17875

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Курсовая

Международные отношения

Стиль выдерживания международной фирмой этических норм и правил определяет ее репутацию в международной среде, что в свою очередь предоставляет результативность и долговременное решение вопросов приспособления фирмой к внешним условиям международного рынка.

Русский

2014-12-08

261.5 KB

19 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

1.1. Международное управление человеческими ресурсами

1.2. Теоретические и практические аспекты межкультурной коммуникации в международных компаниях

1.3. Роль этики в международном бизнесе

РАЗДЕЛ 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

2.1. Корпоративная культура

2.2. Взаимное влияние корпоративной культуры и национальной культуры принимающей стороны

2.3. Формирование корпоративной культуры в международной компании как стратегический фактор развития бизнеса

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В международной практике совокупность этических принципов и норм делового общения, управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью ведения международного бизнеса, и занимают в нем одно из важнейших мест. Основные управленческие решения совершаются через кадровое наполнение и эффективную культуру компании.

Преимущественный интерес представляет собой изучение сверхкрупных (многонациональных и транснациональных компаний), в которых формируются нестандартные подходы к управлению человеческими ресурсами. В международной среде управление человеческими ресурсами имеют отличия от «домашнего» подхода работы с персоналом.

Нравственный портрет международной компании, определяются основными категориями, а именно этикой бизнеса и деловым этикетом, которые могут изначально показаться не первостепенными элементами формулы успеха компании на международном рынке. Этика оказывает прямое влияние на создание и образование корпоративной культуры и свою законченную форму принимает в виде свода правил, порядков и норм бизнес-этикета.

Стиль выдерживания международной фирмой этических норм и правил определяет ее репутацию в международной среде, что в свою очередь предоставляет результативность и долговременное решение вопросов приспособления фирмой к внешним условиям международного рынка.

Владение конструкцией образования системы этического развития международной компании, становление ее «нравственного характера» дает международному специалисту ключ к разрешению проблем корпоративного единства и устойчивости.

Актуальность рассматриваемой проблемы обуславливается возрастающей ролью управления человеческими ресурсами и этики в ведении международного бизнеса, а значит, и в развитии мирового хозяйства в целом. Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Степень разработанности проблемы. Проблемам управления человеческими ресурсами предприятий и организаций посвящены работы таких отечественных и зарубежных исследователей как А. А. Богданов, В. М. Баутин, Ю. В. Вертакова, В. Р. Веснин, Б. М. Генкин, И. П. Герчикова, Л А. Дедов, П. Дойль, П. Друкер, И. Б. Дуракова, А. Я. Кибанов, Т. И. Овчинникова, З. П. Румянцева, Г. Саймон, Г. И. Тамошина, Э. А. Уткин, А. А. Федченко, С. А. Шапиро и ряда других.

Вместе с тем, управление человеческими ресурсами в международных компаниях как отдельный объект исследований остается недостаточно изученным.

Цель исследования – изучить роль управления человеческими ресурсами и этики в международном бизнесе. Для достижения сформулированной цели в работе поставлены следующие задачи:

- выявить специфику международного управления человеческими ресурсами;

- определить аспекты межкультурной коммуникации в международных компаниях;

- изучить роль этики в международных компаниях;

- охарактеризовать понятие корпоративной культуры в международных компаниях;

- проанализировать влияние корпоративной культуры и национальной культуры принимающей стороны;

- рассмотреть формирование корпоративной культуры в международной компании как стратегический фактор развития бизнеса.

Объектом  работы являются человеческие ресурсы в международных компаниях.

Предметом исследования являются управление человеческими ресурсами и этика как одни из наиболее важных сфер жизни международной компании в условиях современного мирового хозяйства.

Теоретико-методологические основы исследования составили учебные пособия отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, экономики, социологии и психологии, а также статьи, публикации в журналах. В курсовой работе использовались такие общетеоретические методы, как логический анализ, аналогия, классификация и синтез.

Эмпирической основой исследования послужили материалы периодической печати, а также ресурсы сети Интернет.

Теоретическая и практическая значимость исследования обусловлена необходимостью расширения теоретических и практических знаний об управлении человеческими ресурсами и этике в условиях международной компании.

