17632

Організаційні аспекти створення служби контроллінга

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 3. Організаційні аспекти створення служби контроллінга 1. Принципи створення служби контроллінга 2. Структура і персонал служби контроллінга 3. Функції та завдання служби контроллінга 4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга 5.Возможн

Украинкский

2013-07-05

117.5 KB

0 чел.

Тема 3. Організаційні аспекти створення служби контроллінга

1. Принципи створення служби контроллінга

2. Структура і персонал служби контроллінга

3. Функції та завдання служби контроллінга

4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга

5.Возможные варианты внедрения контроллинга

1. Принципи створення служби контроллінга

Система контроллінга на підприємствах буде успішно функціонувати лише тоді, коли вона буде виділена в окрему службу управління. Служба контроллінга функціонує з економічними, інженерними, юридичними іншими службами та керівництвом. Оскільки служба забезпечує інформаційну функцію для стратегічного управління, то вона наділяється широкими повноваженнями щодо отримання необхідних даних, а її рекомендації обов’язкові для реалізації на практиці. Управлінські рішення стратегічного характеру оформляються розпорядженнями вищого керівництва.

При створенні служби контроллінга повинні враховуватися такі:

  •  отримання інформації від економічних, інженерних, юридичної та інших служб;
  •  організація збору додаткових даних – така інформація збирається за методиками, розробленими службою контроллінга;
  •  незалежність служби контроллінга від інших служб управління, що надає їй високого статусу і авторитету в ієрархії управління;
  •  високий інтелектуальний рівень працівників служби контроллінга, що забезпечується відбором за фаховим рівнем та тестуванням на знання системи контроллінга, основ стратегічного планування, аналізу, контролю, управління та ін. дисциплін.
  •  розробка службою контроллінга системи звітування, організації моніторингу економічних показників;
  •  служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;
  •  достатність кадрів.

Створення спеціалізованої служби контроллінга може визвати протидію інших працівників, тому доцільно починати з призначення тимчасової робочої групи з кількох осіб, яка виконує роль аналітичної служби і забезпечує керівництво підприємства інформацією стратегічного характеру. Разом з тим робоча група налагоджує зв’язки з іншими відділами, уточнює функціональні обов’язки, обсяг даних. Після цього можна приступати до створення відділу контроллінга у вигляді централізованої (дані надходять у відділ контроллінга) або децентралізованої служби (дані надходять від цехових контрόлерів, а потім узагальнює зібрану інформацію).

Контрόлера не можна ототожнювати з контролéром. Контролéр виконує рутинні функції з перевірки того, що відбулося раніше, його робота спрямована на перевірку минулих подій. Контрόлер – спеціаліст з розробки систем контроллінга і забезпечення функціонування цієї системи у віддаленій перспективі, тому його робота нестандартна, яка вимагає широти кругозору, стратегічного мислення, бачення взаємозв’язків між економічними показниками, явищами і процесами, вимагає аналітичних здібностей і вміння синтезувати розрізнені факти, спостереження, виявлення тенденцій у різному середовищі.

2. Структура і персонал служби контроллінга

Послідовність дій щодо впровадження контроллінга:

  1.  Призначення керівника проекту - наказ керівника.
  2.  Розвиток «стратегічного мислення» - навчання виконавців.
  3.  Підготовка інформації (розуміння) - розробка концепції контроллінга.
  4.  Стимули до роботи – оплата праці просування кадрів.
  5.  Умови роботи (необхідний час) – план впровадження системи контроллінга.
  6.  Фаховий рівень – підбір команди з впровадження системи контроллінга.
  7.  Система планування – посадові інструкції, створення системи моніторингу.
  8.  Впровадження – координація зусиль із збору й обробки даних контроллінга.
  9.  Затвердження структури і процедур контроллінга - наказ керівника.

З впровадженням системи контроллінга на підприємстві здійснюється три важливі події:

1) зміна стратегії розвитку;

2) зміна компетентності персоналу (нові вміння і знання, навички, знання системи, структури та ін);

3) зміна поведінки персоналу (норми, поняття, цінності, розподіл влади та ін.).

