18321

Институциональный (организационный) анализ

Доклад

Маркетинг и реклама

Институциональный организационный анализ Задачи институционального анализа Институциональный организационный анализ это комплекс взаимосвязанных процедур по сбору информации и принятию решений в области взаимодействия участников проекта сторонних организа

Русский

2013-07-07

45.13 KB

51 чел.

Институциональный (организационный) анализ

Задачи институционального анализа

Институциональный (организационный) анализ — это комплекс взаимосвязанных процедур по сбору информации и принятию решений в области взаимодействия участников проекта, сторонних организации и управления проектом.

Институциональный анализ проводится на трех уровнях:

А. Уровень окружения проекта.

Б. Уровень взаимодействия участников проекта.

В. Уровень отдельного участника проекта.

Соответственно перечисленным уровням институциональный анализ проектов преследует следующие цели:

  1.  Провести оценку организационной, правовой, политической и административной обстановки, в рамках которой реализуется проект.
  2.  Выявить организации, способные оказывать влияние на проект, и выстроить баланс интересов участников проекта.
  3.  Построить систему управления проектом, приняв решения по ключевым группам вопросов:
  4.  система управления всеми существенными аспектами проекта (производство, материально-техническое обеспечение, персонал, маркетинг, финансы, координация взаимодействия организаций- участников и т. д.);
  5.  организационная структура и изменения в ней.

Институциональный анализ может включать в себя следующие этапы:

А. Изучение внешней институциональной среды проекта.

Б. Поиск баланса интересов участников проекта.

В. Построение системы управления проектом.

В рассмотрение включаются не только организации, осуществляющие реализацию и эксплуатацию проекта, но и правительственные и отраслевые структуры, влияющие на успех проекта - министерства, банки, исследовательские учреждения, профессиональные ассоциации и т. д.

Для институционального анализа проектов практически нет стандартных решений или моделей, легко приспосабливаемых к конкретным условиям.

Изучение внешней институциональной среды проекта

Для изучения институциональной, политической и правовой среды проекта проводят исследования по следующим направлениям.

  1.  Общие политические тенденции
  2.  Восток - Запад, Север - Юг (проблемы взаимоотношений).
  3.  Общие риски локальных или международных конфликтов.
  4.  Ситуация на рынках сырья и материалов:
  5.  действующие и возможные запреты;
  6.  действующие и возможные преференции и льготы.
  7.  Политическая структура общества в стране реализации промш
  8.  основные партии и союзы;
  9.  баланс политических сил и его динамика;
  10.  тенденции межпартийных отношений.
  11.  Тенденции экономической политики
  12.  Тенденции законодательства:
  13.  действующее законодательство;
  14.  лоббируемые законы и положения.
  15.  Институциональная инфраструктура и ее влияние на проект
  16.  Органы государственного регулирования экономики:
  17.  администрации соответствующих уровней;
  18.  налоговые органы;
  19.  законодательные органы;
  20.  органы, осуществляющие лицензирование и сертификацию;
  21.  регистрационные палаты;
  22.  санитарно-эпидемиологические станции;
  23.  ветеринарные управления;
  24.  службы экологического контроля, экологическая полиция;
  25.  архитектурные управления;
  26.  управления пожарной охраны и т. д.
  27.  Влияние негосударственных союзов и объединений:
  28.  профсоюзы;
  29.  профессиональные ассоциации и объединения;
  30.  торговые и торгово-промышленные палаты;
  31.  справочно-информационные службы;
  32.  ассоциации по защите окружающей среды и т. д.
  33.  Степень свободы для предприятий в отношении принятия решения и действий

Данный перечень не является исчерпывающим, он должен быть видоизменен в соответствии с задачами анализа в конкретной ситуации.

Для изучения этих аспектов должны привлекаться профессиональные юристы и политологи. Как и для социального анализа, может потребоваться проведение специальных исследований. Как правило, это кабинетные исследования, которые, однако, требуют использования высококвалифицированных экспертов. Могут проводиться и полевые исследования, чаща всего в форме опроса представителей различных профессиональных ассоциаций и союзов, политических группировок. Эта работа также может быть поручена соответствующим консультационным компаниям.

Построение баланса сил и интересов участников проекта (внешнее организационное проектирование)

Надежность (то есть вероятность успешного завершения) проекта в немалой степени зависит от того, насколько его участники будут мотивированы к конструктивному партнерскому поведению. Как показывает опыт, взаимодействие участников и подходы к нему обусловливают целый набор рисков, которые для проектов некоторых типов могут оказаться губительными.

