17640

Организационная структура и функции управления

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 5. Организационная структура и функции управления 1. Выбор организационной структуры управления. 2. Функции управления. 3. Роль контроллинга в процессе управления. Вопросы для самоконтроля. Выбор организационной структуры управления Современ

Русский

2013-07-05

161 KB

11 чел.

Тема 5. Организационная структура и функции управления

1. Выбор организационной структуры управления.

2. Функции управления.

3. Роль контроллинга  в процессе управления.

Вопросы для самоконтроля.

  1.  Выбор организационной структуры управления

Современная теория и практика менеджмента считает, что структура организации должна, прежде всего, обеспечить реализацию ее стратегии. Вместе с изменением стратегии возникает необходимость в изменении организационных структур. Категория «структура» отображает строение и внутреннюю форму системы и означает относительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации. Связь элементов в структуре подчинена диалектике взаимоотношений части и целого. Наличие структуры – неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, так как именно структура придает им целостности, оказывает содействие сохранению устойчивого состояния системы.

Существует большое количество определений организационной структуры управления производством, каждое из которых вносит свой весомый вклад в понимание сути организационных структур управления предприятием. Приведем несколько из них.

Структура, которая отображает синтез взаимосвязей  разных элементов, которые функционируют для достижения установленной цели, называется организационной.

Организационная структура – это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Она имеет или формальное, или неформальное выражение и охватывает два аспекта:

1) каналы власти и коммуникаций между разными административными службами и работниками;

2) информацию, которая передается этими каналами.

Организационная структура – это категория менеджмента, которая отображает организационная сторону отношений управления и представляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

Звенья управления – отделенный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использования прав.

Уровень управления – совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии управления.

Организационная функция управления (имеется в виду организация деятельности) – это процесс создания рациональной и продуктивной структуры предприятия.

Понятие «организация» включает такие связанные между собой элементы:

  •  цель, задачи;
  •  группирование задач для определения видов работ;
  •  группирование видов работ в соответствующих подразделениях в соответствии с целью организации;
  •  делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;
  •  создание климата, который побудит активно работать для достижения цели организации;
  •  проектирование системы коммуникаций, способной обеспечить принятие эффективных решений, их контроля и координаци;
  •  построение единой организационной системы, которая обеспечивает внутреннее согласование всех элементов организации, адаптацию к изменениям внешней среды.

Практическим результатом организационной функции является:

  •  утверждение структуры производства, органов управления, схемы взаимосвязей между подразделениями;
  •  регламентация функций, подфункций, работ и операций;
  •  установление прав и обязанностей органов управления и служебных лиц;
  •  утверждение положений, инструкций;
  •  подбор, расстановка кадров и формирование штатов работников в управляющей и управляемой системах.

Основными элементами организационной структуры управления являются:

  1.  Состав и структура функций управления;
    1.  Численность работников для реализации каждой управленческой функции;
    2.  Профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;
    3.  Состав самостоятельных структурных подразделений;
    4.  Количество уровней управления и распределение работников между ними;
    5.  Информационные связи.

Организационная структура должна отвечать определенным требованиям:

  1.  Адаптивность (способность приспосабливаться к изменениям внешней среды);
  2.  Гибкость, динамизм (способность четко реагировать на изменения спроса, появление инноваций);
  3.  Адекватность (соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);
  4.  Специализация (функциональная замкнутость подразделений, конкретизация сферы деятельности);
  5.  Оптимальность (наличие рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
  6.  Оперативность (недопущение безвозвратных изменений  в управляемой системе за время принятия решения);
  7.  Надежность (гарантированность достоверности передачи информации);
  8.  Экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);
  9.  Простота (легкость для персонала понимания и приспособления к данной форме управления).

На построение организационной структуры управления влияет система факторов, которые касаются объекта и субъекта управления:

  •  размеры производственной деятельности фирмы (средняя, маленькая, крупная);
  •  производственный профиль фирмы (наличие специализации на производстве одного вида продукции);
  •  характер продукции и технология ее производства (массовое, серийное производство);
  •  сфера интересов фирмы (ориентация на местный, национальный, внешний рынок);
  •  масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних, производственных или сбытовых предприятий за границей);
  •  характер объединения (концерн, финансовая группа).

