18321

Институциональный (организационный) анализ

Доклад

Маркетинг и реклама

Институциональный организационный анализ Задачи институционального анализа Институциональный организационный анализ это комплекс взаимосвязанных процедур по сбору информации и принятию решений в области взаимодействия участников проекта сторонних организа

Русский

2013-07-07

45.13 KB

53 чел.

Институциональный (организационный) анализ

Задачи институционального анализа

Институциональный (организационный) анализ — это комплекс взаимосвязанных процедур по сбору информации и принятию решений в области взаимодействия участников проекта, сторонних организации и управления проектом.

Институциональный анализ проводится на трех уровнях:

А. Уровень окружения проекта.

Б. Уровень взаимодействия участников проекта.

В. Уровень отдельного участника проекта.

Соответственно перечисленным уровням институциональный анализ проектов преследует следующие цели:

  1.  Провести оценку организационной, правовой, политической и административной обстановки, в рамках которой реализуется проект.
  2.  Выявить организации, способные оказывать влияние на проект, и выстроить баланс интересов участников проекта.
  3.  Построить систему управления проектом, приняв решения по ключевым группам вопросов:
  4.  система управления всеми существенными аспектами проекта (производство, материально-техническое обеспечение, персонал, маркетинг, финансы, координация взаимодействия организаций- участников и т. д.);
  5.  организационная структура и изменения в ней.

Институциональный анализ может включать в себя следующие этапы:

А. Изучение внешней институциональной среды проекта.

Б. Поиск баланса интересов участников проекта.

В. Построение системы управления проектом.

В рассмотрение включаются не только организации, осуществляющие реализацию и эксплуатацию проекта, но и правительственные и отраслевые структуры, влияющие на успех проекта - министерства, банки, исследовательские учреждения, профессиональные ассоциации и т. д.

Для институционального анализа проектов практически нет стандартных решений или моделей, легко приспосабливаемых к конкретным условиям.

Изучение внешней институциональной среды проекта

Для изучения институциональной, политической и правовой среды проекта проводят исследования по следующим направлениям.

  1.  Общие политические тенденции
  2.  Восток - Запад, Север - Юг (проблемы взаимоотношений).
  3.  Общие риски локальных или международных конфликтов.
  4.  Ситуация на рынках сырья и материалов:
  5.  действующие и возможные запреты;
  6.  действующие и возможные преференции и льготы.
  7.  Политическая структура общества в стране реализации промш
  8.  основные партии и союзы;
  9.  баланс политических сил и его динамика;
  10.  тенденции межпартийных отношений.
  11.  Тенденции экономической политики
  12.  Тенденции законодательства:
  13.  действующее законодательство;
  14.  лоббируемые законы и положения.
  15.  Институциональная инфраструктура и ее влияние на проект
  16.  Органы государственного регулирования экономики:
  17.  администрации соответствующих уровней;
  18.  налоговые органы;
  19.  законодательные органы;
  20.  органы, осуществляющие лицензирование и сертификацию;
  21.  регистрационные палаты;
  22.  санитарно-эпидемиологические станции;
  23.  ветеринарные управления;
  24.  службы экологического контроля, экологическая полиция;
  25.  архитектурные управления;
  26.  управления пожарной охраны и т. д.
  27.  Влияние негосударственных союзов и объединений:
  28.  профсоюзы;
  29.  профессиональные ассоциации и объединения;
  30.  торговые и торгово-промышленные палаты;
  31.  справочно-информационные службы;
  32.  ассоциации по защите окружающей среды и т. д.
  33.  Степень свободы для предприятий в отношении принятия решения и действий

Данный перечень не является исчерпывающим, он должен быть видоизменен в соответствии с задачами анализа в конкретной ситуации.

