17631

Організаційна структура та функції управління

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 2. Організаційна структура та функції управління 1. Вибір організаційної структури управління 2. Функції управління 3. Роль контроллінга в процесі управління Вибір організаційної структури управління Сучасна теорія та практика менеджменту вва...

Украинкский

2013-07-05

140 KB

8 чел.

Тема 2. Організаційна структура та функції управління

1. Вибір організаційної структури управління

2. Функції управління

3. Роль контроллінга  в процесі управління

  1.  Вибір організаційної структури управління

Сучасна теорія та практика менеджменту вважають, що структура організації повинна насамперед забезпечити реалізацію її стратегії. Разом зі зміною стратегії виникає необхідність у зміні організаційних структур. Категорія «структура» відображає будову та внутрішню форму системи й означає відносно стійкі зв’язки, які існують між елементами організації. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури – невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності, сприяє збереженню стійкого стану системи.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, кожне з яких вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством. Наведемо декілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків  різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною.

Організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Вона має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) канали влади та комунікацій між різними адміністративними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура – це категорія менеджменту, що відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління.

Організаційна функція управління (мається на увазі організація діяльності) – це процес створення раціональної та продуктивної структури підприємства.

Поняття «організація» включає такі пов’язані між собою елементи:

  •  мета, завдання;
  •  групування завдань для визначення видів робіт;
  •  групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;
  •  делегування повноважень, розподіл відповідальності та визначення числа рівнів у ієрархії управління;
  •  створення клімату, який спонукає активно працювати для досягнення мети організації;
  •  проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;
  •  побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Практичним результатом організаційної функції є:

  •  затвердження структури виробництва, органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами;
  •  регламентація функцій, підфункцій, робіт та операцій;
  •  встановлення прав та обов’язків органів управління та службових осіб;
  •  затвердження положень, інструкцій;
  •  підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Основними елементами організаційної структури управління є:

  1.  Склад та структура функцій управління;
    1.  Чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;
    2.  Професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
    3.  Склад самостійних структурних підрозділів;
    4.  Кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
    5.  Інформаційні зв’язки.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

  1.  Адаптивність (здатність пристосовуватися до змін зовнішнього середовища);
  2.  Гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміни попиту, появу інновацій);
  3.  Адекватність (відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);
  4.  Спеціалізація (функціональна замкнутість підрозділів, конкретизація сфери діяльності);
  5.  Оптимальність (наявність раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);
  6.  Оперативність (недопущення безповоротних змін  в керованій системі за час прийняття рішення);
  7.  Надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);
  8.  Економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);
  9.  Простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління).

На побудову організаційної структури управління впливає система факторів, що стосується об’єкта і суб’єкта управління:

  •  розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);
  •  виробничий профіль фірми (наявність спеціалізації на виробництві одного виду продукції);
  •  характер продукції та технологія її виробництва (масове, серійне виробництво);
  •  сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний, зовнішній ринок);
  •  масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх, виробничих чи збутових підприємств за кордоном);
  •  характер об’єднання (концерн, фінансова група).

Основними принципами формування організаційних структур управління є: єдність мети, первинність функцій та вторинність структури; простота організаційної структури, єдність керівництва, оптимальні норми керованості, принцип зворотного зв’язку та ін.

Організаційна структура безпосередньо впливає на вибір варіанту моделі контроллінга, оскільки збір інформації щодо ефективності діяльності здійснюється не лише у масштабах підприємства в цілому, але й розрізі його структурних підрозділів.

Вибір організаційної структури управління підприємством диктується у значній мірі стратегічним мисленням менеджерів, а не лише проблемами сьогодення.

