18325

Стандартизация проектной деятельности: основные стандарты управления проектами; международные и национальные стандарты в области УП

Доклад

Маркетинг и реклама

Стандартизация проектной деятельности: основные стандарты управления проектами; международные и национальные стандарты в области УП; профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты; корпоративные стандарты и нормы. Стандарт Standard образец...

Русский

2013-07-07

265.5 KB

187 чел.

Стандартизация проектной деятельности: основные стандарты управления проектами; международные и национальные стандарты в области УП; профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты; корпоративные стандарты и нормы.

Стандарт (Standard) — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера

Основные стандарты управления проектами

В мире насчитывается где-то 25 стандартов управления проектами. Самыми распространенными являются следующие:

PMBOK – свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов. C-PMBOK – китайский стандарт, разработанный на основе PMBOK.

PRINCE2 – изначально был разработан как стандарт для ведения государственных IT-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. Также популярен в Бельгии, Хорватии и Польше.

P2M – японский P2M сфокусирован на управлении программами (связанными друг с другом проектами). Его цель – поддержка сложных инновационных идей и их интеграция с областями деятельности предприятия. Также популярен в Южной Корее.

NASA Project Management – внутренний стандарт NASA для управления космическими проектами.

V-Modell – набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Во многом схож с PRINCE2.

Hermes – швейцарский стандарт Hermes в основном применим в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.

Международные стандарты

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.

  1.  В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK. Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП. Аналогичный подход предлагает стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, разработанный группой Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA: International Competence Baseline IPMA – ICB – IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. – IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний.

Национальный стандарт Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ): НТК СОВНЕТ – Основы профессиональных знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, Москва, 2001

  1.  Ко второй группе международных стандартов относится рамочный стандарт ИСО/ТО 1006:1997 (E). Менеджмент качества. Руководства качеством при управлении проектами, придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Помимо него: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (Конструирование зданий – Управление процессами – Руководство по системам управления проектами) и др.

Национальные стандарты:

Как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Стандарты Британской ассоциации УП (APM). BS 6079-3:2000 Руководство по PM, BS 6079-1:2000 Словарь по PM, BS 6079-2:2000 Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом. Стандарты Американского института управления проектами (PMI).

PMBOK, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Стандарт зрелости проектно-ориентированной комании). Также сюда входят стандарты ассоциаций других стран, таких как Австралия (AIPM), Германия (GPM), Япония (JPMA). Россия (Совнет).

Корпоративные стандарты и нормы.

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты организации по УП приняло осознанный характер. • Их разработка и внедрение должны быть основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выше стандартов (процессов, определяющих функциональные требования) • Отечественные разработки осуществляются, в основном, в рамках IT-компаний и, в основном, используют элементы процессного и системного подходов.

ГОСТ 34 34.601-90. Автоматизированные системы: • Ориентация на автоматизированные системы • Описание стадий создания • Описание этапов создания и разработки • Правила документирования • Правила приемки и сдачи систем

ГОСТ 19. Программные системы: • Ориентация на программные системы • Описание стадий создания • Описание этапов создания и разработки • Правила документирования • Правила приемки и сдачи систем

Классификация стандартов

Весь мир

Россия

Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом. 

ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»

ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2006

На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер.

Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом. 

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2008

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). OGC UK, 2001

другие национальные стандарты

Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2008. Русская версия

Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко.

Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов. 

The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2008.

The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2008

Managing Successful Programmes, OGC UK, 2007

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002

Нет русскоязычных версий стандартов

Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов. 

Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2nd Edition, PMI, 2006

Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2005

Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007

Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2007

ГОСТ Р 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. Общие положения

Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами.

ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, IPMA 2006

PMCDF Project Management Competence Development Framework, PMI, 2003

Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2010.

Не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарт России. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA.

ГОСТ Р 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов

Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами.

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2008

Нет русскоязычных версий стандартов.


Технология построения и внедрения КСУП: факторы, влияющие на успех разработки и внедрения КСУП; корпоративная методология управления проектами; требования к корпоративной системе управления проектами; основные результаты внедрения КСУП; этапы построения КСУП.

Основные результаты внедрения КСУП

Для предприятия в целом:

  •  обеспечение выполнения проектов по составу и объему работ, ресурсам, срокам, бюджету, качеству;
  •  повышение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками;
  •  минимизация конфликтов – ресурсных, ролевых, административных;
  •  обеспечение единого формата управления – процессов, отчетности и подходов;
  •  оценка вклада каждого сотрудника в проект;
  •  сохранение и передача накопленного опыта при реализации последующих проектов;
  •  возможность управления портфелем проектов.

Для высшего руководства:

  •  прозрачность бизнеса, ясное понимание, в каком состоянии находятся проекты и возможность узнать это в любой момент и с любой степенью детализации;
  •  упреждающее выявление проблем;
  •  интегральные оценки по всему портфелю проектов организации;
  •  возможность принимать на основе этой информации именно стратегические решения, а не тренировать интуицию и оттачивать навыки «тушения пожаров».

