1872

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ С КЛИЕНТАМИ НА ОСНОВЕ ПРЕЦИЗИОННОГО МАРКЕТИНГ- МЕНЕДЖМЕНТА

Диссертация

Маркетинг и реклама

Маркетинг-менеджмент как основа интенсификации бизнеса. Проблемы управления маркетингом в условиях информатизации. Разработка принципов и структуры построения системы взаимосвязи предприятия с клиентами. Обеспечение сетевой поддержки системы, ориентированной на задачи управления клиентами. Оценка составляющих экономического эффекта от внедрения рекомендаций по системе взаимодействия с клиентами на основе использования современных информационных технологий.

Русский

2013-01-06

1.23 MB

149 чел.

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ – 
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. 
К.Э. ЦИОЛКОВСКОГО 
 
 
на правах рукописи 
 
 
 
 
 
КАРПОВ СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВИЧ 
 
 
 
ДИССЕРТАЦИОННАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: 
«ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ  
ПРЕДПРИЯТИЯ С КЛИЕНТАМИ НА ОСНОВЕ  
ПРЕЦИЗИОННОГО МАРКЕТИНГ- МЕНЕДЖМЕНТА» 
 
 
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством 
 
 
Направление 3: Маркетинг 
Область исследования: 3.6. Формирование и развитие интегрированных систем  
маркетинговой информации. 
 
 
Научный руководитель: к.э.н., доцент Костина Г.Д. 
 
 
 
 
 
 
Москва - 2004 

 
ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................... 3 
Глава 1. АНАЛИЗ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ «КЛИЕНТ-
ОРИЕНТИРОВАННЫХ»  СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ...... 8 
1.1. Маркетинг-менеджмент как основа интенсификации бизнеса .............. 8 
1.2. Проблемы управления маркетингом в условиях информатизации ....28 
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 
КЛИЕНТАМИ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ ПРЕЦИЗИОННОГО МАРКЕТИНГ-
МЕНЕДЖМЕНТА ................................................................................................38 
2.1. Особенности прецизионного маркетинга и возможности его 
использования при разработке современных «клиент- ориентированных» 
систем..............................................................................................................38 
2.2. Разработка принципов и структуры построения системы взаимосвязи 
предприятия с клиентами ..............................................................................47 
2.3. Методические основы многомерного представления маркетинговой 
информации в «клиент–ориентированной» системе, основанной на 
прецизионном маркетинг-менеджменте.......................................................62 
2.4. Обеспечение сетевой поддержки системы, ориентированной на 
задачи управления клиентами ......................................................................69 
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО–ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ 
СИСТЕМЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ......................85 
3.1. Методические рекомендации внедрения системы управления 
взаимоотношениями с клиентами.................................................................85 
3.2. Организационные особенности внедрения  «клиент– 
ориентированной» системы на предприятии.............................................102 
3.3. Оценка составляющих экономического эффекта от внедрения 
рекомендаций по системе взаимодействия с клиентами на основе 
использования современных информационных технологий....................113 
 
2

ВВЕДЕНИЕ 
 
Глобальной  тенденцией  мировой  экономики  конца  ХХ  столетия 
становится  переход  от  индустриальной  к  постиндустриальной,  или 
«сервисной»,  экономике.  В  индустриальной  экономике  центральным 
стержнем  развития  является  продукт  и  его  производство,  максимизация 
выпуска 
продукции – определяющая 
цель 
производства. 
В 
постиндустриальной  экономике  движущей  силой  хозяйственного  развития 
становится сфера услуг, а максимальное удовлетворение потребительского 
спроса не только в товарах, но и комплексных услугах – главная цель такой 
экономики. 
Современный 
этап 
развития 
российской 
экономики 
характеризуется  увеличением  конкуренции,  повышением  сложности 
рыночных  отношений  и  интеграции  российских  предприятий  в  мировую 
финансово-экономическую  систему.  Эти  процессы  поставили  перед 
российскими 
предприятиями 
ряд 
новых 
требований, 
наиболее 
существенными  из  которых  является  необходимость  принятия  точных, 
качественных  и  своевременных  маркетинговых  управленческих  решений 
для  привлечения  новых  и  удержания  существующих  клиентов,  что  в  итоге 
окажет  влияние  на  эффективность  функционирования  предприятия, 
создание  дополнительного  дохода  и  увеличение  рентабельности  бизнеса. 
Все  это  обусловливает  научный  и  практический  интерес  к  повышению 
эффективности работы с клиентами. 
Поиск  путей  повышения  эффективности  в  данном  направлении 
требует  новых  подходов,  учитывающих  современные  реалии  развития 
рынка,  к  которым  относятся,  в  частности,  информационные  технологии. 
Решения  класса CRM (Customer Relationship Menegement – управление 
взаимоотношениями с клиентами), разработка которых ведется  в развитых 
странах,  служат  для  автоматизации,  оптимизации  и  повышения 
эффективности  бизнес - процессов,  связанных  с  взаимодействием  между 
продавцами,  партнерами,  потребителями:  продаж,  закупок,  маркетинга, 
обслуживания.  
Вместе  с  тем,  несмотря  на  широкое  принятие  бизнесом  идей CRM, 
практика  внедрения  таких  систем  указывает  на  значительный  разрыв, 
 
3

существующий  между  компаниями,  которые  предприняли  так  называемую 
«CRM-инициативу»,  и  компаниями,  которые  осуществили  реальное 
внедрение.  Это  свидетельствует  о  том,  что  проблема CRM в  целом  еще 
далека  от  своего  полного  решения,  предстоит  много  сделать  как  в 
реорганизации  бизнес-процессов,  так  и  в  рациональном  использовании 
новых  инструментов,  возникших  на  базе  информационных  технологий.  В 
данном разрезе проблема совершенствования существующих и разработка 
принципиально 
новых 
системных 
подходов, 
методик, 
методов, 
инструментария,  нацеленных  на  построение  современных  «клиент – 
ориентированных» электронных систем управления бизнесом предприятий 
и  на  совершенствование  маркетинговой  функции  предприятия,  являются 
актуальными, научно значимыми и практически полезными.  
 