Для изучения этих аспектов должны привлекаться профессиональные юристы и политологи. Как и для социального анализа, может потребоваться проведение специальных исследований. Как правило, это кабинетные исследования, которые, однако, требуют использования высококвалифицированных экспертов. Могут проводиться и полевые исследования, чаща всего в форме опроса представителей различных профессиональных ассоциаций и союзов, политических группировок. Эта работа также может быть поручена соответствующим консультационным компаниям.

Построение баланса сил и интересов участников проекта (внешнее организационное проектирование)

Надежность (то есть вероятность успешного завершения) проекта в немалой степени зависит от того, насколько его участники будут мотивированы к конструктивному партнерскому поведению. Как показывает опыт, взаимодействие участников и подходы к нему обусловливают целый набор рисков, которые для проектов некоторых типов могут оказаться губительными.

Приведем несколько примеров подобных рисков (так называемых организационных рисков, рисков участника проекта):

  1.  проект теряет финансирующее учреждение или трудно заменимого поставщика;
  2.  проекту оказывают сопротивление определенные лица и группы - менеджеры, профсоюзы, гражданские активисты и т. д.;
  3.  в проектных решениях находят реальные или вымышленные ошибки, нарушения законодательства, прав людей, угрозы экологии и т. д., и активно распространяют информацию о них;
  4.  имеют место существенные потери времени на ведение переговоров из-за «несговорчивости» участников;
  5.  проект теряет модератора, идеолога, ключевого специалиста или покровителя с большими полномочиями.

Подобные рисковые события нередко являются прямым следствием того, что в рамках проекта не полностью учитываются интересы его участников. Существует три вида субъектов, которых далее, говоря о балансе интересов, мы будем называть «участниками» проекта:

  1.  организации;
  2.  группы лиц;
  3.  отдельные лица, располагающие тем или иным видом ресурсов, необходимых для проекта (например, уникальные специальные знания и навыки, патенты, репутация, административный ресурс, связи и т. д.)

По отношению к проекту участников можно разделить на следующие категории:

  1.  непосредственные участники проекта;
  2.  участники, способные оказывать влияние на среду реализация проекта (инфраструктурную, правовую, социальную и т. д.);

- структуры более высокого уровня (материнская компания, все властные инстанции);

  1.  лица и группы лиц, увязывающие с проектом свои собственные интересы.

По степени управляемости участники бывают:

  1.  те, которыми можно управлять;
  2.  те, на которых можно влиять;
  3.  те, с чьими интересами придется считаться безоговорочно.

Проектные решения принимаются по-разному в отношении участников из разных групп.

Особое место при проведении крупных, в частности инфраструктурных, проектов играет выстраивание отношений с государством. При этом могут использоваться особые бизнес-схемы проектов. Примерами таких бизнес-схем могут быть компенсационные сделки, соглашения о разделе продукции и инфраструктурные концессии. К последним можно отнеси проекты типа ВОТ (build, operate, transfer), BLOT (build, lease, operate! transfer), ROO (rehabilitate, own, operate) и целый ряд других схем.

Часть мероприятий по построению баланса интересов участников осуществляется на стадии разработки концепции проекта.

В целом построение отношений проекта с партнерами-участниками и сторонними организациями основывается на информации, полученной в ходе исследований предметной области и изучения внешней институциональной среды проекта, и предполагает проведение следующих работ.

I. Формирование целевого состава участников проекта

Под целевым составом участников проекта мы понимаем совокупность организаций, групп и лиц, участие которых необходимо в проекте, и интересы которых согласованы (сбалансированы) таким образом, что образуют устойчивую систему отношений, позволяющую реализовать проект без внеплановых замен участников.

Слово «целевой» в данном контексте означает, что речь идет о видений и желаниях проектоустроителя, а не о фактическом распределении ролей.