Контроллінг відслідковує результативність видів діяльності, ринків збуту, процесів постачання, виробництва, а також визначає вплив на фінансові результати зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку підприємства. Важливим завданням контроллінга є збір даних в розрізі окремих видів операційної , інвестиційної та фінансової діяльності, а також за центрами витрат, сервіс-центрами, і центрами прибутку. Виділення центрів витрат, сервіс-центрів і центрів прибутку базується на організаційних структурах, які уточнюються на кожному етапі розвитку підприємства з урахуванням його стратегічних планів.

Виділяють два класи  організаційних структур управління:

1. Бюрократичні організаційні структури – характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних норм та правил поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку ХХ ст. і була однією з найкорисніших теорій в історії людства. Зміст окремих характеристик раціональної бюрократії:

  •  чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на посаді;
  •  ієрархічність управління – кожний нижчий рівень підкоряється вищому;
  •  наявність системи узагальнених формальних правил та стандартів;
  •  дух об’єктивізму, з яким офіційні особи виконують посадові обов’язки;
  •  найом на роботу у відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Основними типами бюрократичних організаційних структур є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (комбінована), продуктова, регіональна.

Суть лінійного управління полягає в тому, що на чолі підрозділу знаходиться керівник, який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику. Останній є підзвітним вищому органу, який не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника.

Переваги лінійних організаційних структур

Недоліки лінійних організаційних структур

  1.  Встановлення чітких та простих зв’язків між підрозділами.
  2.  Єдність.
  3.  Узгодженість дій виконавців.
  4.  Відповідальність керівника за результати діяльності підрозділу.
  5.  Оперативність у прийнятті рішень.
  6.  Отримання виконавцями завдань, забезпечених ресурсами.
  7.  Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
  1.  Високі вимоги до керівника (глибокі знання, досвід з усіх функцій управління).
  2.  Велике перевантаження інформацією, великий потік документації, чисельність контактів з підлеглими, вищими та суміжними структурами.
  3.  Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.
  4.  Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.

Функціональна структура управління передбачає, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органа в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Переваги функціонального типу управління

Недоліки функціонального типу управління

  1.  Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
  2.  Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління шляхом передачі ряду функцій спеціалізованим ланкам.
  3.  Централізований контроль стратегічних результатів.
  4.  Тісна прив’язка структури до стратегії.
  5.  Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.
  6.  Легко реагує на потреби практики шляхом створення нових функціональних служб.
  1.  Труднощі у підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами.
  2.  Відсутність взаєморозуміння між різними функціональними службами різних виробничих відділень фірми.
  3.  Зменшення рівня відповідальності через наявність подвійного підпорядкування.
  4.  Порушення принципу єдиноначальності.
  5.  Проблеми функціональної координації, міжфункціональне суперництво, конфлікт.
  6.  Приводить до формування вузької точки зору менеджменту і розробки дрібних, часткових рішень.
  7.  Відводить відповідальність за прибуток (збиток) на вищі рівні управління.
  8.  Випадки неправильного визначення пріоритетів фірми функціональними спеціалістами.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип: функціональні ланки позбавлені права прямого впливу на  виконавців. Вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців.

Переваги лінійно-функціонального типу

Недоліки лінійно-функціонального типу

  1.  Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
  2.  Тісна прив’язка структури до стратегії.
  3.  Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.
  1.  Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань.
  2.  Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм.
  3.  Ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.
  4.  Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Продуктовий тип  передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів  - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи, або одного виду продукту.

Переваги продуктового типу управління

Недоліки продуктового типу управління

  1.  Створення логічних та дієвих засобів децентралізації влади.
  2.  Відповідальність менеджерів підрозділів за прибутки.
  3.  Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології попиту.
  4.  Покращення координації робіт.
  5.  Можливості для підготовки менеджерів стратегічного рівня.
  1.  Дублювання функцій на рівні корпорації, підрозділу.
  2.  Збільшення витрат на утримання персоналу.
  3.  Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації.
  4.  Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.
  5.  Надмірна конкуренція між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.