Определение требований и ограничений

Одним из первых шагов создания КСУП является определение требований к ней и ограничений.

  1.   КСУП может управлять разными типами и количествами объектов управления. Минимальной «сферой управления» КСУП является:
  •  Управление отдельным проектом.
  •  Мониторинг состояния портфеля проектов компании, т. е. предоставление руководству регулярной отчетности о состоянии каждого проекта.

Для многих компаний этого функционала вполне достаточно. Именно с него и рекомендуется начинать, если компания ранее не использовала КСУП.

  1.   по мере «расширения сферы управления», КСУП может выполнять или не выполнять следующие функции управления портфелем проектов:
  •  Оптимизация загрузки ресурсов.
  •  Распределение ресурсов организации между проектами.
  •  Анализ оперативных данных с целью выявления проблемных проектов, прогнозирования рисковых ситуаций и иных интересующих характеристик.
  •  Анализ сбалансированности портфеля по определенному набору критериев.
  •  Выработка решений в отношении отдельных проектов с учетом состояния портфеля и/или иных ограничений (запуск, откладывание, приостановка, снятие или выделение дополнительных ресурсов и т. д.).

Пример двух последних функций показывает, как может смещаться граница между КСУП и системой стратегического управления.

  1.  Другим типом требований к системе управления проектами является степень интеграции с другими управленческими и техническими подсистемами (интерфейсы). Так, КСУП может быть:
  •  самостоятельной подсистемой управления;
  •  может требоваться интеграция с отдельными подсистемами (например, с системой документооборота, учетной системой, системой мотивации, системой менеджмента качества, системой стратегического управления в части управления портфелем проектов и т. д.);
  •  может требоваться полная интеграция КСУП в существующую автоматизированную систему управления предприятием (или создание КСУП уже в рамках такой системы);
  •  могут возникать экзотические требования на манер того, чтобы в информационную систему КСУП транслировалась информация с веб-камер, установленных на объектах, в цехах, помещениях и т. д.

Установление этих требований помогает выбрать соответствующее программное обеспечение.

Корпоративная методология управления проектами

Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам.

Методология управления проектами – это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражается в руководствах.

Методология определяет, как будет организовано управление проектами и обеспечивает системную целостность КСУП.

Разделим два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации».

«Базовая» методология – это одна из разработанных и опубликованных рамочных, или типовых, методологий, которая требует дальнейшего приспособления под нужды конкретной организации.

«Методология управления проектами для конкретной организации» – это приспособление рамочной методологии к нуждам и требованиям конкретной организации.

  1.  Существуют различные «базовые» методологии управления проектами (PMI, IPMA, ISO 1006, Agile, P2M, PRINCE2, MSF, RUP). Некоторые из них можно обозначить как «общие», т. е. не ориентированные на определенный тип проектов. Две последних – MSF и RUP – ориентированы на построение ИТ-систем и разработку программного обеспечения.

Самые распространенные из общих методологий это: Project Management Institute (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBoK) и International Project Management Association International Competence Baseline (IPMA ICB).

Самое широкое распространение получила процессная модель, использующаяся в документе, излагающем методологические основы управления проектами PMBOK Американского института управления проектами – PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) редакции 2004 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2004. В настоящее время действует редакция PMBoK 2008 года.

Существуют также «менеджерский» подход, который изложен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA – International Competence Baseline IPMA. А профессиональные национальные ассоциации имеют свои PM Body of Knowledge (PMBoK), основой которых является именно этот международный стандарт. ICB IPMA принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира, а PMBoK – в ассоциациях почти 20 стран.

Управление качеством в проектной деятельности регламентирует стандарт ISO 10006. «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов».  Реализованные в ISO 10006 рамочные требования к организации управления всем проектом нуждаются в последующей адаптации стандарта к условиям разработки и реализации конкретного проекта. Не смотря на то, что в стандарте указано, что он «не является руководством по управлению проектом», стандарт ISO 10006 нередко обозначают как самостоятельную методологию управления проектами с позиций качества, поскольку в стандарте, хотя и кратко, перечисляются и формулируются требования ко всем группам процессов управления проектом.

Если в организации создана система менеджмента качества, то ISO 10006 – наиболее логичный выбор базовой методологии. ISO 10006 практически основана на  PMI PMBoK, но делает акцент на постоянном улучшении процессов управления проектом.

Если сравнивать PMI PMBoK и ICB IPMA, то в целом они довольно похожи. Они различаются подходом к привязке задач управления проектом к общему циклу управления.

Выскажем крамольную мысль. По большому счету, для успеха управления проектами безразлично, какая методология будет выбрана. Важно, чтобы она была надлежащим образом реализована. Споры о преимуществах методологий мы склонны рассматривать более как усилия по продвижению этих методологий на рынке образовательных услуг.

