18331

Управление проектами

Шпаргалка

Маркетинг и реклама

Управление проектами 1. Проекты и управление проектами. Определения У термина €œпроект€ существует множество трактовок. Прежде всего Проект – это чтолибо что задумывается или планируется на будущее. Слово происходит от латинского €œprojectus брошенный вперед В ...

Русский

2013-07-07

997 KB

27 чел.

Управление проектами

1. Проекты и управление проектами.

Определения

У термина “проект” существует множество трактовок. Прежде всего, 

Проект – это что-либо, что задумывается или планируется на будущее. Слово происходит от латинского “projectus" - брошенный вперед,

В рамках самой дисциплины термин имеет целый ряд определений. Например, американский Институт Управления проектами дает следующее определение:

Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

В дальнейшем мы будем пользоваться определением, данным президентом Российской Ассоциации Управления Проектами В.И.Воропаевым:

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Вот несколько примеров проектов.

- Строительство атомных и гидроэлектростанций, нефтепроводов, создание космических кораблей, оборонных систем;

- проведение олимпиад, международных симпозиумов и выставок, реорганизация предприятий;

- строительство Храма Христа Спасителя;

- создание новых систем социальной защиты малообеспеченных слоев населения, введение новых денежных знаков;

- мелиорация земель, ликвидация последствий экологических катастроф, восстановление разрушенных экосистем.

Все это крупные проекты. Однако проект не обязательно должен вовлекать колоссальные количества ресурсов. Примерами проектов также могут служить:

- маркетинговые исследования;

- создание фирмы, организация производства товаров или услуг;

- реорганизация фирмы, создание новых отделов или служб.

Признаки проекта

Предприятия, имеющие характер проекта, носят междисциплинарный характер и обладают рядом общих признаков. К ним относятся следующим признаки.

1. Признак «изменения»;. Любой проект всегда связан с какими либо изменениями предметной области проекта, какой-либо материальной или нематериальной, например, социальной, организационной или экологической системы.

2. Признак «временной ограниченности цели». Он означает, что при успешном или ином завершении проекта целевая установка руководителя проекта и проектной команды отменяется или изменяется.

3. Признак «выделенного бюджета». Для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами.

4. Признак «ограниченности ресурсов». Каждый проект помимо установленного бюджета требует использования различных неденежных ресурсов, например, людей, оборудования, материалов и т.д. Объем выделяемых на проект ресурсов зависит от бюджета и всегда конечен.

5. Признак «неповторимости». Относится не к отдельным работам или фазам проекта, которые могут быть типовыми, а к проекту в целом. Неповторимость любого проекта состоит в уникальном сочетании множества внешних и внутренних факторов и условий, присущих конкретному проекту.

6. Признак «комплексности». Предполагает, что при реализации проекта учитывается не один, а множество самых разных внешних и внутренних факторов. Здесь имеется в виду и то, что сама цель проекта также может иметь комплексный характер (например, решение как производственно-технических, так и социальных задач).

7. Признак «правого и организационного обеспечения». Предполагает наличие средств регулирования отношений участников проекта. Кроме того, для средних и больших проектов необходимо создание специальных организационных структур на время реализации проекта. Тем не менее, некоторые малые и средние проекты могут не обладать этим признаком.

8. Признак «разграничения». Каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий, не носящих характер проекта. С другой стороны, должны быть учтены все существенные связи с внешним окружением. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему с определенными характеристиками.

Классификация проектов

Приведенные ранее примеры проектов показывают, что проекты могут различаться по самым разным признакам. Проекты можно классифицировать по следующим признакам.

Таблица 1

Классификации проектов

Признак

Варианты

Масштаб

малые

средние

большие

Соотносительный масштаб

монопроект

мегапроект

мультипроект

Длительность

краткосрочные

среднесрочные

долгосрочные

Степень новизны результатов

инновационные

не инновационные

Качество

бездефектные

традиционные

Участники

внутренние

международные

Тип предметной области

технические

экономические

организационные

социальные

экологические

смешанные

Под термином «монопроект» понимается обычный проект. Мегапроект - это сложный проект, естественным образом разделенный на иерархически связанные монопроекты. Мультипроект - термин, используемый для представления деятельности любой организации в виде параллельно протекающих проектов, которые могут быть не связаны.

Определение типа проекта при разработке его концепции способствует правильному выбору организационной формы проекта, а также облегчает выявление существенных факторов, оказывающих влияние на проект.

Окружение проекта.

Ни один проект не является замкнутой системой и не живет сам в себе. На него действует множество факторов, как контролируемых, так и неконтролируемых. Каждый проект-менеджер должен четко понимать, какие влияния для управляемого им проекта существенны, а какими можно пренебречь. Для того, чтобы обеспечить возможность выявления существенных факторов влияния необходимо системное представление об окружении проекта.

Под окружением проекта понимается вся совокупность элементов, факторов и свойств внешней и внутренней сред, в которых реализуется проект.

Окружение можно разделить на внешнее и внутреннее.

К внешнему окружению проекта относится то, что не является элементом проекта, но может повлиять на его результативность. Внешнее окружение проекта бывает дальним и ближним. Дальнее окружение проекта определяют следующие факторы: политика, экономика, общество, законы и право, уровень развития науки и техники, культура, природные ресурсы, экологическая обстановка, инфраструктура и т.д.

В ближнее окружение входят факторы, являющиеся особенностями предприятия, где реализуется проект: руководство (его стиль, компетентность), финансы предприятия, производственная база, система снабжения, сбыта, инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение - это совокупность особенностей организации и проведения работ по самому проекту: управленческий стиль руководи гелей проекта, организационная структура проекта, используемые методы планирования и контроля, участники, проектная команда, организация обмена информацией между участниками проекта, экономические и социальные условии, созданные для членов проектной команды.

Деление на проект и внешнее окружение до некоторой степени условно, поскольку некоторые элементы среды могут переходить в проект, а элименты проекта - уходить из него.

Чем больше масштаб проекта, тем сильнее сказывается влияние сначала ближнего, а затем и дальнего окружения. Кроме того, сам тип проекта может однозначно регламентировать учет определенных факторов дальнего окружения. Примером этому могут служить международные и социальные проекты.

Участники проекта

Осуществление любого проекта неизменно требует выполнения определенных функций, а, следовательно, наличия ряда участников.

1. Проект должен быть придуман, а значит, у него должен быть инициатор. Инициатор разрабатывает концепцию проекта.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо или организацию, которая будет его владельцем, а также будет нести за него ответственность. Это заказчик (владелец) проекта.

3. Осуществление проекта требует определенных средств, а значит, у проекта должны быть инвесторы. Их может быть несколько.

4. Проект нужно готовить и планировать - значит, у него должны быть аналитики и планировщики. Их называют проектной группой.

5. Проектом и его исполнителями необходимо управлять. Это делает менеджер (руководитель) проекта.

6. Проект необходимо выполнять. Этим занимается генеральный подрядчик. В ряде случаев в проекте могут принимать участие и субподрядчик. Независимо от их наличия всю ответственность перед заказчиком проекта несет генеральный подрядчик.

7. В результате реализации большинства проектов что-то производится или оказываются какие-либо услуги. Таким образом, у проекта должны быть свои производители, поставщики, продавцы и потребители.

В зависимости от особенностей конкретного проекта, могут появляться и другие участники.

Цели и задачи проекта

Любой бизнес-проект может быть охарактеризован как «целенаправленное изменение состояния системы» независимо от того, создается ли система «с нуля» (например, организуется новый бизнес), изменяется ее структура (создаются новые структурные подразделения, осваиваются новые продукты) или только отдельные характеристики (решаются задачи по обеспечению заданного объема продаж, снижению себестоимости). Чтобы говорить о «целенаправленном изменении» необходимо определить еще два понятия - цель и задача.

Цель - это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого временного интервала.

Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Очевидно, также, что цель - более общая категория. Она достигается в результате решения ряда задач.

Иерархия целевых сущностей организации, реализующей проект может быть, например, такой:

миссия;

стратегические цели;

тактические цели;

оперативные цели;

пакеты работ;

работы;

процессы (процедуры, операции).

В ряде случаев выделяют также категорию «подцель» или «частная цель». Они используются, если проект достаточно сложен, и его выполнение предполагает достижение ряда связанных целей.

Достижение целей проекта может быть обеспечено различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Формулирование целей - довольно сложная и трудоемкая операция. Она требует точности и проверки реалистичности. От формулировок целей проекта зависит вся дальнейшая деятельность по разработке плана и его реализации. Как правило, с течением времени и по мере анализа формулировки целей уточняются несколько раз.

Сами формулировки целей проистекают из общей ориентированности фирмы на тот или иной вид результата.

Если фирма ориентирована на рост, то основными ее целями будут:

- повышение общего объема продаж до … или в … раз;

- увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до … или в …  раз;

- освоение новых рынков

Если фирма не предполагает быстрого темпа роста объема производства, но предполагает интенсивное (качественное) развитие, то главные её цели связаны с:

- увеличением роста чистого дохода;

- повышением качества продукции;

- увеличением доли сервисных и сопутствующих услуг,

В том случае, если фирма задумала изменить ассортимент своей продукции, ее цели будут преимущественно сведены к:

- разработке новой продукции;

- снижению срока освоения новых видов продукции;

- росту (темпу роста) объема производства новых изделий (ycлуг),

- проникновению на рынки и вытеснению старых товаров

Нередко объединяют цели из разных групп.

Структурные модели проекта

Зададимся вопросом, как определить, какие подцели необходимо достичь, какие задачи необходимо решить для того, чтобы реализовать проект? Сколько на это потребуется различных ресурсов, времени и сколько это может стоить?

Для получения более или менее точных ответов на эти вопросы используются так называемые иерархические или структурные модели.

Структурной (иерархической) моделью называется связанный древовидный граф, вершинами дуг которого являются соподчиненные элементы той или иной (материальной, функциональной, кадровой, стоимостной и т.д.) структуры объекта.

Таблица 2

Основные структурные модели проектов и их назначение

Вид модели

Основные решаемые задачи

1. структура продукции (результатов)

определение состава желаемых результатов проекта

2. дерево целей и задач

поиск, определение и анализ целей проекта, предварительное планирование

3. дерево работ

определение состава и детальное планирование работ

4. сетевые планы

составление графика выполнения работ

5 организационная структура

определение схем взаимодействия участников, взаимоподчинения и отчетности

6. матрица ответственности

распределение работ между участниками и членами команды

7. структура ресурсов

определение потребностей в ресурсах, управление контрактами и поставками

8. структура стоимости

составление финансового плана проекта

9. дерево решений

построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта

10. дерево рисков

выявление и систематизация рисков проекта, построение сценариев развития проекта

Для проекта обычно строится несколько структурных моделей, представляющих собой иерархическую декомпозицию проекта по тому или иному признаку. Разнообразные структурные модели используются в течение всего проектного цикла для решения широкого круга задач.

Проектный цикл

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз своего развития. Совокупность этих фаз называется жизненным циклом проекта или проектным циклом. В наиболее общем виде можно выделить четыре фазы проектного цикла: концепцию, разработку, реализацию и завершение. Традиционный график аналогичен изображению жизненного цикла товара. По вертикальной оси в данном случае будет откладываться трудоемкость или величина, аналогичная ей, интенсивность ведения работ, уровень активности.

Рассмотрим, какие группы работ выполняются на различных фазах проектного цикла.

Рис. 1 Этапы проектного цикла

Есть и другое, очень удобное, деление проектного цикла на фазы, предлагаемое Всемирным банком. Он рекомендует выделять три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Прежде всего, разрабатывается концепция проекта, и выявляются возможные альтернативы ее реализации. В ходе предпроектного анализа, его также называют оценкой жизнеспособности или предварительным технико-экономическим обоснованием (ТЭО), альтернативы оцениваются, и выбирается одна из них. Результатом предпроектного анализа является обоснование преимуществ конкретной альтернативы.

Реализация выбранной альтернативы планируется в ходе проектного анализа. Его результатом является ТЭО инвестиций и план работ по проекту. После этого объявляются тендеры, проводятся конкурсы и торги на подрядные работы, заключаются контракты.

После того, как стал известен генеральный подрядчик и, возможно, состав субподрядчиков и поставщиков, проводится детальное планирование проекта и разрабатывается проектно-сметная документация (ПСД).

За этим следуют строительство, пусконаладочные работы, опытная эксплуатация и выход на проектную мощность. Выведенный объект эксплуатируется и сопровождается необходимое время, затем объект ликвидируется. На заключительной фазе проектного цикла анализируется опыт реализации проекта. Проект закрывается.

Управление проектами

В первом приближении мы разобрали, что такое проект и из чего он состоит, а также рассмотрели проектный цикл. Работами на всех его фазах необходимо управлять. Именно это является задачей УП.

Американский Институт управления проектами определяет УП следующим образом:

Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Собственно управление проектами - это итерационный процесс, в ходе которого повторяется один и тот же основной цикл, но каждый раз - в условиях более подробной или более точной информации.

В начале этого цикла в качестве входной информации используются принимаемые допущения и результаты предварительных исследований, затем - информация о ходе реализации проекта, смене существенных условий, заключении конкретных контрактов, уточнении смет и планов.

В ходе реализации проекта возможен также и пересмотр частных целей проекта, влекущий за собой соответствующие изменения в планах и графиках.

В начале этого цикла в качестве входной информации используются принимаемые допущения и результаты предварительных исследований, затем - информация о ходе реализации проекта, смене существенных условий, заключении конкретных контрактов, уточнении смет и планов.

В ходе реализации проекта возможен также и пересмотр частных целей проекта, влекущий за собой соответствующие изменения в планах и графиках.

Рис, 1 Работы и фазы проектного цикла.

Для облегчения систематизации, понимания и управления происходящими в ходе реализации проекта процессами, выделяют 9 объектов (или функций) управления. Это:

1. Управление предметной областью

2. Управление качеством

3. Управление временем

4. Управление стоимостью

5. Управление риском

6. Управление контрактами и обеспечением ресурсами

7. Управление персоналом

8. Управление коммуникациями

9. Интеграция процессов

Анализируя функции УП можно, во-первых, сделать вывод о том, что УП - междисциплинарная область знаний, объединяющая в себе управление множеством различных сторон проекта.

Во-вторых, легко видеть, на каких “классических" экономических дисциплинах основывается УП. Это микро- и макроэкономика, общий, финансовый и кадровый менеджмент, право, маркетинг и бухгалтерский учет. Практически всегда при управлении проектом требуются и неэкономические знания.

Следует заметить, что УП - не просто механическое соединение указанных дисциплин. Эти дисциплины рассматривают лишь те или иные отдельные аспекты предпринимательской деятельности. УП интегрирует эти знания, объединяет их в рамках единой методологии и системного подхода к организации мероприятий практически любой сложности, а также привносит свои методы и средства.


2. Прединвестиционная фаза проекта.

Разработка и управление предметной областью проекта

Управление любым проектом начинается с разработки его предметной области, которая и определяет, что будет делаться в рамках данного проекта.