Цели  и  задачи  диссертационного  исследования.  Целью 
настоящего  исследования    является  разработка  научно  обоснованных 
путей  и  методов  расширения  функциональных  возможностей  маркетинга 
для  построения  персональных  взаимоотношений  с  клиентами  на  базе 
информационных технологий. 
Эта  цель  обусловила  постановку  следующих  основных  задач 
исследования: 
 проведение  общего  анализа  состояния  и  тенденций  развития 
электронных 
методов 
управления 
маркетингом 
взаимоотношений 
предприятия с клиентами в условиях современной экономики; 
 обоснование  применимости  маркетинг–менеджмента  как  основы 
интенсификации бизнеса; 
 проведение  анализа  состояния  и  перспектив  развития  электронных 
методов (систем) управления отношениями с клиентами; 
 анализ 
особенностей  прецизионного  маркетинга  и  оценка 
возможностей  его  использования  при  построении  современных  «клиент- 
ориентированных» систем; 
 
4

 разработка 
методических 
основ 
построения 
«клиент-
ориентированной» системы управления маркетингом предприятия; 
 исследование 
и 
выбор 
соответствующей 
информационной 
технологии 
для 
построения 
«клиент - ориентированной» 
системы 
управления маркетингом предприятия; 
 разработка 
методики 
внедрения 
электронной 
«клиент -
ориентированной» системы управления взаимоотношениями предприятия с 
клиентами;  
 проведение 
апробации  системы  на  одном  из  российских 
предприятий;  
 выполнение оценки экономического эффекта от внедрения системы 
управления взаимоотношениями с клиентами. 
Объектом  диссертационного  исследования  является  организация 
маркетинговой  и  сбытовой  деятельности  отечественных  предприятий  в 
современных условиях. 
Предметом  
диссертационного  
исследования 
являются 
потенциальные  возможности  маркетинг–менеджмента  в  формировании 
персональных  взаимоотношений  с  клиентами  с  использованием  новейших 
информационных технологий. 
 
Теоретической  и  методологической  базой  диссертационного 
исследования  послужили  труды  российских  и  зарубежных  ученых-
экономистов,  математиков,  специалистов  по  управлению,  а  также 
современные разработки в области теории и методов системного анализа, 
экономико-математического 
моделирования, 
теории 
маркетинга, 
многомерной  статистической  обработки  данных,  теории  сегментирования 
рынка  и  теории  управления.  При  подготовке  исследования  были 
использованы 
труды 
специалистов 
в 
области: 
новых 
методов 
взаимодействия  с  клиентами – [1-3,27,42,46,61,63,64];  стратегического 
управления [43]; эффективности  взаимодействия  компаний  и  клиентов, 
повышения конкурентоустойчивости предприятия – [4,5,10,15]. 
 
5

Базой  исследования  послужили  также  данные  специализированных 
научных  изданий,  информация,  опубликованная  в  отечественной  и 
зарубежной  научной  литературе  и  периодической  печати,  материалы 
научно–практических  конференций,  информация,  размещенная  на  сайтах 
глобальной  информационной  сети  Интернет,  а  также  первичная 
информация,  собранная  автором  на  отечественных  предприятиях 
полиграфии. 
  
Научная  новизна  результатов  диссертационного  исследования,  
выносимых на защиту  автором, состоит в следующем: 
1.  Предложено 
усовершенствованное 
определение 
маркетинг-
менеджмента как основы интенсификации бизнеса. 
2.  Выявлена  и  обоснована  целесообразность  смещения  фокуса 
маркетинговых  стратегий  с  «продукт-ориентированных»  на  «клиент-
ориентированные» 
в 
условиях 
современной 
постиндустриальной 
экономики. 
3.  Предложена  классификация  моделей  маркетинговых  стратегий 
компаний,  которая  учитывает  тенденции  современной  экономики  с 
ориентацией на потребителя. 
4.  Рассмотрены  особенности  прецизионного  маркетинга,  разработан 
принципиально  новый  подход  к  управлению  маркетингом  предприятия -
прецизионный  маркетинг-менеджмент  и  обоснованы  возможности  его 
использования  при  разработке  современных  «клиент–ориентированных» 
систем. 
5.  Разработана 
принципиально 
новая 
матричная 
модель 
прецизионного  маркетинг-менеджмента,  позволяющая  объединить    усилия  
и  ресурсы    компании    для  решения    как    компонентных,  так  и 
общесистемных    задач,  не  нарушая    при    этом    иерархическую  структуру 
подчиненности  уровней  управления  компании,  которая  может  служить  в 
качестве эффективного инструмента разработки «клиент-ориентированной» 
системы управления взаимоотношениями с клиентами. 
 
6

6.  Проведен  анализ  и  обосновано применение OLAP-технологии  для 
обеспечения  сетевой  поддержки  системы,  ориентированной  на  задачи 
управления клиентами.  
7.  Разработаны  методические  основы  многомерного  представления 
маркетинговой 
информации 
в 
«клиент-ориентированной» 
системе, 
основанной на прецизионном маркетинг–менеджменте.  
8.  Разработана 
система 
управления 
взаимоотношениями 
с 
клиентами на основе «клиент-ориентированной» матричной бизнес-модели 
и концепции прецизионного маркетинг–менеджмента.  
9.  Разработаны  методические  рекомендации  внедрения  системы 
управления  взаимоотношениями  с  клиентами  на  основе  прецизионного 
маркетинг–менеджмента. 
Практическая  значимость  диссертационного  исследования. 
Результаты  диссертационного  исследования  доведены  до  уровня 
конкретных 
показателей, 
методик 
и 
процедур, 
пригодных 
для 
непосредственного  использования.  Подтверждением  этому  служит  оценка 
экономической  эффективности  от  внедрения  системы  на  одном  из 
отечественных  предприятий.  Практическая  значимость  определяется  тем, 
что  разработанная  система  управления  взаимоотношениями  с  клиентами 
на  основании  принципиального  нового  уровня  управления  деятельностью 
предприятия - прецизионного  маркетинг-менеджмента  открывает  новые 
возможности 
повышения 
эффективности 
деятельности 
и 
уровня 
рентабельности  в  условиях  современной  постиндустриальной  экономики  и 
высококонкурентного рынка. 
Практическая  значимость  работы  также  заключается  в  том,  что  на 
основе ее результатов представляется возможным: 
 создать  новую,  эффективную  систему  управления  маркетингом 
предприятия,  реализующую  возможности  современных  информационных 
технологий  и  систем  бизнес-интеллекта,  повышающую  экономическую 
эффективность функционирования предприятия; 
 повысить  качество  управленческих  решений  на  всех  уровнях 
вертикали  управления  предприятием:  стратегическом,  тактическом  и 
 
7

оперативном - за счёт ориентации на целевую задачу увеличения уровня её 
рентабельности и повышения экономической эффективности предприятия. 
Апробация 
и  
реализация 
 результатов 
 исследования. 
Теоретические  и  практические  результаты  исследования  докладывались 
автором  на  ряде  российских  и  западных  научных  конференций  и 
семинаров, в том числе: научный семинар «Торговая мощь предприятия как 
результат внедрения систем управления отношениями с клиентами» (Сан-
Франциско, США, Школа высоких технологий и бизнеса «Новые Горизонты», 
25  июня 2003 г.),  научный  семинар  «Управление  бизнес-процессами 
предприятие  в  электронном  бизнесе» (Нью-Йорк,  США,  Институт 
сертифицированных  специалистов  в  электронной  коммерции, 2002 г.), 
международная  конференция  молодых  лидеров  «Новая  экономика 
предприятия – миф  или  реальность?» (Прага,  Чехия, 2001 г.),  российский 
Интернет-форум  «Перспективы  рынка  систем  бизнес -интеллекта  в  России 
в  условиях  перехода  к  постиндустриальной  экономике» (Москва,  Россия, 
2001 г.)  
Публикации.  По  результатам  диссертационного  исследования 
автором опубликовано семь научных работ, в том числе две из них  в США 
и одна в Чехии. 
 
