинності кадрів розробляють заходи різного спрямування, а саме:

- техніко-економічні (покращення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації і нормування праці);

- організаційні (удосконалення процедур найму і звільнення працівників, системи професійного просування, навчання);

- соціально-психологічні — удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування;

- культурно-кадрові - покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової і спортивної роботи і т.д.

При управлінні плинністю кадрів зростає роль соціальної інформації, під якою розуміють сукупність правової, соціологічної, соціально-психологічної і педагогічної усвідомленості керівників організації та працівників служб управління, що сприятиме спрямованому впливові на процеси, які проходять у колективі, і вихованню працівників. Тобто — це інформація, потрібна для розробки і прийняття відповідних рішень.

82.Управління якістю тудового життя

Якість трудового життя (ЯТЖ) – це інтегральне поняття, яке всебічне характеризує рівень та ступінь добробуту, соціального та духовного розвитку людини через її діяльність в організації.

ЯТЖ людей держави (району, міста) визначається сукупним впливом комплексу факторів: економічних, політичних, соціальних, демографічних, екологічних, географічних, моральних.

ЯТЖ виступає основним показником оцінки соціально-трудових відносин.

Участь людини в трудової діяльності характеризується його потребами та можливостями щодо їх задоволення, які обумовлені компонентами людського потенціалу (здоров’ям, моральністю, творчими здібностями, освітою. професіоналізмом).

Людина в ринковій економіці виступає:

1) як споживач економічних благ, що створюється в процесі праці;

2) як власник здібностей, знань та навичок, які необхідні підприємствам (суб’єктам господарювання).

Концепція ЯТЖ ґрунтується на створенні умов, які забезпечують оптимальне використання трудового потенціалу людини.

Підвищення ЯТЖ передбачає покращення соціально-економічного змісту праці, розвитку характеристик трудового потенціалу, які дозволяють роботодавцям найбільш повно використовувати інтелектуальні, творчі, організаторські, моральні здібності людини. Відповідна ЯТЖ повинна створити умови для того, щоб надати можливості для прояву творчих здібностей працівника, коли визначальним мотивом постає не лише заробітна плата, а й засоленість трудовими досягненнями в результаті самореалізації та самовияву.

ЯТЖ визначається конкретними елементами:

Ø робота повинна бути цікавою, тобто характеризуватися високим рівнем організації, змістовності праці та включати творчі елементи;Ø робітники повинні отримувати справедливу винагороду за працю та визнання своєї праці;Ø робота повинна здійснюватися в умовах безпеки для здоров’я;Ø нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але обов’язково здійснюватися при необхідності;Ø забезпечення можливості для використання робітниками соціально-побутової інфраструктури підприємства;Ø участь робітників в прийнятті управлінських рішень, які зачипають їх інтереси;Ø забезпечення робітникові гарантій праці (правова захищеність), можливості для професіонального зростання і розвитку дружних взаємин із колегами.

Оцінку ЯТЖ можна розглядати з позицій робітника, підприємця і суспільства в цілому (табл.3.1). ЯТЖ не можливо визначити за допомогою лише одного показника. ЯТЖ вимірюється визначеним комплексом економічних і соціальних показників, які відображають умови життя робітників та їх добробуту.

Головні принципи, які закладаються в основу при розробці методів підвищення ЯТЖ:

Ø праця повинна бути творчої та свідомою;Ø праця повинна передбачати безперервне підвищення кваліфікації та рівня освіти робітника;Ø працівник повинен приймати участь в прийнятті виробничих рішень;Ø праця повинна передбачати взаємодопомогу між членами колективу;Ø повинен бути гармонійний зв’язок між трудовою діяльністю та соціальним середовищем;Ø робітник повинен бути впевненим у майбутньому, не відчуваючи заходи звільнення, бачити перспективу кар’єрного зростання;Ø умови праці повинні бути безпечними для здоров’я.

Табл.3.1. - Показники рівня якості трудового життяРівні оцінки

З позицій робітника

– Задоволеність працею– Наявність (відсутність) стресових ситуацій на виробництві– Можливості для особистого просування– Умови праці– Можливість для професійного зростання та самовираження– Психологічний клімат– Змістовність праці

З позицій підприємця

–Ефективність праці–Професійна адаптація–Плинність кадрів–Відчуження праці–Трудова дисципліна–Ототожнення цілей робітника з цілями підприємства–Відсутність випадків виробничих суперечок, конфліктів, страйків

З позицій суспільства

– Якість та рівень життя (вартість споживчого кошика)– Рівень якості робочої сили– Вартість системи соціального захисту робітників та членів їх сімей– Споживацька поведінка– Соціальна адаптація– Відчуження від суспільства– Показники задоволеністю життя

83.Соціальні партнери в організації: роботодавець і

наймані працівники

 Трудові відносини - це стійкі зв'язки між людьми в процесі трудової діяльності. До них належать: відносини між роботодавцем і найманими працівниками, між керівниками і підлеглими, між робітниками і трудовим колективом, між адміністрацією і персоналом. Як складова частина цілісної системи відносин, трудові відносини формуються під впливом соціального середовища, і знаходяться в залежності віддій управлінських структур, завдання яких забезпечити дотримання принципів конструктивного партнерства, будувати і постійно підтримувати трудові зв'язки на основі взаємної ділової співпраці, допомоги і відповідальності.

Правовою основою регулювання системи трудових відносин є закон України «Про колективні договори і угоди». На державному рівні управління Указом Президента України створена тристороння комісія з регулювання суспільно-трудових відносин, завданням якої є підписання генеральної угоди, розгляд галузевих тарифних угод і регулювання трудових спорів. Персональний склад комісії визначається указами Президента при дотриманні принципів паритетного представництва, уповноваженості, рівноправності і взаємної відповідальності сторін соціального партнерства - представників Уряду України, українських об'єднань профспілок і об'єднань роботодавців.