Управление предметной областью - это совокупность процессов, с помощью которых обеспечивается проведение комплекса работ, необходимого и достаточного для успешного выполнения проекта.

Рассмотрим, что предполагает управление предметной областью. В таблице приведены функции управления предметной областью проекта, указана входная информация, необходимая для выполнения этих функций, используемые средства и методы, а также результаты.

Управление предметной областью Таблица №

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Формирование концепции

- списание продукта

- критерии отбора проектов

- историческая информация

- страт. план фирмы

- методы отбора проектов

- экспертные оценки

- Декларация о намерениях

- ограничения

- предположения

- менеджер

2. Предпроектный анализ

- описание продукта

- Декларация о намерениях

- ограничения

- предположения

- анализ продукта

- поиск альтернатив

- анализ окупаемости

- экспертные оценки

- предварительное ТЭО

3. Проектный анализ

- предварительное ТЭО

- ограничения

- предположения

- др. планы

- декомпозиция

- дерево работ (WBS)

- ТЭО инвестиций

4. Окончательный контроль и принятие инвестиционного решения

5. Управление изменениями

- WBS, др. планы

- сообщения о ходе работ

- запросы на изменения

- система управления изменениями

- дополнительное планирование

- изменения предметной области

- управляющая реакция на изменения

Функции управления предметной областью выполняются как минимум один раз за время проектного цикла. В зависимости от масштаба и сложности проекта их могут выполнять как группы людей, так и один человек.

Не смотря на то, что эти функции будут рассматриваться раздельно, четкой и формальной границы между ними указать нельзя.

1. Формирование концепции проекта:

Входной информацией на этой фазе являются описание продукта, критерии отбора проектов, историческая информация и стратегический план развития фирмы.

Описание продукта определяет характеристики продукта или услуги, получаемой в результате проекта. Оно может быть представлено как одним документом, так и совокупностью сложных документов, включающей структуру продукции и детальные спецификации. Если инициатором проекта является фирма, которая выполняет проект, то эти характеристики могут постепенно уточняться в процессе разработки проекта. Если проект выполняется по контракту и инициатор и исполнитель - разные организации, то характеристики продукта определяются в начальной фазе проекта техническим заданием или контрактом.

Критерии отбора проектов - это те различные факторы и условия, которые организация считает важными при выборе инвестиционных альтернатив.

Стратегический план развития фирмы необходим для согласования целей развития самой организации и целей конкретного проекта. В некоторых случаях между этими целями могут возникать противоречия.

Используя перечисленную информацию о рассматриваемом проекте, а также методы отбора проектов и экспертные оценки, выявляют существующие ограничения реализации проекта, формулируют предположения, а также составляют Декларацию о намерениях.

Кроме того, на этом этапе назначается менеджер проекта. До этого анализ проекта проводится экспертной или аналитической группой, не являющейся проектной командой. Задача этой группы - принять решение о том, проводить или не проводить проект (участвовать или не участвовать организации в предлагаемом проекте).

2. Предпроектный анализ.

Используя описание продукции проекта, составленную Декларацию о намерениях, выявленные ограничения и выдвинутые предположения проводят ряд процедур, общей задачей которых является выявление возможных путей реализации проекта и составление предварительного технико-экономического обоснования.

Для его составления оценивается конкурентоспособность и перспективы продвижения продукта, применяются методы генерации и отсеивания альтернатив реализации, оцениваются показатели эффективности проекта, даются экспертные оценки относительно дальнейших возможностей.

Результатом выполнения этой функции является предварительное ТЭО инвестиций. Предварительное ТЭО отвечает на вопрос, в какую из выявленных альтернатив реализации проекта целесообразно инвестировать средства.

3. Проектный анализ.

На этом этапе используется предварительное ТЭО и другая аналитическая информация. В отличие от предпроектного анализа, проводится детальная разработка и анализ одной, конкретной альтернативы.

С помощью различных методик декомпозиции, среди которых можно назвать, например, функциональный анализ проводится структуризация работ по проекту и составляется декомпозиционное дерево работ.

Представление всего проекта з виде совокупности сравнительно обозримых работ или пакетов работ позволяет точнее определить необходимые ресурсы и денежные средства, а также оценить время их выполнения и составить графики с достаточным уровнем детализации.

4. После проектного анализа производится окончательный контроль и принятие инвестиционного решения.

5. Ни один менеджер не может точно и во всех деталях предсказать, как будут развиваться события. Поэтому говорят, что «План существует для того, чтобы вносить в него изменения».

Используя сообщения о ходе работ, поступающие предположения об изменениях и уже имеющиеся планы, осуществляется дополнительное планирование и управление изменениями.

Проектный анализ

Сущность проектного анализа

Главной целью проектного анализа является определение всей совокупности результатов и последствий проекта. Идея определения эффекта проекта сводится к следующему соображению:

Результаты

(ценность)

=

Изменение выгод в

результате проекта

_

Изменение затрат

в результате проекта

Надо сравнивать ситуации «с проектом» и «без проекта», а не ситуации «до проекта» и «после проекта». Практически любой предлагаемый проект, будучи правильно проведенным, в той или иной мере улучшит положение дел. В этом отношении рассмотрение второй ситуации бессмысленно. Оно даст заведомо положительные результаты. Если рассматривать ситуацию «с проектом» и «без проекта», мы будем вынуждены проанализировать не только сам проект, но также и альтернативное использование имеющихся средств. Такая логика анализа заставит нас искать наилучший вариант инвестирования, а не просто убедиться, что что-то изменится к лучшему.

Помимо этого даже при отказе от проведения проекта (так называемая «нулевая альтернатива») в деятельности конкретной организации могут происходить изменения. Возможна ситуация, когда отказ от проведения проекта может повлечь за собой убытки, неспособность фирмы удержать свою долю рынка и т.д. Ярким примером этому может служить разработка новых товаров.

Виды проектного анализа

Поскольку любой проект оказывает комплексное воздействие на свою предметную область и окружение, проектный анализ предполагает изучение всех аспектов этого воздействия. В силу этого принято различать следующие виды проектного анализа.

1. Технический анализ предполагает изучение технико-технологических альтернатив проекта, вариантов местоположения объекта, сроков реализации фаз проекта и создание графика проекта.

2. Финансовый анализ дает оценки выгодности проекта для различных участников проекта. В его рамках прежде всего рассматриваются затраты и результаты фирм-участников проекта.

Коммерческий анализ проводится для оценки проекта с точки зрения конечных потребителей (рынка) продукции проекта. Изучаются условия получения ресурсов при дальнейшем функционировании проектируемого объекта. Коммерческий анализ, прежде всего, изучает вопросы маркетинга и коммерческой логистики.

3. Экономический анализ дает оценку проекта с позиций общества в целом и оценивает последствия проекта и проектную эффективность для национального хозяйства, для участвующих в проекте регионов (субъектов федераций), отраслей и государственных организаций.

4. Организационный анализ дает оценки политической, правовой и административной среды реализации проекта, а также формирует требования к организационной структуре, системе планирования и контроля в проекте.

5. Социальный анализ изучает социокультурные и демографические характеристики населения, приемлемость проекта для местной культуры. Кроме того, рассматриваются социальные результаты проекта, такие, как изменение количества и структуры рабочих мест в регионе, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников, улучшение снабжения населения, изменение уровня здоровья работников (процент заболеваемости определенными болезнями) и т.д.

6. Экологический анализ устанавливает потенциальный ущерб окружающей среде, а также определяет меры для предотвращения или устранения этого ущерба.

Очевидно, что все эти виды анализа тесно связаны друг с другом. Иногда четкой границы между ними провести нельзя.


3. Планирование проекта.

Цели, назначение и виды планов

Процесс планирования и совокупность планов, которые составляются для управления проектом в значительной степени зависят от характера и масштаба проекта. В общем виде проект имеет четыре уровня управления:

1. концептуальный;

2. стратегический;

3. тактический, который включает в себя текущий и оперативный уровни.

На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий для достижения намеченных результатов, проводится SWOT-анализ выявленных альтернатив. Здесь же определяются концептуальные направления реализации проекта. Если обратиться к схеме «Управление предметной областью проекта», то планирование на концептуальном уровне будет соответствовать реализации функции 1 Формирование концепции проекта.

Стратегический план определяет:

- основные этапы и фазы, характеризующиеся сроками введения в строй объектов и производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

- этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения пакетов работ;

- организацию сотрудничества участников проекта;

- потребности в ресурсах по годам.

Рис. 3 Уровни управления проектом.

Стратегический план увязывает промежуточные этапы реализации проекта и обеспечивает общее видение всего проекта.

Создание стратегического плана проекта выполняется в рамках функций 2 и, частично, 3 - Предпроектный и проектный анализ.

Тактические планы детализируют и уточняют стратегический план. Они бывают текущими и оперативными.

Текущий план определяет сроки выполнения комплексов работ, устанавливает четкие границы между участками работ, выполняемыми различными организациями и определяет точные потребности в ресурсах на год и квартал.

Оперативный план детализирует работы и потребности в ресурсах на месяц, неделю, сутки.

Тактические планы разрабатываются в рамках выполнения функций 3 и 5 - Проектный анализ и Управление изменениями.

Кроме того, по степени охвата проекта, план может быть:

- сводным, комплексным, главным;

- детальным или частным (по участникам, по видам и фазам работ),

План может состоять из множества схем и текстовых документов или представлять собой один-единственный документ. Это зависит от уровня плана, масштаба проекта и качества управления проектом.

Управление временем

Как уже было отмечено, для определения состава работ и потребности в ресурсах с разной степенью детализации используется декомпозиционное дерево работ. По своей сути, оно подробно отвечает на вопрос «что делать?», но никак не определяет, когда это делать. Ответ на последний вопрос дает выполнение комплекса работ, называемого Управлением временем в проекте. Если обратиться к схеме «Функции управления проектами» из первой лекции, можно заметить, что это - одна из функций управления проектом.

Управление временем - это совокупность процедур, необходимых для планирования реализации проекта во времени и обеспечения его своевременного завершения.

В свою очередь, для управления временем необходимо выполнение ряда функций.

Таблица 4

Управление временем

1. Определение со става работ. Главной задачей на этом этапе является определение состава работ, необходимых для достижения цели проекта. Входной информацией для этой функции является вся полученная до этого аналитическая информация и дерево работ по проекту. С помощью дальнейшего использования методик декомпозиции составляется список и их подробное описание. При необходимости вносятся изменения в дерево работ.

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Определение состава работ

вся аналитическая информация

дерево работ

- декомпозиция

список работ и информация по ним

изменения WBS

2. Определение взаимосвязей

список работ

все зависимости

ограничения и предположения

- условные и детерминистические сетевые модели

сетевая модель проекта

изменения работ

3 Определение длительности работ

список работ

ограничения и предположения

потребность в ресурсах

характеристики ресурсов

экспертные оценки

метод аналогий

моделирование

длительности работ

сделанные допущения

4. Составление графиков

сетевая модель (СМ)

длительности работ

потребности в ресурсах

описание ресурсов

календари ресурсов и проекта

опережения и запаздывания

математика

минимизация длительностей работы

оптимизация использования ресурсов

моделирование

программное обеспечение (ПО)

календ, графики

диаграммы Ганта

масштабированная СМ

доп. информация

тактика управления изменениями (ТУИ)

5. Контроль соблюдения графиков

календарные планы

сообщения о ходе работ ;

запросы на изменения

туи

система управления временем

опр. степени выполнения

ПО

дополнительное планирование

изменения графиков

управленческая реакция

анализ опыта

2. Определение взаимосвязями между работами предполагает документирование логических связей между работами и выстраивание их в том порядке, который обеспечивает реалистичное выполнение проекта.

Входной информацией являются полученный ни предыдущем этапе список работ, ограничения и предположения, а также все зависимости между работами в проекте. Существует три типа зависимостей:

1. Жесткие зависимости - это зависимости, которые проистекают из самого характера выполняемой работы. Их также называют жесткой логикой проекта.

2. Предпочтительные зависимости - это зависимости, которые определяются проектной командой. Их также называют гибкой или предпочтительной логикой проекта.

Они вводятся исходя из опыта в конкретной предметной области или для учета специфических требований к выполнению проекта. Они используются с осторожностью и всегда полностью документируются, поскольку могут в дальнейшем значительно ограничить свободу в отношении оптимизации графиков и планов.

3. Внешние зависимости - это зависимости, которые описывают связь проектных работ с событиями и работами, не входящими в проект.

В качестве основного инструментария применяются условные и детерминистические сетевые модели, которые будут рассмотрены несколько позже. Основным результатом выполнения этой функции является сетевая модель, которая определяет последовательность работ, но пока не содержит их временных параметров.

3. Определение длительности работ предполагает оценку времени, необходимого для выполнения работ.

Входной информацией на этом этапе являются список работ, выявленные ограничения и предположения, сведения о необходимых ресурсах и об их характеристиках. Помимо этого используется информация о прошлом опыте,

Как средства определения длительности работ применяются экспертные оценки, метод аналогий, который является частным случаем экспертных оценок и моделирование.

Результатами выполнения функции являются оценки продолжительности работ с указанием точности этих оценок и описание сделанных допущений.

4. Составление графиков предполагает определение дат начала и конца как целого проекта, так и отдельных работ по проекту.

Исходной информацией для выполнения этой функции являются сетевая модель работ по проекту, оценки длительностей работ, потребности в ресурсах и описание ресурсов.

Описание ресурсов это информация о тех ресурсах, которые будут реально доступны для выполнения работ в определенные моменты времени. Некоторые ресурсы могут использоваться параллельно в других проектах и быть заняты часть времени. Кроме того, для выполнения проекта могут быть предоставлены ресурсы, отличающиеся по определенным характеристикам от затребованных.

Следующим видом необходимой на этом этапе информации являются календари проекта и ресурсов.

Календарь проекта - это сведения о том, когда возможна работа над проектом. Он влияет на использование всех ресурсов.

Календарь ресурсов определяет время, в которое могут использоваться конкретный ресурс или группа ресурсов.

В процессе составления графиков необходимо учитывать ряд ограничений.

Последним видом используемой информации являются взаимные опережения и запаздывания работ.

Для определения реальных дат выполнения конкретных работ с учетом предыдущих работ используются математические методы. Чаще всего - это традиционная арифметика, хотя возможно применение статистических методов или таких специфических областей прикладной математики, как интервальный анализ. В различных методах сетевого планирования используются разные подходы к определению длительности работ.

Минимизация длительностей работы предполагает поиск возможностей сократить время проведения проекта без внесения изменений в запланированные результаты. Здесь используются два основных метода:

1. Сжатие - поиск возможностей уменьшить необходимое время путем дополнительных затрат (например, использования большего количества ресурсов и минимизация этих дополнительных затрат.

2. Параллелизация с опережением - это параллельное выполнение работ, которые должны были бы в нормальной ситуации выполняться последовательно. Этот прием нередко влечет за собой переделки и увеличивает, таким образом, риск.

Результатами выполнения рассматриваемой функции будут календарные графики использования всех ресурсов, диаграммы Ганта, масштабированная по времени сотовая модель с датами выполнения работ, иная дополнительная информация, а также решение относительно тактики реагирования на изменении, т.е. насколько формально они должны встречаться и как принимаются решения об изменении планов.