Приведем несколько примеров подобных рисков (так называемых организационных рисков, рисков участника проекта):

  1.  проект теряет финансирующее учреждение или трудно заменимого поставщика;
  2.  проекту оказывают сопротивление определенные лица и группы - менеджеры, профсоюзы, гражданские активисты и т. д.;
  3.  в проектных решениях находят реальные или вымышленные ошибки, нарушения законодательства, прав людей, угрозы экологии и т. д., и активно распространяют информацию о них;
  4.  имеют место существенные потери времени на ведение переговоров из-за «несговорчивости» участников;
  5.  проект теряет модератора, идеолога, ключевого специалиста или покровителя с большими полномочиями.

Подобные рисковые события нередко являются прямым следствием того, что в рамках проекта не полностью учитываются интересы его участников. Существует три вида субъектов, которых далее, говоря о балансе интересов, мы будем называть «участниками» проекта:

  1.  организации;
  2.  группы лиц;
  3.  отдельные лица, располагающие тем или иным видом ресурсов, необходимых для проекта (например, уникальные специальные знания и навыки, патенты, репутация, административный ресурс, связи и т. д.)

По отношению к проекту участников можно разделить на следующие категории:

  1.  непосредственные участники проекта;
  2.  участники, способные оказывать влияние на среду реализация проекта (инфраструктурную, правовую, социальную и т. д.);

- структуры более высокого уровня (материнская компания, все властные инстанции);

  1.  лица и группы лиц, увязывающие с проектом свои собственные интересы.

По степени управляемости участники бывают:

  1.  те, которыми можно управлять;
  2.  те, на которых можно влиять;
  3.  те, с чьими интересами придется считаться безоговорочно.

Проектные решения принимаются по-разному в отношении участников из разных групп.

Особое место при проведении крупных, в частности инфраструктурных, проектов играет выстраивание отношений с государством. При этом могут использоваться особые бизнес-схемы проектов. Примерами таких бизнес-схем могут быть компенсационные сделки, соглашения о разделе продукции и инфраструктурные концессии. К последним можно отнеси проекты типа ВОТ (build, operate, transfer), BLOT (build, lease, operate! transfer), ROO (rehabilitate, own, operate) и целый ряд других схем.

Часть мероприятий по построению баланса интересов участников осуществляется на стадии разработки концепции проекта.

В целом построение отношений проекта с партнерами-участниками и сторонними организациями основывается на информации, полученной в ходе исследований предметной области и изучения внешней институциональной среды проекта, и предполагает проведение следующих работ.

I. Формирование целевого состава участников проекта

Под целевым составом участников проекта мы понимаем совокупность организаций, групп и лиц, участие которых необходимо в проекте, и интересы которых согласованы (сбалансированы) таким образом, что образуют устойчивую систему отношений, позволяющую реализовать проект без внеплановых замен участников.

Слово «целевой» в данном контексте означает, что речь идет о видений и желаниях проектоустроителя, а не о фактическом распределении ролей.

Здесь проводятся следующие мероприятия:

  1.  Выявление круга организаций, групп и лиц, которых желательно привлечь к выполнению проекта (целевых участников).
  2.  Проведение предварительного сбора сведений о предполагаемых партнерах (duediligence).
  3.  Выявление возможного интереса и контринтереса целевых участников в отношении проекта.
  4.  Принятие решений о возможных способах привлечения целевых участников (тендеры, индивидуальные переговоры, иное).
  5.  Установление возможных причин выхода отдельных участников из проекта.
  6.  Анализ последствий выхода отдельных участников из проекта.
  7.  Теоретическая балансировка интересов целевых участников в соответствии со степенью важности участника:
  8.  определение вкладов и результатов для каждого участника, обеспечивающих необходимый и достаточный уровень мотивации для добросовестного участия в проекте;
  9.  разработка мероприятий по предотвращению (осложнению) и/или минимизации негативных последствий выхода.
  10.  Планирование коммуникаций в отношении целевых участников (организация тендеров, переговорный процесс, PR-кампании, лоббирование, иные формы убеждения).
  11.  Проведение соответствующих переговоров
  12.  Проведение переговоров и реализация иных форм коммуникаций.
  13.  Установление и юридическое оформление фактического состава и баланса интересов (распределения ролей) участников.