Це ж саме можна виразити формулою подолання опору:

В Німеччині організаційна структура служби контроллінга на невеликих підприємствах має такий вигляд (рис.1):

На великих підприємствах служба контроллінга має інший вигляд (рис.2). Як бачимо центральний відділ контроллінга  збирає дані з центрів і узагальнює їх за процесами. Окреме управління контроллінга виділено в центрі досліджень і розробок.

Для середніх підприємств України рекомендована така схема служби контроллінга (рис.3). Як видно, служба контроллінга підпорядкована комерційному директору, а бухгалтерія відділу контроллінга, що є логічним, оскільки процес збору необхідної інформації від інших відділів і бухгалтерія має повноваження вимагати подання ними звітів. Може бути варіант, коли відділи постачання, збуту, обліку подають передбачені звіти безпосередньо у службу контроллінга.

Для великих підприємств України рекомендована така схема служби контроллінга (рис.4). Центральна служба контроллінга  збирає дані на основі звітів різних відділів управління головного підприємства. Ті з них, які виділені на самостійний баланс, організують роботу контрóлера на тих самих принципах, що й головне підприємство.

Для плідної роботи служби контроллінга найважливіше значення має економічна інформація, що забезпечується за допомогою бухгалтерської звітності, оперативно-технічних засобів (телефон, факс), статистичних методів (спостереження, збір даних), аналітичних даних (за допомогою обробки інформації методами економічного аналізу).

Враховуючи важливість інформаційних ресурсів для системи управління, вважається доцільним інтегрування служби контроллінга з системою бухгалтерського обліку і звітності для того, щоб в єдиному потоці отримувати дані для фінансового обліку та контролю за діяльністю підприємства. Для цього розробляється система внутрішньої звітності з визначенням: центрів збору інформації; показників, які необхідно зібрати; термінів подання звіту; форми звітів і методики їх складання; мети, з якою збирається інформація; адресата інформації.

Структура служби контроллінга, а також обсяг збору і обробки інформації у значній мірі визначають чисельність необхідного персоналу.

Опыт показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

  •  Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу,  разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.
  •  Контролер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
  •  Контролер – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
  •  Контролер – специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Оскільки робота контрóлера вимагає особливих якостей та здібностей, то професійні знання ідеального контрóлера включають:

  1.  Такий перелік дисциплін: економіка й організація підприємства; технологія; фінансовий та управлінський облік; управління витратами; фінансовий менеджмент; інвестування, методологія планування, аналіз (економічні та спеціальні методи); програмування, менеджмент, маркетинг, фінанси та інші дисципліни.
  2.  Певні здібності для виконання своїх функцій: абстрактне мислення; системне вирішення будь-яких проблем; аналіз явищ і процесів та синтезування інформації; вміння логічно аргументувати і роз’яснювати складні ситуації; комунікабельність; швидке освоєння нового; знання методології наукових досліджень; вміння користуватися технічними засобами; знати і відшукувати фактори успіху підприємства на далеку перспективу та ін.
  3.  Вимоги щодо етики поведінки: скромність, не дивлячись на високий статус у системі управління; терпимість до думок інших працівників; оптимізм; відданість роботі.

3. Функції та завдання служби контроллінга

Сутність контроллінга полягає в стратегії підприємства. Якщо є стратегія, то для перевірки досягнення її цілей користуються арсеналом інструментарію  контроллінга. Якщо стратегічні плани не розробляються, то контроллінг не використовується.

Організація збору даних для контроллінга здійснюється за допомогою спеціальних звітів. Працівники відділу контроллінга визначають обсяги необхідної інформації, вирішують і письмово фіксують такі дані:

  •  що повинні повідомляти (зміст даних, точність);
  •  як повідомляти (усно, письмово, канали повідомлень);
  •  хто повідомляє (той, хто створює інформацію, обробляє, зберігає, відправляє);
  •  коли повинні повідомлятися дані (терміни, вільний графік, на запит);
  •  для яких цілей повідомляється інформація (прийняття рішень, втручання в процес, виявлення тенденцій).

