ID: 18410

Название работы: Причины осуществления закупок у внешних поставщиков

Категория: Лекция

Предметная область: Логистика и транспорт

Описание: Лекция 3 Причины осуществления закупок у внешних поставщиков: потребность в комплектующем изделии невелика и его производство не является частью основной деятельности организации; организации не хватает административного или технического опыта для производства н...

Язык: Русский

Дата добавления: 2013-07-08

Размер файла: 149.5 KB

Работу скачали: 14 чел.

Лекция 3

Причины осуществления закупок у внешних поставщиков:

потребность в комплектующем изделии невелика, и его производство не является частью основной деятельности организации;

организации не хватает административного или технического опыта для производства нужного изделия или услуги;

поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие;

необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности;

наличие большой гибкости в выборе возможных источников и изделий – заменителей.

2.3. Выбор поставщиков

2.3.1. Выбор квалифицированного поставщика

Считается, что наиболее важная часть снабжения — поиск квалифицированных поставщиков, которые:

•  финансово стабильны, и деятельность поставщиков имеет долгосрочные перспективы;
•  имеют мощности для поставки необходимых материалов;
•  доставляют в точности требуемые материалы;
•  отправляют материалы гарантированно высокого качества;
•  обеспечивают надежную и своевременную поставку;
•  предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
•  гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;
•  имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;
•  имеют хорошую репутацию;
•  имеют удобную и легкую систему закупок;
•  ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

      В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью.

     Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех критериев: стоимости приобретаемой продукции или услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания — по следующим шагам:

•  используя различные источники информации, составляют общий список

квалифицированных поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию;

•  сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится, так называемый, короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспективных поставщиков;
•  готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;
•  получают предложения с расценками;
•  проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;
•  проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;
•  проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;
•  готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки;
•  обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики;
•  выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу;
•  договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент;
•  размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует значительного времени и в полном объеме применяется только для крупных закупок.

      Иногда, особенно когда речь идет о правительственных заказах, снабжение должно быть прозрачным и справедливым, и все потенциальные поставщики должны получить возможность заявить свои расценки. Чтобы сформировать короткий список квалифицированных поставщиков, организации широко используют рекламу, в которой указывают, что им требуется выполнение таких-то видов работ или поставка таких-то материалов. После этого организация сравнивает поступившие предложения и выбирает то, которое лучше всего соответствует заранее установленным критериям. Это называется открытым тендером. У него существует разновидность — ограниченный тендер, когда число подаваемых предложений ограничивается (а это снижает и объем работы по рассмотрению) определенными требованиями к поставщикам: по опыту, размеру или финансовому статусу.

2.3.2. Выбор количества поставщиков

Некоторые организации считают, что сотрудничество с единственным источником ресурсов делает их более уязвимыми и зависимыми от показателей работы предприятия-поставщика. Если единственный поставщик важного компонента сталкивается с финансовыми проблемами, то организация может, хотя и не совершила никаких ошибок, прекратить производство. Чтобы избежать этого, некоторые организации выбирают политику закупок одного и того же материала у нескольких конкурирующих друг с другом поставщиков.

      Преимущества единственного источника:

•  более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчиками, часто формализуемые в виде объединений или партнерств;
•  сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений;
•  экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов;
•  более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;
•  меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;
•  легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и подобных характеристик.

      Преимущества нескольких источников материалов:

•  конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;
•  снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков;
•  более легкое удовлетворение меняющегося спроса;
•  обеспечение доступа к большему объему информации;
•  возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

      Другой способ избежать зависимости от единственного источника ресурсов — прибегнуть к форвардным закупкам (заключению контрактов на доставку материалов в установленное время в будущем). Эта возможность обеспечивает получение двух преимуществ. Во-первых, гарантируется наличие материалов в течение какого-то времени в будущем и минимизирует влияние сбоев в поставках. Во-вторых, цена на материалы фиксируется, что позволяет избежать негативного влияния будущего роста и возникновения неопределенной ситуации. Разумеется, в этом случае ситуация может развиваться и в другом направлении, т. е. не так, как предусматривала организация.      Предприятие, подписывающее долгосрочный контракт, может прекратить заниматься этим видом деятельности, его склад может сгореть, однако вероятность подобного развития событий невелика. Возможно, организации безопаснее всего хранить запасы необходимых материалов у себя, однако это приводит к более высоким затратам; заключение  контракта на будущие поставки снижает эти затраты, но риск полностью не устраняет (кроме того, организация может заключить неудачное для себя соглашение, так как цены на отдельные материалы порой снижаются).