Основными принципами формирования организационных структур управления есть: единство цели, первичность функций и вторичность структуры; простота организационной структуры, единство руководства, оптимальные нормы управляемости, принцип обратной связи и др.

Организационная структура оказывает непосредственное влияние на выбор варианта модели контроллинга, поскольку сбор информации относительно эффективности деятельности осуществляется не только в масштабах предприятия в целом, но и разрезе его структурных подразделений.

Выбор организационной структуры управления предприятием диктуется в значительной степени стратегическим мышлениям менеджеров, а не только проблемами настоящего.

Контроллинг отслеживает результативность видов деятельности, рынков сбыта, процессов снабжения, производства, а также определяет влияние на финансовые результаты внешних и внутренних факторов развития предприятия. Важной задачей контроллинга есть сбор данных в разрезе отдельных видов операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также по центрам затрат,  центрам прибыли. Выделение центров затрат и центров прибыли базируется на организационных структурах, которые уточняются на каждом этапе развития предприятия с учетом его стратегических планов.

Выделяют два класса  организационных структур управления:

1. Бюрократические организационные структуры – характеризуются высоким уровнем разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных норм и правил поведения персонала, подбором кадров за деловыми и профессиональными качествами. Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале ХХ ст. и была одной из самых полезных теорий в истории человечества. Содержание отдельных характеристик рациональной бюрократии:

  •  четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на должности;
  •  иерархичность управления – каждый низший уровень подчиняется высшему;
  •  наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов;
  •  дух объективизма, с которым официальные лица исполняют должностные обязанности;
  •  наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными типами бюрократических организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (комбинированная), продуктовая, региональная.

Суть линейного управления состоит в том, что во главе подразделения находится руководитель, который осуществляет все функции управления. Каждый работник подразделения непосредственно подчиняется только этому руководителю. Последний есть подотчетным вышестоящему органу, который не имеет права отдавать распоряжения рабочим, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущества линейных организационных структур

Недостатки линейных организационных структур

  1.  Установление четких и простых связей между подразделениями.
  2.  Единство.
  3.  Согласованность действий исполнителей.
  4.  Ответственность руководителя за результаты деятельности подразделения.
  5.  Оперативность в принятии решений.
  6.  Получение исполнителями заданий, обеспеченных ресурсами.
  7.  Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  1.  Высокие требования к руководителю (глубокие знания, опыт из всех функций управления).
  2.  Большая перегрузка информацией, большой поток документации, численность контактов с подчиненными, высшими и сопредельными структурами.
  3.  Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления.
  4.  Несоответствие возрастающим требованиям современного производства.

Функциональная структура управления предусматривает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в границах его компетенции есть обязательным для производственных подразделений.

Преимущества функционального типа управления

Недостатки функционального типа управления

  1.  Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
  2.  Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления путем передачи ряда функций специализированным звеньям.
  3.  Централизованный контроль стратегических результатов.
  4.  Тесная привязка структуры к стратегии.
  5.  Повышает эффективность управления там, где задачи являются повседневными и повторяемыми.
  6.  Легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
  1.  Трудность в поддержке постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами.
  2.  Отсутствие взаимопонимания между разными функциональными службами разных производственных отделений фирмы.
  3.  Уменьшение уровня ответственности через наличие двойного подчинения.
  4.  Нарушение принципа единоначалия.
  5.  Проблемы функциональной координации, межфункциональное соперничество, конфликт.
  6.  Приводит к формированию узкой точки зрения менеджмента и разработки мелких, частичных решений.
  7.  Отводит ответственность за прибыль (убыток) на высшие уровни управления.
  8.  Случаи неправильного определения приоритетов фирмы функциональными специалистами.

Линейно-функциональный (комбинированный) тип: функциональные звенья, лишенные права прямого влияния на  исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.

Преимущества линейно-функционального типа

Недостатки линейно-функционального типа

  1.  Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
  2.  Тесная привязка структуры к стратегии.
  3.  Объединение принципа специализации управление с принципом единства руководства.
  1.  Не всегда есть гибкими при решении новых задач.
  2.  Осложненная межфункциональная координация деятельности по внедрению новых программ.
  3.  Осложненная реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена.
  4.  Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали.

Продуктовый тип  предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений  - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы, или одного вида продукта.