Закон встановлює правові основи розробки, заключення і виконання колективних договорів в організації і різного роду угод з метою сприяння договірному регулюванню соціально-трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів працівників і власників. Сторони й учасники колективного договору і угод можуть передбачити положення конкретизації і подальшого розвитку соціального партнерства та тристоронньої співпраці з питань соціально-трудових відносин.

Соціально-трудові відносини ґрунтуються на принципах:

- добровільності і рівноправності сторін;

- взаємної поваги їх позицій.

Отже, соціально-трудові відносини - це система взаємних погоджень, компромісів, угод і договорів між роботодавцями і найманими працівниками за участю держави. Формування соціально-трудових відносин пройшло чотири етапи свого розвитку — від ранньокапіталістичного, при повній незахищеності працівників від роботодавця, до соціального партнерства.

Соціальне партнерство є найприйнятнішим методом оптимізації досягнення балансу інтересів роботодавців та найманих працівників. Відносини соціального партнерства мають колективний характер, бо в їх основі лежить колективний інтерес об'єднань працівників - професійних спілок з одного боку; з іншого - об'єднань власників-акціонерів, спілок підприємств.

Регулювання соціально-трудових відносин в організації здійснюється на договірній та адміністративній основах.

На договірній основі — через систему колективних договорів, консультацій, переговорів та індивідуальних трудових угод чи контрактів.

Адміністративна основа - через систему управлінських рішень і методів управління.

Соціально-трудові відносини в організації регулюються системою норм і нормативів, які випливають із Конституції України і Кодексу Законів про працю України.

Система норм і нормативів, встановлена на основі законодавства, дає змогу встановити вертикаль, яка буде нормативно-правовим підґрунтям для переговорів соціальних партнерів і укладання ними колективних договорів і угод.

До сфери нормативно-методичного і статистичного забезпечення соціально-трудових відносин входять:

- соціальне і трудове законодавство;

- стандарти (нормативи) основних соціальних гарантій;

- договірне регулювання соціально-трудових відносин;

- правова основа регулювання індивідуальних, колективних трудових спорів і конфліктів;

- умови праці (норми безпеки та гігієни праці, граничні рівні важкості праці й шкідливості умов, нічна праця);

- стандарти безпеки праці й стану довкілля на виробництві;

- встановлення гарантій, компенсацій і пільг;

- матеріальна відповідальність за завдану шкоду роботодавцеві або працівникові;

Формування і відтворення здатності до праці має важливе значення як для роботодавця, так і для працівника. Роботодавець зацікавлений у тому, щоб працівник повноцінно виконував покладені на нього трудові функції, виробничі завдання.

Працівник зацікавлений утому, щоб роботодавець через зарплату чи в інший спосіб надав йому змогу утримувати в належному стані здоров'я, забезпечити інші найперші власні потреби й потреби своєї сім'ї.

Вдосконаленню соціально-трудових відносин сприятиме створена відповідно до постанови Кабміну від 15.11.95 р. Державна інспекція праці. Органи інспекції по праці діють при адміністрації і під час здійснення своїх повноважень є незалежними від державних органів, посадових осіб і керуються тільки Законами України.

84.Соціальне партнерство як засіб узгодження інтересів

роботодавця і працівників

Питання соціально-економічного і трудового спектра є об'єктом соціального партнерства.

Соціальне партнерство — така система відносин між найманими працівниками і власниками засобів виробництва, при якій визнаються розбіжності економічних інтересів різних соціальних груп і право кожної з них відстоювати свої інтереси через пошук компромісів, шляхів взаєморозуміння й співробітництва в умовах злагоди.

Соціальне партнерство в організації - це система заходів, що забезпечує співробітництво найманих працівників з роботодавцями. Таке співробітництво здійснюється постійно на двосторонній основі, переважно в формі колективних переговорів, колективних договорів і угод, які регулюють соціально-трудові відносини. Специфічною формою партнерства в організації є трипаратизм (включає три складові), тобто залучення до переговорів представників виконавчої влади. Така співпраця може бути постійною або нерегулярною, тільки у випадках загострення ситуації.

Становлення системи соціального партнерства пройшло довгий і складний шлях. Коли працівники почали об'єднуватися у професійні організації (1867), вже тоді були започатковані перші спроби соціального партнерства у вигляді переговорів і консультацій між представниками найманої робочої сили і роботодавцями. Перші колективні договори увійшли в практику в кінці XIX ст. у Франції, США і Великобританії. Проте пройшло багато років, перш ніж колективно-договірні системи набули законодавчого закріплення.

Поступово, крок за кроком, система колективно-договірних переговорів, укладання угод одержала офіційний статус і стала одним з ключових елементів соціально-трудових відносин у багатьох країнах, а з 1993 року - і в Україні, коли в липні був прийнятий Закон «Про колективні договори та угоди». Громадська думка, врешті-решт, пройшла шлях від заперечення соціального партнерства як форми насильства над вільним ринком і свободою підприємств до усвідомлення об'єктивної необхідності узгодження інтересів різних верств населення.

Застосування силових засобів (страйків) лише посилюють розкол у суспільстві, призводять до подальшого руйнування виробництва, загострення економічної ситуації.

Здоровий глузд і світовий досвід переконують, що швидше і ефективніше вийти з кризи можна в умовах соціального миру і злагоди у суспільстві і, перш за все, на виробництві. Наприклад, у Великобританії страйки вважаються ірраціональною дією, бо цілий рік, втрачений на переговори з одного лише питання, коштує підприємству менше, ніж припинення роботи на тиждень.

Становлення ринкових відносин обов'язково призводить до пошуку та знаходження тієї чи іншої моделі відносин між власниками засобів виробництва та власниками робочої сили, до подолання суперечностей, які виникають між ними. При всій різноманітності моделей, в цілому їх можна розподілити між двома полюсами, двома ідеями. Перша — ідея класової боротьби, друга - ідея соціального партнерства. У світі є прихильники як першої, так і другої ідеї. Першу ми вже пройшли (1917 - 1991). Наслідки відомі.