5. Контроль соблюдения графиков использует разработанные календарные планы, сообщения о ходе работ, запросы на изменения и выражается в управляющих воздействиях на проект.

В зависимости от специфики проекта, для выполнения этих функций могут требоваться усилия одного или группы человек. Все перечисленные функции выполняются в процессе управления проектом как минимум один раз. Не смотря на то, что мы рассмотрели их раздельно, на практике они могут частично перекрываться и до определенной степени определять друг друга. Например, в малых проектах все эти функции практически сливаются в одну.

Сетевые модели

Мы рассмотрели общую логику управления временем. Теперь разберём более подробно, что такое сетевые модели, диаграмма Ганта и календарные планы.

Сетевой моделью комплекса работ называется связанный направленный граф, имеющий один вход и один выход.

Рис. 4. Сетевая модель.

Существует три типа сетей:

1. детерминистические типа «вершины-работы» или типа «вершины - события»;

2. условные и

3. смешанные (обобщенные) сети.

Детерминистическими называются сетевые модели, имеющие однозначно определенную последовательность выполнения работ. Они не позволяют организовывать циклы и предполагают обязательное выполнение каждой из работ.

Существует два типа таких моделей: «вершины - работы» и «вершины - события». Наиболее распространенными являются на данный момент и, видимо, в дальнейшем, сети первого типа.

В сетях типа «вершины - работы» в узлах сетевого графа располагаются работы. Каждая работа представлена прямоугольником, разбитым на несколько полей, в которые вносятся те или иные временные характеристики работы. Все работы (узлы графа) связаны между собой логическими зависимостями (дугами графа), изображаемыми в виде стрелок.

  

Рис. 5. Обозначение работ в моделях а) типа «вершины-работы»; б) типа «вершины-события».

Существует несколько типов связей между работами.

1. Окончание – начало. Работа не может начаться, пока не закончится предыдущая.

2. Окончание – окончание. Пока не закончится одна работа, не может закончиться и вторая.

3. Начало – начало. Пока не начнется одна работа, не может начаться и вторая.

4. Начало - окончание Работа не может закончиться, пока не начнется другая. В отличие от трех уже упомянутых типов связи, данный тип связи отражает отношение работы не к последующей работе, а к предыдущей.

В сетях типа «вершины – события» в узлах сетевого графа располагаются события, а работы изображаются стрелками (дугами графа) и определяются номерами событий (узлов), которые они связывают. Поскольку таким образом можно отображать только зависимость типа "окончание-начало", то появляется необходимость использовать фиктивные работы для отображения других зависимостей.

Существуют алгоритмы преобразования одних сетей в другие. Все дальнейшие расчеты мы будем проводить, пользуясь сетями типа «вершины - работы».

Существует группа сетевых моделей, которые позволяют вводить в сетевой график переходы при выполнении тех или иных условий, а также оперировать не единичными характеристиками работ, а распределениями их вероятностей. К ним относятся такие методы, как Графический анализ проекта (Graphical Evaluation and Review Technique, GERT) и Метод системной динамики (System Dynamics).

При расчетах таких сетевых моделей возможны ситуации, когда некоторые работы по проекту не будут выполняться вообще, а другие будут повторяться, образуя циклы, что в детерминистических сетевых моделях в принципе невозможно.

Результаты анализа таких моделей более реалистичны, чем детерминистических, но собственно анализ сложнее. Модели этого типа применяются при моделировании проекта, т.е. анализе его хода в тех или иных условиях. Эти модели называют также моделями процессов (workflow models) и используются при анализе процессов в ходе реинжиниринга бизнес-процессов организаций. Существует около 90 нотаций таких моделей.

3. Обобщённые (смешанные) сетевые модели ОСМ были разработаны в 70-80-х гг. в Советском Союзе. Они могут отражать такие зависимости между работами, как совместной выполнение, непрерывное и прерывистое выполнение работ, переменную интенсивность ведения работ, разнообразные ограничения.

Расчет сетевых моделей типа «вершины-работы»

Рассмотрим собственно расчет детерминистических сетевых моделей типа «вершины-работы». Он преследует две цели:

1. вычисление всех требуемых временных характеристик для всех работ проекта и

2. определение работ, находящихся на критическом пути сети.

Какими могут быть временные характеристики работы и как они определяются?

1. Во-первых, это длительность работы (duration), то, сколько времени она занимает.

2. Ранние и поздние начало и завершение работы (early & late start & finish, ES, EF, LS, LF).

3. Запасы времени работы (slack, S). В сетевой модели обязательно есть работы, имеющие и не имеющие запас по времени.

Критический путь - это цепочка работ, не имеющих запаса времени. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими.

Увеличение времени выполнения критических работ влечет за собой увеличение времени выполнения всего проекта. Поэтому при анализе и поиске путей сокращения общей длительности проекта им уделяется особое внимание.

4. Кроме того, работы характеризуются опережениями и запаздываниями. Чаще всего, зависимости, отображающие связь между работами имеют нулевую продолжительность. Однако на сетевых моделях может отображаться возможность разрыва или перекрытия работ во времени. Для этого используются категории «опережение» и «запаздывание».

Опережением называется логическая связь между работами, имеющая отрицательную продолжительность. Она означает, что работа начинается раньше, чем при той же связи с нулевой продолжительностью. Связанные таким образом работы частично перекрываются во времени.

Запаздыванием называется логическая связь с положительной временной продолжительностью. Она означает разрыв между работами.

Рассмотрим процедуру вычисления ранних и поздних начал и завершений работ, а также запасов времени. Расчет проводится прямым и обратным расчетом по сетевой модели. Во время прямого расчета вычисляются ранние начала и завершения всех работ:

ESi = max {EFi-1 + Li-1,i}

EFi = ESi + Di

а во время обратного расчета определяют поздние завершения и начала работ, а также запасы по времени:

LFi = min {LSi+1 – Li,i+1}

LSi = LFi - Di

Si = LSi – FSi

Рис. 6. Пример расчета сетевой модели типа «вершины-работы».

Используются и иные характеристики. Всего их может быть 15.

После того, как определены временные запасы по всем работам, определяют, какие из них являются критическими и выявляют критический путь. Чаще всего он один. Однако, возможны ситуации, когда он разветвляется, или критических путей образуется несколько. Практически это означает большую сложность в управлении таким проектом.

Календарные планы

После расчета параметров сетевого графика о каждой работе известно, сколько она длится, когда она должна начаться и закончиться, сколько времени есть в запасе. Это позволяет построить ряд диаграмм, значительно облегчающих управление работами и дающих наглядное представление о том, какие ресурсы и когда потребуются.

Календарным планом работ или ресурсов называется расписание проведения работ или использования конкретных видов ресурсов.

Календарные планы могут составляться в табличной и графической форме. Последние более наглядны. К ним относятся диаграммы Ганта и ресурсные диаграммы (профили).

Рассмотрим последовательность их построения. После того, как составлен список работ и определены связи между ними, можно рассчитать временные параметры сетевого графика и ответить на вопрос когда выполняется каждая работа.

Это удобно изображать на диаграммах Ганта (ленточный график, полосковая диаграмма, Gantt chart, bar chart). Она изобретена Генри Гантом в 30-х гг. По вертикальной оси откладываются идентификаторы работ проекта, а по горизонтальной - время. Все работы изображаются полосками, левый конец которых соответствует дате раннего начала, а длина - длительности. Важно соблюдение масштаба. Работы, находящиеся на критическом пути, выделяются особо.

Рис. 7. Примерный вид диаграммы Ганта и ресурсных профилей.

Поскольку известно, какие ресурсы требуются для выполнения каждой конкретной работы, и когда она выполняется, можно построить ресурсные профили.

Ресурсным профилем называется диаграмма, отражающая интенсивность использования конкретного вида ресурсов во времени.

Они строятся с использованием диаграммы Ганта. Имея ресурсные профили, можно провести их анализ и попытаться оптимизировать их.

Оптимизацией (сглаживанием) ресурсных профилей называется процедура такого изменения расписания работ в рамках имеющихся запасов времени, при котором:

1. сглаживаются пиковые выбросы потребности в ресурсах и

2. разрешаются ресурсные конфликты, т.е. одновременное назначение ресурсов на различные работы.


4. Оценка эффективности инвестиционных проектов.  

Эффективность проектов

В разработке и реализации проекта участвует сразу несколько сторон. Каждая из них должна быть заинтересована в этом участии. Поэтому общее понятие эффективности распадается на несколько более конкретных понятий.

Различают коммерческую, бюджетную и экономическую эффективность проекта, т.е. его эффективность для фирм-участников, местных и иных бюджетов и всей экономики соответственно. Все они изучаются и оцениваются в ходе соответствующих частей проектного анализа.

1. Коммерческая эффективность определяется соотношением финансовых затрат и результатов. Она может рассчитываться как для всего проекта, так и для его отдельных участников.

При осуществлении проекта выделяется три вида деятельности: инвестиционная, операционная и финансовая.

Инвестиционная деятельность связана с приобретением, продажей или ликвидацией земли, зданий и сооружений, оборудования и нематериальных активов.

Операционная деятельность связана с функционированием производства и организацией продаж. В нее включаются также амортизация зданий, сооружений и оборудования.

Финансовая деятельность включает в себя эмиссию и размещение акций, получение субсидий, кратко- и долгосрочных кредитов, погашение задолженностей по кредитам и выплату дивидендов.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток и отток денежных средств.

Разность между притоком и оттоком денежных средств от всех трех видов деятельности на каждом шаге называется сальдо реальных денег. Сальдо реальных денег используется для расчета коммерческой эффективности проекта. За каждый аналитический период оно обязательно должно быть положительным. Отрицательное сальдо указывает на нехватку средств на конкретном отрезке времени и на необходимость привлечения денежных средств.

2. Бюджетная эффективность отражает влияние проекта на доходы соответствующего бюджета. В зависимости от масштаба и типа проекта это могут быть федеральный, региональный или местный бюджеты.

Бюджетный эффект для любого шага расчета определяется как превышение доходов бюджета над его расходами.

Интегральный бюджетный эффект рассчитывается по формуле для ЧДД.

В состав расходов бюджета включаются:

- средства, выделяемые для прямого финансирования проекта;

- бюджетные дотации на надбавки к рыночным ценам;

- выплаты пособий для лиц, оставшихся без работы или нуждающихся в смене жилища вследствие реализации проекта;

- средства, выделяемые для ликвидации последствий, возможных при осуществлении проекта и др.

В состав доходов бюджета включаются:

- все налоговые поступления;

- рентные платежи;

- увеличение налоговых поступлений от сторонних предприятий и организаций;

- таможенные пошлины и акцизы и др.;

- отчисления во внебюджетные фонды - пенсионный, занятости, медицинского и социального страхования.

3. Экономическая эффективность служит критерием для выбора тех проектов, которым должно быть отдано предпочтение, если предусматривается участие государства. Показатели экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов всего народного хозяйства, а также участвующих в реализации проекта регионов или субъектов федерации.

При расчетах показателей экономической эффективности в состав результатов проекта включаются в стоимостной оценке:

- конечные производственные результаты, т е. выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынках всей произведенной продукции, выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности, создаваемых в ходе реализации проекта;

- социальные и экологические результаты;

- прямые финансовые результаты;

- кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм;

- поступления импортных пошлин и т.д.;

- косвенные финансовые результаты, т.е. изменения доходов сторонних предприятий и граждан, изменения рыночной стоимости земельных участков w другого имущества, потери природных ресурсов и т.д.

Рассмотренные численные показатели используются, прежде всего, для оценки именно коммерческой эффективности, хотя ЧДД может быть использован и при расчете бюджетной эффективности. В настоящее время разработаны методики для стоимостной оценки экологических последствий проектов. Социальные, экономические и некоторые экологические последствия, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффективности.

Показатели эффективности проектов

Любой проект требует некоторых начальных затрат. Чаще всего в дальнейшем предполагается, что эти затраты окупятся. Результат возврата вложенных средств характеризуется рядом показателей эффективности. Всего насчитывается свыше 50 показателей, используемых для оценки эффективности проекта.

Рассмотрим, как рассчитываются наиболее часто используемые показатели эффективности проектов, допускающие денежное выражение. Все они в той или иной форме учитывают тот факт, что затраты по проекту, а также прибыли от реализации его продукции распределены на определенном периоде времени. Это вынуждает использовать при расчете эффективности операцию дисконтирования.

Чаще всего используются следующие показатели эффективности:

1. Чистый дисконтированный доход.

2. Индекс доходности.

3. Внутренняя норма доходности.

4. Срок окупаемости,

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) является наиболее часто используемым показателем проектной эффективности.

Чистый дисконтированный доход представляет собой сумму текущих эффектов за весь расчетный период, приведенную к начальному шагу расчета.

При постоянной норме дисконта E ЧДД вычисляется по формуле:

,

где NPV - чистый дисконтированный доход, Rt - результаты проекта на t-м шаге расчета, Сt- затраты на том же шаге, Т- горизонт расчета, равный номеру шага, на котором производится закрытие проекта. За шаг обычно принимается 1 год.

Норма дисконта - это приемлемая с точки зрения предпринимателя норма дохода на инвестируемый капитал.

Кроме того, норма дисконта используется для учета инфляционных процессов, а также для анализа и компенсации риска проекта.

Если предполагается вычисление индекса доходности, то используется иной вариант формулы для ЧДД, в котором дисконтированные капитальные затраты рассчитываются отдельно:

2. Индекс доходности 

Индекс доходности представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Он показывает, насколько эффективно использованы капитальные вложения и вычисляется по следующей формуле.

Если РI > 1, то проект можно считать эффективным (прибыльным), если РI < 1, то проект убыточен.

В том случае, если для расчета индекса доходности используется не модифицированная формула для ЧДД, то характеристическим значением будет 0, а не 1.

Если при оценке эффективности используется также недисконтированный аналог, то индекс доходности инвестиций обозначается «DPI».

3. Внутренняя норма доходности (ВНД).

Внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям, то есть при которой капитальные вложения только окупаются и не приносят прибыли.

Другими словами IRR равна такой норме дисконтирования, при которой NPV = 0.

4. Срок окупаемости.

Срок окупаемости - это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, после которого интегральный приведенный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

В ряде проектов может предполагаться реинвестирование заработанных средств, которое потребует привлечения дополнительных финансовых ресурсов. В таких случаях NPV может стать из отрицательного положительным, затем снова отрицательным.

Технико-экономическое обоснование инвестиций

Вне зависимости от того, кто финансирует проект - сама организация, которая заинтересована в его проведении или внешние кредиторы, необходимо установить, реалистичен ли проект с технической и экономической точки зрения. На изучение этих вопросов тратится от 2 до 8% общей стоимости работ по проекту. Более сложные проекты предполагают большую долю затрат на анализ проекта. Результатом этих аналитических работ является технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО).

ТЭО инвестиций - это основной документ, обосновывающий целесообразность и эффективность инвестиций в рассматриваемый проект.