Преимущества продуктового типа управления

Недостатки продуктового типа управления

  1.  Создание логических и действенных средств децентрализации власти.
  2.  Ответственность менеджеров подразделений за прибыль.
  3.  Способность быстро реагировать на смену условий конкуренции, технологии спроса.
  4.  Улучшение координации работ.
  5.  Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня.
  1.  Дублирование функций на уровне корпорации, подразделения.
  2.  Увеличение затрат на содержание персонала.
  3.  Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации.
  4.  Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения.
  5.  Чрезмерная конкуренция между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации.

Региональный тип организационной структуры предусматривает, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по смыслу и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и могут быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Региональная структура используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.

Преимущества регионального типа управления

Недостатки регионального типа управления

Возможность приспособления стратегии к потребностям каждого рынка.

Перенесение ответственности за прибыли (убытки) на низшие уровни управления.

Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка.

Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня.

Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы.

Увеличение количества уровней управление.

Дублирование функций на стратегическом и местному уровнях.

Проблематичность формирования политики однообразия

Трудность в координации деятельности по стране и по продукту.

2. Адаптивные организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию. Основными типами адаптивных организационных структур есть матричный и конгломератный тип.

Матричный тип создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой. Используется фирмами, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, то есть фирмами что должны иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии.

Для обеспечения деятельности необходимо создать в материнской компании специальные целевые подразделения, которые бы объединяло ведущих специалистов для общей разработки основных идей программы. Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчиняются линейным руководителям. Он определяет, что и если должно быть сделано в границах конкретной программы. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять работу.

Преимущества матричного типа управления

Недостатки матричного типа

Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов.

Одновременное внедрение разных типов стратегической инициативы.

Создание условий для принятия решений по критерию наибольшей выгоды фирмы.

Поощрение кооперации, координации родственных видов деятельности.

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.

Распределение функций управления между руководителями ответственными за  обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных групп), и ответственными за полное использование ресурсов (руководители функциональных подразделений).

Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в границах одной фирмы.

Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышение качества.

Трудность в удержании баланса между двумя линиями власти.

Нерациональные затраты времени на коммуникации.

Проблематичность оперативного решения проблем через необходимость достижения общего мнения со многими людьми.

Развитие организационной бюрократии и послабления действенного предпринимательства.

Громоздкость и сложность коммуникационного процесса.

При конгломератном типе организационная структура не является постоянной и благоустроенной. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит к конкретной ситуации. Такая структура очень популярна среди предпринимателей в наукоемких областях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и прекращать производство устаревшей.

Преимущества конгломератного типа

Недостатки конгломератного типа

  1.  Высокий уровень децентрализации власти.
  2.  Быстрая диверсификация с минимальным нарушением существующих связей в конгломерате.
  3.  Наличие минимальной зависимости между фирмами, которые входят в конгломерат.
  1.  Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы.
  2.  Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения.

2. Функции управления

Современный менеджмент рассматривает в качестве основных управленческих функций такие виды деятельности:

1. Планирование - разработка перспективных и текущих планов снабжения, сбыта, инвестиций;

2. Организация - рациональное объединение факторов производства, технологий, распределение полномочий;

3. Мотивация – стимулирование эффективности работы;

4. Контроль – выявление отклонений от стандартов и корректирование деятельности.

Функция планирования предусматривает выбор цели, разработку пути ее достижения и продвижение по этому пути. Особое значение для контроллинга имеет стратегическое планирование – набор решений и действий, которые используются руководством и оказывают содействие достижению целей организации. Питер Лоранж выделяет четыре основных вида управленческой деятельности в границах функции планирования:

  1.  Распределение ресурсов: фондов, кадров, технических знаний.
  2.  Адаптация к внешней среде - действия, которые улучшают отношения предприятия с его внешней средой.
  3.  Внутренняя координация - представление о соответствующем действительности состоянию дел на предприятии, определение сильных и слабых сторон, эффективная интеграция внутрифирменных хозяйственных операций.
  4.  Организационно-стратегическое предвидение – это умения, учитывая собственный опыт и прошлые ошибки, учиться на опыте и достигать профессионализма в оценке условий хозяйствования, анализе их динамики и тенденций.

Стратегия это детальный всеохватывающий комплексный план, который разрабатывается на перспективу и должен оказывать содействие достижению миссии организации, и целей, которые ее конкретизируют. Стратегия разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления, а информационное обеспечение для утверждения стратегии создают физические производители продукции или работники, которые выполняют работы ли предоставляют услуги. Стратегия должна быть довольно гибкой, а не определенной раз и навсегда.