Структура курсовой работы включает следующие разделы: введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и библиографию.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

  1.  Международное управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами международной фирмы существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное управление человеческими ресурсами отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

На выделение особенностей международного управления человеческими ресурсами, прежде всего, влияют:

  •  культурные и экономические факторы;
  •  стиль и практика управления;
  •  различия рынков труда и трудовых затрат;
  •  проблемы перемещения рабочей силы;
  •  факторы отношений в промышленности;
  •  национальная ориентация;
  •  факторы контроля.1

Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании.

С серьезными проблемами сталкиваются все международные компании при организации процесса обучения, и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно обеспечить обучение соответствующим навыкам межкультурного общения. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой.

В разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому международным компаниям часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплаты минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и стрессом, связанным с отрывом от друзей и родственников.

Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала. Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами. Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную с местами нахождения ее подразделений.

В настоящее время одной из тенденций управления человеческими ресурсами на международной арене является отбор персонала с учетом технической квалификации сотрудников, однако вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде, практически не рассматриваются.2

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК3:


Таблица 1. Подходы к отбору персонала

Подход

Характеристика

1

Этноцентризм

Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления.

2

Полицентризм

Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания.

3

Региоцентризм

В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

4

Геоцентризм

Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются четыре категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

  •  высшие руководители;
  •  функциональные специалисты;
  •  специалисты по кризисным ситуациям;
  •  оперативные работники.

Работа в рамках каждой из представленных категорий подразумевает различный уровень контакта с культурой страны, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий.4

Анализ литературы привел нас к определению критериев, рассматриваемых при назначении на должность, которые можно применять ко всем четырем категориям деятельности в транснациональной компании:

  •  опыт работы в компании;
  •  знание технической стороны дела;
  •  знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
  •  большой опыт и образованность сотрудника;
  •  управленческий талант;
  •  заинтересованность в работе за рубежом;
  •  способность проявить творческий и новаторский подход;
  •  самостоятельность в решении поставленных задач;
  •  наличие опыта работы за рубежом;
  •  уважение к культуре страны, в которой организована дочерняя компания;
  •  пол и возраст кандидата;
  •  стабильная обстановка в семье;
  •  способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться к новой обстановке;
  •  зрелость и эмоциональная устойчивость;
  •  коммуникативные способности.

Существуют различные категории заграничных назначений, и самые разные факторы способствуют успеху работы. Поэтому в каждом отдельном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии, которыми руководствуются при разработке подготовительных программ для этих назначений, должны содержать в себе большой набор самых разных компонентов, но вместе с тем учитывать их взаимосвязанность.5

  1.  Теоретические и практические аспекты межкультурной коммуникации в международных компаниях

«Возьмите любую сложную, потенциально нестабильную проблему – взаимоотношения в арабском мире, конфликт между сербами, хорватами и боснийцами, корпоративные решения или взаимоотношения между руководящим и исполнительным уровнями в международной корпорации, – в глубине любой из них скорее всего можно обнаружить коммуникативные ошибки и межкультурные недопонимания, которые препятствовали разрешению проблемы конструктивным путем», – считает американский психолог Эдгар Шейн.6

Национальные культуры слишком различны, чтобы взаимодействовать без проблем. В современном мире, когда невозможно обойтись без межкультурного общения на самых разных уровнях – от межличностного до межнационального, любому человеку, вовлеченному в межкультурную коммуникацию и заинтересованному в ее эффективности, может помочь представление о культурном многообразии мира, отражающее наиболее отличные и характерные признаки той или иной культуры.

Каждый из нас воспитывался в определенной среде, наиболее важные компоненты которой входят составной частью в мироощущение всех членов общества и представляют собой определенную культуру. Коммуникативные трудности при межкультурном общении обусловлены различными составляющими задействованных культур: чем больше различий, тем сложнее процесс общения. Общаясь с представителем иной культуры, мы не можем предсказывать его поведение, основываясь на собственных культурных нормах и правилах. Это неизбежно приведет к недопониманию. Желая успешно общаться, мы должны использовать свои знания о другой культуре для составления прогнозов и предположений. При отсутствии таких знаний у нас мало оснований для верного предвидения.7

Используя сравнение культуры с айсбергом, у которого заметна лишь верхушка, можно сказать, что той самой видимой верхушкой является только технический уровень культуры. Этой части культуры можно обучать, она связана с незначительным проявлением эмоций. На этом уровне редко возникают межкультурные проблемы общения. Например, обсуждая физические свойства металлов, специалисты задействуют технический уровень культуры, но беседа сразу же выходит за его пределы, как только речь заходит о сроках выполнения работ.