Структура и объем диссертации.  Диссертация состоит из введения, 
трех  глав,  списка  использованной  литературы  и  приложения.  Объем 
диссертации  составляет _____ стр.,  в  том  числе _____таблиц, 
______рисунков.  Объём  приложения - ____стр.  Список  литературы 
содержит _____наименований. 
Глава 1. АНАЛИЗ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ «КЛИЕНТ-
ОРИЕНТИРОВАННЫХ»  СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ 
ПРЕДПРИЯТИЕМ 
1.1. Маркетинг-менеджмент как основа интенсификации бизнеса 
Стратегии  бизнеса  и  маркетинга  переживают  переломное  время. 
Всемирная информационная компьютерная сеть – лишь одно из нескольких 
технологических  достижений,  которое  радикально  преобразовало  рынок  и 
 
8

бизнес.  Глобализация – также  мощная  сила,  воздействующая  на 
действительность.  Потребители  всего  мира  знакомятся  с  новыми  стилями 
жизни и хотят получить многое из того, что видят. Растущее число компаний 
реагирует  на  это,  расширяясь  в  глобальном  масштабе,  чтобы 
удовлетворить  запросы  потребителей.  Дерегуляция  и  приватизация – 
дополнительные  силы,  открывающие  рынки  и  обеспечивающие  новые 
возможности. 
Сегодняшняя  экономика  представляет  собой  гибрид  «старого»  и 
«нового».  Ее  следует  называть  «экономикой  настоящего  этапа»  и 
«экономикой 
следующего 
этапа». 
Компаниям 
нужно 
сохранять, 
аккумулировать  и  грамотно  использовать  большую  часть  накопленного 
опыта,  который  в  прошлом  принес  им  успех.  Но  если  они  хотят  расти  и 
экономически  процветать  в  современной  экономике,  им  необходимо 
развивать  имеющиеся  компетентности  и  приобретать  новые,  они  должны 
переосмысливать  и  изменять  свои  корпоративные стратегии,  приводя  их  в 
соответствие  со  своими  маркетинговыми  стратегиями,  а  также  четко 
понимать роль маркетинга в корпоративной стратегии. 
Концепция  маркетинга  существенным  образом  изменилась  под 
воздействием  изменений  в  самом  обществе.  Взгляды  на  изменения 
общественного  производства  основываются  на  положении  о  том,  что 
организации  и  люди  взаимодействуют  для  максимизации  собственной 
прибыли  и  минимизации  издержек  обмена  (финансовых,  социальных, 
психологических). 
Рассматривая  организацию  как  управляемую  систему,  следует 
предположить,  что  внешние  и  внутренние  переменные  описывают 
социальные,  психологические  и  физические  явления.  Р.  Багоззи [58]  
использует  пару  «потребитель – компания-продавец»  для  иллюстрации 
изменений  в  общественной  системе,  интерпретируемых  как  социально 
значимый  процесс,  в  котором  оба  участника  оказывают  и  негативные,  и 
позитивные воздействия друг на друга (Рис. 1.1). 
 
 
9

Конкурирующие взаимозаменяющие 
продукты или услуги
Цели и 
 
Потребно-
политика 
сти домо-
компании 
хозяйств, 
Составляющее 
бюджета, 
ожидаемые частные 
обществен-
полезности  
ных 
   
организа-
Привлекательность
 
ций  
Престиж 
 Уважение 
КОМПАНИЯ 
 
ПОТРЕБИ- 
Выполняемая роль 
ТЕЛИ 
 Цена 
 Объём 
производства 
Общественные правила, этика, 
нормативные ограничения
 
 
Рис. 1.1. Взаимные связи компании и потребителей [58]  
В дальнейшем маркетинг [69] получил наиболее широкое развитие в 
форме  рыночной  концепции  менеджмента,  принципиальной  особенностью 
которой является перенос внимания при принятии управленческих решений 
с 
проблем 
производства 
и 
сбыта 
на 
рассмотрение 
единого 
технологического  процесса  производства - реализации.  При  этом  главным 
стратегическим направлением и содержанием маркетинговой деятельности 
является  ориентация  на  потребности  клиентов.  Зарубежные  ученые–
маркетологи  выделяют  еще  два  существенных  момента  в  теории 
маркетинга.  Во-первых,  маркетинг  интерпретируется  как  философия 
бизнеса,  а  не  отдельная  его  функция [20]. Во-вторых,  в  качестве 
действительно существующей  цели  предпринимательства следует считать 
«создание потребителя» [. 
Эволюционирует  не  только  определение  маркетинга,  но  и 
представления  об  этапности  его  развития  как  управленческой  реальности 
(Рис. 1.2). В соответствии с  развитием концепции маркетинг–менеджмента 
 
10

в  разные  периоды  времени  понятие  «маркетинг»  использовалось  в 
нескольких значениях:   
 как  название  отдела,  который  может  иметь  широко  варьируемый 
набор  функций  или  степень  ответственности;  этой  точки  зрения 
придерживаются в своих ранних работах Р. Акофф (1972), О.Г. Оучи (1984) 
и  ряд  отечественных  экономистов,  специализировавшихся  в  вопросах 
управления, в том числе и банковским организациям (Коробов Ю., Гамидов 
Г.М. и др.); 
 как  синоним  понятия  продажи  или  любого  другого  столь  же 
специфического аспекта коммерческой деятельности, что рассматривается 
в  работах  П.  Друкера [20] и  ряда  отечественных  ученых–экономистов, 
разрабатывавших  теорию  управления  в  условиях  социалистического 
способа  производства,  таких  как  В.  Рапопорт,  Л.И.  Евенко,  А.Браверман 
[10], А. Зудилин; 
 как  один  из  аспектов  организации  коммерческой  деятельности  в 
сфере 
предпринимательства 
маркетинг, 
определяемый 
такими 
специалистами  как    Долан  Э.  Дж,  Питерс  Т.,  Уотермен  Р.,  В.С.  Кабаков  и 
др.; 
 как  управленческий  подход  к  решению  некоторой  экономической 
проблемы,  рассматриваемый  в  работах    Пьерси  Н.,  Джой  Даймонд,  Ф. 
Джонсон, Р. Джонсон.  
Из  всех  приведённых  определений  именно  последнее  на  сегодня 
является  самым  близким  к  общепринятому  представлению  о  маркетинг– 
менеджменте.  
 