Процесс стратегического планирования можно изобразить графически (рис.1):

Стратегическое планирование предусматривает несколько стадий: процесс разработки плана, корректирование плановых задач, внесение изменений и дополнений.

Функция организации деятельности предусматривает три основных фазы:

1. Фаза почина (инициирование) осуществляется от первого замысла организации к стадии реального формирования аппарата организации: определение задач организации; определение способов их решения; обеспечение осуществления;

2. Фаза обустройства длится от начала формирования к текущей деятельности: определение состава необходимых видов деятельности; определение состава исполнителей; обеспечение стимулирования исполнителей;

3. Фаза распорядительная осуществляется как текущее руководство деятельностью организации: делегирование полномочий и обязанностей; определение содержания распоряжений; обеспечение выполнения распоряжений.

Основной закон организации - закон синергии - состоит в том, что сумма свойств (потенциалов, энергии, качества) организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств элементов - составных частей данного целого.

Реализация организационной функции базируется на таких категориях:

Делегирование  - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их положительное решение.

Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее работников на выполнение поставленных задач.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и дальше другим подчиненным:

  •  консультативный аппарат (специалисты привлечены для консультирования линейного руководства);
  •  обслуживающий аппарат (отдел кадров, планирования, материально-технического снабжения);
  •  личный аппарат (например, секретарь, помощник  руководителя).

Основные виды штабных полномочий:

1.Рекомендательные – аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным. Линейное руководство может на свое усмотрение решить проблему, или обратиться за консультациями к консультативному аппарату.

2.Обязательное согласование – прежде чем действовать линейное руководство может согласовать с консультативным аппаратом определенные решения, однако оно не обязано придерживаться рекомендаций аппарата.

3.Параллельные полномочия – высшее руководство может предоставить право аппарату отвергать решение линейного руководства с целью контроля, уравновешенности власти и предупреждения грубых ошибок.

4.Фунукциональные полномочия – аппарат, который имеет функциональные полномочия, может предложить или запретить действия в границах своей компетенции;

5.Линейные полномочия внутри аппарата – в крупных организациях административный аппарат может состоять из большого количества людей и представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления и менеджеры в этой иерархии наделены линейными полномочиями относительно своих подчиненных.

Функция мотивации – состоит в побуждении исполнителей прилагать усилия для достижения высшего уровня эффективных результатов работы.

В теории управления существуют такие определения мотивации:

Мотивация – это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственной цели или цели организации.

Moorhead Gregory and Griffin Ricky отмечают, что «мотивацию можно определить как силы, которые заставляют людей вести себя определенным образом».

По мнению Райт Глен «мотивация удовлетворяет два обстоятельства: обеспечивает индивидуальные потребности и обеспечивает достижение организационных целей».

Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и делятся на категории:

1) содержательные - связанные с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей и проявляют те, которые имеют приоритетное значение.

2) процессуальные грунтуются на поведении людей и учитывают его восприятие и приобретенный опыт.

Руководство организации имеет в своем арсенале два главных типа поощрений (вознаграждений):

Внутренние вознаграждения  дает сам процесс выполнения работы: ощущение успеха, достижение результата, квалификация и др.

Внешние вознаграждения – это все то, что предлагает работнику организация за выполнение служебных обязанностей (заработная плата, дополнительные льготы, премии, продвижение по службе и т.п.).

Деньги это важнейший инструмент и аргумент, который наиболее часто используется администрацией для осуществления влияния и вознаграждения работников. Заработная плата удовлетворяет большинство человеческих потребностей – физиологических, уверенности в будущем и потребностей в признании. Оплата и производительность работы должны быть взаимосвязаны. Полная компенсация за израсходованные усилия, учитывая заработную плату, должна отображать реальный взнос работников в конечный результат деятельности организации.

Под функцией контроля понимают проверку деятельности кого-то или чего-то, с целью выявления отрицательных тенденций во время выполнения запланированных задач, предотвращение срывов в производстве.

Контроль это процесс обеспечения достижения целей организации с помощью оценки и анализа результатов деятельности, оперативного вмешательства в производственный процесс и принятие корректирующих действий. Он всегда имеет функциональное назначение и возникает на определенной стадии управленческого процесса.