Следующий уровень, подобно айсбергу частично скрытый под водой и частично находящийся над уровнем моря, – формальный. Для его познания обычно используют метод проб и ошибок. Мы подчиняемся определенным ритуалам (например, церемонии бракосочетания) порой не задумываясь. На этом уровне ярко проявляются эмоции: отступления от правил сопряжены с негативными чувствами по отношению к нарушителю, даже если просчет был неумышленным. Например, иностранец, обсуждающий дела со своим партнером на светском приеме во Франции, нарушает правила формального уровня культуры.

На неформальном уровне культуры все действия и поведенческие акты совершаются автоматически и почти бессознательно. Правила поведения на этом уровне не декларируются, но мы чувствуем, когда что-то происходит не так, как должно быть, они усваиваются через действия «по образу и подобию», например, поведение мужчин и женщин в разных культурах. Такой уровень также отличается высокой эмоциональностью, нарушения негласных правил серьезно влияют на взаимоотношения людей. Например, во французской или русской культурах обращение к человеку на «ты» вместо формального «вы» в определенных ситуациях может быть расценено как невежливость, бесцеремонность и даже агрессивность.

Подсознательные убеждения, являющиеся следствием воспитания в условиях национальной культуры, при межкультурном общении могут привести к ситуации, известной в американском менеджменте под названием «Catch 22»8 – критической позиции, в которой любое принятое решение ведет в тупик. Например, американский менеджер, воспитанный в национальной традиции прагматизма, считает само собой разумеющейся первостепенную значимость необходимости найти решение производственной проблемы. Поэтому, когда он встречается с подчиненным, представляющим другую национальную культуру, в которой высшей ценностью являются человеческие взаимоотношения и необходимость защитить «лицо» руководителя, ситуация может развиваться по следующему сценарию. Менеджер предлагает решение некой проблемы. Подчиненный понимает, что это решение не будет правильным в данных национальных условиях, но не говорит о своих сомнениях и даже поддерживает менеджера, поскольку считает, что при иных действиях он поставит под угрозу авторитет своего руководителя. Здесь явно вступают в противоречие разные культурные ценности: согласно одной из них «работа должна быть выполнена во что бы то ни стало», другая же утверждает «ни в коем случае нельзя подрывать авторитет начальника».

Разрешить данную (или ей подобную) тупиковую ситуацию может либо вмешательство третьей (нейтральной) стороны, либо целенаправленное межкультурное обучение, которое поможет найти общую точку зрения при открытом обсуждении скрытых, подсознательных убеждений обеих сторон. Но даже после открытого обсуждения будут продолжать действовать скрытые мотивы поведения, вынуждая каждого человека поступать в соответствии со своими национальными культурными нормами. По-настоящему решить данную проблему может только признание в корпоративной компании необходимости перед принятием любого решения обсуждать все предложения и идеи с учетом национальных культурных особенностей участвующих сторон.9

Все возникающие проблемы межкультурного общения социолингвисты, в частности Дж. Чик, свели к следующим трем основным причинам:

  •  дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах – каждая отдельно взятая система культурных ценностей присуща определенной социальной группе;
  •  нечеткость конфигурации (размытость границ) социальных отношений – один и тот же человек является членом различных социальных групп, и отношения каждой отдельно взятой пары индивидуумов не могут быть однозначно четко определены с точки зрения их социального статуса (например, отношения подчиненного с начальником осложняются тем фактором, что помимо производственных между ними могут быть дружеские/недружеские отношения, их дети могут ходить в одну школу, они могут иметь общих знакомых или родственников или быть членами одного спортивного клуба и т.д.);
  •  наличие доминирующих идеологий в культурных группах.