11

 
(а) маркетинг как функция менеджмента          (б) преимущественный маркетинг 
 
 
 

Финансы 
Производство 
 
 
Маркетинг 
Производство 
 
 
 
 
Маркетинг 
 
 

Финансы 
Персонал
 
Персонал 
 
 
(в) клиентский контроль 

 
             (г) клиентский контроль и     
 
 
                 маркетинговая интеграция 
 
 
 
 
 
 

Финансы 
 
 
Маркетинг 
Производство
 
Маркетинг 
 
 
Производство 
 
 
 
Потребитель 
Потребитель 
 
 

Финансы 
Персонал
Персонал
Персонал 
 
Рис. 1.2. Альтернативные точки зрения на маркетинг в системе 
менеджменте  [31] 
 
Трудности  в  понимании  маркетинга  как  экономической  категории 
возникают  из-за  того,  что  маркетинг  является  простой  функцией 
соответствующего структурного подразделения, он представляет собой, по 
мнению Parasuranam A., целое  направление,  на  которое  должна  быть 
ориентирована  деятельность, - философию  предпринимательства.  На 
пример,  известный  европейский  маркетолог,  профессор  Ж.-Ж.  Ламбен 
определяет,  что  маркетинг - это  «философия  действия,  значимая  для 
любой  организации,  занимающейся  удовлетворением  потребностей 
покупателей» [32]. Однако  маркетинг  начинается  именно  на  рынке,  он 
уделяет  особое  внимание  потребителю,  внушает  мысль,  что  «прибыль 
делается на рынке, а не в процессе производства» [20]. 
Как  считают  известные  зарубежные  специалисты–маркетологи, 
маркетинговая  деятельность  должна  быть  направлена  на  изучение 
грядущих  изменений  потребностей  клиентов  и  рынка [30,31]. Поэтому  для 
маркетинговой  стратегии  самым  естественным  фактором  должен  явиться 
 
12

учёт  всех  изменений  рыночной  ситуации,  т.е.  можно  заключить,  что 
согласно  Хойеру  В.  исследование  рынка  охватывает  собой  анализ  всех 
условий, имеющих значение для успешной реализации товара. 
Маркетинг,  как  полагают  ведущие  американские  экономисты, 
является  базовым  инструментом  менеджмента  и  подобно  всем  другим 
инструментам нуждается в разнообразных профессиональных навыках для 
своего осуществления. При этом идеология менеджмента в использовании 
маркетинга,  а  также  существующие  навыки  и  управленческие  технологии 
гораздо  более  важны,  чем  технические  приемы  по  проведению 
маркетинговых мероприятий.  
Брэдли  Франк  полагает,  что  любую  предпринимательскую  структуру 
можно  представлять  как  трехмерное  построение,  т.е.  как  систему, 
функционирующую  в  трёх  измерениях:  инвестиции,  финансы  и  рынок. 
Прибыль  здесь  является  центральным  моментом – главной  целью 
деятельности на всех направлениях (рис. 1.3).  
Рыночное  измерение  связано  с  маркетинговой  деятельностью:  с 
потребностями  рынка  и  способами  их  удовлетворения  в  любой  форме. 
Компания  осуществляет  ряд  маркетинговых  действий,  в  основе  оценки 
которых  лежат  собственные  расходы  (себестоимость)  и  доходы.  Разница 
между  ними  формирует  прибыль.  В  финансовом  измерении  бизнеса 
прибыль  складывается  из  получаемых  и  выплачиваемых  дивидендов 
компании  и  постоянных  поступлений,  которые  напрямую  участвуют  в 
формировании  фондов  для  инвестирования.  Инвестиционное  измерение 
связано  с  размещением  ресурсов  компании  по  всем  возможным 
направлениям,  таким  как  строительство  и  приобретение  оборудования, 
исследование  и  развитие,  вложения  в  рыночные  инструменты – ценные 
бумаги.  Значительные  вложения  в  финансовые  инструменты  в  большей 
степени подвержены влиянию внешних рыночных воздействий, в то время 
как  инвестиции  в  основные  фонды  и  развитие  компании  делают  ее  более 
устойчивой к колебаниям рыночной ситуации. 
 
 
13

инвестиционное измерение
маркетинговое измерение
Рыночные  
инвестиции 
Потребности 
Исследование  
Рынки
и развитие 
Объекты  
удовлетворения
(товары, услуги)
Физические 
 инвестиции 
МАРКЕТИНГ 
•  Выбор и обоснование 
оценок 
•  Обеспечение оценок 
 
•  Связывание оценок 
Доступные фонды
•  Формирование оценок 
Внешние фонды
Постоянные
Расходы
Доходы
платежи
Оценки фондового
Дивиденды
Прибыль 
 рынка (котировки)
Финансовое измерение
 
 
Рис.1.3. Границы менеджмента предпринимательской структуры: 
инвестиционное, финансовое и маркетинговое измерения 
 
Все  три  измерения  тесно  связаны:  рыночная  деятельность  приносит 
прибыль,  которая,  в  свою  очередь,  определяет  финансовое  состояние  и 
поддерживает  инвестиционную  активность.  На  инвестиционные  расходы 
напрямую  влияет  рынок.  Три  измерения  положения  организации 
формируют 
единую 
систему 
управления, 
деятельность 
которой 
осуществляется  на  различных  рынках.  Следует  отметить,  что  существует 
маркетинг–менеджмент  материальных  товаров  и  маркетинг–менеджмент 
услуг. 
Ключевая  разница  между  маркетинг–менеджментом  материальных 
товаров  и  маркетинг–менеджментом  услуг  заключается  в  том,  что  в 
последнем  случае  клиент  выполняет  посреднически  активную  роль  по 
 
14

отношению  к  организации,  предоставляющей  услуги,  и  данная  роль  не 
ограничивается  взаимодействием  клиента  с  маркетинговым  отделом,  а 
принадлежит  организации  в  целом.  Клиент  оказывает  решающее 
воздействие  на  процесс  формирования  цены  и  качества  совместно  с 
другими  организациями,  также  в  некоторой  степени  выступающими  в 
качестве  клиентов,  и  определяет  основные  принципы  сегментирования 
рынка.  
Из сказанного вытекает несколько важных положений: 
1)  клиент  на  рынке  услуг  не  покупает  материальный  товар,  а  ищет 
удовлетворение  своих  специфических  потребностей  в  соответствующих 
услугах,  причем  именно  в  тех  формах,  в  которых  эти  услуги 
предоставляются; 
поэтому 
поведение 
персонала, 
льготы 
при 
обслуживании, 
манера 
и 
стиль 
обслуживания, 
предоставление 
дополнительной  литературы  и  т.д. – всё  это  формирует  общее 
представление об услуге как товаре;  
2)  сами клиенты часто не просто «приобретают» услуги на рынке, но 
и частично формируют их необходимые качества – атрибуты, устанавливая 
собственные требования к обслуживанию на соответствующем рынке; 
3)  в  процессе  осуществления  операций  по  предоставлению  услуг 
клиентам  большое  значение  имеет  инфраструктура  рынка,  которая  во 
многом  определяет  качество  обслуживания,  стимулируя  спрос  и 
обеспечивая продвижение обслуживания на рынок. 
Концепция  маркетинг–менеджмента  претерпела  существенным 
образом модификацию под воздействием изменений в самом обществе. В 
первую очередь это относится к интерпретации маркетинга как философии 
предпринимательства,  а  не  отдельной  функции  менеджмента.  Одной  из 
ключевых  проблем  в  маркетинг–менеджменте  является    проблема 
определения  потребностей  клиентов,  анализа  и  удовлетворения  этих 
потребностей  с  максимально  возможной  точностью  и  полнотой.  Эта 
проблема    в  последнее  десятилетие  приобрела  особую  актуальность, 
привлекла  к  себе  пристальное    внимание,  получила  важнейшую  оценку  в 
концепции маркетинг–менеджмента.  
 