ТЭО инвестиций является обязательным документом, если в проекте предполагается полное или частичное финансирование из государственного бюджета Российской Федерации, ее внебюджетных фондов, фондов министерств и ведомств, а также из финансовых ресурсов государственных предприятий.

В иных случаях решение о целесообразности разработки ТЭО принимается самим заказчиком.

ТЭО инвестиций обычно содержит:

1. Исходные данные и условия: основание для разработки ТЭО, цели инвестирования, общая характеристика объекта инвестирования, информация о вовлекаемых ресурсах, результаты предварительных оценок и исследований, сведения о заказчике, инвесторах, возможных подрядчиках, поставщиках и о самой проектной организации.

2. Мощность предприятия и номенклатура продукции.

3. Обеспечение предприятия ресурсами.

4. Место размещения

5. Основные технические решения.

6. Основные строительные решения.

7. Организация транспортировки крупногабаритных грузов.

8. Сценка воздействия объекта на окружающую среду.

9. Кадровая политика и социальная политика.

10. График осуществления проекта.

11.Экономическая оценка и финансовый анализ.

12. Выводы и предложения.

13. Приложения.

Приведенная структура является типовой. Полные требования по содержанию ТЭО на создание различных объектов содержатся в строительных нормах и правилах (СНиП). В ряде случаев состав ТЭО может определяться инвестором.


5. Управление риском в проекте.

Задачи управления риском

Информация, используемая при управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим для планирования проекта и эффективного заключения контрактов. Анализу неопределенностей и учету неполноты и возможной недостоверности информации посвящен анализ рисков.

Риск проекта - это возможность воздействия на проект и его элементы неблагоприятных событий, которые могут нанести ущерб или препятствовать достижению целей проекта.

Риск - многоаспектная категория. Нередко нельзя однозначно сказать, каковы будут последствия нежелательного события. Их может быть несколько, а некоторые из них невозможно даже оценить в денежном выражении.

Существует множество классификаций риска, используемых в УП. Для краткости приведем лишь перечень рисков, рекомендуемых Министерством экономики.

1. Риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли.

2. Внешнеэкономический риск (введение ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.д.).

3. Риск неблагоприятных политических и социальных изменений в стране или регионе.

4. Неполнота или неточность информации о технико-экономических показателях и параметрах новой техники или технологии.

5. Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.

6. Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий.

7. Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, брак и т.д.).

8. Неопределенность целей, интересов и поведения участников.

9. Неполнота и неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, невыполнения договорных обязательств).

Управление риском (УР) - это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.

Об управлении риском также говорят, что это - дальнейшее распространение здравого смысла на процесс управления проектом. Управление риском - одна из наименее разработанных областей.

Рассмотрим логические этапы управления риском. Это выявление риска, его анализ, разработка мер по снижению риска. Кроме того, в новых методах комплексной оценки и управления риском предусматривается мониторинг риска, т е. его постоянное выявление и анализ в ходе реализации проекта, а не одноразовый анализ только на начальной стадии проекта.

1. Для выявления рисков может использоваться практически вся аналитическая информация о проекте. Полезно также описание прошлых проектов. Существует несколько методов выявления риска. Для этого могут использоваться общие методы (причинно-следственный анализ риска, функциональный подход, графические схемы, экспертные оценки) и специальные методы (контрольные списки для проектов определенного типа). Результатом выполнения этой функции являются перечни рисков и рисковых событий.

Таблица 5

Управление риском

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Выявление риска

  •  описание продукта
  •  все планы
  •  историческая информация
  •  контрольные списки
  •  графические схемы
  •  экспертные оценки
  •  списки источников риска
  •  списки рисковых событий

2. Оценка риска

  •  отношение к риску
  •  источники риска
  •  рисковые события

- модели оценки частных рисков

  •  снижаемые риски
  •  принимаемые риски

3. Разработка мероприятий по снижению риска (МСР)

  •  снижаемые риски
  •  принимаемые риски
  •  избежание риска
  •  передача риска
  •  снижение уровня риска
  •  компенсация риска
  •  план управления риском
  •  информация для дальнейшего планирования

4. Мониторинг риска

  •  план управления риском
  •  фактические рисковые события
  •  дополн. выявление риска
  •  внеплановое реагирование
  •  дополнительная разработка МСР
  •  управляющие воздействия
  •  изменения в плане управления риском

2. Оценка рисков предполагает определение (масштаба) последствий выявленных рисков. Для этого используются модели численного анализа рисков. После оценки в зависимости от отношения инвестора к риску принимается решение о том, какие риски следует снижать, а какие принять.

3. Для рисков, которые решено минимизировать, разрабатываются мероприятия по снижению риска. В результате формируется план управления риском. В системе управления возникает дополнительная информация для планирования проекта.

4. В ходе проекта проводится мониторинг риска. Задачей мониторинга является отслеживание рисковой ситуации и выработка управляющих воздействий на проект.

Основные модели анализа рисков проекта

В зависимости от природы оцениваемого риска, а также от того, какой информацией располагает аналитик, возможно использование различных моделей анализа рисков. Существует, по меньшей мере, около двух десятков моделей численной оценки риска. Они различаются по области применения, типу необходимой исходной информации, используемому математическому аппарату, сложности анализа, достоверности получаемой оценки и т.д. Существует общая зависимость: чем более достоверные оценки дает модель, тем большее количество дорогостоящей информации необходимо для ее использования, сложнее расчет, и тем быстрее устаревает полученное решение.

Наиболее распространенными на практике являются следующие модели анализа риска.

Метод аналогий

Метод аналогий базируется на сопоставлении по ряду признаков планируемого проекта с уже проведенными проектами и принятии решения о том, каков может быть уровень риска, и что может обусловить наибольшие потери. Для использования этого метода необходимы большие объемы информации по законченным аналогичным проектам.

Наибольшее применение метод находит при выполнении сравнительно часто повторяющихся проектов, например, строительных.

Формальная реализация метода возможна, например, с помощью кластерного анализа

Due diligence

(Читается «дью дилижанс».) Метод предотвращения контрактных обязательств с недобросовестными партнерами. Заключается в сборе и максимально подробном изучении информации о предполагаемом контрагенте. Собираются сведения о его бизнесе:

- финансовом положении;

- продажах:

- партнерах;

- его кредитной истории (если возможно);

- происшествиях, проблемах и скандалах, связанных с его именем, порочащих его или наоборот, положительно характеризующих его, событиях и т.д.

Обычно для проведения этого вида анализа заранее составляются подробные перечни вопросов по каждому из разделов. Общая направленность вопросов такова, чтобы предугадать вероятность или склонность предполагаемого партнера к недобросовестному выполнению обязательств.

В развитых странах существуют консалтинговые фирмы (например, Dan & Bradstreet), систематизировано собирающие и предоставляющие подобную информацию.

Причинно-следственный анализ риска

Уже на ранних этапах разработки проекта применим причинно - следственный анализ рисков. Он используется для выявления рисков проекта и разработки мероприятий по противодействию риску. Он проводится посредством заполнения таблицы следующего вида:

Рисковое событие или его последствия

Факторы риска (влияние)

Мероприятия по противодействию риску

(1)

(2)

(3)

В 1 колонке приводятся все возможные неблагоприятные события. В колонке 2 - факторы, которые могут повлиять (усилить - «мультипликаторы») или спровоцировать («триггеры») рисковые события. В колонке 3 указываются возможные мероприятия, с помощью которых можно «повлиять» на факторы риска, предотвратив или снизив, вероятность наступления рискового событий.

Возможна и другая форма таблицы с разделением рисковых событий и их последствий. Она более удобна, поскольку уменьшает путаницу между рисковыми событиями и последствиями (нередко разные рисковые события приводят к одним и тем же последствиям) и дает более систематизированную картину ситуации. Последствия нередко определяются в терминах потерь или затрат. Анализировать, тем не менее, приходится именно их причины, т.е. рисковые события.

Рисковое событие

Возможные последствия (потери)

Факторы риска

Мероприятия по противодействию риску

(1)

(2)

(3)

(4)

что может произойти

чем это грозит

чем это вызывается (триггер) или усиливается (мультипликатор)

как противодействовать (влиять на факторы риска)

Возможно дальнейшее дополнение анализа численной оценкой выявленных рисков.

Рейтинговые (экспертные аддитивные) модели оценки риска

Для этих моделей характерно использование выражения вида

где R - уровень риска, аi - весовой коэффициент (вес, приоритет, важность, значимость и т.д.) i-го параметра, описывающего рисковую ситуацию, ri - определенное экспертным методом значение i-го параметра, n- число параметров, обычно лежащее в пределах 4-8.

Деление на сумму весовых коэффициентов в данном выражении служит для их нормирования и может быть заменено требованием равенства единице суммы всех весовых коэффициентов, входящих в формулу.

После расчета R делается вывод о принадлежности конкретной ситуации к одной из рисковых групп. Деление на рисковые группы (группы риска) производится разбиением диапазона от 0 до Rmax на несколько (обычно 3-6) участков с характеристиками типа «область минимального, умеренного, повышенного, критического, недопустимого риска». Чаще всего это разбиение - равномерное, участок описывается конкретными значениями R, хотя возможно и неравномерное разбиение.

Область применения: формализованная экспертиза и отбор вариантов проектов, многокритериальная оценка риска.

Статистические модели оценки риске

Модель использует расчет статистических характеристик. Необходимая информация- описание результативности всего множества из n исходов какого-либо мероприятия хi, (доходность операций, срок выполнения или поставки, затраты и т.д.) и вероятности наступления всех исходов рi.

Тогда средний результат мероприятия рассчитывается как математическое ожидание по формуле.

(дисперсия и) среднеквадратичное отклонение как мера риска:

коэффициент вариации как уровень риска на единицу дохода:

При использовании коэффициента вариации следует учитывать следующую качественную оценку колеблемости результата:

-малая колеблемость - менее 10%,

-умеренная колеблемость - 10-25%,

-значительная колеблемость - более 25%

Область применения: выбор альтернатив при инвестировании в ценные бумаги, проекты; оценка ожидаемой эффективности проектов с учетом неопределенности.

Анализ дерева решений

Достаточно прост в использовании метод, основанный на построении дерева (веера) решений. В соответствии с кш формируется дерево решений, которое содержит полный набор возможных путей развития деятельности по проекту или событий при проведении сцепки. Каждая ветвь, исходящая из узла характеризуется численно определеным результатом в денежном выражении и вероятностью наступления события, которое описывает эту ветвь.

Для каждого сценария развития событий рассчитываются искомые величины. После этого определяется их среднее. Око и является конечным ответом на вопрос об эффективности проекта.

Это метод можно рассматривать кал многократное применение модели сравнения статистических характеристик при оценке частных рисков.

Оценка показателей проектной, эффективности с поправкой на риск.

Метод предполагает увеличение безрисковой нормы дисконтирования на некоторую величину (как правило, определенное количество процентных пунктов) в соответствии с уровнем риска проекта. Надбавка (премия) за риск определяется по уровню системного риска проекта. Показателем системного риска может служить, например, тип инвестиций (см. табл.), или страновой риск при проведении проекта за рубежом.

Таблица 6

Вид инвестиций

Премия за риск, %

Замещающие инвестиции

0-6

Новы инвестиции

5-15

Инвестиции в НИР

10-20

Анализ чувствительности проекта

Анализ чувствительности проекта предполагает использование финансовой модели проекта чаще всего, потока денежных средств, для ответа на вопросы типа «Как изменится NPV (IRR, PI, РР) при изменении курса доллара (стоимости сырья, энергоносителей, падении сбыта и т.д.) на столько-то процентов?»

Проверяется реакция модели на поочередные изменения выбранных анализируемых переменных. Затем строится диаграмма чувствительности бизнес-проекта. Линии откликов, имеющие наибольший наклон, показывают переменные, оказывающие наибольшее влияние на эффективность проекта. При дальнейшем планировании проекта эти факторы необходимо учитывать в первую очередь.

Также, можно определить критические значения исследуемых параметров, при которых проект становится бесприбыльным.

Анализ сценариев

Развитием метода оценки чувствительности можно считать анализ сценариев. Он предполагает не одиночное изменение отдельных переменных, а формирование трех «сценариев» развития проекта: наиболее вероятного, оптимистического и пессимистического. При этом «характер» сценария отражается сразу на всех входных переменных. Для каждого сценария вычисляются анализируемые величины (например, NPV). Итоговыми величинами для проекта считаются средние арифметические величин всех трех сценариев.

Методы стохастического (имитационного) моделирования

В отличие от двух предыдущих методов, стохастическое моделирование предполагает многократное внесение во входные переменные случайных изменений в определенных пределах. Данное семейство методов чрезвычайно обширно.

Одним из наиболее простых методов этой группы является использование программ сетевого планирования целью анализа влияния задержек работ проекта на общее время его реализации и, следовательно, на его стоимость или ожидаемые потери в доходе.

Как результат численного моделирования чаще всего строится кумулята времени завершения проекта или стоимости проекта. Реже встречаются кривые для суммарного потребления ресурсов для случаев, когда точное необходимое количество ресурсов неизвестно. Возможно также построение этих кривых не для всего проекта, а для его характерных точек.

Кроме сетевой модели для имитационного моделирования может использоваться модель потока денежных средств. Это позволяет проводить моделирование показателей эффективности проекта и других финансовых показателей. Изменяемыми величинами в этом случае становятся ожидаемый объем продаж, темп инфляции, стоимость различного сырья, комплектующих и энергоносителей и т.д.

Полученная информация является основой для дальнейшего принятия управленческих решений.

Методы противодействия частным рискам

Рассмотрим классификацию и кратное описание групп способов противодействия частным рискам. Мы будем пользоваться термином «мероприятия по снижению риска», «антирисковые мероприятия» (МСР, АРМ), имея в виду именно противодействие риску.

МСР можно классифицировать по ряду признаков: по сферам экономической деятельности, где они находят применение, по видам снижаемых рисков, по отношению к риску. Следует заметить, что эти классификации достаточно условны, и четких границ между группами иногда провести нельзя.

По отношению к риску все МСР можно разбить на ряд групп.

1. Избежание риска означает уклонение от мероприятия, связанного с риском. Чаще всего оно означает также и отказ от прибыли и его целесообразно применять лишь в том случае, когда оцененный по тем или иным критериям риск неприемлем и неснижаем.

2. Переда риска может быть полной и частичной.

Полная передача риска предполагает, что все убытки вследствие наступления рискового события несет другой участник предприятия. Обычно такая передача риска без дополнительных затрат на нее чрезвычайно редка, а эти затраты нередко велики и их можно рассматривать как минимизированный ущерб от наступления рисковых событий.

К данной группе следует отнести страхование, хеджирование, использование незащищенных методов платежа и банковских гарантий.

Как полную передачу риска страхование можно рассматривать лишь в том случае, если страховой договор предполагает выплату суммы, равной фактически понесенным потерям. Такая ситуация редка, поскольку страхуется обычно лишь часть стоимости объекта и выплата предусматривается при наступлении далеко не всех возможных событий, несущих ущерб. Аналогична ситуация и со страхованием ответственности, так как почти никогда нельзя предсказать полную сумму косвенных потерь. Нередко страхование является частичной передачей риска страховщику.