Понятие контроль в управлении следует рассматривать в трех основных аспектах:

1) как систематическую и конструктивную деятельность руководителей и органов управления, одну из управленческих функций, то есть контроль как деятельность;

2) как заключительную стадию процесса управления, сердцевиной которого есть механизм обратной связи;

3) как составную процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений, которая беспрерывно принимает участие в этом процессе от его начала к завершению.

Основными признаками контроля есть:

1. Цель – состоит в обеспечении выполнения управленческих решений, успешного осуществление задач, предупреждения возможных ошибок.

2. Задачи контроля бывают общими (распространяются на все стороны деятельности объектов, которые контролируются) и конкретными (распространяются на одну из сторон деятельности объекта: финансы, достоверность отчетных данных). Основными задачами контроля есть:

  •  определение фактического состояния объекта или его части в данный момент;
  •  прогнозирование состояния и поведения объекта или его части на определенный будущий период времени;
  •  изменения состояния и поведения объекта или его части таким образом, чтобы при изменении внешних условий в допустимых границах  были обеспечены необходимые и оптимальные значения характеристик объекта или его части;
  •  заблаговременное определение места и причин отклонений значение характеристик объекта от заданных;
  •  сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта;
  •  обеспечение стойкого состояния объекта при достижении критических значений характеристик объекта.

3. Объект  - это то, что контролируется. В системе управления объектами контроля есть народное хозяйство в целом, отдельные области, регионы, объединение, предприятия. Внутри предприятия объектами контроля есть все без исключения производственные процессы.

4. В качестве субъекта контроля может выступать группа людей или организация,  наделенная соответствующими полномочиями.

5. Предмет контроля – это состояние и поведение объекта управления (это деятельность объектов в соответствии с установленными законами, нормами, правилами, поручениями).

6. Характеристики контроля:

  •  относительно времени - существует предшествующий (осуществляется с целью предвидения состояния объекта в будущем), текущий (определяет состояние объекта в процессе выполнения операции) и заключительный (после осуществления операции).
  •  связанные с пространством - различают выездной (выезд субъекта контроля на территориально отдаленный объект) и стационарные виды контроля (субъект и объект территориально размещены на одном месте).
  •  качественные - различают единичный  или множественный, которые связаны с одной или несколькими величинами, что контролируются; одно- и многофункциональный контроль зависит от объема операций.
  •  в зависимости от задачи различают линейный (контролируется объект в целом), функциональный (контролируется часть объекта) и операционный типы контроля (контролируется одна отдельная характеристика состояния и поведения объекта).
  •  по характеру взаимоотношений субъекта и объекта различают внутренний (субъект и объект функционируют в границах одной системы) или внешний контроль (субъект отделен, действует автономно, независимо от объекта).

Процесс контроля делится  на несколько последовательных этапов:

  •  определение желательного результата – цель конкретизируется, уточняется, превращаясь в нормы функционирования;
  •  измерение фактического результата выполнения – сопоставление фактической величины с эталоном;
  •  оценка результатов выполнение – сравнение фактического и ожидаемого результатов;
  •  корректировка действия. Существует два типа: за счет внутренних усилий и резервов, без изменения показателей утвержденного плана достигается выполнение в полном объеме; изменяются планы, их объемы, номенклатура продукции.

3. Роль контроллинга в процессе управления

 

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис.2.

Процесс управления

Роль контроллинга в управленческом процессе

Планирование

Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию

Разработка методики планирования

Разработка графика составления планов

Предоставление информации для составления планов

Проверка планов, составленных подразделениями предприятия

Организационная работа

Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям

Стимулирование

Стимулирование выполнения планов по подразделениям

Контроль и регулирование

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели

Установление допустимых границ отклонения от плана

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений

Анализ решений, информационные потоки

Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы

Сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений

разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений

Рис.2.  Роль контроллинга в процессе управления

Вопросы для самоконтроля:

  1.  Дайте определение организационной структуры управления производством.
  2.  Назовите основные элементы и требования организационной структуры.
  3.  Раскройте содержание бюрократического и адаптивного классов организационной структуры управления.
  4.  В чем заключаются основные типы бюрократических организационных структур?
  5.  Какие основные функции управления?
  6.  В чем состоит роль контроллинга в процессе управления?