При проведении данного этапа возможно возвращение к работам предыдущего этапа и переосмысление принятых допущений и решений на основе новой полученной информации.

  1.  Выявление круга потенциальных противников проекта
  2.  Выявление возможных конфликтов интересов, изучение состава конфликтующих сторон и их мотивации.
  3.  Выделение круга организаций, групп и лиц, реально способных негативно влиять на проект и определение их возможных действий.
  4.  Систематизация и оценка соответствующих рисков.
  5.  Разработка мероприятий по предотвращению враждебных действий в отношении проекта
  6.  Выявление возможностей позитивного (конструктивного) решения возможных конфликтов и трансформации противников в сторонников или нейтральных наблюдателей.
  7.  Выявление возможностей противостоять негативному воздействию сторонних организаций, если невозможно найти иное решение. В данном случае, в противоположность балансу интересов, речь идет о балансе сил.
  8.  Комплексная оценка построенного баланса сил и интересов в проекте
  9.  Систематизация и оценка рисков в созданной конфигурации отношений участников проекта:
  10.  существенные участники, в отношении которых сохраняется рис их потери для проекта;
  11.  угрозы, проистекающие из установившегося баланса сил;
  12.  сопоставление угроз с принятыми мерами по минимизации рисков, разработка дальнейших мероприятий.
  13.  Определение аспектов, требующих мониторинга и его интеграция в создаваемую систему управления проектом.

Основным результатом описанных усилий является повышение надежности проекта посредством минимизации рисков участников и организационных рисков, а также за счет использования эффектов синергизма при взаимодействии участников со сбалансированными интересами.

При изучении многих из перечисленных вопросов и поиске соответствующих решений могут использоваться формальные подходы, предполагающие логическое моделирование и применение таких техник, как построение карт сущностей (Concept Map, также денотатные карты, когнитивные карты), анализ поля сил (Force Field Analysis), экономические расчеты и др.

Менеджерам, занимающимся решением перечисленных здесь вопросов, можно рекомендовать ознакомиться с древним китайским трактатом «Тридцать шесть стратагем». В нем кратко представлены тридцать шесть способов действий (моделей поведения, схем рассуждения), используемых для решения военных задач при разном соотношении сил противодействующих сторон. Однако баланс сил, а не интересов, построенный на противостоянии, со временем может стать неустойчивым и породить проблемы. Вот несколько возможных примеров:

  1.  накопление противников и соответствующее возрастание их совместного противодействия проектным усилиям;
  2.  неожиданное существенное усиление отдельных противников (объективная рыночная сила; способность влиять на наших партнеров сильнее, чем мы; получение существенного административного ресурса и т. д.);
  3.  объединение противников (например, вследствие возникновения общих интересов по сторонним проектам) и т. д.

В силу сказанного автор этих строк считает своим долгом отметить, что следует стараться находить исключительно позитивные решения в установлении отношений с окружением.

Построение системы управления проектом (внутреннее организационное проектирование)

Важным фактором успеха проекта является качественное управление проектом. В ряде случаев причина неэффективности проектов кроется в плохом менеджменте или недочетах со стороны разработчиков и менеджеров проектов.

Опыт Всемирного банка показывает следующие возможные причины низкой эффективности проектов.

  1.  Ошибочное планирование.

Б. Игнорирование информации, полученной при оценке подобных проектов (повторение допущенных ранее ошибок).

  1.  Недостаточно продуманный подбор проектной команды, отсутствие представителей заинтересованных сторон в проектной команде.

Г. Отсутствие официального комплекса стандартных процедур, используемых для общения и составления документации в ходе работы над проектом.

Д. Недостаточный контроль на стадии реализации.

Е. Неадекватное отслеживание проекта со стороны высшего руководства и непонимание им первоначальных планов.

Подобного рода факторы обусловливают риски, способные привести к краху самый перспективный проект. Инструментом противодействия рискам является организационное проектирование.

Организационное проектирование — это комплекс взаимосвязанных процедур, предназначенный для построения той или иной организационной системы (в частности, системы управления, системы отношений участников и т. д.).