Под хеджированием чаще всего понимают использование опционов и фьючерсов, хотя возможны и другие способы устранения или значительной минимизации риска с помощью дополнительных затрат.

Частичная передача риска называется распределением или объединением, риска

3. Снижение уровня риска предполагает использование методов, позволяющих понизить уровень риска проекта. Это самое обширное семейство МСР включает в себя следующие группы приемов: диверсификация, организационные меры и использование моделей принятия решений.

Диверсификация представляет собой повышение надежности системы дублированием ее элементов функционально аналогичными и независимыми друг от друга элементами.

Диверсификация является приемом снижения или устранения риска, при котором уменьшается степень зависимости от какого-либо одного элемента системы.

Пользуясь диверсификацией для снижения риска следует учитывать тот факт, что определенные неблагоприятные внешние условия могут оказать одинаковое негативное воздействие сразу на весь набор диверсифицированных элементов системы. Это означает, что, диверсифицируя те или иные подсистемы, необходимо выбирать дублирующие элементы таким образом, чтобы они не могли быть одновременно подвержены действию одного фактора.

Из принципа диверсификации следует известное «правило двух поставщиков». Очень широко диверсификация используется в стратегическом управлении предприятиями, например, в отношении многих подсистем в деятельности предприятий: базовых технологий, стратегических зон хозяйствования, поставщиков, каналов сбыта и т.д.

Диверсификация является основным и нередко единственным приемом минимизации риска при формировании портфеля ценных бумаг. Как математические модели минимизации риска при формировании портфеля ценных бумаг можно рассматривать решения задач Марковица и Тобина по определению оптимальной структуры портфеля. Эта задачи сводятся к определению таких долей ценных бумаг разных видов в портфеле, чтобы при его заданной эффективности вариация этой эффективности была бы минимальной.

Организационные меры представляют собой чрезвычайно широкий класс «моделей предпринимательского поведения», так или иначе снижающих различные риски.

Они осуществляются на всех уровнях управления бизнесом и вместе определяют предпринимательскую культуру и профессионализм работающих. Эффективность организационных мер колеблется в разных случаях от нулевой до гарантированного предотвращения наступления рискового события или полного отсутствия каких-либо последствий яри его наступлении. Многие из них носят не одноразовый, а постоянный характер и требуют для своего постоянного осуществления определенного уровня предпринимательской культуры и соответствующих затрат. В связи с этим возможно деление организационных мер на эпизодические и постоянного характера.

Как способ снижения риска используются также модели принятия решений.

Моделью принятия решений называется алгоритм оценки и выбора альтернатив, используемый для принятия решений в типовых ситуациях.

Рейтинговые оценки риска проектов также можно рассматривать как модель принятия решений. В других моделях используются теория игр и другие методы.

4. Компенсация риска - это формирование запасов на случай наступления рисковых событий.

Эти запасы могут быть разной природы: денежные, материальных и иных ресурсов, времени Формирование временных резервов предполагает стремление увеличить плановые сроки работ. При этом снижается риск срыва графика работ по проекту и, как следствие, выплаты штрафов.

Компенсация риска денежными средствами может осуществляться двумя способами: увеличением цен на проектные работы и выделением в бюджете проекта резервных средств, иногда с определением условий их расходования.

Комплексная система управлениями рисками на предприятии

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:  1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.  2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.  3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.  4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.  5. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.  6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что мы рассматриваем здесь представленные как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Необходимо перейти в управлении риском к интегрированному подходу, в котором средства и методы совместно используются на всем предприятии, а в управлении компанией есть хорошо продуманная стратегия. Интегрированный подход - это активная позиция, так как подразумевает предвидение, а не пассивную реакцию на риск, такой подход предоставляет больше возможностей и ограничивает опасности.

Методы управления рисками

Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов управления риском можно разделить на 4 группы:  

1. методы уклонения от рисков

2. методы локализации рисков

3. методы диверсификации рисков

4. методы компенсации рисков

Методы уклонения от риска.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике, ими пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка. Методы уклонения от риска подразделяются на:

  •  отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с надежными, проверенными партнерами, не расширение круга партнеров; отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;
  •  отказ от рискованных проектов, т.е. отказ от инновационных и иных проектов, реализуемость или эффективность, которых вызывает сомнение;
  •  страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов;
  •  поиск гарантов, т.о. при поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо. Функции гаранта могут выполнять различные субъекты (различные фонды, государственные органы, предприятия) при этом необходимо соблюдать принцип равной взаимной полезности, т.е. желаемого гаранта можно заинтересовать уникальной услугой, совместной реализацией проекта;
  •  увольнение некомпетентных работников.

Методы локализации рисков

Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска. К таким методам локализации относятся:

  •  создание венчурных предприятий предполагает создание небольшого дочернего предприятия как самостоятельного юридического лица для высокотехнологических (рискованных) проектов. Рискованная часть проекта локализуется в дочернем предприятии, при этом сохраняется возможность использования научного и технического потенциала материнской компании;
  •  создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом) для выполнения рискованных проектов;
  •  заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов.

Методы диверсификации рисков

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на:

  •  распределение ответственности между участниками проекта необходимо при распределении работ между участниками проекта четко разграничить сферы деятельности и ответственность каждого участника, а так же условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому и юридически это закрепить в договорах. Не должно быть этапов, операций или работ с размытой или неоднозначной ответственностью;
  •  диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования это увеличение числа применяемых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия различных регионов;
  •  диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента. Так же мы можем диверсифицировать закупку сырья и материалов, что предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его "окружения". При нарушении поставок по разным причинам предприятие безболезненно сможет переключится на работу с другим поставщиком аналогичного продукта;
  •  диверсификация инвестиций это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра.
  •  распределение риска во времени (по этапам работы), т.е. необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта. Это улучшает наблюдаемость и контролируемость этапов проекта и позволяет при необходимости сравнительно легко их корректировать.

Методы компенсации рисков

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Методы компенсация рисков более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения:

  •  стратегическое планирование деятельности как метод компенсация риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов;
  •  прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;
  •  мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;
  •  создание системы резервов этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности. Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.
  •  обучение персонала и его инструктирование.


6. Управление стоимостью и финансами в проекте.

Задачи управления затратами

Управление затратами - это система процессов, направленных на обеспечение выполнения проекта в пределах выделенного бюджета.

В рамках управления затратами прежде всего проводится оценка стоимости используемых ресурсов. Однако, при выполнении этой функции также необходим анализ влияния различных проектных альтернатив на стоимость дальнейшего использования продукции проекта. Например, сокращение объема инженерного анализа на этапе проектирования может снизить общие затраты разработчика, но увеличить операционные издержки пользователя продукции проекта.

В управлении стоимостью выделяют ряд функций.

Управление затратами Таблица 8

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Планирование потребности в ресурсах

- дерево работ

- описание предм. обл

- истор. информация

- описание ресурсов

- экспертные оценки

- поиск альтернатив

- потребности в ресурсах

2. Оценка затрат

- дерево работ

- потребности в рее.

- стоимость ресурсов

- оценки длительности работ

- истор. информация

- система учета затрат

- аналогии ("оценка сверху-вниз")

- параметрическое моделирование

- оценки "снизу-вверх"

- прогр. обеспечение

-.оценка затрат и ее точность

- описание способа оценки

  •  план управления затратами

3. Бюджетирование затрат

- оценка затрат дерево работ

- график проекта

- методы и средства бюджетирования затрат (см. выше)

- график расходования средств (кривая освоения)

4. Контроль затрат

- график расходования средств

- сообщ. о ходе работ

- запросы на измен.

- план упр. затратами

-система управления изменениями

- степень выполнения

- доп. планирование

- прогр. обеспечение

- пересмотренные оценки затрат

- изменения бюджета

- упр. воздействия

- обобщение опыта

В малых проектах планирование ресурсов, оценка затрат и их бюджетирование тесно связаны и рассматриваются как неделимый процесс. Например, их может выполнять один и тот же человек за сравнительно короткий промежуток времени.

1. Планирование потребности в ресурсах предполагает определение того, какие реальные ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве необходимо использовать для проведения работ по проекту.

В качестве входной информации используются дерево работ и описание предметной области. Принципиально важной на этом этапе является историческая информация, то есть сведения о том, какие затраты были понесены при выполнении аналогичных проектов или пакетов работ различного уровня

Кроме того, необходимо описание ресурсов, то есть, сколько и какие ресурсы могут быть потенциально доступны для реализации проекта. Уровень детализации такого списания может быть разным.

При планировании потребности в ресурсах, особенно в кадровых, важным является учет кадровой политики организации. Также, может возникнуть необходимость найти иные, чем уже предложенные, способы выполнения определенных работ. Для этого используется поиск альтернатив.

Для обработки исходно информации применяют экспертные оценки, получаемые от: других отделов внутри организации; профессиональных и технических ассоциаций; промышленных групп; консалтинговых фирм.

Результатом выполнения данной работы является описание потребности в ресурсах для каждого элемента дерева работ.

В дальнейшем потребность в ресурсах будет удовлетворена либо организацией торгов (материалы, работы), либо наймом необходимого персонала.

2. Оценка затрат. Если проект выполняется по контракту, необходимо делать четкое различие между оценкой затрат и назначением цены за результат проектных работ. Оценка затрат является одним из, но не единственным, этапом ценообразования.

Оценка затрат также предполагает выявление и оценку различных альтернатив. Например, во многих областях на стадии инженерной проработки изделия целесообразно понести дополнительные затраты на более тщательное проектирование, которое позволит сократить доработки и издержки на стадии производства.

Входной, информацией на этапе оценки затрат являются дерево работ, описание потребности в ресурсах и стоимость использования ресурсов. Например, стоимость часа работы персонала определенной квалификации, стоимость тонны сырья и т.д. Если эта стоимость неизвестна, может потребоваться ее расчет или оценка.

Информация о длительности каждой работы дает возможность оценить суммарную стоимость использования ресурсов, стоимость которых пропорциональна времени. Для этой оценки также используют историческую информацию стоимости различных ресурсов. Такая информация может быть получена из документации прошлых проектов; коммерческих баз данных; опыта и знаний членов проектной команды.

Система учёта затрат - это схема счетов, используемых организацией для ведения учета затрат в книге счетов.

Для оценки затрат используются разнообразные методы и средства.

Оценка по аналогии (оценка «сверху-вниз») - использование фактических затрат, понесенных при выполнении подобных проектов в прошлом.

Она часто используется для приблизительного определения проектных пират на ранних стадиях разработки проекта, когда по нему еще нет детальной плановой информации.

Оценка по аналогии является формой экспертных оценок. Она дешевле других методов, но и менее точна. Условия ее достоверности:

1. действительное сходство реализованных и выполняемого проектов;

2. опыт эксперта, дающего оценку.

Параметрическое моделирование - это использование характеристик (параметров) проекта в математической модели для предсказания затрат по проекту.

Эти модели могут быть простыми (например, стоимость застройки жилых массивов определенного класса в зависимости от площади массива) или достаточно сложными (например, модель оценки затрат на разработку программного обеспечения может учитывать до 13 параметров, каждый из которых, в свою очередь, зависит от 5-7 факторов).

Оценка «сверху-вниз» - расчет затрат по отдельным работам с их последующим суммированием для оценки затрат по всему проекту.

Точность оценок, полученных с использованием этого метода, зависит от того, в какой степени детализирован проект для оценки Чем больше степень детализации, тем точнее оценка и, соответственно, дороже ее получение. Схематично использование этого метода можно представить с помощью куба стоимости. По одной из граней откладываются структура работ, по другой - структура исполнителей, а по третьей - статьи затрат. Составляющие кубики показывают, сколько средств пришлось ходе конкретной работы на конкретного исполнителя по определенной статье затрат.

Для получения оценок затрат может использоваться разнообразное программное обеспечение. Практически все программы для управления проектами содержат функции расчета затрат по отдельным работам и их суммирования.

3. Бюджетирование затрат

Бюджетирование затрат - процедура определения затрат по отдельным работам для составления графика расходования средств.

Для бюджетирования используются дерево работ, оценки затрат по каждой работе и график выполнения проекта.

График выполнения проекта - это сводный документ, объединяющий календарные планы использования ресурсов и выполнения работ по проекту. График выполнения проекта необходим для привязки затрат к конкретным моментам времени.

Методы и средства бюджетирования затрат аналогичны используемым на предыдущей фазе управления затратами.

Главным результатом выполнения этих работ является график расходования средств.

График расходования средств - это привязанный который используется для планирования и мониторинга суммарных затрат по проекту. Он рассчитывается суммированием накопленным итогом тех или иных видов затрат по проекту и обычно изображается в виде S- кривых. Его также называют кривой освоения средств или интегральной кривой стоимости.

Во многих проектах, особенно крупных, может строиться несколько S- кривых для измерения различных показателей при выполнении проекта. Например, план расходования средств, план потока наличности, план выполнения работ.

4. Контроль затрат используется для слежения за уровнем затрат и отклонением фактических показателей затрат от запланированных.

Система управления изменениями затрат определяет процедуры, с помощью которых могут вноситься изменения в график расходования средств. Она включает в себя систему отслеживания затрат, канцелярские работы, необходимые процедуры одобрения и утверждения изменений.

Кроме прочей, выходной информацией являются прогнозы затрат на момент завершения проекта.

Рис. Кривая освоения средств

Финансирование проекта

После проведения экономической части проектного анализа производится фактический поиск необходимого финансирования.

Малые проекты могут финансироваться из одного источника. Средние и большие проекты требуют не только вовлечения значительного числа участников, но и использования нескольких источников финансирования. Наличие нескольких источников финансирования выгодно как для финансирующей, так и для финансируемой стороны.

Для финансирующей стороны наличие других источников финансирования проекта является распределением риска и своеобразной гарантией надежности проекта. Для проекта выгода двоякая:

  •  источники финансирования хотя бы в некоторой степени диверсифицированы;
  •  несколько снижена зависимость от каждого отдельного источника финансирования.

Существуют различные источники финансирования Принято выделять стартовое и текущее финансирование проекта.

Таблица 9


Формы финансирования

Источники финансирования

1. Стартовое

Собственные финансовые ресурсы

- прибыль

- амортизационные отчисления

- выплаты страховых компаний

Резервы инвесторов

- прибыль

- амортизационные отчисления

- накопления и сбережения юр и физ лиц

Заемные средства

- облигационные займы

- банковские кредиты

- бюджетные кредиты

Лизинговое финансирование

- финансовый лизинг

- операционный лизинг

- возвратный лизинг

Бюджетные средства

- ассигнования из бюджетов различных уровней

Иностранные и международные инвестиции

- капитал иностранных юр. и физ. лиц

- кредиты международных организаций

II. Текущее (дополнительно)

Выполняемый проект

Средства, получаемые в ходе выполнения проекта от:

- продажи продукции проекта

- продажи интеллектуальной собственности, возникшей при выполнении проекта


7. Управление качеством в проекте.