Здесь проводятся следующие мероприятия:

  1.  Выявление круга организаций, групп и лиц, которых желательно привлечь к выполнению проекта (целевых участников).
  2.  Проведение предварительного сбора сведений о предполагаемых партнерах (duediligence).
  3.  Выявление возможного интереса и контринтереса целевых участников в отношении проекта.
  4.  Принятие решений о возможных способах привлечения целевых участников (тендеры, индивидуальные переговоры, иное).
  5.  Установление возможных причин выхода отдельных участников из проекта.
  6.  Анализ последствий выхода отдельных участников из проекта.
  7.  Теоретическая балансировка интересов целевых участников в соответствии со степенью важности участника:
  8.  определение вкладов и результатов для каждого участника, обеспечивающих необходимый и достаточный уровень мотивации для добросовестного участия в проекте;
  9.  разработка мероприятий по предотвращению (осложнению) и/или минимизации негативных последствий выхода.
  10.  Планирование коммуникаций в отношении целевых участников (организация тендеров, переговорный процесс, PR-кампании, лоббирование, иные формы убеждения).
  11.  Проведение соответствующих переговоров
  12.  Проведение переговоров и реализация иных форм коммуникаций.
  13.  Установление и юридическое оформление фактического состава и баланса интересов (распределения ролей) участников.

При проведении данного этапа возможно возвращение к работам предыдущего этапа и переосмысление принятых допущений и решений на основе новой полученной информации.

  1.  Выявление круга потенциальных противников проекта
  2.  Выявление возможных конфликтов интересов, изучение состава конфликтующих сторон и их мотивации.
  3.  Выделение круга организаций, групп и лиц, реально способных негативно влиять на проект и определение их возможных действий.
  4.  Систематизация и оценка соответствующих рисков.
  5.  Разработка мероприятий по предотвращению враждебных действий в отношении проекта
  6.  Выявление возможностей позитивного (конструктивного) решения возможных конфликтов и трансформации противников в сторонников или нейтральных наблюдателей.
  7.  Выявление возможностей противостоять негативному воздействию сторонних организаций, если невозможно найти иное решение. В данном случае, в противоположность балансу интересов, речь идет о балансе сил.
  8.  Комплексная оценка построенного баланса сил и интересов в проекте
  9.  Систематизация и оценка рисков в созданной конфигурации отношений участников проекта:
  10.  существенные участники, в отношении которых сохраняется рис их потери для проекта;
  11.  угрозы, проистекающие из установившегося баланса сил;
  12.  сопоставление угроз с принятыми мерами по минимизации рисков, разработка дальнейших мероприятий.
  13.  Определение аспектов, требующих мониторинга и его интеграция в создаваемую систему управления проектом.

Основным результатом описанных усилий является повышение надежности проекта посредством минимизации рисков участников и организационных рисков, а также за счет использования эффектов синергизма при взаимодействии участников со сбалансированными интересами.

При изучении многих из перечисленных вопросов и поиске соответствующих решений могут использоваться формальные подходы, предполагающие логическое моделирование и применение таких техник, как построение карт сущностей (Concept Map, также денотатные карты, когнитивные карты), анализ поля сил (Force Field Analysis), экономические расчеты и др.

Менеджерам, занимающимся решением перечисленных здесь вопросов, можно рекомендовать ознакомиться с древним китайским трактатом «Тридцать шесть стратагем». В нем кратко представлены тридцать шесть способов действий (моделей поведения, схем рассуждения), используемых для решения военных задач при разном соотношении сил противодействующих сторон. Однако баланс сил, а не интересов, построенный на противостоянии, со временем может стать неустойчивым и породить проблемы. Вот несколько возможных примеров:

  1.  накопление противников и соответствующее возрастание их совместного противодействия проектным усилиям;
  2.  неожиданное существенное усиление отдельных противников (объективная рыночная сила; способность влиять на наших партнеров сильнее, чем мы; получение существенного административного ресурса и т. д.);
  3.  объединение противников (например, вследствие возникновения общих интересов по сторонним проектам) и т. д.

В силу сказанного автор этих строк считает своим долгом отметить, что следует стараться находить исключительно позитивные решения в установлении отношений с окружением.