15

В  литературе  существует  несколько  определений  маркетинг– 
менеджмента, в частности, он понимается как: 
1)  управление  маркетингом  на  различных  уровнях  рыночной 
экономики; 
2)  целенаправленная 
координация 
и 
формирование 
всех 
мероприятий  фирмы,  связанных  с  рыночной  деятельностью  на  уровне 
предприятия, на уровне рынка и на уровне общества в целом; 
3)  управленческая  деятельность,  связанная  с  осуществлением 
планирования, 
организации, 
координации, 
контроля, 
аудита, 
стимулирования  всех  подразделений  отдела  (управления)  маркетинга 
предприятия; 
4)  совокупность  принципов,  методов,  средств  и  форм  управления 
маркетингом  в  целях  интенсификации  процесса  формирования  и 
воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличение прибыли. 
Авторская точка зрения на представление о маркетинг–менеджменте 
в  большей  степени  соответствует  последнему  определению  и  концепции 
маркетинг–менеджмента, 
разработанной 
специалистами 
кафедры 
маркетинга 
Санкт–Петербургского 
государственного 
университета 
экономики  и  финансов.  Однако  применительно  к  сегодняшней  ситуации  в 
экономике,  автором  данное  определение  было  интерпретировано  как 
совокупность  принципов,  методов  и  форм  управления  в  целях 
характеристики  процесса  формирования  спроса  на  товары  и  услуги, 
увеличения 
прибыли 
с 
учетом 
персонализации 
отношений 
с 
потребителями. 
В последние годы принципы персонализации и заботы о потребителях 
достаточно  активно  воплощаются  в  концепции CRM (Customer Relationship 
Menegement).  Собираемая  и  обрабатываемая  информация  о  клиенте 
(например,  история  его  покупок,  потребностей  и  предпочтений) 
используется  для  того,  чтобы  более  точно  специализированное 
предложение  было  с  большей  долей  вероятности  принято  клиентом. 
Очевидно,  что  при  наличии  большого  числа  клиентов  подобный  подход 
 
16

может быть эффективно реализован только с использованием специальных 
информационных технологий (ИТ). 
 
1.2. Анализ развития электронных методов (систем) 
управления отношениями с клиентами 
 
 
Проблема  отношений  производителей  товаров  и  услуг  со  своими  
поставщиками и клиентами постоянно находится  в центре внимания любой 
компании.  Наступление  эры  электронного  бизнеса    выдвинуло  на  первый 
план  такие  критические  для  бизнеса  задачи,  как  повышение 
эффективности,  снижение  затрат,  расширение  клиентской  базы.  Перевод 
бизнеса  в  виртуальную  Интернет-среду  непременно  сопровождается 
вопросом:  какие выгоды можно извлечь, решая те или иные задачи бизнеса 
с помощью Интернет-технологии?  Точно так же  переход от традиционного 
управления  отношениями  с  клиентами    к  электронному  варианту 
управления  отношениями  с  клиентами (CRM – Customer Relationship 
Management)  на  базе  Интернет  [ХХХ] – ставит  похожий  вопрос:  можно  ли, 
используя  открытые  и  широкодоступные  сети  в  сочетании  с  современной 
компьютерной  технологией,  существенно  влиять  на  эффективность 
управления  отношениями  с  поставщиками  и  заказчиками,  значительно 
расширять клиентскую базу, создавать новые формы взаимодействия  всех 
участников  бизнеса,  повышать  эффективность  и  рентабельность 
деятельности?    
Решения  класса CRM служат  для  автоматизации,  оптимизации  и 
повышения  эффективности  бизнес-процессов,  прямо  или  косвенно 
связанных  с  взаимодействием  между  поставщиками,  производителями  и 
потребителями  (закупки,  маркетинг,  продажи,  обслуживание).  Главной 
особенностью  современных CRM-систем  является  персонализация 
взаимоотношений [5,75], т.е.  индивидуальный  подход  к  каждому  клиенту  в 
условиях 
широкого 
разнообразия 
требований 
и 
особенностей 
взаимодействующих  сторон,  что  в перспективе  должно  привести  к общему 
повышению  эффективности  бизнеса  и   увеличению  объема  продаж 
 
17


компании. 
По 
техническим 
причинам 
полная 
персонализация 
взаимоотношений  с  клиентами  и  поставщиками  не  могла  быть 
осуществлена  до  появления  корпоративных  и  глобальных  сетевых 
информационных  систем.  Согласно  определениям [4,13]  CRM – это 
система  управление  отношениями  с  клиентами  и  поставщиками  в  рамках 
системы управления бизнес-процессами предприятия, функционирующей в 
условиях открытой глобальной сетевой среды Интернет/Интранет.   
 
На  рис. 1.4. показано,  как  электронный CRM (далее - CRM) 
встраивается  в  общую  структуру  бизнес-процессов  компании,  занимая 
позиции, граничащие с  потребителем, и в то же время взаимодействуя со 
всей  вертикалью  управления.  То  есть  создается  система  планирования 
ресурсов, управлением цепочками поставок,  производством.  
 
 
 
- присутствие CRM 
 
Рис. 1.4. Место CRM в бизнесе предприятия 
 
Не трудно догадаться, что такая позиция весьма ответственна, так как 
успехи  или  неудачи  в  реализации  системы  управления  отношениями  с 
клиентами непосредственно оцениваются самими клиентами.  
 
