17503

Менеджмент, курс лекций

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

С развитием рыночной экономики в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход. Открываются «школы менеджеров», создаются «службы менеджеров», проводятся «Семинары менеджеров», но редко люди отдают себе отчёт в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Русский

2014-12-18

411.5 KB

11 чел.

Тема 1: Менеджмент – сущность и основные понятия.

1. Содержание менеджмента.

С развитием рыночной экономики в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход. Открываются «школы менеджеров», создаются «службы менеджеров», проводятся «Семинары менеджеров», но редко люди отдают себе отчёт в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Менеджмент в упрощенном понимании - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения  людей. Термин «менеджмент» произошел от американского «management» (управление, заведование, организация) – управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличения прибыли. т.е. это вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Наконец, менеджмент как собирательное  от слова  “менеджер” – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определённых намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент представляет собой целостную, комплексную систему, которая постоянно развивается и совершенствуется. Приведенные ниже определения, на наш взгляд, в совокупности дают целостное представление о менеджменте.

  •  Менеджмент - наука, практика, техника управления и контроля.
  •  Менеджмент - наука, практика и искусство управления.
  •  Менеджмент - деятельность, обеспечивающая рациональное использование ресурсов и времени.
  •  Менеджмент - умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
  •  Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Строго говоря, менеджмент надо рассматривать не просто как отдельную дисциплину, а как междисциплинарную область. Менеджмент аккумулирует достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства, кибернетики.

Для понимания менеджмента очень важно уяснить его взаимосвязь с маркетингом. По определению Американской маркетинговой ассоциации маркетинг - это процесс, охватывающий разработку и реализацию маркетинговой концепции, ценообразование, продвижение на рынок и сбыт идей, товаров и услуг, и призванный обеспечить обмен, отвечающий целям отдельных лиц и организаций.

Маркетинговая концепция - это подход к экономической деятельности организации, согласно которому для получения прибыли бизнес должен выявлять и удовлетворять нужды потребителей. Квинтэссенцию взаимодействия менеджмента и маркетинга можно описать следующими словами: “Надо производить то, что будет продано, а не пытаться сбыть то, что удалось произвести.” (Питер Друкер).

Таким образом, менеджмент - это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок.

2. Понятие менеджер. Отличительные особенности менеджера и предпринимателя.

Говоря о менеджменте, мы всегда подразумеваем фигуру менеджера. Это еще одно из отличий менеджмента от управления, которое в большей степени является обезличенным.

Менеджер – это:

  •  субъект управления, действующий в некоторой организации;
  •  представитель отдельной профессии, прошедший специальную подготовку, получивший специальное образование;
  •  человек, относящийся к особому социальному слою.

В обобщенном определении менеджер - это человек, осуществляющий работу по управлению, умеющий принимать решения и нести за них персональную ответственность, организующий людей и координирующий их деятельность.

Менеджеров подразделяют на:

  •  линейных, которые отвечают за состояние и развитие организации; они могут быть руководителями 3-х уровней: низового, среднего и высшего;
  •  функциональных, отвечающих за определенную функциональную деятельность, например, производство, маркетинг, финансы и др.

Менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес, но бизнесмен и менеджер – это не одно и тоже. Бизнесмен – владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Он может не занимать постоянной должности в организации. Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Предприниматель – бизнесмен, реализующий нововведение, принимающий на себя личный риск.

Основная цель существования любого бизнеса и создания любой фирмы – привести фирму к вершине Успеха, закрепить ее там и дать ей возможность смело смотреть в будущее, видя там новые перспективы ее развития. Сущность бизнеса состоит в постоянном совершенствовании самой фирмы, ее стратегии и тактики в борьбе за место на рынке, в стремлении к совершенству. Приумножение капитала, получение прибыли и развитие фирмы, надежда на будущее – вот те составляющие, без  которых бизнес немыслим. Так же он немыслим без талантливых менеджеров, которые могут повести за собой людей и реализовать все задуманное.

Основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – организатор, управляющий, руководитель. С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме.

Тема 2: Эволюция управленческой мысли.

1. Характеристика школ управления

Управление появилось вместе с обществом. Свершения древних цивилизаций (висячие сады Вавилона, пирамиды Египта, храмы Греции, города инков и т.п.) ясно указывают, что они имели формальные структуры, в которых можно было выделить уровни управления. Задолго до рождения Христа существовали крупные, хорошо управляемые политические и военные организации. Тысячи лет тому назад в Китае была высокоразвитая система бюрократических организаций.

Идея управления как научной дисциплины, профессии и области исследования появилась только в конце девятнадцатого – начале двадцатого века. В 80-х годах XIX века в Уортоновской школе бизнеса (США) начали преподавать принципы управления.

В XX столетии, и особенно в его первой половине, возникло множество различных идей и теорий управления. Выделим некоторые из них.