Регіональний тип організаційної структури передбачає, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть виступати як виробничі відділення і можуть бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку і центрами відповідальності. Регіональна структура використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Переваги регіонального типу управління

Недоліки регіонального типу управління

Можливість пристосування стратегії до потреб кожного ринку.

Перенесення відповідальності за прибутки (збитки) на нижчі рівні управління.

Покращення функціональної координації всередині цільового ринку.

Можливості для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

Збільшення кількості рівнів управління.

Дублювання функцій на стратегічнному та місцевому рівнях.

Проблематичність формування політики одноманітності

Труднощі в координації діяльності по країні та по продукту.

2. Адаптивні організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію. Основними типами адаптивних організаційних структур є матричний та конгломератний тип.

Матричний тип створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової. Використовується фірмами, продукція яких має короткий життєвий цикл, тобто фірмами які повинні мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Для забезпечення діяльності необхідно створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми. Керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які підкоряються лінійним керівникам. Він визначає, що й коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують хто і як буде виконувати роботу.

Переваги матричного типу управління

Недоліки матричного типу

Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.

Одночасне впровадження різних типів стратегічної ініціативи.

Створення умов для прийняття рішень за критерієм найбільшої вигоди фірми.

Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності.

Значна активізація діяльності керівників та працівників управлінського апарату.

Розподіл функцій управління між керівниками відповідальними за  забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та відповідальними за повне використання ресурсів (керівники функціональних підрозділів).

Гнучкість та оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми.

Скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості.

Труднощі в утриманні балансу між двома лініями влади.

Нераціональні витрати часу на комунікації.

Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми.

Розвиток організаційної бюрократії та послаблення дієвого підприємництва.

Громіздкість та складність комунікаційного процесу.

При конгломератному типі організаційна структура не є сталою та впорядкованою. Організація набуває форми, яка найкраще підходить до конкретної ситуації. така структура дуже популярна серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та припиняти виробництво застарілої.

Переваги конгломератного типу

Недоліки конгломератного типу

  1.  Високий рівень децентралізації влади.
  2.  Швидка диверсифікація з мінімальним порушенням існуючих зв’язків в конгломераті.
  3.  Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до конгломерату.
  1.  Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.
  2.  Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

2. Функції управління

Сучасний менеджмент розглядає в якості основних управлінських функцій такі види діяльності:

1. Планування - розробка перспективних та поточних планів постачання, збуту, інвестицій;

2. Організація - раціональне поєднання факторів виробництва, технологій, розподіл повноважень;

3. Мотивація – стимулювання ефективності праці;

4. Контроль – виявлення відхилень від стандартів та коригування діяльності.

Функція планування передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування цим шляхом. Особливе значення для контроллінга має стратегічне планування – набір рішень та дій, які використовуються керівництвом і сприяють досягненню цілей організації. Пітер Лоранж виділяє чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

  1.  Розподіл ресурсів: фондів, кадрів, технічних знань.
  2.  Адаптація до зовнішнього середовища - дії, які покращують відносини підприємства з його зовнішнім середовищем.
  3.  Внутрішня координація - складання уяви про дійсний стан справ на підприємстві, визначення сильних та слабких сторін, ефективна інтеграція внутрішньофірмових господарських операцій.
  4.  Організаційно-стратегічне передбачення – це вміння, враховуючи власний досвід та минулі помилки, навчатись на досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарювання, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Стратегія це детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації, та цілей, що її конкретизують. Стратегія розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють фізичні виробники продукції чи працівники, що виконують роботи чи надають послуги. Стратегія повинна бути досить гнучкою, ане визначеною раз і на завжди.

Процес стратегічного планування можна зобразити графічно (рис.1):

Стратегічне планування передбачає кілька стадій: процес розробки плану, коригування планових завдань, внесення змін та доповнень.