  1.  Методология управления проектами для конкретной организации, в частности, определяет:
  •  «базовый» подход к управлению проектом;
  •  классификацию проектов организации и различия в подходах к проведению проектов разных типов;
  •  логику структуризации управленческих действий по областям знаний или функциям;
  •  логику привязки управленческих действий к этапам проекта (времени);
  •  набор ролей и границы их полномочий;
  •  способы (методы) решения частных задач в КСУП и их сопряжение друг с другом: 
    •  технику целеполагания
    •  используемые методы планирования, предварительной оценки затрат, выявления и оценки рисков
    •  выбор отслеживаемых характеристик и их расчет
    •  методы прогнозирования
    •  метод отслеживания проекта (мониторинга)
    •  методы определения целесообразности (возможности) внесения изменений
    •  подходы к формализации и использованию опыта ранее проведенных проектов
  •  принципиальные решения по сопряжению КСУП с другими подсистемами управления (передача информации о состоянии проектов, получение информации извне и ее использование);
  •  «дополнительные» подходы (методологии), которые используются при решении задач, не регламентируемых базовыми методологиями, например:
    •  общая логика управления портфелем проектов (алгоритмы отбора, расстановки приоритетов, совместного планирования и управления);
    •  управляемые параметры портфеля и их пороговые значения, при которых пересматриваются принятые решения;
    •  методы выработки решений разного вида и т. д.

Само понятие «методология» предполагает, что все эти решения определены и сочетаются друг с другом. Методология обеспечивает системную целостность КСУП.

Таким образом получается, что у каждой организации вырабатывается своя методология, которая в сочетании с требованиями «наложит отпечаток» и сделает уникальной каждую КСУП. Заметим, что именно этого и требуют все известные «готовые» стандарты (или методологии) управления проектами.

Этапы построения КСУП

Этап 1: Анализ проектной деятельности в компании и разработка концепции КСУП.

1.1 Организация работ по проекту:

  •  определение состава и формирование рабочей группы из представителей ABS Group и Клиента;
  •  проведение семинара по внедрению КСУП;
  •  разработка календарного плана-графика и регламента проведения работ по проекту.

1.2 Анализ проектной деятельности:

  •  краткое знакомство с системой управления компании;
  •  исследование специфики проектной деятельности (инвентаризация проектов компании, изучение их специфики);
  •  анализ процессов проектной деятельности;
  •  анализ существующей организационной структуры по реализации и управлению проектами;
  •  анализ документооборота по управлению проектами;
  •  анализ существующей информационной системы управления проектами.

1.3 Разработка концепции КСУП:

  •  определение целей и задач КСУП;
  •  определение требований к самой КСУП и ограничений;
  •  выбор базовой методологии управления проектами и ее адаптация к потребностям компании;
  •  классификация проектов по типам и определение подхода к управлению проектов различных типов.

Результатом проведения работ по 1 этапу является:

  •  приказ о создании рабочей группы проекта;
  •  план-график и регламент проведения работ по проекту;
  •  цели и задачи КСУП;
  •  требования к КСУП, организационные и технические интерфейсы;
  •  базовая методология КСУП компании;
  •  требования к управлению различными типами проектов;
  •  реестр проектов;
  •  отчеты с результатами анализа.

Этот этап является обязательным и имеет большое значение для достижения результатов проекта. От тщательности его выполнения зависит успех построения КСУП. Если диагностика будет проведена не в полном объеме, при выполнении последующих работ могут возникнуть серьезные проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат времени, ресурсов,  может снизить качество работ.

Этап 2: Разработка КСУП.

2.1 Разработка бизнес-процессов КСУП:

  •  разработка процессов инициирования проектов;
  •  разработка процессов планирования проектов;
  •  разработка процессов исполнения проектов;
  •  разработка процессов контроля проектов;
  •  разработка процессов завершения проектов;
  •  разработка процессов управления портфелем проектов.

2.2 Разработка организационной структуры и распределения ответственности в КСУП:

  •  выделение ролей, разработка схемы распределения ответственности и полномочий по управлению проектами;
  •  разработка организационной структуры проектных групп;
  •  разработка организационной структуры проектного офиса.

2.3 Разработка документооборота (информационного обмена) и форм документов КСУП:

  •  разработка схемы документооборота КСУП;
  •  разработка форм документов по организации и управлению проектом;
  •  разработка регламента документооборота (информационного обмена).

2.4 Разработка механизмов взаимодействия КСУП с другими системами управления предприятием:

  •  разработка механизмов взаимодействия КСУП с системой стратегического управления (ССтУ) и системой сбалансированных показателей (ССП/BSC);
  •  разработка системы мотивации участников проектов;
  •  разработка иных подсистем и интерфейсов КСУП.

2.5 Формализация принятых решений (роли, процессы, формы документов и т. д.) в регламентной базе КСУП.