Качество и стандарты качества.

Качество - это комплекс характеристик объекта, влияющих на его способность удовлетворять оговоренные или подразумеваемые нужды и потребности.

Таким образом, качество определимо для:

  •  материального объекта;
  •  нематериального объекта или системы (оргструктуры, информации);
  •  процесса.

Качество нельзя путать с возможностями (функциональностью) объекта или системы. Например, программное обеспечение может быть высококачественным (не содержать ошибок, сопровождаться хорошо составленным руководством) и обладать минимальным набором функциональных возможностей. И наоборот, оно может обладать богатым набором возможностей, но содержать ошибки и сопровождаться плохой системой помощи и руководством.

В настоящее время существует много систем, так или иначе предназначенных для повышения качества.

Вследствие большой важности единообразия понимания того, что такое качество, его уровень, его обеспечения, в Международной организации по стандартизации (ISO) был создан комитет ISO 176, ответственный за разработку международных стандартов качества.

В 1987 г. была разработана группа стандартов ISO 9000 (сам термин «ISO 9000» ссылается на конгломерат документов, это собирательное название, и единого документа с таким номером не существует):

  •  ISO 9001 - требования к системам качества предприятий полного цикла;
  •  ISO 9002 - для предприятий, приобретающих лицензии на производство продукции;
  •  ISO 9003 - контроль качества конечной продукции и его испытания;
  •  ISO 9004 - методические рекомендации разработчикам систем качества для их дальнейшей сертификации.

ISO 9002 и 9003 являются усеченными версиями ISO 9001, который состоит из 20 частей. Терминология стандартов ISO 9000 определена в ISO 8432.

В 1997 г. вышла третья версия стандартов ISO 9000.

С 01.01.98 в России вступили в силу стандарты ISO 14 000, регламентирующие качество и мероприятия по защите окружающей среды.

Существуют две альтернативные группы международных стандартов качества.

1. Стандарты QS 9000, адаптированные Ford, Crysier и General Motors для автомобильной промышленности. Они значительно жестче и полностью включают в себя ISO 9000. Обозначения отличаются только двумя первыми буквами.

2. Стандарты Международного электротехнического комитета (МЭК). Также жестче, чем ISO 9000. В настоящее время ведется работа по объединению стандартов МЭК и ISO. Последние версии стандартов этих организаций имеют перекрестные ссылки друг на друга.

Кроме международных, в разных странах действуют и национальные стандарты качества, нередко воспроизводящие ISO 9000.

Система качества, действующая в организации, может оказывать влияние на качества проекта и его продукции.

Задачи управления качеством в проектах

Управление качеством - это совокупность управленческих процессов, по определению и претворению в жизнь политики в области качества.

Управление качеством в проекте относится как к качеству управления проектом, так и к качеству продукции (результатов) проекта. Неудача в любом из этих аспектов управления качеством в проекте может иметь серьезные негативные последствия для некоторых или всех участников проекта.

В управлении качеством можно выделить три функции. В зависимости от масштаба проекта, они могут выполняться как одним человеком, так и целой организационной структурой, например, Отделом обеспечение качества. Несмотря на то, что эти процессы представлены дискретно и четко отделены друг от друга, действительных границ между ними, а также процессами управления другими областями, провести нельзя.

Таблица 11

Управление качеством

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Планирование качества

  •  стратегия качества
  •  описание предм.обл.
  •  описание продукта
  •  нормы и стандарты
  •  др. релевантная инф.
  •  анализ выгод и издержек
  •  сравнение с другими проектами
  •  графический анализ
  •  выбор альтернатив
  •  план управления качеством
  •  контрольные показатели
  •  контрольные списки
  •  инф. для выполнения др. функций УП

2. Обеспечение качества

  •  план управления качеством
  •  контрольные показатели
  •  результаты замеров качества
  •  методы и средства планирования качества
  •  пересмотр системы управления качеством

- улучшение качества

3. Контроль качества

  •  результаты выполнения работ
  •  план управления качеством
  •  контрольные показатели
  •  контрольные списки
  •  инспектирование
  •  контрольные диаграммы
  •  диаграммы Парето
  •  статистические выборки
  •  графический анализ
  •  анализ тенденций
  •  улучшение качества
  •  принятие результатов
  •  переделки
  •  заполненные контрольные списки
  •  изменения процессов

1. Планирование качества - это определение того, какой уровень качества и какие стандарты качества адекватны для проводимого проекта.

Стратегия качества - это сформулированный высшим управленческим персоналом комплекс общих принципов и положений относительно качества. Стратегия качества, проводимая в организации, иногда может быть неприменима для проводимого проекта. Кроме того, в проекте могут принимать участие несколько организаций. В этом случае проектной команде придется разработать и сформулировать стратегию качества для проекта.

Независимо от происхождения принятой стратегии качества, члены проектной команды несут полную ответственность за информирование о ней всех участников проекта

Проектная команда обязана прилить во внимание все нормы и стандарты, которые приняты в предметной области проекта.

В ходе планирования качества проекта проводится анализ выгод и издержек. Основная выгода от соответствия стандартам качества - это меньший объем необходимых переделок, что означает большую производительность, меньшие издержки и большую степень удовлетворения участников проекта. Основные издержки - это затраты на мероприятия по обеспечению качества в проекте. Аксиомой дисциплины 'Управление качеством” является утверждение, что выгоды от внедрения системы качества всегда превышают издержки.

Сравнение с другими проектами используется для поиска дополнительных идей повышения качества. Информация о других проектах может быть взята из практики выполняющей или другой организации, в предметной области выполняемого проекта или в другом предметной области.

В ходе планирования и контроля качества используется графический анализ. Под этим термином понимается построение различных графиков и диаграмм, облегчающих анализ причин снижения качества и численную оценку силы действия различных факторов.

Рис. 10 Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, «рыбий скелет»)

Рис. 11 Диаграмма Шухарта

Одной из наиболее часто используемых диаграмм является причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы, рыбий скелет), отображающая всю совокупность факторов, способных оказывать влияние на качество. Для текущего контроля качества применимы диаграммы Шухарта и Парето.

Выбор альтернатив предполагает анализ того, какое сочетание различных переменных в проекте обеспечит наилучшее соотношение затраты/качество при заданном уровне допустимых затрат. Выбор альтернатив также применим при поиске компромисса между временем выполнения работ и количеством одновременно используемых ресурсов.

Основным результатом планирования качества является план управления качеством.

План управления качеством - это документ, регламентирующий организационную структуру, ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Он описывает то, как проектная команда будет проводить в жизнь стратегию качества. Также, во всех подробностях формулируются контрольные показатели для различных переменных и результатов в проекте.

Контрольные списки - это структурированные перечни шагов, которые необходимо предпринять. Они в значительной степени зависят от предметной области. Многие организации имеют стандартизированные контрольные списки.

2. Обеспечение качества - это плановые систематические мероприятия, выполняемые для обеспечения соответствия проекта принятой системе качества.

3. Контроль качества.

Контроль качества - мониторинг определенных переменных в проекте на предмет их соответствия принятым стандартам качества и поиск путей обеспечения такого соответствия.

Такими переменными могут быть как характеристики продукции проекта, так и параметры, характеризующие качество управления самим проектом, например, как соответствие сметам и графикам, так и качество последних.


8. Управление персоналом в проекте.

Команда – это группа специалистов, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели.

Основываясь на данных определениях, далее наш разговор пойдет именно о проектной команде, т.к. образование единого, цельного коллектива, способного эффективно достигать запланированных результатов обычно и рассматривают как процесс формирования команды проекта.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом:

Первый принцип - ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Второй принцип - для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Суть команды - в осознании значимости цели, общей для всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков (компетенций), составляющих три категории:

технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

- навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.);

Команда обладает такими существенными признаками, как:

внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

- закрепление определенных традиций.

Команда - это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся:

1. Специфика проекта

2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Основные подходы к формированию команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Основными характеристиками команды являются:

1)состав;

  1.  структура;
  2.  групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Например, группы (команды) могут быть:

гомогенными - по возрасту, квалификации;

гетерогенными - по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем.

Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе.

«Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры:

предпочтений,

власти,

коммуникаций.

Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой.

К симтомам несовместимости относятся:

замкнутость членов группы;

открытая враждебность;

борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над остальными.

Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую - на улаживание конфликтов»

К групповым процессам относятся такие показатели динамики:

- развития;

сплочения группы;

группового давления;

выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде, включает:

систему групповых ожиданий;

систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно - ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

по вертикали - руководство и подчинение;

по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - это относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями: возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование, производительность труда, положение (и авторитет) в других группах.

Конгруэнтность статуса - подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.

Роли и ролевая динамика

Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию.

Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, пробелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.).

Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.

Ролевые переговоры - это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

Нормы команды (группы)

Нормы - это правила или стандарты поведения членов группы (команды). Они представляют собой идеи и представления о том, как следует вести себя ее членам. Их можно рассматривать как стандарты поведения.

Типы норм, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на группы и организации:

- Нормы организационной и личной гордости. К примеру, существует традиция: люди защищают компанию, если окружающие ее несправедливо критикуют. (Это положительная норма).

«В нашей компании они всегда стараются лишить нас преимуществ» (отрицательная норма).

- Нормы успеха: «В нашей команде люди всегда стараются работать хорошо» (положительная норма).

«В нашей команде нет смысла упорно трудиться, никто так не делает» (отрицательная норма).

- Нормы оказания поддержки и помощи: «Люди в нашей команде (организации) являются внимательным слушателями и всегда стараются заметить идеи и мнения других людей» (положительная норма).

«В нашей организации (группе) человек человеку волк и думать надо только о собственной шкуре» (отрицательная норма).

- Нормы усовершенствования и изменения: «В нашем отделе люди всегда стараются делать все как можно лучше» (позитивная норма).

«Здесь люди привязаны к старым способам работы, даже если те утратили свою полезность» (негативная норма).

Семь шагов к позитивным нормам:

1.Демонстрируйте положительную роль своим примером.

2.Проводите собрания для того, чтобы прийти к согласию по поводу целей.

3.Выберите членов группы, которые могут выполнить работу.

4.Обеспечьте поддержку и обучение членам своей группы.

5.Подкрепляйте и вознаграждайте желательное поведение.

6. Проводите собрания для обсуждения результатов выполнения работы.

7.Про собрания по планированию усовершенствований.

Сплоченность команды

Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает.

Сплоченность обычно выше, если члены группы сходны друг с другом по возрасту, установкам, потребностям, биографии.

Она сильнее в маленьких по размеру группах, члены которых уважают компетентность и знания друг друга, преследуют одни и те же цели и выполняют взаимосвязанные задания.

Сплоченность возрастает, если группа изолирована от окружающих, когда переживает или успешное выполнение работы, или кризис.

Хотя сплоченность группы хороша для ее членов, она может оказывать либо положительные, либо отрицательные воздействия на организацию в целом. Это зависит от того, насколько сплоченность соответствует нормам производительности

Если в сплоченной рабочей группе или команде нормы производительности являются позитивными, то возникающая конформность по отношению к ним будет оказывать положительное воздействие на выполнение задания и чувство удовлетворенности работников. Это наилучшая ситуация из всех.

Однако если в сплоченной группе существуют отрицательные нормы выполнения работы, та же самая сила комформности порождает наихудшую для организации ситуацию. Хотя члены команды достаточно сильно мотивированы на поддержание групповых норм, организация страдает от плохого выполнения работы.

Между этими крайними полюсами лежит широкий спектр ситуаций, при которых недостаток сплоченности не приводит к конформности по отношению к принятым нормам. Чем меньше уровень сплоченности, тем менее предсказуемо ее воздействие на нормы; производительность при этом, скорее всего, упадет до низких или средних показателей.

Как ослабить или усилить сплоченность команды (см. табл. 13.1).

Таблица13.1

Меры по сплочению или ослаблению сплоченности команды

Как ослабить сплоченность

Как усилить сплоченность

Создать разногласия

Достичь согласия

Повысить гетерогенность

Повысить гомогенность

Увеличить размер команды

Сделать команду меньше по размерам

Усилить конкуренцию в рамках самой команды

Усилить конкуренцию с другими командами

Вознаграждать индивидуальные достижения

Изолировать от других команд

сделать команду более открытой для других команд

Вознаграждать коллективные результаты

Распустить команду

Сохранить команду

Управление персоналом - это система процессов, направленная на максимально эффективное использование человеческих ресурсов, участвующих в проекте.

Задачи управления персоналом в проектах достаточно подробно изучаются в курсе кадрового менеджмента, большая часть которого напрямую применима и к проектам. Тем не менее, необходим учет ряда специфических особенностей имеющих место в управлении проектами.

1. Временный характер проекта означает новизну и временный характер проектной команды и всех организационных связей в проекте Руководители проекта должны выбирать методы управления, соответствующие такой ситуации.

2. Характер и число участников проекта часто меняется по мере выполнения проекта. В результате, методы, применяемые на одной фазе реализации проекта, могут оказаться неэффективными на другой

3. Кадровая работа в организации редко является непосредственной функцией руководителей проекта. Тем не менее, они должны обладать достаточной квалификацией для выполнения этих функций в разках проекта.

В управлении персоналом можно выделить три основных функции.

Управление персоналом Таблица 10

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Организационное планирование

  •  связи в проекте
  •  требования к персоналу
  •  ограничения

• организация в прошлых проектах

  •  кадровая политика
  •  теория организации
  •  анализ нужд участников
  •  матрицы ответственности
  •  план загрузки персонала
  •  организационные схемы
  •  доп. детали

2. Наем персонала

  •  план загрузки персонала
  •  описание необходимого персонала
  •  способы набора персонала
  •  собеседования
  •  переговоры
  •  предв. назначения
  •  покупка услуг (поставки определенных работ)
  •  назначен персонал для работы над проектом
  •  перечень участников проекта

3. Повышение качества работы персонала

  •  план проекта
  •  персонал проекта
  •  план загрузки персонала
  •  сообщения о ходе работ

- повышение эффективности труда команда

- общий менеджмент

  •  система поощрения
  •  совместное размещение
  •  обучение
  •  повышение качества работы персонала
  •  оценка деятельности персонала

1. Организационное планирование.

Организационное планирование - это процесс определения, документирования и распределения задач и ответственности при выполнении проекта.

Ограничения связаны с целым ряда» факторов начиная с организационной структуры организации, выполняющей проект, и заканчивая ожидаемым распределением ролей и ответственности в проекте.

Использование опыта о распределении! ответственности в прошлых проектах может ускорить выполнение этой работа в текущем проекте.

В результате организационного планирования производится распределение ролей и ответственности в проекте. Распределение ответственности документируется в виде соответствующих договоров и матриц ответственности.

Важным результатом этой фазы является план загрузки персонала. Фактически - это ресурсный профиль по человеческим ресурсам в проекте. В дальнейшем он служит для оптимизации проведения работ во времени и расчета затрат на персонал.

2. Наем персонала всегда предполагает разумный компромисс между желательным уровнем квалификации и опыта персонала и характеристиками доступного персонала.