Именно эти причины, по мнению американских социолингвистов, определяют характер общения и придают ему соответствующий культурный колорит. За что члены социальной группы благодарят друг друга или просят прощения, что хвалят или когда говорят комплименты – все это отражает культурные ценности данной социальной группы, поскольку, совершая эти речевые акты, люди косвенным образом оценивают поведение, достижения, характер и внешность друг друга.

Приведем пример высокой частотности комплиментов среди американцев среднего класса (друзей, сотрудников, знакомых). Часто говоря друг другу комплименты, американцы так же часто не принимают их, например: «It's a lovely dress you're wearing!» – «Oh, no, I've got it for years!» («Какое на тебе милое платье!» – «Да что ты, ему уже сто лет!») Дж. Чик объясняет это тем, что американцы как члены эгалитарного общества открыты, свободны и равны в общении, и комплимент является средством отрицания социальных ограничений. Американец может не принять комплимент, чтобы избежать ситуации превосходства по отношению к своему собеседнику, в которой тот окажется, если согласится с похвалой, звучащей в комплименте. Исследования, проведенные в среде белых южно-африканцев среднего класса, показали, что они реже говорят друг другу комплименты, но принимают большинство из тех, что прозвучали, тем самым подчеркивая свое превосходство над собеседником или устанавливая социальную дистанцию. И эту реакцию тоже можно объяснить культурными ценностями общества, в котором социальное неравенство (особенно связанное с властью) предопределено и закреплено законом.10

Если человек наносит обиду другому и последний понимает, что это вызвано незнанием культурных различий, такую обиду легко простить. Но если нанесенное оскорбление рассматривается как намеренное проявление высокомерия или наглости, могут возникнуть серьезные проблемы. Теория «относительности восприятия» объясняет, как люди понимают происходящее. Мы интерпретируем поведение других в зависимости от того, насколько оно вписывается в наше понимание культурных норм, соответствующих определенной социальной роли. Эта теория, которая помогает объяснить, что происходит при межкультурном общении, основывается на следующих постулатах:

  •  все поведение рационально и логично с точки зрения субъекта;
    •  представители разных культур воспринимают и создают свое окружение по-разному, и оно приобретает определенный смысл в зависимости от определенного культурного наследия;
    •  для успешного взаимодействия с представителями других культур мы должны научиться воспринимать и интерпретировать ситуацию так, как они, для чего должны попытаться поставить себя на их место.

  1.  Роль этики в международном бизнесе

Этика и мораль относятся к категории философских, а не экономических понятий, и для многих бизнес и этика – это два взаимоисключающих друг друга понятия. Некоторые специалисты считают, что понятие «бизнес-этика» вошло в массовый обиход относительно недавно – в результате процесса глобализации экономики, увеличения числа фирм и повышения уровня их ответственности перед обществом. Тем не менее, основные принципы этики, которые ныне возможно применить в сфере бизнеса, были сформулированы тысячи лет назад. Древнеримский философ Цицерон ограничился утверждением, что большая прибыль делается большим обманом. Однако сегодня эта аксиома звучит всё более спорно. Цивилизованная экономика, сформировавшаяся в развитых странах, требует от предпринимателей цивилизованного подхода к ведению бизнеса. По сути, цель их деятельности осталась прежней, но появилась весомая оговорка: большая прибыль, но не любыми средствами.11

На языке экономистов моральные ценности являются неформальным институтом. Это некий неосязаемый актив, обращение с которым не прописано буквой закона. Однако такая особенность не преуменьшает их значения для бизнеса. Например, именно моральные факторы существенно влияют на размер трансакционных издержек. К трансакционным относятся издержки, связанные с поиском партнеров, завязыванием деловых контактов, подготовкой сделки, налаживанием диалога с местной властью и с содержанием филиала.

Моральные факторы могут либо увеличить, либо уменьшить эти издержки. Если, к примеру, предстоит вести бизнес в стране с высоким уровнем коррупции и непрозрачной экономикой, то объемы трансакционных издержек могут даже поглотить всю экономическую выгоду от намечающейся сделки. В свою очередь, компании, выпускающей, скажем, продукты питания и ещё не доказавшей свою безупречную репутацию, при выходе на новый рынок придётся значительно потратиться на формирование своего имиджа, то есть на PR, на рекламу, на маркетинг. Выходит, нужны механизмы, способные сформировать «моральный облик» предприятия.