Функція організації діяльності передбачає три основні фази:

1. Фаза почину (ініціювання) здійснюється від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації: визначення завдань організації; визначення способів їх вирішення; забезпечення здійснення;

2. Фаза облаштування триває від початку формування до поточної діяльності: визначення складу необхідних видів діяльності; визначення складу виконавців; забезпечення стимулювання виконавців;

3. Фаза розпорядча здійснюється як поточне керівництво діяльністю організації: делегування повноважень та обов’язків; визначення змісту розпоряджень; забезпечення виконання розпоряджень.

Основний закон організації – закон синергії – полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якості) організованого цілого перевищує «арифметичну» суму властивостей елементів-складників даного цілого.

Реалізація організаційної функції базується на таких категоріях:

Делегування  - передача завдань та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Відповідальність – це зобов’язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та направляти зусилля деяких її працівників на виконання поставлених завдань.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі іншим підлеглим:

  •  консультативний апарат (спеціалісти залучені для консультування лінійного керівництва);
  •  обслуговуючий апарат (відділ кадрів, планування, матеріально-технічного постачання);
  •  особистий апарат (наприклад, секретар, помічник  керівника).

Основні види штабних повноважень:

1.Рекомендаційні – апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних. Лінійне керівництво може на свій розсуд вирішити проблему, або звернутися за консультаціями до консультативного апарату.

2.Обов’язкове узгодження – перш ніж діяти лінійне керівництво має узгодити з консультативним апаратом певні рішення, однак воно не зобов’язане дотримуватися рекомендацій апарату.

3.Паралельні повноваження – вище керівництво може надати право апарату відхиляти рішення лінійного керівництва з метою контролю, врівноваження влади та попередження грубих помилок.

4.Фунукціональні повноваження – апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити дії в межах своєї компетенції;

5.Лінійні повноваження всередині апарату – в крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і являти собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих

Функція мотивації – полягає у спонуканні виконавців докладати зусилля для досягнення вищого рівня ефективних результатів праці.

В теорії управління існують такі визначення мотивації:

Мотивація – це процес спонукання, стимулювання себе чи інших до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.

Moorhead Gregory and Griffin Ricky зазначають, що «мотивацію можна визначити як сили, що змушують людей поводитись певним чином».

На думку Райт Глен «мотивація задовольняє дві обставини: забезпечує індивідуальні потреби та забезпечує досягнення організаційних цілей».

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і поділяються категорії:

1) змістовні пов’язані з ідентифікацією внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб і виявляють ті, що мають пріоритетне значення.

2) процесуальні ґрунтуються на поведінці людей і враховують її сприйняття та набутий досвід.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головних типи заохочувань (винагород):

Внутрішні винагороди  дає сам процес виконання роботи: відчуття успіху, досягнення результату, кваліфікація та ін.

Зовнішні винагороди – це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов’язків (заробітна плата, додаткові пільги, премії, просування по службі тощо).

Гроші це найважливіший інструмент та аргумент, що найчастіше використовується адміністрацією для здійснення впливу та винагородження працівників. Заробітна плата задовольняє більшість людських потреб – фізіологічних, впевненості у майбутньому та потреб у визнанні. оплата та продуктивність праці повинні бути взаємопов’язані. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівників у кінцевий результат діяльності організації.

Під функцією контролю розуміють перевірку діяльності когось або чогось, з метою виявлення негативних тенденцій під час виконання запланованих завдань, запобігання зривам у виробництві.

Контроль це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання у виробничий процес і прийняття коригуючих дій. Він завжди має функціональне призначення і виникає на певній стадії управлінського процесу.

Поняття контроль в управління слід розглядати в трьох основних аспектах:

1) як систематичну та конструктивну діяльність керівників та органів управління, одну з управлінських функцій, тобто контроль як діяльність;

2) як заключну стадію процесу управління, серцевиною якої є механізм зворотного зв’язку;

3) як складову процесу розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень, яка безперервно приймає участь у цьому процесі від його початку до завершення.

