17641

Организационные аспекты создания службы контроллинга

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Тема 3. Организационные аспекты создания службы контроллинга 1. Принципы создания службы контроллинга. 2. Структура и персонал службы контроллинга. 3. Функции и задача службы контроллинга. 4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга. 5.Возможны

Русский

2013-07-05

117 KB

21 чел.

Тема 3. Организационные аспекты создания службы контроллинга

1. Принципы создания службы контроллинга.

2. Структура и персонал службы контроллинга.

3. Функции и задача службы контроллинга.

4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга.

5.Возможные варианты внедрения контроллинга.

Вопросы для самоконтроля.

1. Принципы создания службы контроллинга

Система контроллинга на предприятиях будет успешно функционировать лишь тогда, если она будет выделена в отдельную службу управления. Служба контроллинга функционирует с экономическими, инженерными, юридическими другими службами и руководством. Поскольку служба обеспечивает информационную функцию для стратегического управления, то она наделяется широкими полномочиями относительно получения необходимых данных, а ее рекомендации обязательны для реализации на практике. Управленческие решения стратегического характера оформляются распоряжениями высшего руководства.

При создании службы контроллинга должны учитываться такие принципы:

  •  получение информации от экономических, инженерных, юридической и других служб;
  •  организация сбора дополнительных данных – такая информация собирается по методикам, разработанным службой контроллинга;
  •  независимость службы контроллинга от других служб управления, которая предоставляет ей высокий статус и авторитет в иерархии управления;
  •  высокий интеллектуальный уровень работников службы контроллинга, что обеспечивается отбором по профессиональному уровню и тестированием на знание системы контроллинга, основ стратегического планирования, анализа, контроля, управление и др. дисциплин.
  •  разработка службой контроллинга системы рапортов, организации мониторинга экономических показателей;
  •  служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию к сведению высшего руководства предприятия;
  •  достаточность кадров.

Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы с нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического характера. Вместе с тем рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных. После этого можно приступать к созданию отдела контроллинга в виде централизованной (данные поступают в отдел контроллинга) или децентрализованной службы (данные поступают от цеховых контрόлеров, а потом обобщает собранную информацию).

Контрόлера нельзя отождествлять с контролéром. Контролéр выполняет рутинные функции из проверки того, что состоялась раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контрόлер – специалист по разработке систем контроллинга и обеспечение функционирования этой системы в отдаленной перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде.

2. Структура и персонал службы контроллинга

Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:

  1.  Назначение руководителя проекта - приказ руководителя.
  2.  Развитие «стратегического мышления» - обучение исполнителей.
  3.  Подготовка информации (понимание) - разработка концепции контроллинга.
  4.  Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.
  5.  Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.
  6.  Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.
  7.  Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.
  8.  Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.
  9.  Утверждение структуры и процедур контроллинга - приказ руководителя.

С внедрением системы контроллинга на предприятии осуществляются три важных события:

1) изменение стратегии развития;

2) изменение компетентности персонала (новые умения и знания, привычки, знания системы, структуры и др);

3) изменение поведения персонала (нормы, понятия, ценности, распределение власти и др.).

Это же можно выразить формулой преодоления сопротивления:

В Германии организационная структура службы контроллинга на небольших предприятиях имеет такой вид (рис.1):

На больших предприятиях служба контроллинга имеет другой вид (рис.2). Как видим, центральный отдел контроллинга  собирает данные из центров и обобщает их по процессам. Отдельное управление контроллинга выделено в центре исследований и разработок.

Для средних предприятий Украины рекомендованная такая схема службы контроллинга (рис.3). По всей видимости, служба контроллинга подчинена коммерческому директору, а бухгалтерия - отделу контроллинга, что логично, поскольку процесс сбора необходимой информации от других отделов организован бухгалтерией и она имеет полномочия требовать представления ними отчетов. Возможен вариант, когда отделы снабжения, сбыта, учета подают предусмотренные отчеты непосредственно в службу контроллинга.