Соціальне партнерство є основним для нашої держави як у даний період, так і на майбутнє. Україна стоїть перед необхідністю переходу від економіки індустріального типу до економіки науково-технічної або, як її називають, інформаційної економіки. Її найсуттєвіша риса - зміна ролі робітника в процесі виробництва. З простого придатка машини людина перетворюється на спостерігача, контролера, регулювальника.

Комп'ютеризація й автоматизація виробництва ведуть до зменшення частки простої праці та збільшення частки складної, творчої праці. Відбувається своєрідне «олюднення» виробництва. За таких умов працівника дуже важко примушувати до високоефективної праці, його треба заохочувати. Це заохочення, як показує досвід Японії, Західної Європи, здійснюється шляхом залучення працівників до участі в управлінні виробництвом, в основі якого лежить «соціальне партнерство», яке виступає складовим елементом суспільного життя.

Останні досягнення управлінської теорії та практики підтверджують, що в основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закладати ідею соціального партнерства, яка передбачає співпрацю кількох контрагентів, об'єднаних єдиною метою.

Соціальне партнерство є специфічною формою соціальних відносин між трьома суб'єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими працівниками та роботодавцями. Основні положення соціального партнерства відображуються в законодавчих актах, перш за все, в Конституції. Для регулювання умов оплати праці укладаються угоди про мінімальну заробітну плату, тарифні угоди тощо.

Соціальне партнерство формується як специфічна, необхідна складова ринкових відносин. Це - відносини між найманими працівниками і власниками підприємств (роботодавцями). Наймані працівники через свої об'єднання (профспілки) та власники засобів виробництва через свої представницькі органи і є двома сторонами соціального партнерства на різних рівнях: від виробничого до загальнонаціонального. Третьою специфічною стороною є держава або місцеве самоврядування, які встановлюють правила гри для двох інших сторін соціального партнерства та для органів влади.

Потреба врегулювання відносин між сторонами виникає як на рівні підприємства, так і на національному рівні. В організаціях здійснення соціального партнерства відбувається на основі колективного договору.

Сторонами соціального партнерства виступають первинні носії прав та інтересів найманих працівників і власників засобів виробництва. Профспілкові комітети, ради, об'єднання роботодавців, органи виконавчої влади та місцеве самоврядування реалізують делеговані їм повноваження і виступають сторонами переговорів, сторонами колективної угоди (колективного договору), сторонами колективної трудової суперечки чи конфлікту. Виходячи з цього, соціальне партнерство - це врегульована нормами права специфічна система дво- або трьохсторонніх суспільних колективних правовідносин між власниками засобів виробництва (роботодавцями), найманими працівниками і державою (з місцевим самоврядуванням) або їхніми представницькими органами в процесі реалізації прав та інтересів сторін з соціально-економічних і трудових питань.

Згідно із Законом України «Про соціальне партнерство» визначаються такі форми співробітництва: консультації, переговори, укладання колективних договорів і угод, спільне розв'язання колективних трудових суперечок; організація примирних та арбітражних процедур; участь у роботі органів соціального партнерства; розгляд та вирішення претензій і розбіжностей; контроль за виконанням спільних домовленостей. Очевидно, переліченим не можна обмежуватись, бо практика наводить інші форми співробітництва, які є в Україні та за її межами, зокрема, на виробничому рівні - це участь працівників в управлінні виробництвом, у корпоративних правових діях (розподіл прибутку, доходів від власності тощо), в управлінні коштами обов'язкового соціального страхування та соціального забезпечення.

Договірний процес соціальних партнерів - це механізм перетворення соціально-економічних інтересів сторін в конкретне право, яке захищається Законом.

Ідеологія соціального партнерства глибоко проникла у соціально-трудові відносини країн з ринковою економікою.

Соціальне партнерство в економіці розглядається як етичне поняття і організаційний принцип.

Практика доводить, що багато проблем організації вирішується простіше, якщо сторони (роботодавці та наймані працівники) є партнерами, а не групами, зорієнтованими на конфлікт. Соціальне партнерство передбачає визнання певного рівня взаємної залежності і солідарності в міжособистому та соціальному контексті. Беручи до уваги загальнолюдські цінності, робиться спроба в інтересах сторін-учасників подолати те, що їх роз'єднує.

Як організаційний принцип, соціальне партнерство-це, з одного боку, подолання тиску авторитарних бюрократичних структур власників підприємств, а з другого — страхування односторонніх егоїстичних групових дій найманих працівників.

Крім цього, соціальне партнерство передбачає визнання різного роду соціальних інтересів окремих суспільних груп і надання їм права брати участь у формуванні та прийнятті рішень з питань розподілу валового продукту. Одночасно це означає відхід від віри в утопічну соціальну гармонію. Соціальний мир розглядається як наслідок активного співробітництва партнерів, їх взаємних зусиль.

Соціальне партнерство — інтегруючий елемент ринкової економіки, а види та принципи співробітництва залежать від того, на якому рівні здійснюється соціальне партнерство. Розрізняють соціальне партнерство на підприємстві та соціальне партнерство поза підприємством, але у всіх випадках воно передбачає готовність до взаєморозуміння і прагнення до соціального вирівнювання.

Соціальне партнерство виконує три функції:

- захисну - вирівнювання шансів працівників, недопущення зміни умов праці не на користь працівника;

- організаційну - гласність і чітко визначений порядок укладання угод, їх стандартизація тощо;

- миротворчу - на період дії угоди не допускаються трудові конфлікти, не висуваються нові вимоги.

Система регулювання відносин між найманими працівниками і роботодавцями з участю держави називається трипаратизмом.

Соціальне партнерство спрямоване на:

- залучення працівників до участі в управлінні виробництвом;

- укладання систем угод і колективних договорів;

- регулювання соціально-трудових відносин;

- проведення переговорів на національному, регіональному та місцевому рівнях.