Основними ознаками контролю є:

1. Мета – полягає у забезпеченні виконання управлінських рішень, успішному здійснення завдань, попереджені можливих помилок.

2. Завдання контролю бувають загальними (поширюються на всі сторони діяльності об’єктів, що контролюються) та конкретними (поширюються на одну із сторін діяльності об’єкта: фінанси, достовірність звітних даних). Основними завданнями контролю є:

  •  визначення фактичного стану об’єкта чи його частини в даний момент;
  •  прогнозування стану та поведінки об’єкта чи його частини на визначений майбутній період часу;
  •  зміни стану та поведінки об’єкта чи його частини таким чином, щоб при зміні зовнішніх умов в допустимих межах  були забезпечені необхідні та оптимальні значення характеристик об’єкта чи його частини;
  •  завчасне визначення місця та причин відхилень значення характеристик об’єкта від заданих;
  •  збір, передача, обробка інформації про стан об’єкта;
  •  забезпечення стійкого стану об’єкта при досягнення критичних значень характеристик об’єкта.

3. Об’єкт  - це те, що контролюється. В системі управління об’єктами контролю є народне господарство в цілому, окремі галузі, регіони, об’єднання, підприємства. Всередині підприємства об’єктами контролю є всі без виключення виробничі процеси.

4. В якості суб’єкта контролю може виступати група людей або організація,  наділена відповідними повноваженнями.

5. Предмет контролю – це стан і поведінка об’єкта управління (це діяльність об’єктів у відповідності з встановленими законами, нормами, правилами, дорученнями).

6. Характеристики контролю:

  •  відносно часу - існує попередній (здійснюється з метою передбачення стану об’єкта в майбутньому), поточний (визначає стан об’єкта в процесі виконання операції) та заключний (після здійснення операції).
  •  пов’язані з простором - розрізняють летючий (виїзд суб’єкту контролю на територіально віддалений об’єкт) та стаціонарний види контролю (суб’єкт та об’єкт територіально розміщені на одному місці).
  •  якісні - розрізняють одиничний  або множний. які пов’язані з однією або багатьма величинами, що контролюються; одно- та багатофункціональний контроль залежить від обсягу операцій.
  •  залежно від завдання розрізняють лінійний (контролюється об’єкта в цілому), функціональний (контролюється частина об’єкта) та операційний типи контролю (контролюється одна окрема характеристика стану та поведінки об’єкта).
  •  за характером взаємовідносин суб’єкта та об’єкта розрізняють внутрішній (суб’єкт та об’єкт функціонують в межах однієї системи) або зовнішній контроль (суб’Єкт відокремлений, діє автономно, незалежно від об’єкта).

Процес контролю поділяється  на декілька послідовних етапів:

  •  визначення бажаного результату – мета конкретизується, уточнюється. перетворюючись на норми функціонування;
  •  вимірювання фактичного результату виконання – зіставлення фактичної величини з еталоном;
  •  оцінка результатів виконання – порівняння фактичного та очікуваного результатів;
  •  коригуючи дії. Існує два типи: за рахунок внутрішніх зусиль та резервів, без зміни показників затвердженого плану досягається виконання в повному обсязі; змінюються плани, їх обсяги, номенклатура продукції.

3. Роль контроллинга в процессе управления

 

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис.1.

Процесс управления

Роль контроллинга в управленческом процессе

Планирование

Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию

Разработка методики планирования

Разработка графика составления планов

Предоставление информации для составления планов

Проверка планов, составленных подразделениями предприятия

Организационная работа

Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям

Стимулирование

Стимулирование выполнения планов по подразделениям

Контроль и регулирование

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели

Установление допустимых границ отклонения от плана

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений

Анализ решений, информационные потоки

Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы

Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений

Рис.1. Роль контроллинга в процессе управления

Питання для самоконтролю:

  1.  Дайте визначення організаційної структури управління виробництвом
  2.  Назвіть основні елементи та вимоги організаційної структури.
  3.  Розкрийте зміст бюрократичного та адаптивного класів організаційної структури управління.
  4.  В чому полягають основні типи бюрократичних організаційних структур?
  5.  Які основні функції управління?
  6.  В чому полягає роль контроллінга в процесі управління?