Результатами 2 этапа являются:

  •  схемы бизнес-процессов КСУП;
  •  схемы оргструктуры проектных групп и проектного офиса;
  •  схема распределения ответственности в КСУП;
  •  схема документооборота КСУП;
  •  формы документов по управлению проектами;
  •  регламент документооборота (информационного обмена);
  •  схемы взаимодействия КСУП с системой стратегического управления и системой сбалансированных показателей;
  •  схема системы мотивации.

На этом этапе по результатам исследования организации и особенностей ее деятельности разрабатываются бизнес-процессы, организационная структура, определяются состав проектного офиса, роли и ответственность сотрудников,  порядок документооборота и формы документов. Большое внимание уделяется построению порядка взаимодействия системы управления проектами с другими подсистемами предприятия. Составляются схемы интеграции КСУП в систему управления предприятия.

Этап 3: Проведение пилотного проекта.

3.1 Проведение семинара по организации и управлению проектом:

  •  обучение персонала;
  •  распределение ролей;
  •  настройка рабочих мест и разработка инструкций;
  •  разработка шаблонов документов и форм отчетов по проекту.

3.2 Организация взаимодействия КСУП с существующими системами в компании.

3.3 Организация инициирования проекта.

3.4 Формирование проектной группы.

3.5 Организация разработки детальных планов по проекту.

3.6 Организация исполнения работ по проекту.

3.7 Организация контроля исполнения работ по проекту.

3.8 Организация завершения работ по проекту.

Результаты 3 этапа:

  •  успешно проведенный пилотный проект;
  •  обученные сотрудники;
  •  распределение ролей.

Проведение пилотного проекта предполагает апробацию спроектированной КСУП на одном проекте. Этот этап является желательным для исполнения. По его окончании выявляются возможные недочеты, конфликты и проблемы при работе с новой КСУП. Далее происходит их анализ, выясняются причины появления и происходит устранение причин и негативных последствий. Когда КСУП отлажена и работы по проекту дают положительный результат, происходит развертывание КСУП на всю проектную деятельность. Если предусмотрена автоматизация внедренной системы, то проводятся работы по внедрению ИТ-составляющей.

Этап 4: Автоматизация КСУП (внедрение ИТ-составляющей).

4.1 Анализ потребностей и выбор ИТ-составляющей (программного обеспечения, ПО), наиболее полно отражающей бизнес-процессы в компании.

4.2 Разработка архитектуры КСУП.

4.3 Настройка модулей ПО в соответствии с разработанной архитектурой КСУП.

4.4 Настройка других систем, обеспечение целостного функционирования КСУП и ее интеграция в другие подсистемы предприятия.

4.5 Проведение практического семинара по обучению сотрудников компании работе с программным обеспечением.

Результатом 4 этапа является автоматизированная КСУП.

Этот этап нужен в тех случаях, когда она предусмотрена или необходима. Например, на крупных или средних предприятиях с большим количеством различных проектов. На микро- или малых предприятиях возможно обойтись без автоматизации, можно лишь упорядочить проектную деятельность: создать подходящую организационную структуру, распределить роли, наладить бизнес-процессы.

Этап 5: Полномасштабное внедрение КСУП.

5.1 Расширение КСУП на все проекты компании.

5.2 Продолжение обучения сотрудников компании.

5.3 Разработка концепции развития КСУП.

5.4 Сопровождение опытной эксплуатации КСУП.

Результатом 5 этапа является успешно функционирующая КСУП.

Это заключительный этап построения КСУП. Он предполагает завершение работ над проектом и начало самостоятельной работы персонала заказчика по реализации проектной деятельности.


23. Программное обеспечения КСУП: информационная система управления портфелем проектов; выгоды автоматизации процессов управления проектами; программные продукты управления проектами; определение эффективности программного продукта управления проектами; компании-разработчики СУП

Информационная система представляет собой сложный комплекс разнородных составляющих (элементов) взаимодействующих между собой и создающих необходимые потребителю свойства системы:

  1.  Персонал
  2.  Програмное обеспечение
  3.  Аппаратно техническая база
  4.  Методическая и документационная база. Содержащая правила и требования к самой ИС и ее исполюзованию

Источники проблем при внедрении

  1.  Отсутствие постановки менеджмента на предприятии
  2.  необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия
  3.  необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах
  4.  сопротивление сотрудников предприятия
  5.  временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы
  6.  необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Наболее часто совершаемые ошибки при внедрении ИС

  1.  проектирование систем без учета стратегии развития бизнеса – необходимо представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на 3 года.
  2.  Нарушение принципа построения системы и«сверху-вниз» и как следствие, отсутствие информационной поддержки принятия управленчискихрешений на верхних уровнях управления.
  3.  Чрезмерное управление реинжиниринговых бизнес-процессов и порой неоправданное их подчинение требованиям стандартной функциональности бозовой ERP-системы
  4.  Кардинальная переработка базовой функциональности ERP-системы
  5.  Нереалистичные ожидания вследствие неверной оценки экономической эффективности внедрения ERP-системы.