Впровадження контроллінга базується на розробленому інструментарії контроллінга, який спрямований на стратегічному підході до:

  •  систем планування та бюджетування (складання кошторисів);
  •  методик визначення маржинального доходу по підприємству і структурних підрозділах;
  •  методів розрахунку собівартості за видами продукції, сферами відповідальності;
  •  систем звітності та графіків їх отримання;
  •  методик розрахунку ефективності використання ресурсів, видів продукції, капіталу;
  •  аналізу господарської та фінансової діяльності;
  •  методик визначення відхилень, та їх класифікації;
  •  методів обробки даних в автоматизованій системі.

Проектування системи контроллінга проходить поетапно від визначення стратегії підприємства до побудови системи. Перший етап проектування передбачає формування концепції контроллінга на вищому рівні управління підприємством.

Функції служби контролінга досить різноманітні і включають такі основні напрямки:

  •  нормування витрат;
  •  розробка заходів щодо поліпшення роботи на підставі інформації про відхилення від норм;
  •  прогнозування у ціноутворення;
  •  аналіз тенденцій розвитку підприємства;
  •  передбачення господарської і комерційної ситуації в залежності від зміни умов роботи;
  •  координація мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети підприємства;
  •  відстеження фінансового стану підприємства.

Основними завданнями  служби контроллінга є:

  •  ліквідація вузьких місць, які визначаються на основі даних планування, обліку, аналізу, контролю і використання методів оперативного та стратегічного менеджменту;
  •  орієнтація на отримання результату, для чого створюється система планування, збору інформації про використання ресурсів, аналізу та прийняття управлінських рішень.

Контроллінг виконує функцію внутрішнього контролю на підприємстві, визначає економічність роботи його окремих структурних підрозділів.

Контроллінг здійснює сервісне обслуговування апарату управління, забезпечує інформацією, необхідною для прийняття рішень.

Якщо контроль є однією з функцій управління, то контроллінг – концепцією ефективного управління підприємством та забезпечення тривалого його існування в умовах конкуренції.

4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга

Информационные потоки – это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия.

Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа должна отвечать следующим требованиям: своевременность (информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать), достоверность (чтобы не тратить дополнительное время на ее проверку), релевантность (существенность), полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение), полнота (не должно быть упущений), понятность (информация не должна требовать значительных усилий для расшифровки), регулярность поступления.

Чтобы обеспечить выполнение этих требований к информации, сотрудники, работающие в системе контроллинга, вынуждены разбираться с информационными потоками, чтобы не происходило дублирование информации, информация доходила до адресата и не требовала уточнений. Система информационных потоков  контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга.

Часто сама система информационных потоков предприятия работает плохо (документы проходят медленно, никто не отвечает за документ в целом). В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает  плохо. В рамках работы по внедрению системы контроллинга необходимо перестроить и оптимизировать всю систему информационных потоков на предприятии. И наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю (вместо один раз в месяц), то подразделения физически не будут успевать обрабатывать информацию и предоставлять в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому целесообразно автоматизировать контроллинговую работу.

Самая важная задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Время решения этой задачи для руководителей ограничено возможностью принятия конкретных управленческих решений для исправления ситуации. В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета – это месяц. Задача службы контроллинга – создание системы, обеспечивающей руководителей информацией чаще, чем 1 раз в месяц. Для того, чтобы собирать затраты и сводить баланс каждый день, требуется принципиально новый уровень автоматизации учета.

Рассмотрим основные элементы затрат, по которым требуется собирать  информацию: материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП); заработная плата; электроэнергия, газ, вода; амортизация; услуги сторонних организаций; услуги цехов друг другу.

Составив перечень элементов затрат, необходимо выяснить, можно ли собирать информацию о затратах, например,  в середине месяца, каждые 10 дней; какие имеются препятствия, как их можно устранить. Также необходимо решить вопрос: куда предоставлять информацию? В результате обработки контроллинговые данные получаются «не совсем точными» с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений. Точные на 100% бухгалтерские отчеты месяц спустя – информация бесполезная для принятия оперативных управленческих решений.