Школа научного управления (рационалистическое управление). Основоположником менеджмента как науки считается американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор (1856 –1915 г.г.). Он считал, что каждый работник должен делать ту работу, которую он может делать лучше всего. Сама работа должна быть стандартизована, а менеджер должен отбирать рабочих, обучать их и делить с ними ответственность. Тейлор разработал инструментарий, обеспечивший рационализацию и интенсификацию труда, что позволило существенно повысить эффективность производства. В 1911 г. Ф. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”, в которой показал, что для измерения и контроля производственных процессов можно использовать научные методы. Тейлор и его современники (Генри Гантт, Фрэнк и Лилиан Гилберт) для выполнения какой-то конкретной функции искали один оптимальный способ с помощью замеров времени и движений. Планирование было отделено от реализации планов. Эти исследования привели к введению системы экономических стимулов. Усилилась специализация, стала применяться взаимозаменяемость деталей, возросла производительность труда, эффективность использования ресурсов. Однако по мере того как производственные процессы становились все более стандартизованными, стало возможным легко заменять рабочих. Работников начали рассматривать как винтики машины, что привело к их отчуждению от организации.

Административная школа в управлении. Еще одним классиком раннего этапа развития теории менеджмента наряду с Тейлором является Анри Файоль – крупный французский промышленник (1841 – 1925 г.г.). С его именем связано возникновение административной научной школы в управлении. Файоль обосновал подход к управлению как универсальному процессу, состоящему из нескольких взаимосвязанных функций (планирование, организация, руководство, координация и контроль), сформулировал общие принципы управления (впервые опубликовал свои идеи в 1914 г.). Он утверждал, что принципы управления универсальны и могут использоваться во всех типах организаций.

Принципы управления Анри Файоля:

  1.  Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.
  2.  Полномочия и ответственность. Полномочия – право отдавать приказ. Где даются полномочия - там возникает ответственность.
  3.  Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, она также предполагает справедливо применяемые санкции.
  4.  Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
  5.  Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
  6.  Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.
  7.  Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать плату за свою службу.
  8.  Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией.
  9.  Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена.
  10.  Порядок. Место для всего, и все на своем месте.
  11.  Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.
  12.  Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
  13.  Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.
  14.  Корпоративный дух. Любая команда должна работать вместе. Каждый должен вносить столько, сколько он может.

Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону управленческого процесса, исчерпала свои возможности. Сторонники школы человеческих отношений поставили во главу управления "социального человека" (организация как социальная система). Самыми крупными представителями этой школы является Элтон Мейо, Мэри Фоллет. Они полагали, что необходимо изучать поведение человека в производственной сфере и доказывали существование зависимости между производительностью труда и морально-психологическим состоянием людей в рамках трудового коллектива. В менеджменте исследования Мейо получили название “хоторнских” (они проводились на заводе Хоторна компании “Вестерн электрик”). Открытие Мейо заключалось в том, что социальные факторы наряду с техническими и экономическими необходимо учитывать в управленческих процессах.

Взгляды Мейо и его последователей получили дальнейшее развитие в трудах Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, Р. Лайкерта. Это направление оформилось в поведенческую школу управления, представители которой ставили задачу раскрытия взаимодействия внутренних возможностей людей и эффективности работы организаций. Главный упор был сделан на психологические и социологические аспекты управления.

2. Современные подходы к управлению

В настоящее время известны четыре подхода, которые внесли важный вклад в развитие теории и практики управления:

Процессный подход (1920 – по настоящее время), рассматривает управление как беспрерывную серию взаимозависимых управленческих функций. Он был предложен приверженцами школы административного управления, эта концепция применяется и в данное время. Управление рассматривается как процесс, т.к. работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то одноразовое действие, а серия беспрерывных взаимозависимых действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, поскольку также состоит из серии взаимозависимых действий. Процесс управления есть общей суммой всех функций. Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций. По его словам, “руководить означает пророчить и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать”

В данное время считается, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены соединительными процессами коммуникации и принятия решений.

Количественный подход (1950 – по настоящее время), уделяет особое внимание моделированию процессов управления. Он положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таких, как исследование операций, системный анализ, линейное и целостное программирование, динамическое программирование, теория игр и др. Умение сочетать в современных системах поддержки принятия решений количественные и качественные оценки делает указанное направление развития управленческой мысли перспективным. Этому в значительной степени способствует и развитие количественных методов анализа, позволяющих анализировать как количественную, так и качественную информацию, процесс компьютеризации управленческой деятельности, а также возникновение и развитие методов в науке об управлении, использующих как количественные, так и качественные данные.

В системном подходе (1960 – по настоящее время) подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение разных целей в условиях непостоянной внешней среды.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой и вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Все организации являются открытыми системами, состоящими из нескольких взаимозависимых подсистем.

Рисунок 1 «Организация - открытая система»

Ситуационный подход (1970 – по настоящее время) концентрируется на том, что пригодность разных методов управления определяется ситуацией. Наиболее эффективным методом в конкретной ситуации есть метод, который более всего отвечает данной ситуации. Наиболее важная часть ситуационного подхода – выделение переменных, определяющих развитие данной ситуации. Естественно, при этом нет необходимости отслеживать все переменные, влияющие на развитие ситуации, поскольку влияние многих из них незначительно. Необходимо выделять и отслеживать изменение действительно важных переменных.