18

 
Появлению CRM в  конце  ХХ  столетия  и  концепции  тотальной 
персонализации  отношений  предшествовало  развитие  специфических 
информационных систем, в частности: 
 систем сбора информации о клиентах; 
 маркетинговых баз данных; 
 аналитических инструментов для анализа поведения покупателей.  
На  Западе  практическую  реализацию  системы    CRM    впервые 
получили в оптовой и розничной торговле, финансовом страховом секторе, 
в  сфере  авиаперевозок,  телекоммуникаций.  Позднее  такие  решения  были 
подхвачены  другими  отраслями,  включая  медицину,  фармацевтику  и 
образование [4,28].  
Стратегия CRM основана 
на 
использовании 
передовых 
управленческих  и  информационных  технологий,  с  помощью  которых 
компания  собирает  информацию  о  своих  клиентах  на  всех  стадиях  их 
жизненного  цикла:  привлечение,  удержание,  формирование    лояльности, 
извлекает  из  нее  знания,  которые  использует  в  интересах  своего  бизнеса 
путем  выстраивания  взаимовыгодных  отношений  с  поставщиками  и 
клиентами (рис. 1.5).  
КЛИЕНТЫ 
КОМПАНИЯ
привлечение
информ
CRM
 
удержание
ац
анализ 
ия
лояльность
 
Рис. 1.5. Формы взаимодействия компании с клиентами посредством 
CRM-системы 
На  сегодняшний  день  рынок  продуктов CRM является  уже 
устоявшимся, на нем присутствует несколько ведущих компаний, сумевших 
 
19

разработать наиболее эффективную стратегию развития, продукты которых 
пользуются  наибольшим  спросом.  В  связи  с  высокой  актуальностью 
проблем,  решаемых  с  помощью  систем CRM, компании  все  больший 
процент  своих  средств,  направляемых  на  информационные  технологии, 
используют  для  построения  и  развития  этих  систем.  Согласно 
исследованию Gartner Group [38]  доля  этого  бюджета  по  отношению  к 
обороту компании в разных отраслях колеблется в пределах 3 - 6%, а доля 
CRM - 0,4 - более 1% (рис.1.6).  Хотя  после  событий 2001 г.  в  США  такие 
показатели несколько снизились, в настоящее вновь наблюдается их рост.  
9
8
1,16
7
6
0,95
5
CRM - бюджет
4
ИТ-бюджет
0,51
6,83
0,62
0,55
0,46
0,43
3
5,17
2
3,16
3,13
3,49
3,13
3,11
1
0
ы
ии
И
е
а
ание
СМ
тик
огии
ев
Финанс
никац
ов
ранени
нол
рах
ац
Ст
оох
рм
е тех
Фа
нны
Телекомму
Здрав
ио
ац
орм
ф
Ин
 
Рис.1.6. Доля затрат на CRM  в общем бюджете компаний на  
информационные технологии 
 
Компания AMR Research провела  опрос 800 фирм  из 13 отраслей 
(рис. 1.7)  для  того,  чтобы  выяснить  распределение  бюджета  на 
информационные технологии между различными бизнес-приложениями. 
 
20


 
Рис. 1.7. Распределение бюджета на информационные технологии между 
различными бизнес – приложениями 
 
Результаты  исследования  показали,  что  компании  по-прежнему 
отдают предпочтение приложениям ERP (43%) – системам корпоративного 
планирования  и  управления,  в  то  же  время  приложения CRM (17%) 
находятся  на  втором  по  значению  месте  и  рассматриваются  компаниями 
как наиболее актуальные для инвестирования и внедрения.    
 
По  данным Gartner Group, в  настоящее  время  разработкой CRM-
систем так или иначе занимаются более 50 компаний. Однако ситуация на 
рынке  складывается  таким  образом,  что  даже  фирмы,  входящие  в  первую 
пятерку лидеров, не владеют долей рынка, превышающей  2%. 
  
Интернет-компания CRM Community по  результатам  опроса  своих 
членов  в 2001 г.  выделила 20 наиболее  популярных  производителей 
программного обеспечения CRM, продукты которых либо уже используются, 
либо  рассматриваются  в  качестве  претендентов  на  использование.  
Результаты опроса представлены  в таблице 1.1., где видно, что в первую 
пятерку  производителей  входят  известные  компании Siebel, Oracle, 
PeopleSoft, SAP, Microsoft. Наряду  с  представленными  в  таблице 
производителями,  респонденты  указали  на  десятки  других  компаний, 
продукты  которых  также  имеют  определенную  популярность – к  ним 
относятся, например, Front Range/Goldmine, Sale Logics, Remedy и др. 
 
21

Таблица 1.1. Предпочтения пользователей относительно 
существующих решений CRM 
№ 
Доля 
 
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ  CRM 
опрошенных 
пользователей, 
n/m

1 Siebel 
33 
2 Oracle 
28 
3 PeopleSoft 
15 
4 SAP 
15 
5 MicrosoftIIS 
14 
6 E.piphany 
14 
7 IBM 
14 
8 BroadVision 
12 
9 Nortel/Clarify 

10 Ariba 8 
11 BEA 7 
12 Kana 7 
13 Pivotal 7 
14 GreatPlains 7 
15 Broadbase/ServiceSoft 6 
16 InteractCommerce 5 
17 eGain 4 
18 Applix 4 
19 YouCentric 4 
20 Onyx 3 
 
Одновременно  пользователи  должны  были  высказать  свои 
предпочтения по отношению к полнофункциональным пакетам (которые не 
всегда  под  силу  малому  и  среднему  бизнесу)  либо  к  наборам  разных 
продуктов.  Из  представленной  на  рис. 1.8. диаграммы  видно,  что 
пользователи явно предпочитают лучшие наборы необходимых им функций 
 
22

из продуктов разных производителей (57%), нежели полнофункциональные 
платформы (37%), оставшиеся (6%) предпочитают другие решения.    
 
 
 
6%
сочитаемое решение
 
37%
полнофункциональный
 
продукт
57%
 
другое
 
 
 
Рис. 1.8. Предпочтение компаний относительно комплектации  решений 
CRM 
Рынок CRM за  последние 5 лет  переживает  подъем.  Изменяется 
популярность  отдельных CRM-приложений.  Так,  если  до 2000 г.  наиболее 
популярными были системы автоматизации продаж, то в 2000 г. на первое 
место  на  рынке  вышли  программы  для  отделов  по  работе  с  клиентами  и 
сервисных  телефонных  центров,  а  после 2001 г.  основная  доля  рынка 
приходится  на  приложения,  связанные  с  менеджментом  и  маркетингом.  В 
настоящее  время  ни  один  из  коммерческих  пакетов CRM не  имеет 
сбалансированного  покрытия  всех  функциональных  категорий  управления 
отношениями с клиентами и заказчиками (рис. 1.9).  
10  0%
 
 
80%
 
 
60%
Поддержка продаж
 
Поддержка маркетинга
Аналитическое

 
40%
 
 
20%
 
0%
 
Вариант 1
Вриант 2
Варинт #
Нет решений
23

Рис.1.9. Градация существующих решений CRM 
 
Некоторые  пакеты  близки  к  полной  функциональности,  однако  и  они 
требуют  определенной  доли  адаптации  к  конкретным  условиям 
внедряющей компании или дополнительных усилий по интеграции функций 
CRM  с  функциональностью  других  систем  предприятия.  Почти  все 
программные  продукты CRM ориентируются  на  разные  сегменты  рынка,  в 
основном на три типа компаний: крупные корпорации с числом сотрудников 
свыше 500 чел., средние компании с числом сотрудников от 100 до 500 чел. 
и  на  малый  бизнес  с  числом  работающих  менее 100 чел.  Поэтому  анализ 
предлагаемых решений  проведен с учетом как функциональных категорий 
CRM, так и вышеназванных рыночных сегментов.   
Функциональные  категории CRM (рис. 1.10) включают  следующие 
компоненты: 
 автоматизация  маркетинга,  которая  предусматривает  главным 
образом  две  функции – управление  маркетинговыми  кампаниями  и 
демографический  анализ.  Первая  функция  связана  с  управлением 
бюджетом,  рекламными  кампаниями,  целевыми  акциями,  реакцией 
клиентов  и  т.д.  Демографический  анализ  традиционно  включает 
статистическую  обработку  данных  клиентской  базы.  Новые  возможности 
для  маркетинга  открылись  с  появлением  Интернет-  технологии  и 
дополнительных  источников  информации  через Web-сайты  и  другие 
современные  каналы  коммуникации.  В  результате    наибольший  выигрыш 
получили техника сегментации и организация целевых акций; 
 