Кроме того, каждая организация может иметь свои способы найма персонала. Это относится как к поиску, так и к процедурам оформления.

Предварительные назначения определенного персонала делаются в том случае, если такие назначения являются частью проектного предложения, например, участие конкретного управленческого персонала, менеджера, определённой инжиниринговой фирмы.

3. Повышение качества работы персонала предполагает как повышение квалификации отдельных участников проекта, так и совершенствование слаженности и результативности работы проектной команды кик группы индивидуумов, объединенных единой целью Нередко это довольно (ложно, поскольку члены команды могут быть одновременно подчинены как менеджеру проекта, так и своему постоянному руководителю.


9. Управление коммуникациями в проекте.

Управление коммуникациями - это совокупность процессов, необходимых для обеспечения своевременной генерации, сбора и обмена информацией в проекте.

Важность управления коммуникациями прямо зависит от масштаба проект. Планирование информационного обмена в малых проектах может происходить на уровне личной договоренности. Если в проекте принимают участие несколько организаций, то в этом случае необходимо формальное установлении характера информации, которой будут обмениваться участники. Еще больший лечение управление коммуникациями приобретает в международных проектах, где, помимо интересов всех участвующих организаций, необходим учет социальных и культурных особенностей, традиций и менталитета различных участников.

В тех проектах, где участники находятся в разных городах или странах становится важным также уровень технического оснащения средствами телекоммуникации и навыки владения этими телекоммуникационными средствами.

Управление коммуникациями Таблица 12

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Планирование информационного обмена

- потребность в информации

- способы обмена

- огран. и предп.

- анализ потребностей участников

- план управления коммуникациями

2. Обмен информацией

- результаты работ

- план управления коммуникациями

- план проекта

- коммуникационные способности

- системы поиска информации

- телекоммуникационные системы

- информация о ходе проекта

3. Информирование о ходе работ

- план проекта

- результаты работ

- др. релевантная информация

- оценки состояния проекта

- анализ отклонений и тенденций

- анализ добавленной стоимости

- отчеты о ходе работ

- запросы на изменения

4. Административное завершение

- отчеты о хода работ

- вся проектная документация

- оценки состояния проекта

- архивы проектной документации

- формальная сдача

- обобщение опыта

В управлении коммуникациями можно выделить четыре группы процессов.

1. Планирование информационного обмена.

Планирование информационного обмена - это определение потребностей участников проекта в информации и определение того, когда, кем и как эта информация будет им предоставлена.

В большинстве проектов планирование информационного обмена проводится на ранних стадиях разработки проекта. Этот этап тесно связан с организационным планированием в рамках управления персоналом.

Способы обмена информацией и технические средства обмена могут значительно отличаться от проектах проекту: от кратких встреч до расширенных заседаний; от обычных документов до баз данных, доступных в режиме реального времени. Способы обмена информацией определяются рядом факторов:

  •  срочность предоставления требуемой информации;
  •  наличие технической базы (оборудования и средств телекоммуникации);
  •  квалификация и опыт предполагавших участников проекта - имеют ли они навыки работы с необходимыми средствами коммуникаций, или требуется дополнительное обучение.

Также, делается ряд необходимых допущений и предположений о том, что, по мнению участников проекта, будет правильным или произойдет. Как правило, допущения содержат некоторый элемент риска.

С использованием этой информации проводится анализ информационных потребностей участников проекта. Для этого в соответствии с обязательствами, принятыми участниками, определяется состав их работ и та информация, которая нужна для их выполнения.. Например, если исполнитель подрядных работ напрямую не заинтересован в сокращении фактических издержек, заказчику необходима некоторая система отчетности для контроля расходования средств у подрядчика. Для этого определяются:

  •  периодичность контроля;
  •  степень доступа к информации об издержках исполнителя (глубина контроля);
  •  форма предоставления этой информации;
  •  сотрудники заказчика, ответственные за проведение контроля;
  •  сотрудники исполнителя, уполномоченные предоставлять оговоренную информацию;
  •  степень конфиденциальности получаемой информации.

Из таких блоков формируется план управления коммуникациями.

2. Обмен информацией проводится для того, чтобы сделать необходимую информацию доступной в нужный момент. Для этого используется практически вся плановая и исполнительская информация.

Большое значение на этом этапе приобретают коммуникационные способности участников проекта. Становится важным умение четко, кратко и полно излагать полученную информацию, делать это устно или письменно.

Для неличного получения или передами информации используются различные системы поиска информации и телекоммуникационные системы. Системы поиска информации могут быть как внешними (например, Интернет) или внутренними (локальные сети, картотеки, архивы).

3. Информирование о ходе работ - это сбор и распределение информации о том, как расходуются: ресурсы для достижения цели проекта. Этот процесс включает в себя:

1. сообщение о состоянии дел;

2. сообщение о результатах последнего контрольного периода;

3. прогнозные оценки.

Информирование о ходе работ касается предметной области, затрат и качества. Во многих проектах к этому необходима информация о риске и поставках.

Выходной информацией являются отчеты о ходе работ, которые могут состоять из диаграмм Ганта, S-кривых, различных табличных и графических данных, и запросы на изменения.

4. Административное завершение проектa может относиться как ко всему проекту, так и к его отдельным фазам. В общем виде оно предполагает проверку выполнения работ сравнение с требуемыми результатами и улаживание юридических вопросов, если таковое запланировано.


10. Управление реализацией проекта.

Контроль и регулирование хода работ

Цель и виды контроля

Существует целый ряд причин, вследствие которых недостаточно только планирования проекта.

Не отрицая значения знаний и опыта, можно утверждать, что, прежде всего, ни один, даже самый опытный менеджер, не способен полностью предугадать весь ход проекта. На ход реализации проекта действует множество дестабилизирующих факторов. Все это приводит к необходимости постоянного слежения за ходом проекта и принятия корректирующих мер для достижения целей проекта.

В этих условиях одним из важных средств достижения поставленных целей является контроль хода реализации проекта.

Контроль - это система процессов, направленная на выявление различий между планируемым и фактическим состояниями проекта, определение причин этих отклонений, поиск и обоснование корректирующих воздействий, имеющих целью предотвращение или минимизацию негативных последствий от выявленных отклонений.

Контроль должен обеспечивать:

  •  мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);
  •  выявление отклонений в ходе работ от целей выполнения проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных ресурсах, других финансовых и нормативных документах;
  •  прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
  •  обоснование необходимости оказания корректирующего воздействия.

Решение о выработке управляющих воздействий принимается в зависимости от степени отклонения фактического состояния дел или их тенденций от плана. Поэтому в самом начале должен быть определен приемлемый уровень отклонений.

Уровень отклонений должен быть измерим. В зависимости от характера проекта приемлемый уровень отклонений может значительно отличаться. Так, для строительства типового дома, выполняемого по контракту с фиксированной ценой, отклонения в затратах не должны превышать 1%, а в научно-исследовательских проектах нормальным считается отклонение в диапазоне 15- 25%.

Как функцию управления контроль не стоит смешивать с учетом и статистическим контролем.

Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением и обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям.

Предметом контроля являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации и прогнозирование последствий.

Различают три вида контроля в проекте:

1. предварительный;

2. текущий и

3. заключительный.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по проекту и направлен на соблюдение определенных правил и процедур.

Как правило, он затрагивает рecypcнoe обеспечение работ. В области трудовых ресурсов он направлен на анализ навыков и знании, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей по проекту. Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков. В ходе контроля финансовых ресурсов устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Различают контроль времени, бюджета, ресурсов, качества.

Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализации проекта и основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

3. Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта (или его этапа) для его общей оценки. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку хода реализации проекта и его состояния для обоснования принятия управленческих решений.

На этапе построения системы контроля необходимо определить:

  •  состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;
  •  состав контролируемых показателей;
  •  сроки, формы представления и технологию составления сводно-аналитических и графических отчетов;
  •  ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;
  •  используемые программно-информационные средства.

Контроль календарных планов

В ходе реализации проекта обязательно проводится контроль календарных планов. Напомним, что под календарными планами понимаются все привязанные ко времени планы: графики работ, ресурсные профили, графики расходования средств и т.д.

Для анализа и контроля календарных планов чаще всего используются два вида графических схем: диаграммы Ганта, связанные с соответствующими сетевыми моделями и S-кривые. Использование диаграмм Ганта для слежения за ходом работ - простая процедура. Выполненные работы выделяются на диаграмме особым образом, например, черной полосой в часть ширины полосы, изображающей работу, а выполняемые - аналогично, но на часть длины, соответствующей выполненной части работы.

Рис. 12 Использование кривых освоения для контроля проекта.

Еще одним инструментом анализа и прогнозирования выполнения работ являются S-кривые. Существует два наиболее распространенных вида S- кривых. Один из них отражает взаимосвязь между объемом выполненных работ, другой - между израсходованными средствами и объемом выполненных работ. Эти графики могут использоваться для:

  •  выявления и оценки отставаний и запасов по времени;
  •  выявления и оценки отставаний и опережений по выполнению работ и расходованию средств;
  •  прогнозирования этих величин, а также общих сроков работ и затрат по проекту.

Оперативное управление ходом выполнения проекта

Процесс оперативного управления состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (смена, день, неделя, месяц) следующих процедур:

1. Сбор и подготовка оперативной информации о состоянии работ и представление ее проектной команде. Это может быть информация о состоянии выполняемых работ, изменения первоначального содержания работ, новые работы, которые не были предусмотрены ранее, исключение планируемых работ, фиксация фактических параметров работ (продолжительность, трудоемкость, затраты) и причин отклонения от плана.

2. Обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета) предполагает внесение уточненных параметров работ в модели или изменение самих моделей при принятии решений о введении в них новых работ или устранении планировавшихся ранее. Таким образом, обеспечивается соответствие комплексной сетевой модели действительному ходу работ по проекту.

3. Рас чет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов,

4. Анализ фактического состояния работ и подготовка решений по их дальнейшему выполнению. Особое внимание уделяется соблюдению сроков выполнения критических и подкритических работ и выработке оперативных решений по предотвращению их срывов.

5. Обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ.

6. Разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Управление изменениями

Одним из важных интеграционных процессов в управлении проектами является управление изменениями. Изменения возникают на всех фазах жизненною цикла проекта. Поскольку сама разработка проекта - итеративный процесс, предполагающий периодическую конкретизацию тех или иных аспектов плана, о которых получена более подробная, чем ранее, информация.

Под изменением, понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

В ходе реализации проекта вносятся изменения в его различные разделы. Инициаторами изменений могут быть заказчик или инвестор, проектировщик или подрядчик. Источники изменений происходят из внутреннего и внешнего окружения проекта.

Внесение изменений является обычным явлением в любом проекте. Влияние вносимых изменений меняется по фазам жизненного цикла проекта.

На начальных этапах разработки проекта вносимые изменения учитывают более полную и обновленную информацию о проекте. По мере того, как разработка проекта входит в завершающую стадию, внесение изменений становится во-первых, более сложным и дорогим, и, во-вторых, остается все меньше возможностей использовать полученную информацию для внесения ее в уже разработанную документацию. После начала реализации проекта ситуация еще более ухудшается. Внесение изменений в уже начавшийся ход работ становится все более деструктивным и все более дорогим.

Управление изменениями - это процесс прогнозирования возможных изменений, их анализ, планирование, реализация и контроль их эффективности.

Рис. 13 Влияние вносимых изменений на проект

Управление изменениями Таблица 13

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Общее управление изменениями

- плановая информация

- сообщения о ходе работ

- запросы на изменения

- система управления изменениями

- управление конфигурацией

- оценка степени выполнения работ

- дополнительное планирование

- система управления информацией

- план управления коммуникациями

2. Управление изменениями по функциям УП

- предметная область; - время; - затраты; - качество; - риск; - контракты

Система управления изменениями - это совокупность формализованных, документируемых процедур, определяющая порядок внесения изменений в официальную проектную документацию.

Она включает в себя канцелярские функции, способы отслеживания хода выполнения работ, процедуры рассмотрения и утверждения изменений.

Нередко система управления изменениями предполагает создание специальной организационной структуры (Группы по изменениям), ответственной m рассмотрение и одобрение или отклонение предлагаемых изменений. Полномочия членов такой группы должны быть четко определены и признаны всеми основными участниками проекта.

Под описанием конфигурации понимается комплекс технической и планировочной документации, которая характеризует состояние проекта в определённый момент времени.

Завершение проекта

Фаза завершения проекта включает в себя проведение эксплуатационных испытаний или сдачу результатов проекта и закрытие контракта. Завершение может последовать:

  •  после успешного завершения работ по проекту;
  •  в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

Первым этапом завершения проекта являются эксплуатационные испытания. Они проводятся, если в ходе проекта создаются объекты технического характера, предполагающие проверку введением их в эксплуатацию.

В ряде случаев, когда проведение эксплуатационных испытаний чрезмерно дорого, могут проводиться демонстрационные испытания. По результатам всех испытаний составляется отчет, который

Все виды завершающих испытаний проводятся в присутствии представителей заказчика. Требования к проведению испытаний определяются гарантийным соглашением между исполнителем и заказчиком.

Однако, существуют категории проектов, для которых испытания не проводятся. Это некоторые проекты в социальной сфере, проведение маркетинговых и социологических исследований.

Вторым этапом завершения проекта является сдача проекта и закрытие контракта. Оно состоит из нескольких частей:

1. Проверка финансовой отчётности относится к отчётности заказчика и подрядчика. Результаты этой проверки позволяют получим. данные для подготовки окончательных финансовых расчетов по проекту.

2. Паспортизация - это предоставление заказчику всей необходимой технической и иной документации: описания технологических процессов, сырья, оборудования, сертификаты на продукцию.

3. Выявление невыполненных обязательств, т.е. определение объемов работ, которые не выполнены или выполнены ненадлежащим образом. Оно производится путем сопоставления исходной и доработанной согласованной с заказчиком документации и фактического состояния дел по проекту.

4. Улаживание невыполненных обязательств - это проведение работ для устранения замеченного брака и недоделок. Если усилия по устранению несоответствий оказываются чрезмерно большими, может быть принято решение об оставлении недоделок и/или уплате штрафа исполнителем.

Ненадлежащим исполнением также считается невыполнение работ в оговоренные в контракте сроки, за что обычно в контракте предусматриваются штрафные санкции с определением того, как и в каком размере производится возмещение ущерба.

Окончательное решение о выполнении невыполненных обязательств остается за заказчиком.

5. Обычно при создании сложных технических объектов предполагается некоторый срок гарантийного обслуживания. Оно проводится не проектной командой, а специально создаваемой с этой целью группой.

В ряде случаев, например при оказании консультационных услуг, проведении маркетинговых и социологических исследований, оказании инжиниринговых услуг, гарантийное соглашение или контракт может предполагать консультирование в течение гарантийного периода.


11. Материально-техническая подготовка проекта и организация поставок.

Управление поставками

Управление поставками - это система процессов, направленных на получение товаров и услуг, необходимых для выполнения проекта.