Головними завданнями системи соціального партнерства в Україні слід вважати:

- залучення всіх суб'єктів суспільних відносин до управління і подолання на цій основі монополії в розподілі створеного продукту;

- посилення мотивацій до праці для забезпечення високих результатів роботи як необхідної умови підвищення якості життя;

- усунення непорозумінь та суперечностей щодо намірів, які представляють законні інтереси кожної із сторін;

- досягнення взаємного прагнення до виконання намічених програм, що сприятимуть утвердженню в суспільстві соціального миру і злагоди.

При цьому, в процесі реалізації цієї системи мають бути вирішені такі важливі проблеми:

- формування нової мотиваційної поведінки суб'єктів суспільних відносин, яка відповідає вимогам конкурентного ринку;

- заснування соціально-трудових відносин, що визначають рівноправність усіх форм власності (на землю, капітал, засоби виробництва і робочу силу) та встановлюють недискримінаційні умови формування їх вартості;

- усунення чинників соціальної напруги в суспільстві і зменшення на цій основі негативних економічних наслідків;

- створення умов для поступового формування ефективного власника.

Соціальне партнерство слід сприймати як форму існування різних суб'єктів суспільних відносин, які стають партнерами в процесі виробництва. Ставши зацікавленими учасниками єдиного процесу, сторонами партнерства на принципі співпраці та пошуку компромісів, узгодження дії в реалізації своїх інтересів, вони домовляються на демократичних засадах про оптимальні параметри соціально-економічного розвитку, визначають умови створення та розподілу виробленого продукту і зобов'язуються їх виконувати. По суті, соціальне партнерство - це нова система суспільних відносин, яка повинна забезпечити принципово відмінний тип розподілу продукції на демократичних принципах, а саме - на основі домовленості про частку створеного валового продукту кожного суб'єкта.

Соціальне партнерство має стати:

- елементом формування соціальновідповідної політики, що визначає рівні форми відповідальності за невиконання умов домовленості (виявлення недовіри відповідальній особі, звільнення з посади, відшкодування матеріальних збитків);

- організаційним принципом організації відносин власності, що за згодою з партнерами визначає рівні умови створення ринку праці, засобів виробництва, капіталу через узгодження політики податків, цін, заробітної плати.

Соціальне партнерство, що базується на основі відповідної законодавчої бази, чітких принципах, балансі інтересів усіх сторін партнерства, значною мірою сприяє економічному розвитку держави, досягненню злагоди і соціального миру в суспільстві.

Слід пам'ятати, що ринковій економіці притаманні як соціальне співробітництво, так і соціальні конфлікти. У зв'язку з цим Верховна Рада України прийняла Закон «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)». Для посилення примирної роботи в 1998 році в Україні створено незалежну Національну службу примирення.

Законодавча база, що створена в Україні з урахуванням міжнародного досвіду, норм і положень конвенцій та рекомендацій МОП, дозволить успішно вирішувати основні завдання соціального партнерства.

За останні роки нашою країною ратифіковано 50 конвенцій МОП з питань регулювання соціально-трудових відносин і соціального партнерства.

85. Роль профспілкової організації у представництві інтересів найманих працівників

Право громадян на свободу об'єднання у громадські організації є невід'ємним правом людини, закріпленим Загальною декларацією прав людини, прийнятою Генеральною Асамблеєю ООН 10 грудня 1948 року, і гарантується Конституцією та законодавством України. Згідно з чинним законодавством України громадською організацією є об'єднання громадян для задоволення і захисту своїх законних соціальних, економічних, творчих, вікових, національно-культурних, спортивних та інших спільних інтересів. Одним із найпоширеніших видів громадських організацій є професійні спілки.

Професійна спілка (профспілка) — добровільна неприбуткова громадська організація, що об'єднує громадян, пов'язаних спільними інтересами за родом їх професійної (трудової) діяльності (навчання).

Низовою ланкою профспілки є первинна профспілкова організація — добровільне об'єднання членів профспілки, які працюють на одному підприємстві, в установі, організації, у фізичної особи, яка використовує найману працю, або забезпечують себе роботою самостійно чи навчаються в одному навчальному закладі.

Належність або неналежність до профспілок не передбачає жодних обмежень трудових, соціально-економічних, політичних, особистих прав і свобод громадян. Також неможливі будь-які обмеження прав чи встановлення переваг при укладенні, зміні або припиненні трудового договору у зв'язку з належністю або неналежністю до профспілок чи певної профспілки, вступом або виходом з неї.

Профспілкові організації на підприємствах, в установах, організаціях та їх структурних підрозділах представляють інтереси належних до них осіб і захищають їх трудові та соціально-економічні права. Свої повноваження вони здійснюють через утворені відповідно до статуту (положення) виборні органи, а в організаціях, де виборні органи не створюються, — через профспілкового представника, уповноваженого згідно зі статутом на представництво інтересів членів профспілки, який діє в межах прав, наданих законом і статутом профспілки.

Якщо на підприємстві, в установі або організації діє кілька первинних профспілкових організацій, представництво колективних інтересів працівників щодо укладення колективного договору здійснює утворений ними на засадах пропорційного представництва об'єднаний представницький орган. У такому разі кожна профспілкова організація повинна визначитися щодо зобов'язань за колективним договором і відповідальності за їх невиконання. Первинна профспілкова організація, що відмовилася від участі в представницькому органі, позбавляється права представляти інтереси найманих працівників при укладенні колективного договору.