Факторы успеха проекта внедрения информационных систем

  1.  Реинжиниринг бизнес-процессов до внедрения
  2.  Наличие стратегии у клиента
  3.  Получение быстрой и эффективной отдачи
  4.  Участие и руководство в проекте
  5.  Наличие и соблюдение плана в управлении
  6.  Ясные цели и четкие требования
  7.  Участие специалистов клиента
  8.  Качество системы и команды консультантов

Информационная система управления проектами

Управление проектом или портфелем проектов подразумевает обработку большого объема управленческой информации. Контроль сроков выполнения, бюджетов множества работ, распределенных между рядом ответственных сотрудников или подрядчиков крайне сложно вести на бумаге. А если добавить к этому необходимость анализировать объем информации не по одному проекту, а по портфелю проектов и оперативно получать отчеты, то становится ясно, что без специализированного программного обеспечения не обойтись.

Информационная система управления проектами может состоять из различных компонентов. Состав компонентов зависит от объема проекта или портфеля проектов, которым необходимо управлять. Информационная система управления проектами настраивается в соответствии с Корпоративным стандартом управления проектами и потребностями Заказчика.

Программные продукты управления проектами

Задача

Инструмент

Управление простым проектом или несколькими проектами с небольшим числом участников, например, проекты, охватывающие одно подразделение предприятия.

Средство для управления отдельными проектами - Microsoft Office Project Standard.

Управление проектом с 500 и более задачами или большим числом участников, например, проекты, охватывающие все подразделения предприятия или с участием подрядчиков, в госсекторе - целевая программа и т.п.

Средство для корпоративного управления проектами - Microsoft Office Enterprise Project Management (Microsoft EPM).

Управление портфелем простых проектов без необходимости осуществлять инвестиционное планирование и отбор проектов, например, внутренние проекты или работы по исполнению договоров.

Средство для корпоративного управления проектами - Microsoft Office Enterprise Project Management (Microsoft EPM) и система отчетности на основе Microsoft SQL Reporting Services.

Управление портфелем крупных проектов с необходимостью осуществлять управление заявками, инвестициями, отбор приоритетных проектов и анализом связи проектов и стратегии предприятия.

Средство для корпоративного управления проектами - Microsoft Office Enterprise Project Management (Microsoft EPM), система отчетности на основе Microsoft SQL Reporting Services и Microsoft Office Project Portfolio Server.


24. Процессы управления проектами: процессы общие и ориентированные на продукт; группа процессов инициации; группа процессов планирования; группа процессов исполнения; группа процессов мониторинга и управления; группа завершающих процессов; взаимодействие процессов.

Процесс – это последовательность взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленных целей (ранее определённых продуктов, услуг). Процессы УП описывают, организуют и выполняют работу по проекту. Они нацелены на выполнение определённых задач на каждом этапу выполнения проекта. Все процессы взаимосвязаны и имеют определённое взаимное влияние.

Процессы УП выполняются командой проекта и обычно бывают двух типов:

I. Общие для большинства проектов, связанных между собой тем, что нацелены на выполнение общей задачи. Связаны с 9-ю областями знаний УП.

II. Ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Обычно определяются через ЖЦ проекта и меняются в зависимости от области приложения.

- группа инициирования (определяет проект или его фазу; предполагает разработку концепции проекта)

- группа планирования (определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для выполнения целей и содержания, ради которых был предпринят проект)

- группа исполнения (координирует человеческие и другие ресурсы для выполнения намеченных работ)

- группа мониторинга и управления (занимается регулярным сбором и оценкой данных о ходе выполнения работ, сравнивает их с планом, производит анализ отклонений и корректирующие воздействия для достижения целей проекта)

- группа завершения (предполагает ряд мероприятий, который должен совершить руководитель проекта для формального завершения проекта)

Цикл «планирование-исполнение-проверка-воздействие» (PDCA)

На практике процессы УП накладываются друг на друга и взаимодействуют друг с другом. На УП влияет его специфика, определяемая как цели, которые необходимо достичь. Многие процессы повторяются и пересматриваются в ходе выполнения проекта. Взаимодействие процессов УП можно отразить, применяя цикл PDCA. При этом группа планирования и исполнения будут соответствовать действиям планирования и исполнения цикла PDCA. А процесс мониторинга и управления будет соответствовать действиям «проверка и воздействие».

1. Группа процессов «инициация».

Состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Часто выполняются вне рамок проекта и связаны с организационными, программными или портфельными процессами обеспечивающими входы для группы процессов инициации. В многофазных проектах последующие фазы включают в себя процессы инициации. В ходе процесса инициации уточняется первоначальное описание содержания и ресурсы; выбирается менеджер проекта. Документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в устав проекта. И если он одобряется, то проект официально авторизируется.