5. Возможные варианты внедрения контроллинга

Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому - парадоксален, но общеизвестен.

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления: инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»; групповая инерция (неписанные правила, регулирующие поведение группы людей, противодействующие изменениям); угроза статусу группы (например, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела); угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия; угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов; информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

  1.  привычки и страх перед неизвестностью (люди привыкли к традиционным формам отчетности и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы;
  2.  чувство безопасности опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения  сначала его воспринимает группа «ранних новаторов» ориентирующихся на внешние источники информации. Процесс восприятия инноваций  может проходить двумя способами:

- реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников предприятия;

- рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация- болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Более разумно представить грядущие  изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, т.е. действовать методом менее болезненных рутинных изменений.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Здесь действует синергетический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации объясняется потребностью быть «как все», попыткой поднять свой статус.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков¸ к применению новых методов. Поэтому в общении с квалифицированными специалистами необходимо воздействовать на их профессиональную гордость.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники фирмы понимают это, сопротивление будет минимальным

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга один из способов упрочить свой статус.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении контроллинга благодаря имеющимся у них знаниям и из-за отсутствия инерции поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны.

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом «все новое –прекрасно». Таких людей нужно как можно раньше «вычислить» и привлечь на свою сторону. Если они пользуются авторитетом у коллег, за ними могут пойти остальные.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы. Основной идеей является нацеленность на быстрейший запуск сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Пройдет несколько месяцев прежде, чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии (рис.5). После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может заняться преобразование системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (радикальной перестройки отдельных выбранных бизнес-процессов. Параллельно должна проводиться доработка информационных систем.

Питання для самоконтролю:

  1.  Перерахуєте основні принципи, як повинні враховуватися при створенні служби контроллінга?
  2.  Яка послідовність дій щодо впровадження контроллінга?
  3.  Назвіть раціональний склад служби контроллінга, та функції спеціалістів.
  4.  Сформулюйте основні функції служби контролінга за  основними напрямками.
  5.  Розкрийте зміст інформаційних потоків та перерахуйте вимоги до інформацій.
  6.  Перерахуєте джерела індивідуального та групового опору.
  7.  Як подолати опір впровадженню нововведень?
  8.  Назвіть послідовність робіт по впровадженню методики контроллінга.



Стратегія

Система

Поведінка

                                                              

                                                                                  

                                                            

                       

                                                             

Рис.2.

Директор з фінансів і обліку

ентральний відділ контроллінга  

Управління контроллінга центру досліджень і розробок

Контроллінг збуту

Контроллінг виробництва і закупок ресурсів  

Контроллінг дочірніх фірм  

Контроллінг  відділу калькуляції

Відділ

збуту

Контроллінг економічної служби

Технічний директор

Комерційний директор

Відділ

обліку

Служба контроллінга

Адміністративно-господарський відділ  

Відділ постачання  

Генеральний директор

Рис.3.

Керівник підприємства

Контролер підприємства

Центральна служба контроллінга  

Рис.4.

Постачання

Збут

Інвестування

Фінанси

Інші

Постачання

Збут

Інвестування

Фінанси

Інші

Виробництво

Керівник головного підприємства

Керівник підприємства

Рис.1.

Контроллінгова служба

Сфери діяльності

Служба інформації

Служба обліку і планування

Служба аналізу, фінанси, інвестиції

Комплексное обследование существующей системы планирования и учета затрат на предприятии

Обследование системы планирования затрат

Обследование системы документооборота, связанного с формированием затрат

Обследование информационных систем на предприятии

Обследование системы учета затрат по всем элементам затрат

Разработка методических положений для сбора данных службой контроллинга на предприятии

Внедрение системы сбора данных для службы контроллинга (организационные и методические аспекты)

Начало регулярной работы системы контроллинга по сбору и обработке фактической информации