2.3.3. Мониторинг показателей работы поставщиков

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяющем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия. Один из наиболее общих подходов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы, насколько прочно финансовое положение поставщика; обеспечивает ли он доставку заказов своевременно; достаточно ли высоко качество материалов; оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику; конкурентны ли цены; каковы наблюдаемые тенденции и т. д. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает  с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только, в крайнем случае, организация начинает искать новых поставщиков.

Более полезный подход к рейтингу — начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик получает оценку по 10-балльной системе за своевременность доставки заказов. Если оценка поставщика постоянно ниже восьми, заказчик может обсудить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен,  но при его практическом применении возникают большие трудности. Результат данного анализа — это субъективная точка зрения, которая может быть полезна, но не объективна.

2.4. Типы заказов на закупку

Наиболее общие типы заказов:

1.  Заказ на закупку используется в стандартном подходе к снабжению. Он выполняется в форме письма от одной организации другой, где в деталях указываются характеристики материалов, которые организация хочет закупить, и условия закупки.
2.  Общие заказы дают простую систему для закупки дешевых и стандартных товаров, например, канцелярских. Организация размещает единый заказ на все материалы, которые ей потребуются в течение какого-то времени, скажем, года. После этого поставщик в течение всего  установленного в заказе времени отправляет партии этих материалов по требованию.
3.  Электронное снабжение использует электронный обмен данными Интернет для упрощения закупок и замены бумажных процедур электронными. Это быстрый и эффективный метод выполнения повторных и простых заказов.
4.  Контракт подробно описывает соглашение между организацией и поставщиком; в нем точно указываются сферы ответственности, работы и услуги каждой из сторон, а также связанные с этим условия его выполнения. Контракт, как правило, заключается вместо заказов на закупки, если речь идет о долгосрочных услугах.
5.  Субконтракт заключается, когда, подписав контракт с организацией, поставщик может не выполнять все работы самостоятельно, а передать часть из них субподрядчику. При этом заключаются два соглашения: контракт между организацией и поставщиком и субконтракт между поставщиком и субподрядчиком.
6.  Соглашения о лизинге и аренде, в которых указываются  условия получения материалов. Как правило, они касаются зданий и оборудования.

(Примечание: лизинг – форма инвестирования капитала в виде долгосрочной аренды технических средств, условия которых отражены в лизинговом договоре /соглашении).

2.4.1. Отсылка заказа на закупку

      Традиционно заказы на закупку отправляются поставщику по почте, телефону, факсимильной или курьерской связью.

      Типичный пример рассылки копий заказа может выглядеть следующим образом: оригинал заказа высылается поставщику, иногда сопровождаемый вторым экземпляром, который подлежит возврату как подтверждение того, что поставщик принял заказ к исполнению.

      Заказы, поступающие поставщику с использованием сетей электронного обмена данными по стандартам, являются более предпочтительными с точки зрения времени отсылки, обработки и достоверности информации. Все большее распространение для передачи заказов получают системы, основанные на современных информационных технологиях с использованием оптического сканирования и последующей компьютерной обработки штрих-кодов.

2.4.2. Контроль выполнения и экспедирование заказа

      После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и (или) ускорять выполнение. Отдел контроля и экспедирования отмечает дату отправления заявки.

      Функция контроля выполнения заказа — стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам поставки. Контроль выполнения заказа часто осуществляется по телефону для получения немедленной информации, но ряд организаций используют простую форму, часто составленную на компьютере, для запроса информации по срокам отгрузки товаров или проценту выполнения заказа по состоянию на конкретную дату.

       Экспедирование заказа — это своего рода давление на поставщика, с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял товар с опережением графика или ускорил его доставку в случае отставания от графика. Если поставщик не способен выполнить условий соглашения, в качестве рычага давления может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем.

 

2.4.3. Получение и проверка товаров

      Важное значение имеют приемка продукции, документальное оформление заявки, проверка качества и количества товара.

      Основными целями функции получения и контроля сырья являются:

•  гарантия получения заказа;
•  проверка качества;
•  подтверждение получения заказанного количества сырья;
•  отправка товара в его следующее место назначения — на склад, в отдел контроля или отдел использования;
•  оформление документации на получение и регистрацию сырья.
        Качество поставляемых товаров должно удовлетворять предъявляемым требованиям. Отсутствие необходимого контроля качества закупок может привести к следующим издержкам:
•  дополнительные расходы, связанные с возвратом бракованных и недоброкачественных товаров;
•  остановка производства в случае, например, когда вся партия продукции оказалась недоброкачественной и подлежит возврату;
•  судебные иски и т.п.