 автоматизация 
продаж,  исторически  представляющая  собой 
наиболее старую и популярную функцию CRM. Именно с этой функции стал 
развиваться CRM задолго  до  начала  эпохи  электронного  бизнеса.  Данная 
функция  связана  с  дистрибуцией  и  мониторингом  каналов  продаж, 
управлением  сетью  потоков  товаров,  групповым  взаимодействием  с 
поставщиками  и  заказчиками,  централизацией  обработки  контактов  с 
клиентами  и  т.д.  Интернет-технология  также  существенно  изменяет 
 
24

функцию  автоматизации  продаж,  особенно  в  части  взаимодействия  в 
системе «продавец -покупатель», когда общение и электронная коммерция 
резко  снижают  необходимость  в  посредниках  между  такими  объектами 
торговли, повышая эффективность сделок и заинтересованность клиентов.  
 
 автоматизация  обслуживания  клиентов,  являющаяся  одной  из 
функций CRM, которая,  пожалуй,  в  наибольшей  степени  подверглась  
радикальным  изменениям  в  результате  появления  Интернет-  технологии. 
Обычно данная функция связана с организацией телефонных переговорных 
узлов («call centers»), имеющих  доступ  к  базам  данных  с  информацией  о 
клиентах.  Идея полной  и  консолидированной информационной картины не 
просто  по  всем,  а  именно  по  каждому  клиенту  стала  реализуемой  с 
помощью Web-сайтов,  каналов  электронной  почты,  интерактивных  чатов, 
интеграция  которых  ведет  к  созданию  полноценного  контактного  центра, 
объединенного  с  корпоративными  базами  данных,  финансовыми 
системами, ERP-системами.  
 
Автоматизация 
Автоматизация 
Автоматизация 
маркетинга 
продаж 
обслуживания 
клиентов 
 
CRM
 
Рис.1.10.  Функциональные категории CRM 
 
В  ходе  работы  были  рассмотрены  характеристика  программных 
продуктов CRM, разделенных  по  сегментам  рынка  и  связанных  с 
реализацией  функций  автоматизации  маркетинга,  автоматизации  продаж, 
автоматизации 
обслуживания 
(табл. 1.2). Одновременно 
были 
представлены  те  позиции,  которые  можно  отнести  к  слабым  сторонам 
каждого из рассмотренных продуктов. 
 
 
 
25

Таблица 1.2. Сегментация продуктов CRM по типам компаний 
Сегмент крупных предприятий 
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ 
ПРОДУКТ  Автоматизация 
Автоматизация 
Автоматизация  
Слабая позиция 
маркетинга 
продаж 
Сервиса 
NORTEL/CLARIFY eBusiness  
 
 
аналитика, 
Solution 



персонализация, 
высокая  
стоимость 
0RACLE eBusiness 
+ + + маркетинг, 
Suite 
продажи, 
высокая 
стоимость  
SAP mySap 
+ + + задержка 
по 
CRM задачам  
SIEBEL eBusiness 
+ + + аналитика, 
2000 
высокая 
стоимость 
 
Сегмент средних предприятий 
 
 
 
 
 
 
APPLIX iCRM 
- + 
+ Управление 
Suite 
взаимодействи- 
ем 
BROADVISION Enterpris
- - + маркетинг, 
e One-
продажи 
on-One 
Suite 
CHORDIANT Unified + - + продажи, 
CRM 
взаимодействие 
eGAIN eGain 
- - + маркетинг, 
Product 
продажи 
Suite 
E.PIPHANY e.5 
  + + + продажи, 
System 
взаимодействие 
EPICOR eFrontOf
+ + + две линейки 
fice&Clie
близких 
ntele  
продуктов 
ONYX Onyx 
+ + + одноканальное 
2000 
взаимодействие 
PEOPLESOFT Peopleso + + + Ослабление 
ft 8 
позиций на 
рынке после 
слияния 
 
PIVOTAL eRelatio
+ + + продажи  
nship 
2000 
RIGHTNOW RightNo
- - + маркетинг, 
w Web 
продажи 
 
Сегмент малых предприятий 
 
 
 
 
 
 
INTERACT 
Act!2000,  + + + маркетинг  
COMMERCE 
SalesLog
CORP. 
ix 
FRONT RANGE  Goldmine  + + + Продажи 
SOLUTIONS 
5.5 
SUPEROFFICE 
SuperOffi
+ +   Сервис 
ASA 
ce 
 
26

CRM 5 
UPDATE.COM 
Marketin
+ + + продажи, сервис
SOFTWARE AG 

manager 
 
Из  приведенного  обзора CRM-решений  можно  сделать  следующие 
выводы: 
 системы для крупного бизнеса покрывают все основные задачи CRM 
и строятся на мощных платформах, позволяющих интегрировать отдельные 
функции друг с другом и с внешними системами (ERP, SCM и др.). Вместе с 
тем  не  всем,  даже  лидирующим  производителям  удается  обеспечить 
высокое  качество  «непрофильных»  для  них  подсистем  (например, 
аналитики),  что  приходится  компенсировать  покупкой  целых  компаний  или 
слиянием  с  другими  производителями,  имеющими  соответствующую 
экспертизу.  Главное  ограничение  крупных CRM – высокая  стоимость, 
требующая общих затрат при внедрении до 2 -3 млн. долл., что могут себе 
позволить лишь гигантские международные корпорации;  
 системы  для  среднего  бизнеса  имеют  более  широкий  диапазон 
изменения  предлагаемых  возможностей  и  стоимости  систем.  У  верхней 
границы  наиболее  популярные  системы  близки  к  системам  для  крупного 
бизнеса по функциональным возможностям, а также и по стоимости. Более 
дешевые  системы,  как  правило,  возникли  на  базе  предыдущей 
специализации  на  одной - двух  функциях CRM (например,  управление 
продажами  или  контактным  взаимодействием),  в  дальнейшем  пришлось 
постепенно  добавлять  и  развивать  другие  функции,  что  отразилось  на 
несбалансированной 
реализации 
отдельных 
функций 
в 
составе 
предлагаемых  пакетов.  Важно  отметить,  что  сегмент  среднего  бизнеса 
является 
очень 
притягательным 
и 
перспективным 
для 
всех 
производителей, которые намерены занять лидирующие позиции в области 
CRM.  Интересы  основных  конкурентов Siebel, Microsoft, Oracle, SAP в 
последнее время направлены именно на средний бизнес, где они надеются 
получить  конкурентное  преимущество.  Одновременно  наблюдается 
давление и снизу, от производителей более компактных и дешевых систем;  
 