Под терминами «товары и. услуги» следует понимать самый широкий спектр ресурсов, используемых при реализации проекта. Это могут быть материальные товары (например оборудование, сырье, энергоносители), практически любые виды промышленных услуг (геологоразведка, проектно-изыскательные работы, монтаж, пусконаладка, обучение, консультирование).

Главная задача организации поставок - обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. В управлении поставками можно выделить ряд функций.

Управление поставками Таблица 7

Функции

Входная информация

Методы и средства

Результаты

1. Планирование поставок

- описание предметной области

- описание продукта

- персонал для проведения закупок

- др. планы и графики

- ограничения и предположения

- выбор альтернативы: производить или покупать

- экспертные оценки

- выбор типа контракта

- план управления поставками

- описание предмета поставок (ОПП)

2. Подготовка тендера (конкурса)

- план управления поставками

- ОПП

- др. планы

- стандартизированная документация

- экспертные оценки

- тендерная документация

- критерии отбора предложений

- уточнения ОПП '

3, Сбор предложений

- тендерная документация (или проформа тендера)

- квалификационные анкеты возможных поставщиков

- конференции претендентов

- объявления в открытой печати

- оферты (предложения)

4. Выбор поставщиков

- оферты (предложения)

- критерии отбора предложений

- "политические" соображения

- балльные и иные оценки

- встречи и переговоры

- оценки независимых экспертов

- контракт(ы)

5, Управление контрактами

- контракты

- результаты поставок (выполнения работ)

- запросы на изменения

- счета поставщиков

- система управления изменениями

- сообщения о ходе поставок

- система оплаты

- оговоренная документация

- изменения в контрактах

- (запросы на внешнее финансирование)

6. Закрытие контрактов

- контрактная документация

- проверки выполнения контрактных условий

- документирование

- формальная сдача-приемка и закрытие контракта

1. Планирование поставок - это процесс определения того, какие потребности проекта могут быть оптимальным образом удовлетворены сторонними организациями, а не заказчиком проекта или генеральным подрядчиком. Планирование поставок предполагает рассмотрение вопросов «производить или покупать?», сколько, на каких условиях, как, когда и у кого покупать.

Когда в ходе проекта покупаются различные предметы поставок (ПП), то все функции, следующие за планированием поставок, повторяются отдельно для каждого ПП. Если организация не получает ничего от других организаций, то последующие пять функций не выполняются

Для проведения закупок необходим профессионально подготовленный персонал, хорошо знакомый с особенностями закупки необходимых ПП и законодательно-правовой и нормативной, базой, которой такие поставки регламентируются. Например, закупки для правительственных нужд регламентируются отдельными законодательными актами. Этот персонал должен быть компетентен в составлении контрактов.

Помимо прочего необходима информация о возможных поставщиках, а также количественных и качественных характеристиках их предложения.

Ограничения - это те условия, которые определяют возможности организации. Наиболее типичными ограничениями являются бюджет и сроки поставок.

В ходе планирования поставок принимается решение, производить самим или покупать требуемые ПП. С одной стороны, делается расчет постоянных и переменных затрат на производство необходимой продукции, с другой - затрат, связанных с управлением процессом покупки, непосредственной покупкой, транспортировкой и обслуживанием со стороны.

Выбор типа контакта будет обсуждаться далее.

Результатами планирования поставок являются план управления поставками и описание предмета поставок (ОПП).

План управления поставками - это документ, регламентирующий организацию всех дальнейших процедур, начиная с подготовки торгов и заканчивая закрытием контрактов,

Он определяет такие аспекты поставок, как, например, типы используемых контрактов; необходимость проведения независимых экспертиз ПП и квалификационные требования к экспертам; разграничение полномочий (функций) между отделом закупок организации и проектной командой; получение стандартной документации по закупкам, которая используется в организации; организация взаимодействия с несколькими поставщиками; общая увязка действий по снабжению с ходом проектных работ

План управления поставками может быть формальным и неформальным, подробно детализированным или довольно общим. Для малого проекта он может быть сформулирован в виде нескольких абзацев в бизнес-плане.

Описание предмета поставок - это документ, описывающий ПП с достаточным уровнем детализации для того, чтобы дать возможность потенциальным поставщикам определить, могут ли они его поставлять.

2. Подготовка тендера (конкурса) - это набор процедур, необходимых для проведения тендера, в которых используются разработанные на предыдущем этапе документы.

Стандартизированная документаций может включать в себя стандартные формы контрактов, описания требований и г.д. Организации, которые по роду своей деятельности вынуждены вести интенсивные закупки, имеют достаточно большое количество стандартизированной документации.

Результатами выполнения этой функции являются тендерная документация (ТД), описание критериев отбора предложений и уточнения ОПП.

Критерии оценки, наряду с другими соображениями используются для предварительного или окончательного отбора предложений. Они могут быть объективными (например, «менеджер проекта должен иметь профессиональный сертификат PMI или IPMA», требовать проведения экспертных оценок перспективности и рискованности проекта) или субъективными («предлагаемый менеджер проекта должен иметь документально подтвержденный опыт работы с подобными проектами»).

Критерии оценки также могут оговаривать: различные требования к полной стоимости предложений на протяжении всего жизненного цикла ПП; технические требования; требования к управленческой команде поставщика; требования к финансовому состоянию поставщика.

Критерии оценки нередко включаются в тендерную документацию.

На этом этапе также возможно внесение изменений в описание предмета поставок.

3. Сбор предложений - получение информации от потенциальных поставщиков о том, каким образом могут быть удовлетворены нужды проекта. Немалая часть работы на этом этапе выполняется потенциальными поставщиками и не связана с затратами для бюджета проекта.

Тендерная документация (иногда проформа тендера) распространяется среди потенциальных поставщиков. Для ее направленного распространения нередко используются квалификационные анкеты - заранее собранная информация о возможных участниках торгов.

Конференции претендентов - это общие встречи фирм-претендентов с представителями тендерного комитета, предназначенные для уточнения всех необходимых аспектов предстоящих торгов.

Вопросы, рассматриваемые на конференциях претендентов, могут быть включены в качестве дополнений в проектную документацию.

Кроме того, для привлечения внимания к торгам могут быть использованы объявления в специализированных журналах и бюллетенях. Например, правительства некоторых стран издают регулярные бюллетени (доступные также через Интернет), где информируют о предстоящих правительственных закупках.

Результатом этого этапа являются сделанные в той или иной форме предложения по участию в торгах.

4. Выбор поставщиков. Собранные предложения рассматриваются, принимая во внимание как качество и выгодность сделанных предложений, так и «политические» соображения.

«Политические соображения - это неофициальные (общеизвестные или конфиденциальные) условия и ограничения, которые накладываются на процесс принятия решений в рамках проекта, деятельность фирмы или ответственных исполнителей.

Эти неформальные соображения нередко играют решающую роль.

К выбору и оценке предложений могут привлекаться и независимые эксперты, хотя это и не меняет ситуацию, поскольку заказчик может изменить решение тендерного комитета.

С подателем выбранного предложения заключается контракт.

5. Управление контрактами - процесс обеспечения соответствия между обязательствами подрядчика и его деятельностью по выполнению подрядных работ.

В крупных проектах, где сотрудничают много подрядчиков, к этой функции относится и управление их взаимодействием между собой.

Управление контрактами имеет также финансовый аспект. Часть контактов может предусматривать поэтапные выплаты вознаграждения при завершении их определенных этапов.

6. Закрытие контрактов.

Организация и проведение торгов

Виды и участники торгов

Центральным моментом в материально-технической подготовке проекта и организации поставок является организация и проведение торгов.

Торги - процедура продажи чего-либо на состязательной основе.

В зависимости от того, что необходимо для реализации проекта, может значительно различаться предмет торгов. Это может быть, например:

1. Строительство предприятий, зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения “под ключ”.

2. Выполнение комплексов строительно-монтажных работ и их отдельных видов.

3. Выполнение комплексов пусконаладочных работ, инженерно-изыскательные работы.

4. Разработка ТЭО.

5. Проектирование.

6. Управление проектом.

7. Поставка комплексного оборудования в т.ч. и “под ключ”.

8. Прочие поставки и услуги, в т.ч. и консультационные.

Торги могут быть организованы по-разному. По степени открытости различают следующие виды торгов:

1. Открытые, к участию в которых привлекаются все желающие фирмы, местные и иностранные. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование и на небольшие по объему подрядные работы.

2. Открытые с предварительной квалификацией. Такие торги предполагают, что участники должны соответствовать определенным квалификационным требованиям.

3. Закрытые. На такие торги приглашаются определенные фирмы, которым высылают специальные приглашения. На закрытых торгах размещают заказы на уникальное, сложное оборудование. Обычно участвует несколько солидных, хорошо известных в своей области фирм.

4. Единичные. Торги с одной организацией, выбранной заказчиком.

При проведении крупных проектов в процессе торгов может участвовать значительное число организаций. Рассмотрим общую упрощенную схему этого процесса.

В торгах выделяют следующих участников:

1. Претендент - лицо, решившее принять участие в торгах до момента регистрации оферты. Претендент подает заявку на участие в торгах или как предварительную квалификацию. Если он проходит предварительную квалификацию и представляет свое предложение, он становится оферентом.

2. Оферт - лицо, от имени которого представлена оферта.

3. Заказчик - лицо, для которого строится или оснащается объект торгов.

Рис. 8 Организация торгов

При проведении торгов заказчик осуществляет следующие функции:

1 - Принимает решение о проведении торгов.

2 - Определяет организатора торгов.

3 - Контролирует деятельность организатора торгов и участвует в работе тендерного комитета через своего представителя.

4 - Устанавливает окончательные условия контракта и заключает его.

4. Организатор торгов - лицо, которому заказчик поручил проведение торгов.

Функции организатора торгов:

1. Финансирует все работы по организации и проведению торгов.

2. Подготавливает документы для объявления торгов, рассылает приглашения.

3. Формирует и управляет деятельностью тендерного комитета и привлекаемых инженерно-консалтинговых организаций.

4. Утверждает результаты торгов.

5. Рассматривает апелляции на решения тендерного комитета.

6. Ликвидирует тендерный комитет.

5. Тендерный комитет - постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором торгов для их организации и проведения. Функции тендерного комитета:

1. Разрабатывает и распространяет тендерную документацию, решает все вопросы ее изменения.

2. Собирает заявки на предварительную квалификацию и участие в торгах.

3. Проводит предварительную квалификацию претендентов.

4. Проводит ознакомление претендентов с тендерной документацией и дает необходимые разъяснения.

5. Обеспечивает сбор, хранение и оценку представленных оферт.

6. Осуществляет процедуру торгов и ее оформление.

7. Определяет победителя или принимает иное решение по результатам торгов и представляет их на утверждение.

8. Публикует отчет о результатах торгов.

Документация, сопровождающая процесс торгов

Разработка предложения оферента начинается с изучения тендерной документации, предоставленной тендерным комитетом.

Тендерная документация - это комплект документов, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов. Как правило, ТД включает следующие основные разделы:

1. Приглашение для участия в торгах.

2. Общие сведения о стоимости и предмете торгов.

3. Техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть тендерной документации.

4. Инструкции оферентам.

5. Форму заявки претендента на участие в торгах.

6. Условия и порядок проведения торгов.

7. Проект контракта.

В зависимости от сложности и уникальности предмета торгов, а также от требований заказчика, используют один из двух способов подачи предложения: заполнение проформы тендера или составление оферты.

Проформа тендера - формуляр, подлежащий заполнению и подписанию оферентом, если он согласен взять на себя все обязательства по выполнению работы в соответствии с общими и специальными условиями тендерной документации.

Оферта - комплект документов, письменно подтверждающий намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной документации с учетом дополнительных предложений претендента.

Оферта состоит из трех частей.

1. Сведения об организации - полное наименование, реквизиты и юридический адрес, копии регистрационных и учредительных документов, основные направления деятельности, лицензии, оргструктура, персонал и его квалификация, финансовое положение, результаты деятельности за последние годы, опыт работы в области, определяемой предметом торгов.

2. Техническая часть - схемы, календарные планы и графики выполнения работ и поставок, состав материальных и трудовых ресурсов, привлекаемых субподрядчиков, прочие технические детали.

3. Коммерческая часть - цена, условия, порядок ее пересмотра, условия, виды и методы внесения платежей, порядок финансирования и кредитования.

При подаче оферты вносится первый гарантийный задаток. Он представляет собой форму обеспечения исполнения принятого на себя претендентом обязательства участвовать в торгах на условиях организаторов торгов и нести все связанные с этим риски. Величина задатка определяется исходя из тех соображений, чтобы:

  •  его величина скомпенсировала бы ущерб заказчика в случае отказа победителя торгов от подписания контракта;
  •  не создалось барьеров для участия достаточного количества претендентов.

В мировой практике величина гарантийного задатка составляет до 2% от суммы контракта. Задатки, внесенные участниками, возвращаются им (кроме победителя). Таким образом, победитель торгов «оплачивает» их проведение. Задаток отчуждается, если претендент:

  •  не сохранит силу и неизменность своего предложения;
  •  откажется заключить контракт с заказчиком, если его предложение будет принято до истечения срока действия предложения.

В соответствии с мировой практикой, оферент, выигравший торги, вносит второй гарантийный задаток, который представляет собой форму обеспечения исполнения принятого на себя оферентом обязательства заключить контракт и выполнять подрядные работы или поставку продукции, выставлявшиеся на торгах. Этот задаток может возвращаться сразу после окончания работ, или по частям, или использоваться для покрытия отдельных претензий, возникающих в коде выполнения заказа.

Отношения между сторонами оформляются соответствующим контактом. Существует несколько разновидностей контрактов:

I. Контракты с твердой (паушальной) ценой.

II. Контракты с возмещением издержек:

1. Контракт с фиксированной ценой единицы продукции (за удаленный кубометр земли, человеко-час работы специалиста и т.д.).

2. Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат. Характеризуется сравнительно высокой степенью риска для заказчика, поэтому, необходим контроль за ходом работ у исполнителя.

3. Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата.

4. Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34273. Аллельные гены 11.22 KB
  Такие парные гены называют аллельными генами или аллелями. Взаимодействиеполное доминированиецвет глазнеполноеокраска ночной красавицысверхдоминированиеу гетерозигот признак выражен лучше чем у гомозигот по доминанту те кто болеет серповидно клеточной анемиейне страдают от маляриикодоминирование оба аллеля выявляют свое действие одинаковогруппы крови Неаллельныегены содержащиеся в разных локусах. Комплементарность доминантные аллели из разных аллельных пар дополняют друг другагены пигментации волос Эпистазподавление гена...
34278. Аномалия 44 KB
  Пороки развития аномалии развития совокупность отклонений от нормального строения организма возникающих в процессе внутриутробного или реже послеродового развития. Пороки развития возникают под действием разнообразных внутренних наследственность гормональные нарушения биологическая неполноценность половых клеток и др. К наследственным относят пороки возникшие в результате мутаций т. Б зависимости от того на каком уровне произошла мутация на уровне генов или хромосом наследственно обусловленные пороки подразделяют на гениые и...