2.4.4. Оплата поставок

      Получение счетов на оплату заказанных товаров — заключительный этап выполнения контракта. Все счета необходимо проверить, и если в документах нет противоречий, бухгалтерия их оплачивает. При оплате счетов используется, как правило, безналичный расчет, но могут производиться также наличные платежи, если иное не установлено законом. Допускаются расчеты платежными поручениями, по аккредитиву, чеками, расчеты по инкассо и в других формах, предусмотренных законом.

      Существует несколько форм расчетов.

      1. Расчеты платежными поручениями. При расчетах платежными поручениями банк обязуется по поручению плательщика, за счет средств, находящихся на его счете, перевести необходимую денежную сумму на счет указанного плательщиком лица в срок, установленный законом, если более короткий срок не предусмотрен договором банковского счета.

     2. Расчет по аккредитиву. (Примечание: аккредитив – форма банковских расчетов, дающая кредитору возможность получить причитающийся ему платеж от указанного в аккредитиве банка на условиях и в срок, указанный в аккредитивном поручении). При расчетах по аккредитиву банк, действующий по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с указанием (банк-эмитент), обязуется провести платеж получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводный вексель либо дать полномочие другому банку (исполняющему банку) произвести  платеж получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводный вексель.

1.  Расчет по инкассо. При расчетах по инкассо банк (банк-эмитент) обязуется по поручению клиента осуществить за его счет действия по получению от плательщика платежа и (или) акцепта платежа.
2.  Расчет чеками. Чеком признается ценная бумага, содержащая ничем не обусловленное распоряжение чекодателя банку произвести платеж указанной в нем суммы чекодержателю.

В рамках указанных форм расчеты могут производиться с частичной  предоплатой и по факту получения товара, с предоплатой полностью за весь товар, оплатой в рассрочку и т. д. В любом случае форма платежа оговаривается в контракте.

Существует ряд преимуществ в пользу оплаты счета до получения, проверки и оприходования товара:

финансовое положение предприятия-покупателя может быть устойчивым;

неспособность к предоплате не только исключает скидки, неблагоприятно отражается на репутации покупателя;

при осуществлении закупок у надежных поставщиков в случае возникновения проблем с неудовлетворительным качеством товара легко могут быть выяснены приемлемые коррективы даже после оплаты счета.

3. Организация снабжения

Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры  процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.

Рассмотрим каждую из этих составляющих.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.

В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.

      Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

      В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего, малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

     Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

      Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

  Преимущества такого подхода:

1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

•  объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;
•  координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;
•  устранение дублирования операций и ненужных приемов;
•  наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
•  получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
•  возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
•  концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

4. Применение современных технологий при осуществлении закупок

Применение современных технологий при осуществлении закупок приводит к повышению производительности процесса закупки. Это, прежде всего, электронный обмен данными с поставщиками, кодирование информации и автоматизированный ввод данных.

Из-за ненадежности сопроводительных документов возникает ряд трудностей. Персонал отдела снабжения затрачивает треть своего времени, разбираясь с проблемами, вызванными отклонением процесса снабжения от предписанного. Укажем некоторые типичные проблемы, возникающие из-за наличия множества бумаг:

•  длительное время, необходимое для обработки всей процедуры;
•  зависимость от большого числа форм и документов, перемещаемых через личные объекты;
•  необходимость большого числа сотрудников для сбора всех документов, их анализа, обработки, хранения и других операций;
•  необходимость в других сотрудниках, которые должны контролировать    административные процедуры, управлять ими;
•  ошибки, неизбежно возникающие при большом количестве документов и занятых сотрудников;
•  невозможно уделять достаточно внимания системам, работающим совместно, например контролю состояния запасов.

      Основным шагом в совершенствовании снабжения стали электронные закупки. Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) позволил автоматизировать процесс закупки. Организация стыкует свою информационную систему с системой поставщика, и когда наступает время разместить заказ, ее система автоматически отправляет сообщение об этом. Такой вариант подходит для небольших регулярных заказов. Существует  несколько вариантов автоматизированного снабжения, но все они имеют общее название «электронное снабжение» (e-procurement), или — «электронные закупки» (e-purchasing). Эти варианты снабжения могут выполняться в различных формах, но в любом случае в их основе лежит прямой обмен данными между компьютером поставщика и заказчика. Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают  В2В   (business-to-business  —  когда  одна  организация   закупает материалы у другой) и В2С (business-to-customer — когда у предприятия продукцию покупает конечный потребитель).