Построение системы управления проектом (внутреннее организационное проектирование)

Важным фактором успеха проекта является качественное управление проектом. В ряде случаев причина неэффективности проектов кроется в плохом менеджменте или недочетах со стороны разработчиков и менеджеров проектов.

Опыт Всемирного банка показывает следующие возможные причины низкой эффективности проектов.

  1.  Ошибочное планирование.

Б. Игнорирование информации, полученной при оценке подобных проектов (повторение допущенных ранее ошибок).

  1.  Недостаточно продуманный подбор проектной команды, отсутствие представителей заинтересованных сторон в проектной команде.

Г. Отсутствие официального комплекса стандартных процедур, используемых для общения и составления документации в ходе работы над проектом.

Д. Недостаточный контроль на стадии реализации.

Е. Неадекватное отслеживание проекта со стороны высшего руководства и непонимание им первоначальных планов.

Подобного рода факторы обусловливают риски, способные привести к краху самый перспективный проект. Инструментом противодействия рискам является организационное проектирование.

Организационное проектирование — это комплекс взаимосвязанных процедур, предназначенный для построения той или иной организационной системы (в частности, системы управления, системы отношений участников и т. д.).

Организационное проектирование включает в себя следующие шаги:

  1.  Формулирование целей и задач деятельности
  2.  Выявление требований, предъявляемых к создаваемой системе управления

При разработке системы управления необходимо учесть основные требования к орг. структуре и системе управления проектом, определяемые в каждом случае отдельно в соответствии с фазой проектного цикла и со спецификой решаемых задач. Этими требованиями, например, могут быть:

  1.  соблюдение норм управляемости;
  2.  заданное количество организационных уровней;
  3.  необходимый уровень оперативности;
  4.  обеспечение секретности;
  5.  помехоустойчивость и надежность системы управления (вероятность непрохождения информации, выхода системы управления из строя при потере 1-2 ключевых фигур, потери управляемости отдельных объектов, невыполнения части распоряжений и т. д.);
  6.  максимальная независимость от конкретных исполнителей и легкость их замены;
  7.  необходимость управления географически удаленными объектами;
  8.  разделение видов деятельности по функциям, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категории потребителей;
  9.  минимум персонала, экономичность.
  10.  Определение функций (процессов) системы, необходимых для достижения указанных целей с учетом сформулированных требований

Обычно этапы 3-7 выполняются в стандартах моделирования бизнес-процессов (как правило, IDEF0) с использованием специализированного программного обеспечения.

На данном этапе также разрабатывается и система мониторинг проекта (см. далее).

  1.  Анализ и описание всех функции (процессов) системы
  2.  Определение ресурсов, необходимых для выполнения функций (процессов)
  3.  Выявление необходимых функциональных связей и укрупнение ресурсов в подсистемы (подструктуры)
  4.  Разработка организационной структуры
  5.  Разработка регламентной базы управления

Для обеспечения стабильности управления система управления поддерживается регламентной базой управления.

Регламентная база управления является тем элементом, который определяет правила работы организационных механизмов компании, выполнения ее функций и межфункциональных взаимодействий. Элементами регламентной базы управления являются:

  1.  Устав организации;
  2.  политики (философия, система ценностей) по функциональным направлениям;
  3.  нормы и правила (поведения, трудового распорядка и т. д.);
  4.  положения о виде (направлении) деятельности;
  5.  положения об организационной структуре, структурном подразделении (органе), организационно-управленческой подсистеме;
  6.  должностные инструкции (описание должности, описание рабочего места, положение о должностном лице);
  7.  стандарты предприятия (корпоративные стандарты);
  8.  инструкции (порядок, стандартная (унифицированная) процедура, руководство);
  9.  типовые (контрольные) перечни;
  10.  методики (порядок) принятия решений;
  11.  методические указания (рекомендации);
  12.  регламенты управленческих процедур;
  13.  временные положения (меморандумы);
  14.  справочные руководства;
  15.  прочие документы (порядок, формат отчета, схема и т. д.).