Для больших предприятий Украины рекомендована такая схема службы контроллинга (рис.4). Центральная служба контроллинга собирает данные на основе отчетов разных отделов главного предприятия. Те из них, кто выделен на самостоятельный баланс, организуют работу контрόлера на тех же принципах, что и главное предприятие.

Для плодотворной работы службы контроллинга важнейшее значение имеет экономическая информация, которая обеспечивается с помощью бухгалтерской отчетности, оперативно-технических средств (телефон, факс), статистических методов (наблюдение, сбор данных), аналитических данных (с помощью обработки информации методами экономического анализа).

Учитывая важность информационных ресурсов для системы управления, считается целесообразным интегрирование службы контроллинга с системой бухгалтерского учета и отчетности для того, чтобы в едином потоке получать данные для финансового учета и контроля за деятельностью предприятия. Для этого разрабатывается система внутренней отчетности с определением: центров сбора информации; показателей, которые необходимо собрать; сроков представления отчета; формы отчетов и методики их складывания; цели, с которой собирается информация; адресата информации.

Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.

Опыт показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

  •  Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу,  разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.
  •  Контрόлер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
  •  Контрόлер – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
  •  Контрόлер – специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Поскольку работа контрóлера требует особых качеств и способностей, то профессиональные знания идеального контрóлера включают:

  1.  Такой перечень дисциплин: экономика и организация предприятия; технология; финансовый и управленческий учет; управление затратами; финансовый менеджмент; инвестирование, методология планирования, анализ (экономические и специальные методы); программирование, менеджмент, маркетинг, финансы и прочие дисциплины.
  2.  Определенные способности для выполнения своих функций: абстрактное мышление; системное решение любых проблем; анализ явлений и процессов и синтезирования информации; умение логически аргументировать и разъяснять сложные ситуации; коммуникабельность; быстрое освоение нового; знание методологии научных исследований; умение пользоваться техническими средствами; знать и отыскивать факторы успеха предприятия на далекую перспективу и др.
  3.  Требования относительно этики поведения: скромность, несмотря на высокий статус в системе управления; терпимость к мыслям других работников; оптимизм; преданность работе.

3. Функции и задачи службы контроллинга

Сущность контроллинга скрыта в стратегии предприятия. Если есть стратегия, то для проверки достижения ее целей пользуются арсеналом инструментария  контроллинга. Если стратегические планы не разрабатываются, то контроллинг не используется.

Организация сбора данных для контроллинга осуществляется с помощью специальных отчетов. Работники отдела контроллинга определяют объемы необходимой информации, решают и письменно фиксируют такие данные:

  •  что должны сообщать (содержание данных, точность);
  •  как сообщать (устно, письменно, каналы сообщений);
  •  кто сообщает (тот, кто создает информацию, обрабатывает, сохраняет, отправляет);
  •  когда должны сообщаться данные (сроки, свободный график, на запрос);
  •  для каких целей сообщается информация (принятие решений, вмешательство в процесс, выявление тенденций).

Внедрение контроллинга базируется на разработанном инструментарии контроллинга, который основан на стратегическом подходе к:

  •  системе планирования и бюджетирования (составления смет);
  •  методике определения маржинального дохода по предприятию и структурным подразделениям;
  •  методов расчета себестоимости по видам продукции, сферам ответственности;
  •  системам отчетности и графиков их получения;
  •  методике расчета эффективности использование ресурсов, видов продукции, капитала;
  •  анализу хозяйственной и финансовой деятельности;
  •  методике определения отклонений, и их классификации;
  •  методам обработки данных в автоматизированной системе.

Проектирование системы контроллинга проходит поэтапно от определения стратегии предприятия к построению системы. Первый этап проектирования предусматривает формирование концепции контроллинга на высших уровнях управления предприятием.

Функции службы контролинга довольно разнообразные и включают такие основные направления:

  •  нормирование затрат;
  •  разработка мероприятий по улучшению работы на основании информации об отклонениях от норм;
  •  прогнозирование в ценообразовании;
  •  анализ тенденций развития предприятия;
  •  предвидение хозяйственной и коммерческой ситуации в зависимости от изменения условий работы;
  •  координация целей разных уровней управление для достижения общей цели предприятия;
  •  отслеживание финансового состояния предприятия.