Организационное проектирование включает в себя следующие шаги:

  1.  Формулирование целей и задач деятельности
  2.  Выявление требований, предъявляемых к создаваемой системе управления

При разработке системы управления необходимо учесть основные требования к орг. структуре и системе управления проектом, определяемые в каждом случае отдельно в соответствии с фазой проектного цикла и со спецификой решаемых задач. Этими требованиями, например, могут быть:

  1.  соблюдение норм управляемости;
  2.  заданное количество организационных уровней;
  3.  необходимый уровень оперативности;
  4.  обеспечение секретности;
  5.  помехоустойчивость и надежность системы управления (вероятность непрохождения информации, выхода системы управления из строя при потере 1-2 ключевых фигур, потери управляемости отдельных объектов, невыполнения части распоряжений и т. д.);
  6.  максимальная независимость от конкретных исполнителей и легкость их замены;
  7.  необходимость управления географически удаленными объектами;
  8.  разделение видов деятельности по функциям, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категории потребителей;
  9.  минимум персонала, экономичность.
  10.  Определение функций (процессов) системы, необходимых для достижения указанных целей с учетом сформулированных требований

Обычно этапы 3-7 выполняются в стандартах моделирования бизнес-процессов (как правило, IDEF0) с использованием специализированного программного обеспечения.

На данном этапе также разрабатывается и система мониторинг проекта (см. далее).

  1.  Анализ и описание всех функции (процессов) системы
  2.  Определение ресурсов, необходимых для выполнения функций (процессов)
  3.  Выявление необходимых функциональных связей и укрупнение ресурсов в подсистемы (подструктуры)
  4.  Разработка организационной структуры
  5.  Разработка регламентной базы управления

Для обеспечения стабильности управления система управления поддерживается регламентной базой управления.

Регламентная база управления является тем элементом, который определяет правила работы организационных механизмов компании, выполнения ее функций и межфункциональных взаимодействий. Элементами регламентной базы управления являются:

  1.  Устав организации;
  2.  политики (философия, система ценностей) по функциональным направлениям;
  3.  нормы и правила (поведения, трудового распорядка и т. д.);
  4.  положения о виде (направлении) деятельности;
  5.  положения об организационной структуре, структурном подразделении (органе), организационно-управленческой подсистеме;
  6.  должностные инструкции (описание должности, описание рабочего места, положение о должностном лице);
  7.  стандарты предприятия (корпоративные стандарты);
  8.  инструкции (порядок, стандартная (унифицированная) процедура, руководство);
  9.  типовые (контрольные) перечни;
  10.  методики (порядок) принятия решений;
  11.  методические указания (рекомендации);
  12.  регламенты управленческих процедур;
  13.  временные положения (меморандумы);
  14.  справочные руководства;
  15.  прочие документы (порядок, формат отчета, схема и т. д.).

Задача регламентной базы управления - устранить неконструктивное разнообразие способов функционирования организации, внести в них порядок и определенность, обеспечить воспроизводимость результатов, предотвратить возникновение конфликтов и в целом снизить управленческие риски компании.

IX. Составление программы комплектования системы управления персоналом

Отдельно рассмотрим такой аспект организационного проектирования как построение системы мониторинга проекта.

Мониторинг проекта - это его периодическое отслеживание в соответствии с заранее определенными и формально закрепленными процедурами.

В ходе мониторинга проекта контролируется соответствие реальных характеристик проекта плановым характеристикам, выявляются отклонения, определяются их причины и вырабатываются управляющие воздействия.

Можно выделить следующие группы ключевых отслеживаемых характеристик:

А. Предметные результаты проекта и их качество (степень достижения определенных технических, коммерческих, организационно-административных, социальных, экологических или иных целей проекта).

Б. Затраты на проект.

В. Время и сроки выполнения проектных работ.

Какие из этих характеристик являются ключевыми - решается в конкретной ситуации. Определение этого - важная управленческая задача, от правильного решения которой во многом зависит успех всего проекта.

Если проект выполняется в жестких бюджетных рамках, на первом 1 плане мониторинга оказывается соответствие затрат сметам.

Военные проекты и проекты по ликвидации техногенных катастроф, как правило, предъявляют жесткие требования к результатам и срокам и нередко имеют довольно свободные бюджетные рамки.

При разработке системы мониторинга проекта определяются:

  1.   Контролируемые характеристики проекта.

Б. Периодичность контроля по всем отслеживаемым характеристикам  (она может быть разной).

  1.  Объекты (точки) контроля (стройплощадка, склады, банковские счета, достигнутые технические характеристики, объемы продаж, обороты и т. д.).