Виборний орган первинної профспілкової організації має широкі права і повноваження щодо представництва і захисту інтересів працівників, зокрема:

1) укладає і контролює виконання колективного договору, звітує про його виконання на загальних зборах трудового колективу, звертається з вимогою до відповідних органів про притягнення до відповідальності посадових осіб за невиконання умов колективного договору;

2) разом із працедавцем вирішує питання, які стосуються:

- запровадження, перегляду і змін норм праці, форм і систем її оплати, розцінок, тарифних сіток, схем посадових окладів, умов запровадження і розмірів надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних виплат;

- організування робочого часу і часу відпочинку, погоджує графіки змінності і надання відпусток, запровадження обліку робочого часу, дає дозвіл на надурочні роботи, а також на роботи у вихідні дні тощо;

- соціального розвитку підприємства, умов праці, матеріально-побутового, медичного обслуговування працівників;

3) бере участь у вирішенні соціально-економічних питань, визначенні та затвердженні переліку і порядку надання працівникам соціальних пільг; у розробленні правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства, установи або організації;

4) представляє інтереси працівників за їх дорученням при розгляді трудових індивідуальних суперечок та у колективному трудовому спорі, сприяє його вирішенню;

5) приймає рішення про вимогу до працедавця розірвати трудовий договір (контракт) із керівником підприємства, установи, організації, якщо він порушує законодавство про працю, ухиляється від участі у переговорах щодо укладення або зміни колективного договору, не виконує зобов'язань за колективним договором, допускає інші порушення законодавства про колективні договори;

6) дає згоду або відмовляє у наданні згоди на розірвання відповідно до законодавства трудового договору з ініціативи працедавця з працівником, який є членом профспілки;

7) бере участь у розслідуванні нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, роботі комісії з питань охорони праці;

8) здійснює громадський контроль за виконанням працедавцем законодавства про працю і охорону праці, за створенням на підприємстві, в установі або організації безпечних і нешкідливих умов праці, застосуванням умов оплати праці, вимагає усунення виявлених недоліків;

9) здійснює контроль за підготовкою і поданням працедавцем документів, необхідних для призначення пенсій працівникам і членам їх сімей;

10) контролює надання пенсіонерам та інвалідам, які до виходу на пенсію працювали на підприємстві, в установі або організації, права користування нарівні з його працівниками наявними можливостями щодо медичного обслуговування, забезпечення житлом, путівками до оздоровчих і профілактичних закладів та іншими соціальними послугами і пільгами згідно зі статутом підприємства, установи або організації та колективним договором;

11) представляє інтереси застрахованих осіб у комісії із соціального страхування, направляє працівників на умовах, передбачених колективним договором або угодою, до санаторіїв, профілакторіїв і будинків відпочинку, туристичних комплексів, баз та оздоровчих закладів, перевіряє організування медичного обслуговування працівників і членів їх сімей;

12) разом із працедавцем відповідно до колективного договору визначає розмір коштів, що будуть спрямовані на будівництво, реконструкцію, утримання житла, здійснює облік громадян, які потребують поліпшення житлових умов, розподіляє у встановленому законодавством порядку житлову площу в будинках, зведених за кошти або за участю підприємства, установи, організації, а також ту житлову площу, яка надається власникові у розпорядження в інших будинках, контролює житлово-побутове обслуговування працівників;

13) представляє інтереси працівників підприємства-боржника під час процедури банкрутства.

Реальну діяльність із представництва та захисту інтересів працівників здійснюють члени виборних органів профспілок, об'єднань профспілок, а також уповноважені представники цих органів, які мають право:

- безперешкодно відвідувати та оглядати місця роботи на підприємстві, в установі, організації, де працюють члени профспілок;

- вимагати і одержувати від працедавця, іншої посадової особи відповідні документи, відомості та пояснення, що стосуються умов праці, виконання колективних договорів та угод, додержання законодавства про працю та соціально-економічні права працівників;

- безпосередньо звертатися (усно або письмово) з профспілкових питань до працедавця, посадових осіб;

- перевіряти роботу закладів торгівлі, громадського харчування, охорони здоров'я, дитячих закладів, гуртожитків, транспортних підприємств, підприємств побутових послуг, що належать даному підприємству, установі, організації або їх обслуговують;

- розміщувати власну інформацію у приміщеннях і на території підприємства, установи або організації в доступних для працівників місцях;

- перевіряти розрахунки з оплати праці та державного соціального страхування, використання коштів для соціальних і культурних заходів та житлового будівництва.

Працівникам, обраним до складу виборних профспілкових органів, гарантуються можливості для здійснення їх повноважень і певні додаткові умови їх правового захисту. Так, зміна умов трудового договору, оплати праці, притягнення до дисциплінарної відповідальності працівників, які є членами виборних профспілкових органів, допускається лише за попередньою згодою цих органів.

Звільнення членів виборного профспілкового органу підприємства, установи, організації (у т. ч. структурних підрозділів), його керівників, профспілкового представника (там, де не обирається виборний орган профспілки), крім додержання загального порядку, допускається за наявності попередньої згоди цього органу, а також вищого виборного органу цієї профспілки (об'єднання профспілок). Звільнення з ініціативи працедавця працівників, які обиралися до складу профспілкових органів підприємства, установи, організації, не допускається протягом року після закінчення терміну, на який він обирався, крім випадків повної ліквідації підприємства, установи, організації, виявленої невідповідності працівника обійманій посаді або виконуваній роботі внаслідок погіршення стану здоров'я, який перешкоджає продовженню даної роботи, або вчинення працівником дій, за які законодавством передбачена можливість звільнення з роботи чи зі служби. Така гарантія не надається працівникам у разі дострокового припинення повноважень у цих органах у зв'язку з неналежним виконанням своїх обов'язків або за власним бажанням, за винятком випадків, коли це обумовлено станом здоров'я.

Працівникам, звільненим із роботи у зв'язку з обранням їх до складу виборних профспілкових органів, після закінчення терміну їх повноважень надається попередня робота (посада) або за їх згодою інша рівноцінна робота(посада).

Членам виборних профспілкових органів, не звільненим від своїх виробничих чи службових обов'язків, надається на умовах, передбачених колективним договором чи угодою, вільний від роботи час (не менше двох годин на тиждень) зі збереженням середньої заробітної плати для участі у роботі цих органів, у консультаціях і переговорах, виконання інших громадських обов'язків в інтересах трудового колективу. За працівниками, обраними до складу виборних органів профспілкової організації, що діє на підприємстві, в установі або організації, зберігаються соціальні пільги та заохочення, встановлені для інших працівників за місцем роботи відповідно до законодавства. За рахунок коштів підприємства їм можуть бути надані додаткові пільги, якщо це передбачено колективним договором.