В группу инициации входят следующие процессы УП:

разработка устава проекта (процесс необходим для формулирования практических нужд и документального оформления нового продукта)

разработка предварительного содержания проекта (процесс направляет и документирует требования к проекту и результатам поставки, требования к продукту, границы проекта, методы приёмки и общее управление содержанием)

2. Группа процессов «Планирование».

Цель группы процессов «Планирования» - собрать информацию из нескольких источников, различить по уровням полноты и доверия. Разработать план управления проектом, а также определяется и обрабатывается содержание и стоимость проекта и составить расписание для операций проекта.

Обновить возникшие в связи с одобрением изменений в течение выполнения проекта в значении степени влияют на различные части плана управления проекта.

Команда проекта должна вовлекать в процесс планирования всех необходимыми участников проекта и использовать их, т.к. у них имеются навыки и знания, которые могут быть использованы при разработки плана УП.

Процессы, входящие в группу процессов планирования:

Разработка плана управления проектом. Данный процесс необходим для определения подготовки координации и интеграции всех вспомогательных планов в план УП, который становится источником первичной информации по планированию, мониторингу, исполнению, управлению и закрытию проекта.

Планирование содержания. Данный процесс необходим для создания плана управления содержанием проекта, описывающим, как будет определяться, проверяться, и управляться содержание проекта и как будет создана и определена иерархическая структура работ.

Определение содержания. Данный процесс необходим для разработки подробного описания содержания проекта, на основании которого в последующем будут приниматься решения по проекту.

Содержание иерархической структуры работ (ИСР). (аналог дереву работ). Данный процесс необходим для разделения основных результатов поставки и работ проекта на меньшие элементы, чтобы ими было легче управлять.

Определение состава операций. Результатом процесса является список операций.

Определение взаимосвязей операций. Результатом процесса могут быть сетевые диаграммы расписания проекта или другие подобные документы, изображающие взаимосвязь операций.

Оценка ресурсов операций. В результате формируется иерархическая структура ресурсов, и определяются требования к этим ресурсам.

Оценка длительности операций. Данный процесс необходим для оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных плановых операций.

Разработка расписания. Данный процесс необходим для анализа последовательностей и длительностей операций, требований к ресурсами и ограничений на сроки, с результате чего формируется расписание проекта.

Стоимостная оценка. Данный процесс необходим для разработки приблизительных значений стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

Разработка бюджета расходов. Данный процесс необходим для суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирования базового плана по стоимости.

Планирование качества. Данный процесс необходим для определения стандартов качества и средств их достижения по проекту, формирования плана по управлению качеством.

Планирование человеческих ресурсов. Данный процесс необходим для определения и документирования ролей в проекте, ответственности и отчётности. Формируется план управления обеспечением проекта персоналом.

Планирования коммуникаций. Определяют потребности участников проекта в информации и коммуникациях. Формируют план управления коммуникациями. 

планирование и управление рисками. Результатом процесса является план управления рисками:

  •  идентификация рисков. Определение видов и характеристик рисков. Результат – реестр рисков.
  •  качественный анализ рисков. Устанавливаются приоритеты рисков с целью дальнейшего анализа и вероятности их воздействия.
  •  количественный анализ рисков. Необходим для количественного анализа воздействия определенного риска на общие цели проекта.
  •  планирование реагирования на риски. Необходим для разработки вариантов и операций для повышения возможностей и снижения угроз целям проекта.
  •  планирование покупок. Результатом может быть такие результаты как план поставок..

планирование контактов. Необходим для документирования требований к продуктам, услугам и результатам, а также для поиска потенциальных продавцов.

3 Группа процессов исполнения

Процессы данной группы используются для осуществления работ обозначенных в плане управления проектом для выполнения требований проекта

Команда проекта должна определить те процессы, которые необходимо для конкретного проекта, при этом они должны включать в себя координаты моделей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение проектов в соответствии с планом УП. При реализации процессов группы исполнения могут вноситься требований проекта, могут корректироваться планы, и в случае обнаружения отклонений (влияющих на длительность операций, наличие и эффективность ресурсов и т.д.) производится их коррекция.

Основная часть бюджета проекта идет на выполнение группы процессов исполнения, в которую входят:

  1.  руководство и управление исполнением проекта необходим для управления различными органами и техническими интерфейсами, имеющиеся в проекте для выполнения работ, содержащиеся в плане УП.
  2.  Процесс обеспечения качества: применяется для реализации плановых, систематических мероприятий по проверке качества, аудит, независимая экспертиза и т.д. для уверенности в том, что используются все необходимые процессы для выполнения требований.
  3.  Набор команды проекта
  4.  Развитие команды: необходим для повышения компетентности и взаимодействия проекта. При этом проводится оценка эффективности работы команды, результаты документирования.
  5.  Распространение информации: необходим для обеспечения своевременного доступа участников проекта к необходимей им информации.
  6.  Запрос информации у продавцов: могут быть запрошены данные о расценках и т.д., сформированный список поставщиков.
  7.  Выбор продавцов

4 Группа процессов мониторинга и управления.