Разработка методических положений для преобразования системы планирования на предприятии

Разработка положений по оптимизации бизнес-процессов и документооборота на предприятии

Разработка информационных систем

Совершенствование информационных систем

Рис.5. Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на предприятии


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

19857. Принцип действия магнитно-силового микроскопа (МСМ). Квазистатические методики в МСМ 1.67 MB
  Лекция 22 Принцип действия магнитносилового микроскопа МСМ. Квазистатические методики в МСМ. Колебательные методики в МСМ. Магнитносиловой микроскоп МСМ был изобретен И. Мартином и К. Викрамасингхом в 1987 г. для исследования локальных магнитных свойств образцов. Дан...
19858. Принцип действия растрового электронного микроскопа. Схема РЭМ. Понятие увеличения в РЭМ 137.5 KB
  Лекция 23 Принцип действия растрового электронного микроскопа. Схема РЭМ. Понятие увеличения в РЭМ. Детектор электронов. Растровый электронный микроскоп РЭМ является одним из наиболее распространенных аналитических приборов используемых как в исследовательских ла
19859. Понятие контраста в растровом электронном микроскопе. Определение предельного разрешения РЭМ. Формирование топографического контраста в РЭМ 553 KB
  Лекция 24 Понятие контраста в растровом электронном микроскопе. Определение предельного разрешения РЭМ. Формирование топографического контраста в РЭМ. Для того чтобы на экране ЭЛТ можно было наблюдать картину отображения образца необходимо чтобы интенсивность свеч
19860. Физические основы рентгеновского микроанализа. Количественный рентгеновский микроанализ с использованием метода трех поправок 604 KB
  Лекция 25 Физические основы рентгеновского микроанализа. Количественный рентгеновский микроанализ с использованием метода трех поправок. Как было отмечено ранее при взаимодействии электронного пучка с образцом генерируется характеристическое рентгеновское излуче...
19861. Физические основы метода Оже-электронной спектроскопии. Необходимое оборудование. Модуляционная методика в Оже-электронной спектроскопии 189 KB
  Лекция 26 Физические основы метода Ожеэлектронной спектроскопии. Необходимое оборудование. Модуляционная методика в Ожеэлектронной спектроскопии. В прошлом семестре был подробно рассмотрен процесс Ожеэлектронной эмиссии. Кратко напомним схему образования Ожеэле
19862. Проведение количественного анализа в Оже-спектроскопии методом внешних эталонов и методом коэффициентов элементной чувствительности 255.5 KB
  Лекция 27 Проведение количественного анализа в Ожеспектроскопии методом внешних эталонов и методом коэффициентов элементной чувствительности. Растровая Ожеэлектронная спектроскопия. Метод ОЭС позволяет проводить как качественный так и количественный элементный
19863. Физические основы метода вторичной ионной масс-спектрометрии (ВИМС). Аппаратура, необходимая для реализации метода ВИМС 115 KB
  Лекция 28 Физические основы метода вторичной ионной массспектрометрии ВИМС. Аппаратура необходимая для реализации метода ВИМС. Возможности метода ВИМС. Массспектрометрический анализ нейтральных распыленных частиц. Метод вторичной ионной массспектрометрии ВИМС ...
19864. Метод резерфордовского обратного рассеяния (РОР). Форма спектра обратнорассеянных ионов. Аппаратура, необходимая для реализации метода РОР 194 KB
  Лекция 29 Метод резерфордовского обратного рассеяния РОР. Форма спектра обратнорассеянных ионов. Аппаратура необходимая для реализации метода РОР. Первая работа посвященная анализу образца с помощью обратнорассеянных ионов появилась в 1968 г. В основе метода лежит м
19865. Определение стехиометрии образца методом РОР. Разрешение метода по глубине. Определение толщины пленки методом РОР 157 KB
  Лекция 30 Определение стехиометрии образца методом РОР. Разрешение метода по глубине. Определение толщины пленки методом РОР. С помощью метода Резерфордовского обратного рассеяния можно определить стехиометрический состав однородного образца не прибегая к использо