Международный Институт Деловой Этики сформулировал четыре сферы, в которых должны действовать компании, дабы упрочить свою репутацию:

  1.  честная работа с инвесторами и потребителями;
  2.  улучшение ситуации внутри коллектива;
  3.  профессиональная работа над репутацией;
  4.  грамотная работа с нормативными актами и финансами.

Итак, совершенно очевидно, что этика в современном понимании становится неким дополнительным ресурсом предприятия. К примеру, в таком вопросе, как управление кадрами, в условиях глобальной конкуренции уже недостаточно одного только использования экономических, финансовых стимулов. Чтобы удержать фирму на уровне современных информационных и коммуникационных технологий, компании необходимо научиться влиять на персонал с помощью культурных и нравственных ценностей. Всё более важную роль эти ценности играют также во взаимоотношениях с партнерами, клиентами, посредниками, наконец, с самим обществом.12

Попытки увязать морально-этические критерии и деловую практику в сфере международного бизнеса предпринимаются постоянно. Несмотря на недостатки существующих сегодня этических предписаний для представителей бизнеса, с каждым годом все больше и больше организаций пытаются, иногда по собственной воле, а иногда – в результате давления извне, создать свои собственные правила ведения бизнеса.13

Первый шаг, который необходимо сделать на этом пути, – определить критерии этичности данной компании. Оказывается, что сделать это весьма непросто. В качестве критериев оценки этичности ведения международного бизнеса различными компаниями учитываются следующие факторы: отношения с инвесторами, сотрудниками, местными муниципалитетами и сообществами, поставщиками, потребителями и политика в отношении охраны окружающей среды.

Таким образом, международное управление человеческими ресурсами имеет свою специфику, отличаясь более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

Коммуникативные трудности при межкультурном общении обусловлены различными составляющими задействованных культур: чем больше различий, тем сложнее процесс общения. Возникающие проблемы межкультурного общения сводятся к трем основным причинам: дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах, нечеткость конфигурации социальных отношений, наличие доминирующих идеологий в культурных группах.

Рассмотрев значение этики в международном бизнесе, мы пришли к выводу, что в современном понимании этика становится своего рода дополнительным ресурсом предприятия. В условиях глобальной конкуренции уже недостаточно одного только использования экономических, финансовых стимулов. Чтобы удержать фирму на уровне современных информационных и коммуникационных технологий, компании необходимо научиться влиять на персонал с помощью культурных и нравственных ценностей. Всё более важную роль эти ценности играют также во взаимоотношениях с партнерами, клиентами, посредниками, обществом.

 


РАЗДЕЛ 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

2.1. Корпоративная культура

Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации.14 С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.15

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.16

Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение в восприятии реальности;

• шаблонное мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь при достижении ясности в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;

• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.17

Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью концепции четырех сред (рис. 1):

Рис. 1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. На персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур:

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.

2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.

3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок.18

Кроме того, в международной фирме может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры международной фирмы связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.19

Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).

3.     Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

2.2. Взаимное влияние корпоративной культуры и национальной культуры принимающей стороны

При выходе организации за пределы родной культуры имеет место двусторонний процесс. С одной стороны, иностранная культура влияет на организацию и ее членов. Организация приспосабливается к новому культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под местные.20

Подобное влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Положительным является то, что многонациональная корпорация (МНК) может усвоить новые управленческие или производственные методы, а также различные цели и ценности. Отрицательным является то, что МНК может быть вынуждена под давлением местных условий и неписаных законов применять сомнительные методы ведения дел, от взяточничества до коррупции.21

С другой стороны, МНК и ее корпоративная культура оказывают серьезное воздействие на национальную культуру, которое в свою очередь может оказаться положительным или отрицательным. Особенно осторожным следует быть с вмешательством высокопроизводительных культур с развитыми информационными технологиями в слаборазвитые страны с малоинформированным населением.22 Не всякое начинание высокоиндустриальной страны или ее представителей может пойти на пользу местной культуре. Есть управляющие многонациональных организаций, которые считают, что все хорошее для их корпорации автоматически подходит для страны, в которой они начинают работать. Подобно миссионерам прошлого, действовавшим «с добрыми намерениями», они подчеркивают, как много хорошего приносят людям из слаборазвитых стран: работу, техническое ноу-хау, профессиональное обучение и капитал. Некоторые ученые с гордостью отмечают уровень индустриализации, который развитые технологические общества приносят с собой в страны третьего мира.