Помимо своей универсальности и возможности широкого практического использования, ситуационный подход позволил установить основные переменные, определяющие поведение организационных структур и лидерства.

Именно в рамках ситуационного анализа получил широкое распространение, т.н. метод сценариев оказавшийся эффективным инструментом выработки управленческих решений в сложных ситуациях управления современной организацией и широко используемый сегодня многими эффективными управляющими.

Тема 3: Организация и ее сущность.

1. Понятие организации

Основу менеджмента составляет организация, более того, организация является причиной, обусловливающей существование самого менеджмента.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Обязательные требования, предъявляемые к организации:

  •  наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью организации;
  •  наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены организации и намеренно работают вместе для достижения этой цели;
  •  координационные действия, способствующие саморегулированию организации.

Сказанное выше справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением может быть очень маленьких.

Характеристики неформальных организаций:

  •  социальный контроль. Это установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение;
  •  сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
  •  неформальные лидеры. Неформальные организации так же имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных полномочий и действует в отведенной ей функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Неформальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достижении её целей, поддерживает и укрепляет её существование.

 Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и неформальный руководитель организации должен их поддерживать.

В дальнейшем речь пойдет о формальных организациях.

Характеристики формальной организации:

1.Ресурсы – цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы это люди, капитал, материалы, технология и информация.

2.Зависимость от внешней  среды - взаимосвязь формальной организации с внешней  средой (рис. 2.).

3. Разделение труда.

Горизонтальное разделение труда - разделение  всей работы на составляющие компоненты. Это разделение позволяет организации производить гораздо больше продукции. Образцом горизонтального труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, для достижения поставленных целей.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Вертикальное разделение труда – отделение работы по координированию действий от самих действий. Поскольку работа в организации разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу для того, чтобы она была успешной. В данном случае появляется необходимость отделения функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании деятельности всех элементов организации

4.Необходимость в координации. Необходимость в координации, существующая  всегда, становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

 2. Сущность управленческой деятельности. Уровни управления.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организации могли добиваться успеха в своей деятельности. Такое вертикальное разделение управленческого труда, образует уровни управления.

Лица на техническом уровне занимаются ежедневными операциями и действиями. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне (под институциональным уровнем понимается уровень   социальных   структур - так называемых институтов, таких как государство, бизнес, религия и т.п., выполняющих определенные общественные функции) заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой.

Рисунок 3 «Два способа представления уровней управления»

Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Руководство низового звена или операционные руководители - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, старшая медсестра. Большая часть руководителей - это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Эти руководители много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало с начальством. Руководители среднего звена координирует и контролирует работу младших начальников. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы определяется содержанием работы подразделения, чем организации в  целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители высшего звена - это высший организационный уровень, он значительно малочисленнее других.

Типичные должности руководителей высшего звена - это председатель совета, президент, вице-президент. Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Тема 4: Внутренняя среда организации.

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации это цели, структура, задачи, технология и люди.  Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Задача коммерческих организаций отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты не стремятся получить прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.

Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 2010г. (временная привязка) на территории Днепропетровской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Существуют две основные концепции имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

1) Специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

2) Объем управления.  Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут иметь в своем подчинении линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера структуры узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, то говорят о многоуровневой структуре.

Рисунок 4 «Факторы внутренней и внешней среды организации»

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

Задачи. Еще одним направлением разделения труда является формирование  задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология - важная внутренняя переменная - имеет большее значение, чем традиционно считалось. Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструмента и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялась тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг. Из всех существующих систем классификации типов  технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления, которая  все технологии производственных фирм разделила на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой вид производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Люди. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. То, как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Областью, в которой люди различаются являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Организации пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека - это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо к работы. Предрасположенность в определенной области облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Потребность - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся  потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие -  интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно восприятие определяет, что такое ”реальность” для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах. Еще один аспект различий между людьми - это их отношение к чему-либо, или социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирование труда. Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются путем посредством обучения. Организации и их руководители имеют ценности существующие в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Взаимосвязь внутренних переменных. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной из переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

Тема 5:  Внешняя среда организации

Руководителям приходится учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель - определение внешней среды. Внешняя среда включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.  Один из способов определения окружения состоит в разделении внешних факторов на две основные группы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К таким факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Это такие факторы, как состояние экономики, научно - технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Общие характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды  - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функций уверенности в этой информации.

Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эти характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия

Поставщики - это механизм преобразования входов в выходы.  Основные разновидности входов - это материалы, энергия, оборудование, капитал и рабочая сила. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.  Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительных объемов запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных  целей.

Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.  Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти.

Потребители. Многие принимают точку зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Таким образом необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

Среда косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость  всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической  обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становиться труднее получить займы и обходятся они организации дороже.