Процессы, входящие в данную группу необходимы для правильного выполнения проекта. При этом должно обеспечиваться своевременное обнаружение возможных проблем, разработка и реализация корректирующих действий. Происходит определение необходимых для выполнения проекта действий; ход выполнения проекта постоянно контролируется. В рамках выполнения процессов данной группы команда проекта не только наблюдает и управляет всеми действиями по проекту, но также в многофазных проектах обеспечивает обратную связь между фазами проекта. В данную группу входят процессы:

мониторинг и управление работами проекта. Необходимы для сбора и измерения информации об исполнении проекта и оценки измерений для влияний на улучшение процессов. Он включает мониторинг рисков. Мониторинг включает в себя отчёты от текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование

общее управление изменениями.Процесс необходим для управления факторами, создающими изменения, чтобы они были благотворны. Это процесс выполнятся в течение всего проекта: от инициации до завершения.

процесс подтверждения содержания. Необходим для формализации, приёмки, завершённых результатов поставки проекта

управление содержанием. В результате вносятся изменения, обновления в документы проекта (иерархическая структура работ, план управления проектом и т.д.)

управления расписанием

управление стоимостью. Осуществляется влияние на факторы, создающие отклонения и управления изменениями бюджета проекта.

контроль качества. Осуществляется мониторинг определенных результатов проекта, с целью определения их соответствия установленным требованиям.

управление командой проекта. Необходим для отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации действий, с елью улучшения исполнения проекта.

отчётность по исполнению. Необходим для сбора и распространения информации об исполнении и доведения её до соответствующих исполнителей. В результате формируются отчёты об исполнении, на основе которого разрабатываются прогнозы.

управление участниками проекта. Необходим для управления коммуникациями с целью удовлетворения требований участника проекта и совместного решения возникающих проблем

наблюдение и управление рисками. Необходим для отслеживания выявленных рисков мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски оценка их эффективности в течение ХЦ проекта.

администрирование контрактов. Необходим для управления контрактом и взаимоотношениями между продавцом и покупателем; управление контрактными взаимоотношениями с внешними покупателями.

5. Группа завершающих процессов

Процессы этой группы необходимы для формального завершения всех операций проекта (или фаз) и передачи завершённого продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта.

закрытие проекта. Необходим для завершения всех фазах и всех групп процессов, чтобы формально завершить все процессы

закрытие контрактов. Необходим для завершения и урегулирования каждого контракта ( по проекту или по фазе)

Группа процессов УП связаны целям, которые перед ними поставлены. Выход одного процесса, как правило, является входом для другого. По ходу выполнения проекта группы процессов могут накладываться друг на друга, и уровень таких наложений в различные периоды выполнения проекта будут разными.


25. Нормативно - регламентная база СУП: цель разработки и состав нормативно-регламентной базы СУП; разработка устава проекта; разработка предварительного описания содержания проекта; план управления проектом.

Цель разработки: позволять формализовать деятельность предприятия. Она состоит из методик, регламентов, руководящих документов и так далее, а также положений по проектным ролям.

Можно выделить 2 уровня документации:

  1.  Верхний уровень – документирование КСУП в целом
  2.  Нижний уровень – управление отдельным проектом

Целесообразно в организации разработать «положение о КСУП» - документ описывающий и содержащий положения всех систем управления проектом: архитектура КСУП, принципы построения, выбранная методика, термины, классификация взаимосвязи процессов, организационная структура УП, распределение ролей.

В составе регламентной базы КСУП можно выделить:

  1.  Инструкции по процедурам, конкретизирующие:
    1.  Процессы инициации, выполнения и контроля
    2.  Оценку работ сотрудников в ходе выполнения проекта
    3.  Управление ресурсами, рисками и так далее
  2.  Шаблоны документов
  3.  Устав проекта (основополагающий документ проекта. Устав проекта является документом, формально разрешающим начало работы на проекте. Он наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта)
    1.  Цель проекта
    2.  Описание содержания проекта и требования
    3.  Роли, права, ответственность и взаимодействие участников проекта
    4.  Ключевые вехи
    5.  Укрупненный бюджет
    6.  Предположения и ограничения
  4.  Описание содержания проекта
    1.  Характеристики и рамки проекта, требования к продукту
    2.  Критерии успешности проекта
    3.  Риски проекта
    4.  План по вехам
    5.  Предварительный расчет стоимости и так деле
  5.  План УП:
    1.  Выбранные процессы
    2.  Декомпазицию работ
    3.  План графика выполнения работ
    4.  План коммуникаций
    5.  Матрица распределения ответственности и так далее

По конкретному проекту могут быть разработаны такие документы:

  1.  Регламент выполнения проекта
  2.  Заявка на открытие проекта
  3.  Приказ об открытии (закрытии проекта)
  4.  Отчет о ходе реализации проекта, акты (приемов и передачи этапов работ, выполненных работ по проекту и т.д.), запросы на изменения, итоговые отчеты о выполнении проекта и так далее.