По мере того как общество становится все более плюралистическим, а культуры – все более открытыми, люди все острее осознают свои отличительные и сходные черты. Для самовыражения культур требуется больше свободы. Меньшинства стремятся к признанию и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением. Становясь все более восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую среду обитания, в которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства и отношения равных. Ощущение своей уникальности и исключительности своего этнического и культурного опыта не мешает индивидууму стать частью мультикультурного мира, оно скорее является одним из самобытных проявлений единой культуры.23

Когда люди не уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают угрозу нашему самовосприятию и осознанию своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно, так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессом и повсеместно наблюдаемым отставанием культуры (которая нуждается в традициях, нормах, стабильности и сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто мы такие, и представляем свое место в жизни, но происходят исторические, социальные или организационные изменения – и мы оказываемся в растерянности: нам нужны новые традиции, нормы, устои, правила, которые вырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их изменения материальной среды обитания.24

2.3. Формирование корпоративной культуры в международной компании как стратегический фактор развития бизнеса

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

  1.  определение миссии организации;
  2.  определение основных базовых ценностей;
  3.  формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
  4.  описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

  1.  управление персоналом (на уровне руководитель – подчиненный);
  2.  управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками);
  3.  управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.25

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру – значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.26

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Таб. 2. Факторы формирования корпоративной культуры.

Сферы деятельности

Стереотипы

Знания

Умения

Управление

Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования, властного воздействия, управления коллективом.

Знание практических

технологий: планирования и

оценки приоритетов, делегирования, мотивации, управления климатом, подбора кадров.

1. Выдавать задания.

2. Контролировать.

3. Оценивать.

4. Вознаграждать и наказывать.

5. Отслеживать ход выполнения отдельных

заданий и проектов.

Коммуникация

Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.

1. Законы эффективной коммуникации.

2. Барьеры коммуникации.

3. Знания о технологии поведения в обычных и проблемных ситуациях.

1. Доносить свою позицию до коллег и начальства.

2. Вести споры.

3. Разрешать конфликты.

4. Управлять собой.

Обслуживание

Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.

1. Знания о потребительском поведении.

2. Законы, правила и табу обслуживания.

3. Законы рекламирования.

4. Конфликтология.

5. Психологические механизмы доверия.

6. Механизмы человеческого восприятия.

1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом.

2. Выявлять запросы клиентов.

3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.

4. Вести переговоры.

5. Разрешать конфликты.

6. Управлять собой.

7. Управлять трудными клиентами.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.27

Формирование корпоративной культуры как процесс стратегических изменений (по Курту Левину) проходит последовательно несколько этапов:

  •  «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
  •  «перевод в жидкое состояние» – планирование и проведение необходимых изменений;
  •  «замораживание» – закрепление результата.28

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к формированию корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений, как:

  •  создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;
  •  создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;
  •  построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
  •  предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;
  •  реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;
  •  фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес-процессов, если это будет необходимо.29

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

  •  система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
  •  способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
  •  представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Любая организация приспосабливается к новому культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под местные.

Мы рассмотрели процесс формирования корпоративной культуры как стратегический фактор развития международного бизнеса. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Международное управление человеческими ресурсами имеет свою специфику, отличаясь более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

Коммуникативные трудности при межкультурном общении обусловлены различными составляющими задействованных культур: чем больше различий, тем сложнее процесс общения. Все возникающие проблемы межкультурного общения сводятся к трем основным причинам: дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах, нечеткость конфигурации социальных отношений, наличие доминирующих идеологий в культурных группах.