Социокультурные факторы.  Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде.  Поэтому социокультурные факторы, в  числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Примером служит  производство одежды.  Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

Политические факторы.  Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие  действия правительства, как налогообложение, установление налогов  льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране - хозяине для иностранного инвестора политические изменения могут привести к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти во всех организациях преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное  значение как фактор среды косвенного воздействия. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержки молодых дарований.

Международное окружение

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается

повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования, контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Тема 6: Основные методы управления

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения перед организаций целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Направленность методов управления всегда одна и та же – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. Следует исходить из того, что в конкретном методе управления сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

  •  экономические, обусловленные экономическими стимулами;
  •  организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
  •  социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-административные  методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

  •  организационное проектирование;
  •  регламентирование;
  •  нормирование.

При распорядительных методах (приказание, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки исполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуация, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение в предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой для организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

  •  приказа;
  •  постановления;
  •  распоряжения;
  •  инструктажа;
  •  команды;
  •  рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их сопутствующие методы управления важны и тесно взаимосвязаны с вторыми методами управления.

К ним относятся:

  •  моральное поощрение;
  •  социальное планирование;
  •  убеждение;
  •  внушение;
  •  личный пример;
  •  регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
  •  создание и поддержание морального климата в коллективе.

Тема 7:  Функции менеджмента

Управления рассматривается как процесс, т.е. оно состоит из серии (суммы) непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями менеджмента.

 

1. Планирование

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. Планирование завершается планом, а операции по составлению плана включают формулировку миссии, прогнозирование целей, анализ внешней и внутренней среды, выработку программных действий, выбор технологий, определение источников и объемов финансирования, установление сроков выполнения, определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения.

Таблица. Функции и операции менеджмента 

Функции

Операции

Планирование

Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.

Организация

Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.

Реализация (руководство и координация)

Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.

Контроль

Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Процесс формулирования миссии и целей, а также разработки обеспечивающих планов, указаний по принятию решений и действиям показан на рис. 1 (цифры показывают приблизительную последовательность стадий).

Первыми и, вероятно, самым важным шагом при планировании является выбор миссии организации. Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина, смысл существования организации и ее предназначение. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

  •  Какой деятельностью занимается организация?
  •  Кто является клиентами организации, и какие потребности клиентов может удовлетворить организация?
  •  Каковы основы взаимоотношения организации с внешней средой?
  •  Каковы основные принципы организационной культуры?

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому получение прибыли не может быть миссией организации, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. “Успешный бизнес не может быть нацелен на получение прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел” (Б. Фромм).

Определение миссии организации не должно быть статичным, ее формулировка может изменяться под воздействием внешней среды и должна соответствовать духу времени. Формулировка предназначения организации становится “окном”, через которое потребители, поставщики, сотрудники и руководители могут наблюдать за организацией. Однако следует помнить, что эта формулировка не должна раскрывать конкретную стратегию, которую использует организация для конкуренции на рынке.

Общие цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее миссии, определяя к чему она стремиться.

Цели должны обладать рядом характеристик:

  •  конкретностью и измеримостью (Что? Сколько?);
  •  ориентированностью во времени (Когда?).Различают долгосрочные (горизонт планирования - от 5 лет и выше), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные цели (в пределах года). Обычно организация в первую очередь формулирует долгосрочные цели, затем средне- и краткосрочные. Чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки;
  •  достижимостью, т.е. обеспеченностью ресурсами и не устойчивостью к внешним факторам.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающимися, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Важнейшей задачей руководителя является создание такой организации, которая имела бы четко сформулированные цели, стратегию умножения добавленной стоимости и в которой люди постоянно стремились бы соблюдать установленные принципы, отстаивать корпоративные ценности, воплощать в практику миссию организации.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, в процессе которого определяют, какое влияние оказывают изменения внешней среды на деятельность организации, какие факторы внешней среды представляют угрозу для организации и какие создают дополнительные возможности. Следующим шагом диагностического этапа является определение того обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, или анализом сильных и слабых сторон организации. Это обследование охватывает следующие функции организации – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, система менеджмента, организационная культура и образ (имидж) организации.

После того как определены миссия, цели, проведен анализ внешней и внутренний среды, переходят к разработке и выбору стратегии организации. Стратегия организации – общий, всесторонний, конкретный, долгосрочный план достижения цели (целей), разрабатываемый высшим руководством организации.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

  1.  Ограниченный рост- установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.
  2.  Рост- ежегодное значительное превышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста).
  3.  Сокращение – уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов сокращения: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности), переориентация (например, упрощение производственных операций, изменения в ассортименте товаров).
  4.  Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями организации, влияют разнообразные факторы. Например, уровень риска, который считает приемлемым руководство компании, предыдущий опыт или фактор времени; т.е. реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. В процессе выбора стратегии часто используют прогнозирование, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития. Главная среди них - генеральная (комплексная, общефункциональная) стратегия, отражающая способы реализации миссии организации. На случаи резкого изменения обстоятельств разрабатывают ситуационные стратегии. Функциональные стратегии определяют пути достижения целей организации по различным функциональным направлениям (производство, маркетинг, финансы, кадры, система менеджмента). Функциональная стратегия конкретного подразделения должна тесно сочетаться с функциональными стратегиями других подразделений и с комплексной (генеральной) стратегией организации.