Рис
.1

Процес стратегічного планування

Оцінка

стратегії

еалізація стратегії

Вибір стратегії

Аналіз стратегічних альтернатив

Загальна місія

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища організації

Дослідження сильних та слабких сторін діяльності

Організа-ційні цілі

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

33994. Лапароскопическая хирургия 24.5 KB
  Следуя интересам пациентов сведение до минимума травматичности операции и под давлением различных социальноэкономических факторов необходимость уменьшать длительность пребывания пациентов в стационаре и быстрее возвращать их к нормальной жизни и работе достижения в современной хирургии и современных технологиях дали рождение новой эре в хирургии эре малоинвазивной хирургии. Противопоказания: Критерии отбора пациентов для лапароскопических операций изменились за последние 56 лет. Основой для безопасного отбора пациентов является...
33995. АБСЦЕСС АППЕНДИКУЛЯРНЫЙ 25 KB
  Частота 1419 случаев аппендикулярного инфильтрата. Этиология и патогенез Исход аппендикулярного инфильтрата при неблагоприятном течении Аппендикулярный инфильтрат ограничивается большим сальником и прилегающими петлями кишечника При благоприятном течении аппендикулярный инфильтрат рассасывается в сроки от 2 до 4 нед При неблагоприятном стечении обстоятельств позднее поступление в стационар устойчивость микрофлоры к антибиотикам и т. происходит абсцедирование инфильтрата. При наличии признаков острого аппендицита в течение 23...
33996. Этапы становления и характерные черты русской философии 29 KB
  формировалась под влиянием общемировой фил. Однако специф Р фил во многом складывалась под влиянием социально культурных процессов происходивших на Руси. фил мысли.
33997. Философский смысл проблемы бытия. Виды бытия 28 KB
  Бытие филос. 1Бытие вещей и процессов. В свою очередь также может быть представлено в двух формах: абытие вещей и состояний природы кот. Бытие второй природы цивилизации.
33998. ИДЕАЛИЗМ 26.5 KB
  Марксизмленинизм все разновидности идеализма подразделяет на две группы: объективный идеализм принимающий за основу действительности личностный или безличный всеобщий дух некое сверхиндивидуальное сознание и субъективный идеализм сводящий знания о мире к содержанию индивидуального сознания. Однако различие между субъективным и объективным идеализмом не абсолютно Многие объективноидеалистические системы содержат элементы субъективного идеализма; с другой стороны субъективные идеалисты пытаясь уйти от солипсизма нередко переходят...
33999. Понятие движения. Свойства движения. Движение и развитие, их соотношение 23 KB
  Описание механизма саморазвития: качество количество скачок мера. Качество выражается в свойствах. Качество такие свойства предмета которые выражают его специфику и неповторимость в отличии от других предметов. Количество характеризует качество с точки зрения интенсивности выражается числом.
34000. Понятие знания. Знание и информация 25.5 KB
  Знание и информация. Однако далеко не всякое содержание опыта есть знание а только то которое можно передать посредством языка. Знание это положительная или отрицательная ценность. Не всякое знание есть благо и польза для человека и общества.
34001. Проблема познания в философии, Чувственное и рациональное познание 28 KB
  Для познания объектов необход функционирование органов чувств нервной системы мозга благодаря чему возникает ощущ восприятие мат объектов. Ощущения простейший и исходный элемент чувств познания. РАЦИОНАЛЬНАЯ ЛОГИЧЕСКАЯ СТУПЕНЬ ПОЗНАНИЯ.
34002. Проблема истины. Критерий истины 36.5 KB
  Критерий истины. Объективное и субъективное знание = Ю такие же истины. истины разные формы объетивной истины.