Задача регламентной базы управления - устранить неконструктивное разнообразие способов функционирования организации, внести в них порядок и определенность, обеспечить воспроизводимость результатов, предотвратить возникновение конфликтов и в целом снизить управленческие риски компании.

IX. Составление программы комплектования системы управления персоналом

Отдельно рассмотрим такой аспект организационного проектирования как построение системы мониторинга проекта.

Мониторинг проекта - это его периодическое отслеживание в соответствии с заранее определенными и формально закрепленными процедурами.

В ходе мониторинга проекта контролируется соответствие реальных характеристик проекта плановым характеристикам, выявляются отклонения, определяются их причины и вырабатываются управляющие воздействия.

Можно выделить следующие группы ключевых отслеживаемых характеристик:

А. Предметные результаты проекта и их качество (степень достижения определенных технических, коммерческих, организационно-административных, социальных, экологических или иных целей проекта).

Б. Затраты на проект.

В. Время и сроки выполнения проектных работ.

Какие из этих характеристик являются ключевыми - решается в конкретной ситуации. Определение этого - важная управленческая задача, от правильного решения которой во многом зависит успех всего проекта.

Если проект выполняется в жестких бюджетных рамках, на первом 1 плане мониторинга оказывается соответствие затрат сметам.

Военные проекты и проекты по ликвидации техногенных катастроф, как правило, предъявляют жесткие требования к результатам и срокам и нередко имеют довольно свободные бюджетные рамки.

При разработке системы мониторинга проекта определяются:

  1.   Контролируемые характеристики проекта.

Б. Периодичность контроля по всем отслеживаемым характеристикам  (она может быть разной).

  1.  Объекты (точки) контроля (стройплощадка, склады, банковские счета, достигнутые технические характеристики, объемы продаж, обороты и т. д.).

Г. Средства контроля (графики, кривые освоения, текущие сметы, расходные ведомости, отчеты о ходе работ и т. д.).

Д. Глубина (качество) контроля (только наличие, степень соответствия отклонения от плана, проверка достоверности информации).

Е. Процедура (методы) контроля (выборочная проверка, плановая или внезапная инспекция, ревизия, анализ текущей отчетности и т. д.).

Ж. Контролер (юридическое или физическое лицо), его права и обязанности. Процедура отчета контролера (кому и в какой форме).

3. Система распределения собранной информации (кто, когда и в каком объеме ее получает).

И. Система управления изменениями. (Какие изменения являются существенными, классификация изменений для проекта, процедуры внесения изменений в первоначальные решения).

Организация процедур мониторинга в значительной степени зависит от того, насколько участники проекта находятся близко друг к другу и к создаваемому объекту.

В целом, созданная система мониторинга определяет, информация какого качества будет использоваться для управления проектом.

Позднее вся информация, относящаяся к организации деятельности  по проекту, должна быть собрана в специальном документе (организационном плане).

Приблизительная схема организационных структур и связанных с ними издержек может быть включена в ПТЭО, особенно, в случае значительного влияния организационных аспектов на осуществимость проекта. Обычно разработка организационной структуры проекта включается в ТЭО. Организационная схема, как для инвестиционной, так и для эксплуатационной фазы, зависит от внутренних и внешних потребностей и условий.

В проект может быть включен и другой описательный материал в соответствии с его спецификой.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