Для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, разрабатываются краткосрочные планы, которые называются тактическими. Они должны обеспечивать достижение организацией поставленных целей и разрабатываются обычно руководителями среднего звена. Дополнительным ориентиром для руководителей всех звеньев и персонала организации, позволяющим избежать дезориентации при реализации стратегии и тактики и неправильного толкования планов, является политика организации в той или иной области (маркетинговая политика, техническая политика, кадровая политика и т.п.).

Политика организации позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Для обеспечения успешной, эффективной деятельности организации по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры.

Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения в конкретной ситуации.

Процедурынабор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы ответить на вопросы, какие ресурсы имеются, и как их следует использовать для достижения целей, разрабатываются бюджеты. Бюджет – это план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме.

При распределении ресурсов, которые, как известно, всегда ограничены, используют следующие подходы:

  •  по приоритетным направлениям;
  •  пропорционально потребностям;
  •  равными долями.

Первый подход наиболее целесообразен в сложные периоды, второй и третий – при стабильном развитии организации.

Реализация стратегического плана сопровождается оценкой, осуществляемой на основе четких критериев и процедур. Ее проводят путем сравнения целей и результатов работы. Оценку проводят с максимально возможной точностью и охватом всех уровней организации системно и непрерывно. Оценку используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

2. Организационная функция в менеджменте

Понятие организации и организационной структуры

Существует динамическое взаимодействие между стратегией организации, ее структурой и средой, в которой она функционирует. Новую стратегию нельзя наложить на уже существующую структуру. Структура зависит от стратегии, и формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

Организация как функция управления – процесс создания структуры управления, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Есть несколько этапов построения организации:

  1.  Деление организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям.
  2.  Определение взаимоотношения полномочий, которые связывают работников различных уровней и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение поставленных задач.

Делегирование -  средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий. Пределы полномочий определяются должностными инструкциями.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может быть делегирована.

    В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределить должностные обязанности, а также осуществить координацию задач организации.

Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

В современном менеджменте выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).

Структуру бюрократической организации разработал немецкий социолог М. Вебер. Бюрократия (механистическая структура) – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Бюрократическая модель наиболее эффективна с точки зрения накладных расходов, предсказуемости, быстрой и последовательной реализации производственных задач. Для нее характерна строгая последовательность команд, централизация власти и комплекс формальных правил, касающихся организации труда сотрудников. В бюрократической системе нижестоящая ступень иерархии находится под прямым контролем вышестоящей. Каждый сотрудник имеет узкий, строго определенные права, обязанности и компетенцию. Вакансии заполняют путем назначения на должность при наличии у кандидата диплома и соответствующих профессиональных качеств.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Однако такие организации, как правило, не способны к внедрению новшеств и у них отсутствует достаточная мотивация сотрудников. Бюрократическая модель сталкивается с трудностями по мере увеличения неопределенности деловой среды и усложнения производственных задач. Вследствие своей негибкости бюрократическая модель не может обеспечить быстрое реагирование на изменение внешней среды. Вместе с тем ее можно эффективно применять в ситуациях, когда уровень используемых технологий невысок, а среда стабильна.

Адаптивные структуры. С начала  60 - х годов организации стали разрабатывать и внедрять новые,  более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры  называются адаптивными (органическими), поскольку их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Типы структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- проектная и матричная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) – организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование адаптивной структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры.

Основными типами адаптивных структур являются проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

Важнейшим этапом построения организационной структуры является определение соотношения полномочий различных уровней управления.

В ходе построения организационной структуры руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

  1.  Функция мотивации деятельности

Основные понятия мотивации и их взаимосвязь.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для              достижения личных целей или целей организации.

Мотивация необходимая для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Мотивация – это процесс создания  условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону. Такие условия получили название мотивы.

Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому-либо действию (это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы).

Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Привлечение к труду любого человека возможно потому, что каждому человеку свойственны устойчивые, изо дня в день проявляющиеся естественные или первоочередные нужды.

Нужда –  чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Если нужда принимает специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью (характером) индивидуума, то она переходит в потребность.

Потребность – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Различают биологические потребности (в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии)  и социальные потребности (принадлежать к роду, нации, социальной группе, самовыражаться, быть признанным, строить карьеру и пр.).

Потребности нельзя или невозможно непосредственно наблюдать и измерять. О них можно судить только по поведению человека.

Проводить мотивацию подчиненных через потребности довольно сложно, поскольку потребности человека определяются, во-первых, его местом в обществе, а во-вторых, ранее приобретенным опытом.

Кроме того, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них являются наиболее важными, а также есть множество путей и способов удовлетворения конкретных потребностей.

Например, потребность в утверждении собственного  «Я» для одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, а для другого – это признать лучшим его стиль одежды по сравнению с другими работниками.

Очень часто то, что оказывается эффективным для мотивирования одних людей, является совершенно неважным для других.