Основными задачами  службы контроллинга есть:

  •  ликвидация узких мест, которые определяются на основе данных планирования, учета, анализа, контроля и использования методов оперативного и стратегического менеджмента;
  •  ориентация на получение результата, для чего создается система планирования, сбора информации об использовании ресурсов, анализа и принятия управленческих решений.

Контроллинг выполняет функцию внутреннего контроля на предприятии, определяет экономичность работы его отдельных структурных подразделов.

Контроллинг осуществляет сервисное обслуживание аппарата управление, обеспечивает информацией, необходимой для принятия решений.

Если контроль есть одной из функций управления, то контроллинг – концепцией эффективного управления предприятием и обеспечение продолжительного его существования в условиях конкуренции.

4. Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга

Информационные потоки – это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия.

Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа должна отвечать следующим требованиям: своевременность (информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать), достоверность (чтобы не тратить дополнительное время на ее проверку), релевантность (существенность), полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение), полнота (не должно быть упущений), понятность (информация не должна требовать значительных усилий для расшифровки), регулярность поступления.

Чтобы обеспечить выполнение этих требований к информации, сотрудники, работающие в системе контроллинга, вынуждены разбираться с информационными потоками, чтобы не происходило дублирование информации, информация доходила до адресата и не требовала уточнений. Система информационных потоков  контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга.

Часто сама система информационных потоков предприятия работает плохо (документы проходят медленно, никто не отвечает за документ в целом). В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает  плохо. В рамках работы по внедрению системы контроллинга необходимо перестроить и оптимизировать всю систему информационных потоков на предприятии. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю (вместо один раз в месяц), то подразделения физически не будут успевать обрабатывать информацию и предоставлять в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому целесообразно автоматизировать контроллинговую работу.

Самая важная задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Время решения этой задачи для руководителей ограничено возможностью принятия конкретных управленческих решений для исправления ситуации. В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета – это месяц. Задача службы контроллинга – создание системы, обеспечивающей руководителей информацией чаще, чем 1 раз в месяц. Для того, чтобы собирать затраты и сводить баланс каждый день, требуется принципиально новый уровень автоматизации учета.

Рассмотрим основные элементы затрат, по которым требуется собирать  информацию:

  •  материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП);
  •  заработная плата;
  •  электроэнергия, газ, вода;
  •  амортизация;
  •  услуги сторонних организаций;
  •  услуги цехов друг другу.

Составив перечень элементов затрат, необходимо выяснить, можно ли собирать информацию о затратах, например,  в середине месяца, каждые 10 дней; какие имеются препятствия, как их можно устранить. Также необходимо решить вопрос: куда предоставлять информацию? В результате обработки контроллинговые данные получаются «не совсем точными» с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений. Точные на 100% бухгалтерские отчеты месяц спустя – информация бесполезная для принятия оперативных управленческих решений.

5. Возможные варианты внедрения контроллинга

Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому - парадоксален, но общеизвестен.

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления: инерция структур (структура обладает «встроенной стабильностью»; групповая инерция (неписанные правила, регулирующие поведение группы людей, противодействующие изменениям); угроза статусу группы (например, может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела); угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия; угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов; информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления:

  1.  привычки и страх перед неизвестностью (люди привыкли к традиционным формам отчетности и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы;
  2.  чувство безопасности опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения  сначала его воспринимает группа «ранних новаторов» ориентирующихся на внешние источники информации. Процесс восприятия инноваций  может проходить двумя способами:

- реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников предприятия;

- рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация- болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Более разумно представить грядущие  изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, т.е. действовать методом менее болезненных рутинных изменений.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Здесь действует синергетический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации объясняется потребностью быть «как все», попыткой поднять свой статус.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков¸ к применению новых методов. Поэтому в общении с квалифицированными специалистами необходимо воздействовать на их профессиональную гордость.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники фирмы понимают это, сопротивление будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга один из способов упрочить свой статус.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении контроллинга благодаря имеющимся у них знаниям и из-за отсутствия инерции поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны.