В современном понимании бизнес-этика становится своего рода дополнительным ресурсом предприятия. В условиях глобальной конкуренции уже недостаточно одного только использования экономических, финансовых стимулов. Чтобы удержать фирму на уровне современных информационных и коммуникационных технологий, компании необходимо научиться влиять на персонал с помощью культурных и нравственных ценностей. Всё более важную роль эти ценности играют также во взаимоотношениях с партнерами, клиентами, посредниками, наконец, с самим обществом.

Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: длины иерархической лестницы, избегания неопределенности, индивидуализма-коллективизма и маскулинизма-феминизма.

Любая организация приспосабливается к новому культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под местные.

Корпоративная культура – один из важнейших элементов международной компании, и ее формирование является важным стратегическим фактором развития бизнеса. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.


БИБЛИОГРАФИЯ

  1.  Alkhafaji, A.F. Competitive Global Management: Principles and Strategies / A.F.Alkhafaji. – Booknews Inc., 1995. – 329 p.
  2.  Huczynski, A.A. Organizational Behaviour / A.A. Huczynski, D.A.Buchanan. London: Prentice Hall, 1991. – 617 p.
  3.  Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership / E.H. Schein.  San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.  464 p.
  4.  Анисимов, С.Ф. Этика как философская наука / С.Ф. Анисимов. М.: МГУ,1972. – 94 с.
  5.  Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул. – СПб.: Гуманистика, 2006. – 216 с.
  6.  Ботавина, Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие для студентов по экон. специальности / Р.Н. Ботавина. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 203 с.
  7.  Бурчакова, М.А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254.
  8.  Грачев, М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. – М.: Дело Лтд, 1993. – 350 с.
  9.  Дэниелс, Дж. Д. Международный бизнес / Дж. Д. Дэниелс, Л.Х. Радеба. М.: Дело, 1994. –  565 с.
  10.  Жилина, Л.Н. Международный менеджмент (конспект лекций) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://abc.vvsu.ru/Books/l_mezsh_m/.
  11.  Кузьмина, Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях / Т.И. Кузьмина. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. — 240 с.
  12.  Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. М.: Логос, 2009. 288 с.
  13.  Пивоваров, С.Э. Международный менеджмент / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.И. Майзель. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2001. – 576 с.
  14.  Радугин, А.А. Культурология / А.А. Радугин – М.: Центр, 1996. – 336 с.
  15.  Селиванов, А.И. Этика бизнеса / А.И. Селиванов // Риск. – 2009. – №2-3.
  16.  Хентце, Й. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – №1.
  17.  Эллоуби, Э. Ценности, определяющие корпоративную культуру [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/cennosti-opredelyayushchie-korporativnuyu-kulturu.

1 Бурчакова М.А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе [Электронный ресурс]. – URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254 (дата обращения: 15.05.2014).

2 Бурчакова М.А. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе [Электронный ресурс]. – URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2254 (дата обращения: 15.05.2014).

3 Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент: 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2001. – С. 178.

4 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993. – С. 89.

5 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993. – С. 92.

6 Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. – San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991. – P. 95.

7 Персикова Т. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2009. – С. 180.

8 Персикова Т. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2009. – С. 192.

9 Персикова Т. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2009. – С. 186.

10 Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие для студентов по экон. специальности. – М.: Финансы и статистика, 2001. – С. 203.

11 Анисимов С.Ф. Этика как философская наука. – М.: МГУ,1972. – С. 94.

12 Селиванов А.И. Этика бизнеса // Риск. – 2009. – №2-3. – С. 129.

13 Там же. – С. 131.

14 Радугин А.А. Культурология. – М.: Центр, 1996. – С. 92.

15 Schein E. Organization culture and Leadship. –  San-Francisco, 1985. – P. 18.

16 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. – М.: Дело, 1994. – С.  565.

17 Хентце Й., Каммель А.  Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – № 1. – С. 65-68.

18 Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. – Booknews Inc., 1995. – P. 91-92.

19 Andrzej A. Huczynski, David A. Buchanan. Organizational Behaviour. – London: Prentice Hall, 1991. – P. 568-569.

20 Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. — С. 164.