Помимо этого, потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Когда потребность каким-либо образом ощущается человеком, то она пробуждает в нем состояние устремленности, вызванное возможным вознаграждением.

Вознаграждение – это все то, что может человека побудить к действию, это те ценности, которые по восприятию человека способны удовлетворить его потребности. Вознаграждения бывают:

- внутренние;

- внешние.

Внутренние вознаграждения – возникают в процессе удовлетворения человеком собственных потребностей. Таким вознаграждением может служить результат работы человека, который он хотел получить (чувство достижения результата, значимости своего труда, самоуважения)

Внешнее вознаграждение – это то, что ожидает получить человек за свою деятельность и что в состоянии удовлетворить его потребность (заработная плата, продвижение по службе, дополнительные надбавки, похвала, признание заслуг окружающими, служебный транспорт и др.).

Разделяют теории мотивации на две категории: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

1) Иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

1 Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3 Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему - либо или кому - либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4 Потребности  в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5 Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 3.8.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться найти убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует   

 Рисунок 3. - Иерархия потребностей по Маслоу

внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с потенциальными возможностями. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

2) Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет  давать им обширные возможности социального общения.

3) Двухфакторная теория Герцберга. В 50 - х годах Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.  Герцберг выделил гигиенические факторы и мотивацию (таблица 1).

Таблица 1 – Мотивационная модель Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что - либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости  и модель Портера - Лоулера.

1)Теория ожиданий (рисунок 3.9) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (ценность вознаграждения). Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Рисунок 4 - Теория ожиданий

2) Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Те сотрудники, которые считают, что им  недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать  менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

3) Модель Портера - Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами  усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премии, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов из этой теории состоит в том, что не удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, а высокая результативность является причиной полного удовлетворения.

 

4. Контроль как функция менеджмента

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль необходим в силу следующих причин (обстоятельств):

  •  неопределенность;
  •  предупреждение возникновения кризисных ситуаций;
  •  поддержание успеха.

 

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами:

1) Стратегическая направленность контроля -  контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2) Ориентация на результаты - информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

3) Соответствие делу - контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4) Своевременность контроля -  своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5) Гибкость контроля - контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля - наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7) Экономичность контроля - любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Виды контроля.

Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

1) Предварительный. Некоторые важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например планирование и создание организационных структур позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным, потому что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому - либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые  в управлении, влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” являются все виды ресурсов: материальные, финансовые, человеческие. “Выходом” являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, вызываются как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов относят проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей.

3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции:

а) Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.  Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

б) Он способствует мотивации.

Этапы процедуры контроля.

В  процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий.

1 Выработка стандартов и критериев. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегий организации. Эти цели отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму денежных  единиц. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель, например количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворения работой.

2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этапе сопоставления реально достигнутых результатов с установленными стандартами менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно решение: насколько допустимы или  относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение  полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Эти затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также  затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Проблема состоит в том, чтобы определить по - настоящему важные отклонения.

Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога.  Поэтому (из - за высокой стоимости измерений) менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее.  

Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться  до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Кроме того должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена  и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3 Принятие  необходимых корректирующих действий. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонение; или пересмотреть стандарт.  

а) Ничего  не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

б) Устранение отклонения. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. т.е. смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действия.

в) Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Существуют несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников:

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2) Устанавливайте двустороннее общение.

3) Избегайте чрезмерного контроля.

4) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

5) Вознаграждайте за достижение стандарта.

Тема 8: Принятие и реализация управленческих решений

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы.

Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием.

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения. Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия. На практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.

Процесс принятия решений может быть интуитивным, основанным на суждениях, или рациональным. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения – это процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый документ и определяющий очередность выполнения совокупности предстоящих работ. Принятие организационного решения – это именно процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку фактическое число этих этапов определяется самой проблемой.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1.Проблема – это ситуация, когда: а) поставленные цели не достигнуты; б) выявлены отклонения от нормы; в) резко изменилась ситуация или произошли непредвиденные события. Во всех перечисленных случаях решение только восстанавливает норму, откликается на возникшие трудности, т.е. речь идет о реактивном управлении.

2. Проблема – это потенциальная возможность улучшения деятельности организации, или устранения угрозы. В данном случае можно говорить об упреждающем, предпринимательском управлении.

Диагностика проблемы включает в себя следующие стадии:

  •  установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;
  •  формулировка проблемы в общем виде;
  •  сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени) и выявление причин возникшей проблемы.

Идентификация ограничений. Не все решения диагностированных проблем организации будут реалистичными, поскольку либо у организации, либо у руководителя может не быть необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинами проблемы могут быть внешние обстоятельства, которые руководитель не в силах изменить (например, законы, международная ситуация и т.д.). Поэтому он должен определить те рамки, в которых возможно принятие решения и сроки его реализации пока информация и допущения остаются релевантными и точными.

Определение альтернатив. Обычно поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит, трудоемок. Поэтому на практике руководители ограничиваются несколькими вариантами возможного решения проблемы.