76502. Ограничение родительских прав 17.55 KB
  При лишении родительских прав родители ребёнка утрачивают право на личное воспитание в том числе на общение; на получение мер социальной поддержки: пособий компенсаций льгот. При ограничении родительских прав отец и мать утрачивают права на личное воспитание и получение льгот но сохраняют право на общение с ребенком если такое общение не оказывает на ребенка негативного вредного влияния. В каких случаях суд можно ограничить мать и отца в родительских правах Если ребенок находится в опасной обстановке которая возникла не по вине...
76503. Алиментные правоотношения супругов и бывших супругов 18.09 KB
  Супруги вправе заключить соглашение об уплате алиментов. проживающие как супруги без официальной регистрации брака в органах загса могут заключить соглашение о предоставлении содержания на которые нормы СК РФ регулирующие соглашения об уплате алиментов будут распространяться в порядке аналогии закона. В случае отказа от материальной поддержки и отсутствия соглашения между супругами об уплате алиментов право требовать предоставления алиментов в судебном порядке от другого супруга обладающего необходимыми для этого средствами имеют: а...
76504. Алиментные правоотношения родителей и детей 21.08 KB
  80 СК РФ Родители обязаны содержать своих несовершеннолетних детей.27 ГК РФ обязанность родителей содержать своих детей прекращается ст. Гражданский кодекс РФ наделяет детей достигших 14-летнего возраста заключать соглашение об уплате алиментов с согласия своего родителя или иного законного представителя ст.
76505. Алиментные правоотношения родителей и совершеннолетних детей 19.06 KB
  И здесь следует остановиться на соглашении об уплате алиментов. Соглашение об уплате алиментов – способ добровольной уплаты алиментов. Родители вправе заключить соглашение о предоставлении алиментов своим совершеннолетним детям независимо от их нетрудоспособности и нуждаемости.
76506. Алиментные правоотношения других членов семьи 17 KB
  Трудоспособные совершеннолетние братья и сестры обладающие необходимыми средствами обязаны содержать своих нуждающихся в помощи несовершеннолетних братьев и сестер в случае невозможности получения ими содержания от своих родителей а также нетрудоспособных нуждающихся в помощи совершеннолетних братьев и сестер если они не могут получить содержание от своих трудоспособных совершеннолетних детей супругов бывших супругов или от родителей ст. 94 СК РФ предусмотрена алиментная обязанность дедушки и бабушки в отношении своих внуков. К...
76507. Соглашение об уплате алиментов (понятие, форма, содержание, правовое значение) 17.43 KB
  Заключить соглашение может также лицо не являющееся алиментообязанным когда нет оснований для назначения алиментов в судебном порядке. Соглашение об уплате алиментов должно быть заключено в письменной форме с последующим нотариальным удостоверением п. В содержании соглашения об уплате алиментов должны быть указаны размер алиментов; порядок и способы их уплаты.
76508. Порядок взыскания и уплаты алиментов 19.8 KB
  2 ст 104 Семейного кодекса РФ установлены следующие способы уплаты алиментов: долевой в процентах к заработку и или доходу плательщика; в твердой сумме уплачиваемой периодически; в твердой сумме уплачиваемой единовременно; путем предоставления имущества это может быть единовременно или периодически в согласованные периоды; смешанные варианты. 81 Семейного кодекса Российской Федерации размер алиментов зависит от материального или семейного положения сторон и иных заслуживающих внимания обстоятельств. Взыскание алиментов...
76509. Взыскание задолженности по алиментам 17.93 KB
  Задолженность по уплате алиментов может образоваться в двух случаях: Судом установлен размер алиментов в твердой денежной сумме однако алиментообязанное лицо по какимто причинам не платит положенные алименты. Судом установлен размер алиментов в процентах от заработка однако алиментообязанное лицо нигде не работает и не получает иного дохода. В первом случае расчет задолженности по алиментам не составляет особого труда: необходимо умножить количество месяцев в течение которых не производилась уплата алиментов на твердую денежную сумму...
76510. Прекращение алиментных правоотношений 17.14 KB
  Так если алиментные обязательства были установлены соглашением сторон об уплате алиментов то они согласно п. 120 СК прекращаются: смертью одной из сторон; истечением срока действия соглашения; по иным основаниям непосредственно предусмотренным соглашением об уплате алиментов например при восстановлении трудоспособности или прекращении нуждаемости бывшего супруга на содержание которого другим бывшим супругом выплачивались алименты. Что же касается алиментов взыскиваемых в судебном порядке то основания...