входы

инструменты и техники

выходы

Разработка Устава проекта

  1.  Контракт
  2.  Граница работ
  3.  Факторы внешней среды
  4.  Активы организационного процесса

Методы выбора проекта

Методология управления проектом

Информационная система управления проектами

Экспертная оценка

Устав проекта

Разработка плана управления проектом

  1.  Предварительное описание содержания
  2.  Процессы управления проектами
  3.  Факторы внешней среды
  4.  Активы организационного процесса

Методология управления проектом

Информационная система управления проектами

Система управления конфигурацией

Система управления изменениями

Экспертная оценка

План управления проектом

Прочие элементы включают в себя (перечень не исчерпывающий):

  •  Перечень контрольных событий
  •  Календарь ресурсов
  •  Базовый план расписания
  •  Базовый план по стоимости
  •  Базовый план по качеству
  •  Реестр рисков

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и прочих элементов. Вспомогательные планы включают в себя (список не исчерпывающий)

Разработка предваритель-ного описания содержания проекта

Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта — что необходимо сделать. Процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием

Вспомогательные планы


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

77955. Облік власного капіталу 59 KB
  Облік власного капіталу За рахунок капіталу власник придбаває матеріальні ресурси за допомогою яких отримує прибуток. Основні напрямки використання капіталу: виробнича інвестиційна або фінансова діяльність; розподіл доходів та активів між власниками при ліквідації підприємства. Види капіталу: власний капітал як джерело власних засобів фінансування підприємства гарантія організації бізнесу; залучений капітал як можливість розширення бізнесу спосіб додаткового збільшення прибутку.
77956. Облік зобов’язань. Визнання та класифікація зобов’язань 112.5 KB
  Методологічні засади формування в бухгалтерському обліку інформації про зобов’язання та її розкриття у фінансовій звітності визначені Положенням (стандартом) бухгалтерського обліку 11 «Зобов’язання».
77957. Облік витрат діяльності підприємства 320 KB
  Витрати звітного періоду – це витрати, що визнаються або шляхом зменшення активів, або шляхом збільшення зобов’язань, що призводить до зменшення власного капіталу (за винятком зменшення капіталу внаслідок вилучення або розподілу власниками), за умови, що ці витрати можуть бути достовірно оцінені.
77958. Облік доходів і фінансових результатів 133 KB
  Інвестиційна діяльність – це придбання та реалізація тих необоротних активів, а також тих фінансових інвестицій, які не є складовою часткою еквівалентів грошових коштів.
77959. Фінансова звітність. Вимоги до фінансової звітності 190.5 KB
  Метою складання фінансової звітності є надання користувачам повної, правдивої та неупередженої інформації про фінансовий стан, результати діяльності підприємства (доходи, витрати, прибутки і збитки від діяльності) та руху грошових коштів підприємства за звітний період.
77960. Облік праці, її оплати та соціального страхування персоналу 152 KB
  Облік праці її оплати та соціального страхування персоналу. Організація праці облік особистого складу робітників та використання робочого часу. Фонд оплати праці та його склад. ПС БО Виплати робітникам Питання організації і оцінки праці регламентують документи: Кодекс законів про працю Закон України Про оплату праці Закон України Про колективні договори і угоди Податковий Кодекс України.
77961. Облік основних засобів 317.5 KB
  Облік основних засобів Поняття про основні засоби. Класифікація та оцінка основних засобів. Первинні документи з обліку основних засобів. Облік та порядок придбання вибуття ремонту основних засобів.
77962. Облік нематеріальних активів 64 KB
  Первинна вартість НМА придбаного в результаті обміну на подібний обєкт дорівнює залишковій вартості переданого нематеріального активу. Якщо залишкова вартість переданого обєкту перевищує його справедливу вартість то первинною вартістю НМА отриманого в обмін на подібний обєкт є його справедлива вартість з включенням різниці у фінансові результати витрати звітного періоду...
77963. Острый и хронический пиелонефрит 20.61 KB
  Наиболее частым возбудителем пиелонефрита является кишечная палочка реже – стафилококки энтерококки протей клебсиелла. ХП как правило является следствием ранее перенесенного острого пиелонефрита. Факторы способствующие развитию пиелонефрита: нарушение оттока мочи создающее благоприятные условия для роста и размножения микроорганизмов: обратный заброс мочи рефлюксы на различных уровнях вследствие атонии мочевых путей опухоли мочевых путей и предстательной железы почечнокаменная болезнь; нарушение кровоснабжения почек...