Выбор решения. На этом этапе процесса принятия решения происходит сравнение достоинств и недостатков каждого из вариантов предстоящего решения и возможные последствия. Для сравнения вариантов необходимо разработать критерии, относительно которых возможно сравнить результаты реализации каждого варианта. Существуют два вида таких критериев: необходимые (жесткие ограничения) и достаточные (желательные характеристики). Жесткие ограничения (правовые, технические, экологические) позволяют отделить приемлемые решения от абсолютно неприемлемых. Определение лучшего варианта из приемлемых решений происходит на основе анализа желательных характеристик (экономические показатели, социальные гарантии и т.п.). Вариант окончательного решения должен быть согласован с исполнителями, заинтересованными сторонами и утвержден руководством организации.

При выборе решения следует учитывать уровень определенности или риска, с которой можно прогнозировать результат. Считается, что решение принимается в условиях определенности, когда менеджер точно знает результат каждого из вариантов решения (вероятность выполнения равна 1). К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но их вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.

Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения – часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, т.к. реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.

Оценка исполнения (обратная связь). На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми. Оценка решения осуществляется с помощью функции контроля, которая будет рассмотрена ниже.

Тема 8: Коммуникационные процессы в менеджменте

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Информация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами.

Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации.

Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:

  •  между организацией и внешней средой;
  •  между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;
  •  между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);
  •  между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);
  •  неформальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

  1.  Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.
  2.  Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).
  3.  Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.
  4.  Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять информационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.

К межличностным барьерам относят: различное восприятие (например, люди могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.

Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии.

Тема 9:  Власть и лидерство в управленческой деятельности

Власть и личное влияние

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п.  другого индивида. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к  формальным полномочиям руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как продвижение по службе, повышение заработной платы, рабочие задания, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания. Руководитель должен сознавать, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Власть может принимать разнообразные формы. Существует классификация, согласно которой имеется пять основных форм власти:

1) Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой - то насущной потребности или сделать какие - то неприятности.

2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволяют  удовлетворить потребность.

4) Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего  настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий..

5) Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Законную власть часто называют традиционной властью.

Власть посредством принуждения - влияние через страх. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу. Некоторые руководители часто прибегают к страху: даже намек на увольнение, лишение каких - то полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.  Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать дорогостоящим способом влияния. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но ее создать нелегко и удовольствие это дорогое. Когда основой власти является принуждение почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Кроме того, исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Обещание вознаграждения - один из самых старых и самых  эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него  желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, т.е. исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками.  Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать  и другие способы влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Это влияние возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция  - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью.  Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, т.к. организация не зависит от жизни или способностей какой - то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняется системе подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Однако традиция может действовать и во вред организации. Те организации, которые выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания. Традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то же время как благосостояние и более продолжительный досуг увеличивают уровень потребности в том,  чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом.  Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.  Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.   Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

- обмен энергией,

- внушительная внешность,

- независимость характера,

- хорошие риторические способности,

- восприятие восхищения своей личностью,

- достойная и уверенная манера  держаться.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым  экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Разумная вера менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не  прав, тогда руководитель больше не будет следовать его совету, следовательно его влияние уменьшится. Но поскольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она не была. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Самое большое преимущество в использовании убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, т.к. считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель просто направляет  усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высшего уровня, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. 

Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидера оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.  Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.  Несмотря на сотни проведенных исследований ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.  Этот подход сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой - то один, оптимальный стиль руководства.

Стиль управления

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, (пассивный) либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

1. Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

2. Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

3. Либеральный - характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства и недостатки методов

Авторитарный. Достоинства - обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки - подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Демократический. Достоинства - создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки - активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Либеральный. Достоинства - абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна.

Практическая работа менеджера по формированию стиля руководства

Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Либеральный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.

1.Дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание) при авторитарном стиле - низкие,  при демократическом - высокие.

2.Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).

3.Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

4.Ценностный - ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, демократический стиль - коллективистские.

5. Характер решаемых производственных задач, авторитарный - сложные, ответственные, незнакомые; демократическом  - простые, привычные.

6.Условия деятельности коллектива: авторитарном - трудные, тяжелые; демократическом - легкие, простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный. Хороший означает: допустима незначительная коррекция, удовлетворительный - стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовлетворительный- стиль надо изменить сразу.

Тема 10: Управление конфликтами

Природа конфликта

Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, но можно отнестись к конфликтам по-другому - увидеть в них потенциально сознательный прогресс.

Самый верный способ разрешать конфликты - это избегать их. Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету.

Было бы прекрасно, если бы все мы стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются.

 Типы конфликтов

Конфликт – (от лат.conflictus- столкновение) - отсутствие согласия между двумя сторонами  или более, которые могут возникать между конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.  Он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Существует четыре основных  типа конфликта:

1) Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.  Он может принимать различные формы: - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Этот конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что внутриличностный конфликт  связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой  уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Он проявляется по-разному. Чаще всего это  борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Этот конфликт может проявляться также  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто  не в состоянии ладить с друг другом.

3) Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Между группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин:

- Распределение ресурсов. Даже в крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

- Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении  задачи от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, т.к. каждая крупная функция уделяет внимание в основной своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

- Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

- Различия в представлениях и ценностях.  Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях  - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение тогда, когда его спрашивают и, беспрекословно делать то, что ему говорят.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях. образовании, стаже возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.  Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -  неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Имеются следующие функциональные последствия конфликтов:

- Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

- Стороны будут  больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

- Конфликт может уменьшить возможности группового мышления  и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководства. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Дисфункциональные последствия конфликта:

- Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Меньшая степень сотрудничества в будущем.

- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами организации.

- Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы

Методы разрешения конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы:

- Разъяснение требований к работе. Должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

- Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиниться. В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

- Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий своих сотрудников или более, групп или отделов.

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили решения конфликтов:

- Уклонение. Человек старается уйти от конфликта.

- Сглаживание. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется и существует вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

- Принуждение. Превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Это стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения.

- Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

- Решение проблемы. Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Во многих организациях перемены происходят быстро и опытные руководители признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту, т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок  или поведения персона организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из 6 этапов:

- Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

- Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта. Чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации.

- Этап 3. Диагностика и сознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

- Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.  Руководство ищет способ исправления ситуации. Оно должно заручиться согласием не проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

- Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она начнет проводить  испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

- Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

Не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений для осуществления перемен. Существует три способа распределения власти между различными уровнями организации:

1) Разделение полномочий. Этот подход подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть приняты. Разделение полномочий может быть эффективным в следующих ситуациях: в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

2) Односторонние действия. Этот подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Определение проблемы и способа ее решения осуществляется высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля.

3) Делегирование полномочий. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции, качество решения находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Методы с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

- Образование и передача информации. Открытое обсуждение идей и мероприятий. можно использовать различные методы передачи информации, такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

- Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

- Облегчение и поддержка  - средства с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.

- Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают. что согласие сопротивляющихся “покупают” с помощью материальных стимулов.

- Кооптация означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении.

- Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий.

- Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

16206. Вопросы по компонентам ИС 36.5 KB
  Вопросы по компонентам ИС. 1.Какова физическая структура резистора ИС Есть ли ограничения на их свойства Простейшим резистором ИМС является слой полупроводника изолированный от других элементов ИМС. Существует несколько способов изоляции самый распространенный и
16207. Ответы по стабилизаторам напряжения 35 KB
  Вопросы по стабилизаторам напряжения. 38. Чем определяется амплитуда колебаний выходного напряжения в компенсационных стабилизаторах с импульсным регулированием при неизменном входом напряжении и токе нагрузки Наиболее распространенная силовая часть компенсацио
16208. Ответы по усилителям мощности 39 KB
  Вопросы по усилителям мощности. 24. Каким образом в УМ рабочую точку транзисторов смещают в класс А АВ В Рис. 1 Рис.2 В режиме класса А выбор рабочей точки покоя производится таким образом чтобы входной сигнал полностью помещался на линейном участке выходной ВАХ транзи
16209. Ответы по Усилителям постоянного тока 54.5 KB
  Вопросы по Усилителям постоянного тока 1.Какова максимально достижимая величина коэффициента усиления по напряжению у дифференциального усилителя Если дифференциальный усилитель рассматривается как два каскада выполненных по схеме с общим эмиттером то для каждог...
16210. Векторы и матрицы 68.81 KB
  ОТЧЕТ по лабораторной работе №2 по дисциплине Программирование на тему Векторы и матрицы Вариант 24 1 Постановка задачи В массиве An наименьший элемент поместить на первое место наименьший из оставшихся на последнее место следующий по величине – на второе м
16211. Линейный поиск 72.96 KB
  ОТЧЕТ по лабораторной работе №3 по дисциплине Программирование на тему Линейный поиск Вариант 24 1 Постановка задачи В массиве Zn найти наиболее длинную цепочку стоящих подряд попарно различных элементов. ...
16212. Арифметика 70.04 KB
  ОТЧЕТ по лабораторной работе №4 по дисциплине Программирование на тему Арифметика Вариант 24 1 Постановка задачи Найти первые m более чем 2разрядных чиселпалиндромов то есть чисел десятичная запись которых читается одинаково в прямом и обратном направлениях...
16213. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДУЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ 80.5 KB
  Лабораторная работа №1 Принципы построения модульной программы Цель лабораторной работы: изучить возможность создания Unit в Delphi. Постановка задачи: Разработать программу состоящую из главной формы и отдельного Unit. Unit должен содержать набор процедур и функций для
16214. СОЗДАНИЕ ПРОСТЕЙШЕЙ ПРОГРАММЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ТЕХНОЛОГИЮ ООП 89 KB
  Лабораторная работа №2 Создание простейшей программы поддерживающей технологию ООП Цель лабораторной работы: изучить принципы построения классов. Постановка задачи: Разработать класс вычисления определенного интеграла четырьмя методами левых правых средни...