21 Там же. – С. 166.

22 Жилина Л.Н. Международный менеджмент (конспект лекций). [Электронный ресурс]. – URL: http://abc.vvsu.ru/Books/l_mezsh_m/ (дата обращения: 15.05.2014).

23 Жилина Л.Н. Международный менеджмент (конспект лекций). [Электронный ресурс]. – URL: http://abc.vvsu.ru/Books/l_mezsh_m/ (дата обращения: 15.05.2014).

24 Жилина Л.Н. Международный менеджмент (конспект лекций). [Электронный ресурс]. – URL: http://abc.vvsu.ru/Books/l_mezsh_m/ (дата обращения: 15.05.2014).

25 Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – С. 72.

26 Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – С. 79.

27 Эллоуби Э. Ценности, определяющие корпоративную культуру [Электронный ресурс]. – URL: http://hr-portal.ru/article/cennosti-opredelyayushchie-korporativnuyu-kulturu (дата обращения: 15.05.2014).

28 Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – С. 84.

29 Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – С. 95.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

85275. С. Николаев «Почему «под-ушка», а не «под-голова» или немножко словесной эквилибристики». Я. Козловский «О словах разнообразных, одинаковых, но разных». Спустя рукава 46.5 KB
  Познакомить со статьями С. Николаева, Я. Козловского; учить понимать логическое и образное содержание, находить главное, ориентироваться в тексте; продолжить формирование коммуникативных компетенций, познавательных умений детей, развивать критическое мышление, познавательные процессы в их взаимосвязи...
85276. Падежные окончания имен существительных 1 склонения 44 KB
  Цель: закрепить и обобщить знания учащихся об именах существительных 1 склонения; формировать навык проверки безударных окончаний имен существительных 1 склонения; повторить и закрепить правописание существительных женского рода на –ия (акация, армия), правописание окончаний в родительном, дательном...
85277. Несклоняемые имена существительные. Три склонения имен существительных 48.5 KB
  Цель: познакомить с несклоняемыми именами существительными; формировать умение склонять имена существительные; формировать навыки определения падежа имени существительного по вопросу и предлогу; углубить знания детей об имени существительном как части речи. Чему будем учиться на уроке...
85278. Предложение. Виды предложений по цели высказывания 36.5 KB
  Цель: повторить и обобщить знания учащихся об основных признаках предложения, видах предложений, правилах оформления его на письме; обогащать словарный запас детей; развивать умения правильно интонировать предложение; воспитывать любовь к природе.
85279. Упражнения в распознавании типа склонений имен существительных 51 KB
  Цели: Познакомить детей с распознаванием типа склонения имен существительных стоящих в косвенных падежах. Обозначить падежи имен существительных. Автомобиль аккуратно интересный богаж гареть вперед вчира жилать директор газета Определите склонение имени существительного.
85280. Упражнение в определении склонений имен существительных 31 KB
  Задачи: Развивать умение определять склонение имен существительных, пользуясь алгоритмом рассуждения. Закреплять навыки определять падеж существительных. Развивать орфографическую зоркость, внимание. Воспитывать интерес к знаниям. Оборудование: опоры, таблицы, словари, учебники.
85281. Типы предложений по цели высказывания. Повествовательное, вопросительное, побудительное предложения 44.5 KB
  Задачи: дать представление о том какими бывают предложения по цели высказывания учить различать эти виды предложений и составлять их закреплять умения расставлять знаки препинания в конце предложений; развивать связную речь творческие способности воспитывать внимательное и бережное отношение к природе.
85282. Виды предложений 109.5 KB
  Цель: развивать умения, различать виды предложений и составлять их; учить расставлять знаки препинания; развивать связную речь; воспитывать любовь к языку. Проверка домашнего задания. Число,классная работа. Каллиграфическая минутка.
85283. Правописание слов с разделительными Ь и Ъ знаками 50 KB
  Цель: обобщить и систематизировать знания учащихся в написании слов с разделительными Ь и Ъ знаками; создавать условия для воспитания коммуникативной культуры и умения учащихся работать в паре в группе; развивать мышление школьников речь память внимание; формировать потребности в новых знаниях...