Працедавець зобов'язаний сприяти створенню належних умов для діяльності профспілкових організацій, що діють на підприємстві, в установі або організації. Це стосується надання для роботи виборного профспілкового органу, проведення зборів працівників приміщень з усім необхідним обладнанням, зв'язком, опаленням, освітленням, прибиранням, транспортом, охороною. За наявності письмових заяв працівників, які є членами профспілки, щомісячно і безоплатно утримувати із заробітної плати і своєчасно перераховувати на рахунок профспілки членські профспілкові внески відповідно до укладеного колективного договору чи окремої угоди. Також він повинен відраховувати кошти первинним профспілковим організаціям на культурно-масову, фізкультурну і оздоровчу роботу в розмірах, передбачених колективним договором та угодами, але не менше ніж 0,3% фонду оплати праці з віднесенням цих сум на валові витрати, а у бюджетній сфері — за рахунок виділення додаткових бюджетних асигнувань. Йому належить у тижневий термін надавати на запити профспілок, їх об'єднань інформацію, яка стосується умов та оплати праці працівників, соціально-економічного розвитку підприємства, установи, організації, виконання колективних договорів і угод.

У разі затримки виплати заробітної плати працедавець зобов'язаний на вимогу виборних профспілкових органів дати дозвіл на отримання в банківських установах інформації про наявність коштів на рахунках підприємства, установи, організації або отримати таку інформацію в банківських установах і надати її профспілковому органу. Відмова працедавця щодо надання такої інформації або дозволу на її отримання, його дії або бездіяльність можуть бути оскаржені у місцевому суді.

Особи, які перешкоджають здійсненню права громадян на об'єднання у профспілки, а також своїми діями або бездіяльністю — законній діяльності профспілок, їх об'єднань, несуть дисциплінарну, адміністративну або кримінальну відповідальність згідно із чинним законодавством.

86. Колективний договір - основа соціального партнерства

Укладення колективних договорів між профспілковими організаціями і працедавцями є загальновизнаною практикою формування відносин соціального партнерства у світі. З цього приводу Генеральна конференція Міжнародної організації праці (МОП) 6 червня 1951 року розробила Рекомендації щодо колективних договорів, які покладені в основу відповідної частини трудового законодавства у країнах, профспілки яких є членами МОП.

Колективний договір — письмовий договір щодо умов праці і найму, укладений між працедавцем, їх групою або однією чи кількома організаціями працедавців та однією чи кількома представницькими організаціями працівників, за відсутності таких організацій — представниками працівників, обраними і уповноваженими представляти їхні інтереси відповідно до законодавства країни.

Колективний договір пов'язує сторони, що його уклали, а також осіб, від імені яких його укладено. Працедавці і працівники, пов'язані колективним договором, не повинні вносити до трудових договорів умови, що суперечили б йому. Положення трудових договорів, що суперечать колективному договорові, мають визнаватися недійсними й автоматично замінюватися такими, що відповідали б йому. Положення трудових договорів, які передбачають сприятливіші умови для працівників, ніж положення колективного договору, не можуть бути визнані такими, що суперечать колективному договору.

Положення колективного договору мають поширюватися на всіх працівників відповідних категорій, які працюють на охоплених ним підприємствах, якщо в ньому не передбачено інше. За потреби та з урахуванням системи колективних переговорів слід вживати заходів для поширення всіх чи деяких положень колективного договору на усіх працедавців і працівників, які належать за виробничою й територіальною ознакою до сфери дії договору.

Законодавство країни може обумовлювати поширення дії колективного договору такими вимогами:

а) охоплення колективним договором достатньо представницької, на думку компетентного органу влади,кількості працедавців і працівників;

б) ініціювання вимоги про поширення дії колективного договору однією або кількома організаціями працівників чи працедавців, котрі беруть у ньому участь;

в) надання змоги працедавцям і працівникам, на яких передбачається поширення колективного договору, попередньо висловити свої зауваження щодо його умов.

Суперечки, що випливають із тлумачення колективного договору, підлягають урегулюванню в установленому сторонами порядку відповідно до чинного законодавства.

Контроль за дотриманням колективних договорів здійснюють організації працедавців і працівників, котрі беруть у них участь, а також спеціально створені для цього державні органи.

Законодавство країн, як правило, передбачає:

- обов'язок працедавців, пов'язаних колективними договорами, інформувати зацікавлених працівників про зміст чинного для їхнього підприємства колективного договору;

- реєстрацію або здачу на зберігання колективних договорів і текстів усіх подальших змін, що до них вноситимуться;

- мінімальний термін, протягом якого колективні договори мають вважатися чинними, якщо вони не передбачають іншого і якщо до закінчення терміну чинності їх не буде змінено чи скасовано сторонами-учасницями.

В Україні з 1 липня 1993 року діє Закон України «Про колективні договори і угоди», який визначає правові засади розроблення, укладення і виконання колективних договорів і угод із метою сприяння регулюванню трудових відносин, соціально-економічних інтересів працівників і власників. Відповідно до нього колективний договір, угода укладаються на основі чинного законодавства, зобов'язань сторін із метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів працівників, власників або уповноважених ними органів. Укладають їх на державному, галузевому, регіональному рівнях на двосторонній основі.

Колективні договори укладаються на підприємствах, в установах, організаціях (далі — підприємства) незалежно від форм власності і господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи. Вони можуть укладатися і в структурних підрозділах підприємства у межах їх компетенції.