К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относятся:

•  мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
•  прозрачный рынок, на котором товары легкодоступны, а условия их получения  приемлемы;
•  автоматизация закупок посредством стандартных процедур;
•  существенное уменьшение времени, необходимого для транзакций;
•  снижение затрат (как правило, на 12—15%);
•  использование аутсорсинга в некоторых видах деятельности по снабжению;
•  интеграция собственной информационной системы с аналогичными системами поставщиков.

Для поддержки EDI были разработаны две сопутствующие технологии. Первая — кодирование товаров (item coding), позволяющее присвоить каждой упаковке перемещаемых материалов идентификационную метку. Эта метка обычно представляет собой штрих-код или радиоэлектронную метку, информацию с которой можно считывать автоматически в любое время и в любом месте перемещения товара.

Вторая технология — электронный перевод денежных средств (electronic funds transfer, EFT). Когда поступает подтверждение о доставке материалов, EFT автоматически дебетует банковский счет заказчика и кредитует счет поставщика.

Таким образом, EDI размещает заказы, кодировка товаров позволяет их отслеживать, a EFT отвечает за платежи.

Тема 3

ЛОГИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА

    Предметом изучения «логистики производства» являются принципы и методы организации, планирования и управления материальным и сопутствующими потоками в производстве.

      В данном разделе раскрываются следующие вопросы: понятийный аппарат и сущность производственной логистики; принципы организации и структура производственного процесса, в рамках которого организуется материальный поток; виды движения материальных потоков; типы производств и производственная структура предприятия; поточные и непоточные формы организации производственных процессов; системы и методы оперативного планирования и управления материальным потоком, в том числе используемые в концепциях MRP I, MRP I, ERP, JIT и системе KANBAN..

Глоссарий

Логистика производства — регулирование производственно процесса в пространстве и во времени, а именно планирование материальных потоков и управление ими, организация внутрипроизводственной транспортировки, складирования и поддержание запасов (заделов) сырья, материалов и незавершенного производства производственных процессов на стадиях заготовки, обработки и сборки готовой продукции.

Материальный поток (МП) — движение материальных ресурсов в пространстве и во времени между стадиями производственного процесса.

Производственная система — комплекс материальных объектов, коллектива людей, производственных, научно-технических и информационных процессов, имеющих целью выпуск конечной продукции и обеспечение эффективного протекания производственного процесса.

Производственный процесс — определенным образом упорядоченный в пространстве и во времени комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление продукции необходимого назначения, в определенном количестве и качестве и в заданные сроки.

Вид движения материальных ресурсов — способ запуска / выпуска деталей в операционную обработку.

Тип производства — комплексная характеристика технических организационных и экономических особенностей производства, обусловленных степенью ее специализации, сложностью и устойчивостью изготавливаемой номенклатуры изделий, размером и повторяемостью выпуск продукции.

Производственная структура — взаимосвязанная система цехов и служб предприятия. Цеха и службы осуществляют различные функции, обеспечивающие выполнение планов в строго установленные сроки в соответствии   с   производственным  расписанием  (планом  производства). В свою очередь, цеха располагают своей производственной структурой, в которую входят участки, а в структуру участков входят соответствующие рабочие места — первичные звенья производственной структуры промышленного предприятия.

Поточное производство — форма организации производственного процесса, при котором все операции согласованы во времени, повторяются через строго установленные интервалы, все рабочие места являются специализированными и располагаются в соответствии с ходом технологического процесса.

     Непоточное производство применяется в основном в единичном, мелкосерийном и серийном производствах, часто понимается, как преимущественно неупорядоченное движение предметов труда в пространстве, сочетаемое с прогнозированным движением во времени. Так происходит, в первую очередь, по причине неупорядоченного, неорганизованного движения предметов труда в пространстве.

      Календарный метод планирования предназначен для определения конкретных сроков процесса производства (запуска, выпуска изделий) каждого наименования выпускаемой продукции.

      Объемно-календарный метод планирования обеспечивает одновременное согласование сроков и объемов производимых работ в производственной системе с возможной пропускной способностью производственных подразделений в целом на весь рассматриваемый временной период.

      Объемно-динамический метод планирования позволяет одновременно учитывать сроки, объем и динамику производства работ в соответствии с запланированной номенклатурой выпуска и полнее использовать имеющиеся производственные ресурсы (мощности).

      «Выталкивающие» системы планирования и управления МП основаны на том, что предметы труда в производственном процессе передаются с предыдущей на последующую производственную стадию по определенному расписанию на плановый период по команде централизованной системы управления.

      «Вытягивающие» системы планирования и управления МП основаны на том, что обработка предметов труда на предыдущей стадии производственного процесса начинается по команде (по мере необходимости) от последующей стадии, и так по цепочке от последней до первой производственной операции.