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом «все новое –прекрасно». Таких людей нужно как можно раньше «вычислить» и привлечь на свою сторону. Если они пользуются авторитетом у коллег, за ними могут пойти остальные.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы. Основной идеей является нацеленность на быстрейший запуск сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Пройдет несколько месяцев прежде, чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии (рис.5). После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может заняться преобразование системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (радикальной перестройки отдельных выбранных бизнес-процессов. Параллельно должна проводиться доработка информационных систем.

Вопросы для самоконтроля:

  1.  Перечислите основные принципы, которые должны учитываться при создании службы контроллинга?
  2.  Какая последовательность действий относительно внедрения контроллинга?
  3.  Назовите рациональный состав службы контроллинга и функции специалистов.
  4.  Сформулируйте основные функции службы контролинга по основным направлениям.
  5.  Раскройте содержание информационных потоков и перечислите требования к информации.
  6.  Перечислите источники индивидуального и группового сопротивления.
  7.  Как преодолеть сопротивление внедрению нововведений?
  8.  Назовите последовательность работ по внедрению методики контроллинга.



 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

30171. Управления социальной защиты населения МО Оренбургский район 1.58 MB
  Целью дипломной работы является анализ особенностей реализации социальной политике на региональном уровне на примере субъекта Российской Федерации Оренбургская область. Социально-экономическое развитие страны не может успешно осуществляться без интеграции регионов в единое макроэкономическое и социальное пространство
30172. Гражданско-правовая характеристика хозяйственных товариществ как контрагентов воинских частей внутренних войск МВД России 108.3 KB
  Гражданскоправовая характеристика полного товарищества . Понятие и гражданскоправовая характеристика товарищества на вере коммандитного товарищества21 2. Порядок заключения и исполнения договоров заключенных с хозяйственными товариществами во внутренних войсках МВД России46 Заключение. С появлением нового законодательства о хозяйственных товариществах возникла потребность в его осмыслении.
30174. Российское законодательство в области защиты прав потребителей 443.5 KB
  В гражданском обороте основанном на рыночных отношениях защита прав потребителей в сфере оказания услуг занимает особое место. В данной работе анализируется обязательство по оказанию услуг потребителю и проблемы защиты прав потребителя при его нарушении. Вместе с тем в науке гражданского права специальных работ монографического характера посвященных исследованию проблемным вопросам защиты прав потребителя при оказании услуг не так много большинство существующих современных работ носят скорее информативный характер а не научный. Объектом...
30177. Модернизировать координатную ось динамической подвижной лазерной головки. Разработанная координатная ось должна минимизировать общее время обработки 6.29 MB
  В результате выполнения работы была модернизирована координатная ось, для уменьшения перемещения лазерной головки и получены минимальные затраты материала. Областью практического применения разработанной координатной системы станка обеспечивает динамическое перемещение оптической оси лазерного излучения, а также положением фокуса луча над поверхностью раскройного стола с разрешением в тысячные доли миллиметра.
30178. Разработка рекомендаций по совершенствованию аэронавигационного обеспечения полетов авиакомпании "Волга-Днепр" в связи с внедрением европейской схемы торговли квотами на эмиссию парниковых газов 2.22 MB
  Выявлена проблема определения оптимального маршрута с точки зрения учета квот на эмиссию парниковых газов и представлены результаты расчетов эффективности эмиссии и определения оптимального маршрута путем ее сравнения. Методы уменьшения эмиссии парниковых газов 59 4. Повышение спроса на воздушные перевозки привело к увеличению общего объема авиационной эмиссии темпы которого превысили темпы уменьшения удельной эмиссии обеспечиваемой за счет постоянного совершенствования техники и эксплуатационных процедур. Основными компонентами авиационной...