Право на ведення переговорів і укладення колективних договорів від імені найманих працівників надається професійним спілкам, об'єднанням профспілок в особі їх виборних органів або іншим представницьким організаціям працівників, наділеним трудовими колективами відповідними повноваженнями. За наявності на підприємстві, в галузі, на територіальному державному рівнях кількох профспілок чи їх об'єднань або інших уповноважених трудовими колективами на представництво органів вони повинні сформувати спільний представницький орган для ведення переговорів і укладення колективного договору. У разі недосягнення згоди щодо колективного договору у спільному представницькому органі загальні збори (конференція) трудового колективу приймають найприйнятніший його проект і доручають профспілці або іншому уповноваженому трудовим колективом органу укласти затверджений загальними зборами (конференцією) колективний договір від імені трудового колективу з власником або уповноваженим ним органом.

Умови колективних договорів, укладених відповідно до чинного законодавства, є обов'язковими для підприємств, на які вони поширюються, та сторін, які їх уклали. Ті умови, що погіршують порівняно з чинним законодавством становище працівників, є недійсними, і їх забороняється включати до них. При укладенні та виконанні колективних договорів неприпустиме будь-яке втручання з боку органів представницької і виконавчої влади, господарського управління, політичних партій, власників або уповноважених ними органів, яке може обмежити законні права працівників та їх представників або унеможливити їх здійснення. Закон не допускає ведення переговорів та укладення колективних договорів від імені працівників організаціями або органами, які створені чи фінансуються власниками або уповноваженими ними органами, політичними партіями. Якщо інтереси трудового колективу представляє профспілковий орган, то особи, які до нього входять, не можуть представляти інтереси власника або уповноваженого ним органу.

Зміст колективного договору визначається сторонами у межах їх компетенцій. У ньому встановлюються взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин. Ідеться про зміни в організуванні виробництва і праці; забезпечення продуктивної зайнятості; нормування і оплату праці; встановлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін.); встановлення гарантій, компенсацій, пільг; участь трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні прибутку підприємства (якщо це передбачено статутом); режим роботи, тривалість робочого дня і відпочинку; умови і охорону праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організування оздоровлення і відпочинку працівників; гарантії діяльності профспілкової чи інших представницьких організацій трудящих; умови регулювання фондів оплати праці та встановлення міжкваліфікаційних (міжпосадових) її співвідношень.

У колективному договорі можуть бути передбачені додаткові порівняно з чинним законодавством гарантії, соціально-побутові пільги. Його положення є обов'язковими як для власника або уповноваженого ним органу, так і для працівників підприємства.

Колективний договір набирає чинності з дня його підписання представниками сторін або із зазначеного у колективному договорі дня. Після закінчення терміну дії колективний договір продовжує діяти до того часу, поки сторони не укладуть новий або не переглянуть чинний, якщо інше ним не передбачено. Він зберігає чинність у разі зміни складу, структури, найменування уповноваженого власником органу, від імені якого його укладено. Стосовно підприємств, які переживають реорганізацію, колективний договір зберігає чинність протягом терміну, на який його укладено, або може бути переглянутий за згодою сторін. У разі зміни власника підприємства чинність колективного договору зберігається протягом терміну його дії, але не більше одного року. У цей період сторони повинні почати переговори про укладення нового чи зміну чинного колективного договору. При ліквідації підприємства колективний договір діє протягом усього терміну її проведення. На новоствореному підприємстві колективний договір укладається за ініціативою однієї із сторін у тримісячний строк після його реєстрації або після рішення про заснування підприємства, якщо не передбачено його реєстрацію.

Власник або уповноважений ним орган повинні ознайомлювати зі змістом колективного договору, змінами до нього усіх працівників, а також осіб, яких протягом року приймають на вакантні місця.

Укладенню колективного договору, угоди передують колективні переговори. Для цього будь-яка із сторін не раніше трьох місяців до закінчення строку дії колективного договору або у визначені ним терміни письмово повідомляє іншу сторону про початок переговорів, а та протягом семи днів має розпочати їх.

Порядок ведення переговорів з питань, які стосуються розроблення, укладення або внесення змін до колективного договору, визначається сторонами і оформляється відповідним протоколом. Для ведення переговорів і підготовки проектів колективного договору представники сторін створюють робочу комісію. Сторони можуть переривати переговори з метою проведення консультацій, експертиз, отримання необхідних даних для вироблення відповідних рішень і пошуку компромісів. Водночас вони зобов'язані надавати учасникам переговорів всю необхідну інформацію щодо змісту колективного договору. Учасники переговорів не мають права розголошувати дані, що є державною або комерційною таємницею, і підписують відповідні зобов'язання. Робоча комісія готує проект колективного договору з урахуванням пропозицій працівників і приймає рішення, яке оформляється відповідним протоколом. Для врегулювання розбіжностей під час колективних переговорів сторони використовують узгоджувальні процедури. Якщо у процесі переговорів сторони з незалежних від них причин не дійшли згоди з певних питань, складається протокол розбіжностей, до якого вносять остаточно сформульовані пропозиції сторін про заходи, необхідні для усунення цих причин, а також про строки відновлення переговорів. Протягом трьох днів після складання протоколу розбіжностей сторони проводять консультації, формують узгоджувальну комісію, а в разі недосягнення згоди звертаються до обраного ними посередника. Узгоджувальна комісія або посередник не пізніше семи днів розглядає протокол розбіжностей і виносить рекомендації щодо суті спору. Якщо згоди між сторонами щодо внесення рекомендацій так і не вдається досягти, можливе проведення страйків у порядку, що не суперечить чинному законодавству.

Для підтримки своїх вимог під час проведення переговорів щодо розроблення, укладення чи зміни колективного договору профспілки, інші уповноважені працівниками органи можуть проводити у встановленому порядку збори, мітинги, пікетування, демонстрації.

Проект колективного договору обговорюється у трудовому колективі і виноситься на розгляд загальних зборів (конференції). Якщо збори (конференція) трудового колективу відхилять проект колективного договору або окремі його положення, сторони відновлюють переговори для пошуку необхідного рішення, які не повинні перевищувати 10 днів. Після цього проект загалом виноситься на розгляд зборів (конференції) трудового колективу.