Г. Средства контроля (графики, кривые освоения, текущие сметы, расходные ведомости, отчеты о ходе работ и т. д.).

Д. Глубина (качество) контроля (только наличие, степень соответствия отклонения от плана, проверка достоверности информации).

Е. Процедура (методы) контроля (выборочная проверка, плановая или внезапная инспекция, ревизия, анализ текущей отчетности и т. д.).

Ж. Контролер (юридическое или физическое лицо), его права и обязанности. Процедура отчета контролера (кому и в какой форме).

3. Система распределения собранной информации (кто, когда и в каком объеме ее получает).

И. Система управления изменениями. (Какие изменения являются существенными, классификация изменений для проекта, процедуры внесения изменений в первоначальные решения).

Организация процедур мониторинга в значительной степени зависит от того, насколько участники проекта находятся близко друг к другу и к создаваемому объекту.

В целом, созданная система мониторинга определяет, информация какого качества будет использоваться для управления проектом.

Позднее вся информация, относящаяся к организации деятельности  по проекту, должна быть собрана в специальном документе (организационном плане).

Приблизительная схема организационных структур и связанных с ними издержек может быть включена в ПТЭО, особенно, в случае значительного влияния организационных аспектов на осуществимость проекта. Обычно разработка организационной структуры проекта включается в ТЭО. Организационная схема, как для инвестиционной, так и для эксплуатационной фазы, зависит от внутренних и внешних потребностей и условий.

В проект может быть включен и другой описательный материал в соответствии с его спецификой.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

15541. Сфера применения настоящего Федерального закона 76.5 KB
  Сфера применения настоящего Федерального закона1. Настоящий Федеральный закон применяется к отношениям в сфере рекламы независимо от места ее производства если распространение рекламы осуществляется на территории Российской Федерации.2. Настоящий Федеральный закон не...
15542. Основные понятия, используемые в настоящем Федеральном законе 71 KB
  Основные понятия используемые в настоящем Федеральном законеВ целях настоящего Федерального закона используются следующие основные понятия:1 реклама – информация распространенная любым способом в любой форме и с использованием любых средств адресованная неопреде
15543. Законодательство Российской Федерации о рекламе 37 KB
  Законодательство Российской Федерации о рекламе Законодательство Российской Федерации о рекламе состоит из настоящего Федерального закона. Отношения возникающие в процессе производства размещения и распространения рекламы могут регулироваться также принятыми в с
15544. Общие требования к рекламе 138.5 KB
  5. Общие требования к рекламе1. Реклама должна быть добросовестной и достоверной. Недобросовестная реклама и недостоверная реклама не допускаются.2. Недобросовестной признается реклама которая:1 содержит некорректные сравнения рекламируемого товара с находящимися в обо...
15545. Защита несовершеннолетних в рекламе 25.5 KB
  6. Защита несовершеннолетних в рекламеВ целях защиты несовершеннолетних от злоупотреблений их доверием и недостатком опыта в рекламе не допускаются:1 дискредитация родителей и воспитателей подрыв доверия к ним у несовершеннолетних;2 побуждение несовершеннолетних к то
15546. Товары, реклама которых не допускается 84 KB
  7. Товары реклама которых не допускаетсяНе допускается реклама:1 товаров производство и или реализация которых запрещены законодательством Российской Федерации;2 наркотических средств психотропных веществ и их прекурсоров;3 взрывчатых веществ и материалов за исклю
15547. Реклама товаров при дистанционном способе их продажи 18.5 KB
  8. Реклама товаров при дистанционном способе их продажиВ рекламе товаров при дистанционном способе их продажи должны быть указаны сведения о продавце таких товаров: наименование место нахождения и государственный регистрационный номер записи о создании юридического ли...
15548. Реклама о проведении стимулирующих мероприятий 14.5 KB
  9. Реклама о проведении стимулирующих мероприятийВ рекламе сообщающей о проведении стимулирующей лотереи конкурса игры или иного подобного мероприятия условием участия в которых является приобретение определенного товара далее – стимулирующее мероприятие должны б...
15549. Социальная реклама 43.5 KB
  10. Социальная реклама1. Рекламодателями социальной рекламы могут выступать физические лица юридические лица органы государственной власти иные государственные органы и органы местного самоуправления а также муниципальные органы которые не входят в структуру органо