Рис
.1

Процесс стратегического планирования

Оценка

стратегии

еализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Общая миссия

Оценка и анализ внешней среды организации

Исследование сильных и слабых сторон деятельности

Организационные цели


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

20158. Устройства взаимодействия с измеряемой деталью КИМ 221.5 KB
  Три группы устройств: жесткие щупы; щуповые головки; оптические и проекционнооптические устройства. Щуповые головки являются одним из основных узлов и они в равной степени с измерительным преобразователем и узлами координатных перемещений участвуют в измерении координат точек и определяют точность универсальность и производительность КИМ. Щуповые головки дают возможность автоматизировать процесс измерения на КИМах. Все щуповые головки по принципу функционирования подразделяются на 2е большие группы: щуповые головки нулевыеголовки...
20159. Приборы для измерения угловых величин. Автоколлиматоры. Гоннометры. ОДГ 308 KB
  Изображение секундной и минутной шкал наблюдается с помощью окуляра 6 через полупентопризму 13 которая из мнимого изображения делает действительное. Неподвижный узел – сетка с минутной шкалой и указателем секундной шкалы. Изображение марки отразившись от зеркала 1 попадает между штрихами минутной шкалы и в процессе измерения его совмещают с ближайшим штрихом минутной шкалы. Смещение Δ измеряется по секундной шкале жестко связанной с линзой относительно указателя на минутной шкале и т.
20160. Приборы для измерения угловых величин. Уровни. Квадранты 480 KB
  Преобразователи угловых перемещений. Преобразователи угловых перемещений. непосредственное измерение углов в угловых величинах по угловым шкалам.
20161. Механические и гидростатические приборы при измерении отклонений от прямолинейности и плоскостности 1.31 MB
  Для более точной оценки просвета используют образец просвета рис. Рис.1 Рис.2 На рис.
20162. Оптико-механические и оптические приборы при измерении отклонений от прямолинейности и плоскостности 393 KB
  При проверке автоколлимационным и коллимационным методами измеряют углы наклона последовательно расположенных участков равных шагу измерения по отношению к исходной прямой заданной оптической осью трубы. Сущность метода визирования заключается в измерении расстояния от проверяемой поверхности до оптической оси зрительной трубы. Визирную ось зрительной трубы устанавливают параллельной прямой проходящей через крайние точки проверяемой поверхности при этом отсчёты в крайних точках должны быть одинаковыми. Этот недостаток можно устранить...
20163. Средства измерения отклонения форм цилиндрических поверхностей 94.5 KB
  К отклонениям формы цилиндрических поверхностей относятся: о отклонение от цилиндричности ; о отклонение от круглости ; = отклонения профиля продольного сечения. f φ 2π = f φ Для анализа отклонения профиля поперечного сечения можно использовать совокупность гармонических составляющих определяемых спектром фазовых углов и спектром амплитуд т. R=f φ х; Для аналитического изображения профиля поперечного сечения пользуются разложением функции погрешностей профиля в ряд Фурье: R0 – R = ∆ = f φ fφ=C0 2 ∑Ck coskφ φ0...
20164. Создание удаленных представлений 827 KB
  При создании системы обработки данных не всегда удается обеспечить их хранение в едином формате. Часто возникает необходимость использования данных из уже работающих приложений ктороые написаны не на VFP. Удаленное представление работает на основе соединения которое используя технологию Open Database Connectivity ODBC описывает условия передачи данных.1 Окно диалога Select connection or Available DataSource В списке перечислены соединения определенные в текущей базе данных.
20165. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПОНЕНТ OLE 68 KB
  1 был введен новый метод передачи информации в виде объектов между 16разрядными приложениями основанный на модели Object Linking and Embedding OLE 1. Протокол OLE 2. OLE 2.
20166. ХАРАКТЕРИСТИКА ПАКЕТА VISUAL FOXPRO 94.5 KB
  Теперь Visual FoxPro уже не стоит немного особняком от остальных продуктов Microsoft как это было в версиях 2. Более того Visual FoxPro полностью интегрируется с остальными приложениями Microsoft Office с помощью OLE Automation. Программа написанная на Visual FoxPro сможет полноценно общаться с Microsoft Word Microsoft Excel и любыми другими приложениями поддерживающими OLE 2.