 Система KANBAN (карточка) — система организации производства и снабжения, позволяющая в полной мере реализовать концепцию «точно в срок» (JIT); относится к «вытягивающим» системам.

1. Основные понятия и сущность производственной логистики

 Логистика — наука и практика планирования и организации движения материальных, энергетических, информационных, сервисных, финансовых и людских (рабочей силы) ресурсов в пространстве и во времени, а также управления этим движением с точки зрения семи правил логистики (нужное сырье, материалы, детали, заготовки, изделия в определенном количестве и качестве должны быть доставлены в нужное место и время конкретному  потребителю и с минимальными затратами).

Материальный поток (МП) в производственной системе — движение материальных ресурсов в пространстве и во времени между стадиями производственного процесса. Упорядочением такого движения, его рациональной организацией занимается производственная логистика.

Производственная логистика (ПЛ), являясь одной из функциональных подсистем интегрированной логистики, решает вопросы opганизации движения материальных ресурсов и управления ими непосредственно между стадиями производственного процесса, включая подачу сырья и материалов на рабочие места. То есть в узком смысле занимается планированием, организацией внутрипроизводственной транспортировки и упpaвлением,  складированием и поддержанием запасов (заделов) сырья, материалов и незавершенного производства производственных процессов стадий заготовки, обработки и сборки готовой продукции (ГП), т. е. в целом представляет собой регулирование производственного процесса в пространстве и во времени.

Цель производственной логистики заключается в обеспечении своевременного, ритмичного и экономичного движения материальных ресурсов между стадиями и рабочими местами основного производства в соответствии с планами производства и реализации ГП или заказами потребителей

Для обеспечения основной цели ПЛ необходимо в комплексе решать задачи планирования, организации движения материального потока и оперативного управления им не только в основном производстве, но и во вспомогательном и обслуживающем производствах. К вспомогательному процессу относят процедуры закупки, производства и подачи на рабочие места технологической оснастки, запасных частей производственного и обслуживающего оборудования, подачу электроэнергии, газа, воды, пара, смазывающих материалов и т. д. Обслуживающие процессы связаны в основном с транспортными и складскими операциями.

Взаимосвязанными являются также вопросы организации рабочей силы (основных производственных и вспомогательных рабочих) и управления ее движением, поскольку основная дилемма оптимизации затрат на производство заключается в определении компромисса между обеспечением непрерывности загрузки работников и рабочих мест и обеспечением непрерывности движения предметов труда в производстве.

Производственная логистика занимается оперативным планированием и управлением МП в производстве интегрировано и в сочетании с процессами снабжения и сбыта. Современное понимание логистики не только как методологии управления материальными и сопутствующими потоками, но и как концепции системной рационализации управления потоковыми процессами в промышленной организации предполагает постепенное развитие и формирование интегрированных систем управления, построенных на принципах синхронизации, оптимизации и интеграции всех процессов, происходящих в организации.

      Современные интегрированные системы управления позволяют полностью автоматизировать управление на промышленных предприятиях, в том числе интегрировать в этот процесс проектирование новой продукции и управление ее жизненным циклом. Управление гибкими производственными системами и роботизированными комплексами, материальным потоком в снабжении, производстве и сбыте, связями с поставщиками и потребителями в логистических системах более высокого порядка и т. д.

       Работа подобных интегрированных систем (концепций MRP II, ERP и т.д.) возможна только в рамках информационной среды, поддерживаемой мощными и производительными ЭВМ.

       Сущность применения производственной логистики в интегрированном управлении предприятием заключается в создании условий для оптимального, эффективного и результативного протекания производственного процесса в пространстве производственной системы и во времени.

       Современная тенденция рынка к индивидуализации выпускаемой продукции выдвигает на первый план вопросы организации и управления мелкосерийным и единичным типами производств. Соответственно при описании основных методов производственного планирования акцент делается на удовлетворении современных потребностей науки и практики организации производства, т. е. рассмотрении базовых методов планирования непоточного мелкосерийного и единичного производств.                Процесс адаптации к рыночным отношениям требует выполнения следующих условий:

•  достижения высокой степени интеграции внутри предприятия и между ее поставщиками и потребителями;
•  повышения гибкости и адаптивности производства к конъюнктуре рынка;
•  сокращения длительности производственного цикла;
•  резервирования производственных мощностей и отхода от максимизации загрузки;
•  сокращения всех видов запасов;
•  универсализации оборудования;
•  устранения брака;
•  изготовления продукции на заказ и т. д.

Поэтому наиболее актуальными для производственного управления становятся рассмотренные в данной теме концепции MPR — ERP и в особенности JIT.

PAGE  16