Після схвалення проекту колективного договору загальними зборами (конференцією) трудового колективу його підписують уповноважені представники сторін не пізніше 5 днів з моменту його схвалення, якщо інше не встановлено зборами (конференцією). Зміни і доповнення до колективного договору протягом строку його дії можуть бути внесені тільки за взаємною згодою сторін у порядку, визначеному колективним договором.

Контроль за виконанням колективного договору здійснюється безпосередньо сторонами або уповноваженими ними представниками. Під час здійснення контролю сторони зобов'язані надавати необхідну для цього інформацію. Сторони, що підписали колективний договір, у щорічно передбачені ним строки звітують про його виконання.

На осіб, які представляють власників, профспілки або інші уповноважені трудовим колективом органи й ухиляються від участі в переговорах щодо укладення, зміни чи доповнення колективного договору, навмисно порушили встановлений законом термін, не забезпечили роботу відповідної комісії, накладається штраф до десяти неоподатковуваних мінімумів доходів громадян. Вони несуть також дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади. Якщо з їх вини порушено чи не виконано зобов'язання за колективним договором, штраф може становити до ста неоподатковуваних мінімумів доходів громадян. їм також доведеться понести дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади. На вимогу профспілок, іншого уповноваженого трудовим колективом органу власник або уповноважений ним орган зобов'язаний вжити передбачені законодавством заходи до керівника, з вини якого порушуються чи не виконуються зобов'язання за колективним договором. Дисциплінарну або фінансову відповідальність несуть і особи, які представляють власника або уповноважений ним орган, профспілки або інші уповноважені трудовим колективом органи, з вини яких було приховано інформацію, необхідну для ведення колективних переговорів і здійснення контролю за виконанням колективних договорів. Порядок і строки накладення штрафів регламентуються Кодексом України про адміністративні правопорушення. Справи з цих питань розглядаються судом за поданням однієї із сторін колективного договору, відповідних комісій або з ініціативи прокурора.

Отже, законодавство передбачає широкі повноваження профспілкам як представникам працівників щодо захисту їх прав шляхом укладення колективних договорів, а також заходи державного впливу на порушників цих прав.


             Розуміння логіки розвитку підприємництва в Україні,

     перспектив і  напрямків економічних та соціальних реформ

Формулювання  загальної стратегії господарського розвитку  і досягнення

                                 стратегічних переваг організацією

Фінансова стратегія

Стратегія інновацій

Стратегія управління персоналом

Стратегія маркетингу

Стратегія продажів  

Стратегія інвестицій

Аналіз навколишнього ділового середовища і внутрішнього середовища організації

Визначення ролі і місця організації в економіці України (економіці регіону),формулювання її місії

   Реалізація стратегії

Доведення результатів оцінки до працівника

Оцінка рівня працівника

Порівняння зі встановленими вимогами

   Описування виконуваної роботи (функцій)

    Визначення вимог до виконуваної роботи

 Оцінка за факторами (конкретного виконавця)

Визначення загальної оцінки

   Ділова карєра

Внутрішньоорганізаційна

Міжорганізаційна

Спеціалізована

Неспеціалізована

Вертикальна

Горизонтальна

Доцентрова (прихована)

Східчаста


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

51251. ПОВЕРКА ИЗМЕРИТЕЛЬНОГО ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЯ МЕТРАН-100 82 KB
  МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ПОВЕРКИ Методика поверки поставляемая производителем совместно с калибраторами Метран 515 и с датчиками давления предусматривает следующие условия ее проведения: При проведение поверки должны быть соблюдены следующие условия: температура окружающего воздуха должна быть в пределах 2020С; барометрическое давление должно быть в пределах 680780 мм рт. Перед проведением поверки должны быть выполнены следующие подготовительные работы: калибратор должен быть выдержан в условиях поверки не менее 2х часов; модуль...
51252. Расчет основных характеристик сети подвижной радиосвязи. Методические указания 429 KB
  На втором четырехчасовом занятии курсант: Снимает на кальку кроки местности с топокарты; Восстанавливает необходимые профили рельефа местности; Определяет эффективную высоту размещения фазового центра антенны станции радиодоступа; По формуле Хата рассчитывает зависимость величины затухания сигнала на границе зоны покрытия от величины радиуса зоны покрытия; Строит график полученной зависимости на миллиметровке; Из первого уравнения передачи определяет допустимую величину затухания сигнала на трассе; Определяет из графика радиус зоны покрытия...
51254. Кинематика материальной точки 47 KB
  Изучил основы теории погрешностей и методов обработки экспериментальных результатов. Научился определять кинематические харрактеристики по стробоскопическим фотографиям
51257. Исследование переходных процессов в электрических цепях с источником постоянного напряжения 122.5 KB
  Соберем цепь согласно схеме для конденсатора и сопротивления соединенных последовательно: Получаем осциллограммы тока напряжение на R2 поделенное на его сопротивление и напряжения на конденсаторе: Измерение параметров при включенной катушке индуктивности: Получим следующие осциллограммы: Рассчитаем постоянные времени и построим теоретические графики Исследование переходного процесса на последовательной RLC цепи: Осциллограммы переходного процесса:.
51258. ІСТОРІЯ ЕКОНОМІКИ ТА ЕКОНОМІЧНОЇ ДУМКИ 84.42 KB
  У методичних рекомендаціях викладено загальні положення та тематичний зміст практичних занять з нормативної навчальної дисципліни циклу природничо-наукової та загальноекономічної підготовки «Економічна історія». Наведено перелік питань для обговорення з кожної теми, тести для відповідей, перелік рекомендованої літератури.
51259. БОЛЬНИЧНАЯ ГИГИЕНА (РУКОВОДСТВО К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ) 790.5 KB
  Вопросы гигиены лечебно-профилактических учреждений являются одними из самых существенных в курсе гигиены для студентов лечебного и педиатрического факультетов.