27

 системы  для  малого  бизнеса  отличаются  простым  исполнением  и 
низкой  стоимостью.  Как  правило,  они  концентрируются  на  ограниченном 
числе  функций,  вплоть  до  одной  функции.  Наибольшее  внимание 
уделяется  персонализации  отношений  с  клиентами  и  использованию 
возможностей Интернет-технологии.   
Результаты  анализа  показали,  что  рассмотренные  системы  имеют 
неполную  функциональность,  что  является  существенным  недостатком, 
поскольку  не  позволяет  компании  использовать  в  полной  мере 
возможностей CRM. Поэтому  исследование  и  разработка  методов  и 
инструментария для создания новых систем, удовлетворяющих требования 
современного  рынка,  являются  весьма  актуальными  как  в  научном,  так  и 
практическом плане. 
В  рамках  решения  задач  поставленных  перед  системой CRM, 
предприятию  необходимо  осуществить    поиск  возможных  путей  наиболее 
эффективной  организации  маркетинга  и  реализации  маркетинговых 
функций – проведения    маркетинговых  исследований,  распределения  и 
сбыта,  ценообразования,  разработки  новых  товаров  и  т.д.  В  условиях 
информатизации  на  передний  план  выступают  стратегии  маркетинга,  
построенные на основе так называемого маркетинг-менеджмента. 
1.2. Проблемы управления маркетингом в условиях 
информатизации 
 
Маркетинг-менеджмент  имеет  сложную  функциональную  структуру, 
интегрированную  со  всеми  основными  видами  деятельности  фирмы.  
Функции маркетинга-менеджмента связаны с необходимостью: 
 получать знания о клиентах и их потребностях; 
 следить за рыночной ситуацией в определенных сегментах; 
 ориентировать  производство  на  выпуск  требуемых  потребителю 
товаров;  
 оперативно  корректировать  стратегию  планирования  и  управления 
маркетинговыми действиями; 
 обновлять товар и улучшать качество выпускаемой продукции; 
 
28

 продвигать товар и услуги на рынок; 
 организовывать 
рекламные 
и 
маркетинговые 
кампании, 
взаимодействовать с поставщиками и клиентами (Рис. 2.1). 
В  рамках  решения  этих  проблем  непосредственной  задачей 
предприятия 
становится 
поиск 
возможных 
путей 
наиболее 
эффективной организации  маркетинга  и  реализации  маркетинговых 
функций – проведения    маркетинговых  исследований,  распределения  и 
сбыта,  ценообразования,  разработки  новых  товаров  и  т.д.  Тем  не  менее, 
как  показывает  опыт  практических  исследований,  даже  на  тех 
предприятиях, 
где 
уделяется  значительное 
внимание 
решению 
функциональных 
маркетинговых 
задач, 
зачастую 
отсутствуют 
соответствующего  уровня  процедуры,  связанные  с  осуществлением 
управленческих  функций  в  сфере  маркетинга.  Не  редко  во  внимание  не 
принимается 
тот 
факт, 
что 
«целенаправленное 
поведение 
профессиональных  продавцов  отражается  прежде  всего  в  функциях 
анализа  и  сбыта,  охватывающих  проблемы,  планирование,  организацию, 
проведение  и  контроль  мероприятий,  направленных  на  решение  этих 
проблем» [28 с. 10].  Это,  как  правило,  приводит  к  тому,  что  компании  не 
могут приспособиться к произошедшим изменениям, разработать стратегию 
действий  и  внутреннюю  структуру,  которая  в  большей  степени  должна  
соответствовать сложившимся условиям. 
Отсутствие  сегодня  на  многих  предприятиях  соответствующих 
процессов в сфере управления маркетингом подтверждается и тем фактом, 
что  далеко  не  все  предприятия  в  России  в  посткризисный  период  смогли 
адекватно  среагировать  на  падение  спроса.  Не  многие  смогли 
сформулировать  и  реализовать  маркетинговую  стратегию  таким  образом, 
чтобы      воспользоваться      сложившейся      благоприятной      рыночной 
конъюнктурой,  связанной  с  уходом  импортеров.  В  то  же  время  ряд  
предприятий,  воспользовавшихся  ситуацией,  сумели  существенно  усилить 
рыночные  позиции  собственных  торговых  марок.  Однако  число 
производителей, действительно ориентированных на маркетинг, не так уж и 
велико. 
 
29

В  мировой  науке  и  практике  к  причинам,  обычно  вызывающим 
рыночные  неудачи  компании,  а  также  к  проблемам,  связанным  с 
переориентацией на маркетинг, относят: 
 недостаточное обучение и подготовка руководителей высшего звена 
(во  главе  большинства  фирм  стоят  менеджеры,  не  имеющие  надлежащей 
подготовки в области маркетинга и не придающие ему должного значения); 
 неправильное  понимание  сущности  маркетинга  (многие  фирмы  не 
осознают,  что  маркетинг - это  философия  предпринимательства,  которая 
требует от каждого члена организации радикальных изменений в мышлении 
и подходе к работе); 
 нежелание      связывать      себя      обязательствами      (многие 
руководители  недооценивают  время  и  усилия,  с  которыми  сопряжена 
переориентация на потребителей); 
 неприятие изменений [3,28,32,73]. 
       Вполне  очевидно,  что  большинству  отечественных  предприятий  в 
настоящее  время  также  свойствен,  в  большей  или  меньшей  степени,  ряд 
указанных      недостатков.   Однако      практической      реализации 
маркетинговой концепции на наших предприятиях отнюдь не способствует и 
так  называемая  российская  специфика.  Не  случайно,  по  оценкам 
отечественных экспертов в области маркетинга, западная практика по ряду 
ключевых  параметров  абсолютно  несовместима  с  условиями  российского 
рынка. 
На наш взгляд, к ключевым проблемам, характерным для российских 
условий  и  влияющим  на  качество  маркетингового  менеджмента,  можно 
отнести: 
 неразвитость рыночных отношений в России; 
 инертность  предприятий, связанную  с  наследием  административн
о-командной экономической системы; 
 несовершенство  менеджмента,  связанного  с  отсутствием  строго      
регламентированных,  стандартных    управленческих    процедур,  не-     
использованием 
современных 
методов 
анализа, 
прогнозирования,     
планирования; 
 
30

 консерватизм 
руководителей, 
связанный 
с 
недостаточным 
пониманием  принципов  рыночной  идеологии,  т.е.  переходf  от  бизнеc-
стратегий,  ориентированных  только  на  продукт,  к  стратегиям  основу 
которых, составляет ориентация на клиента; 
 дефицит соответствующего кадрового потенциала; 
 нерациональное использование информационных технологий. 
На предприятии, на   наш взгляд, наиболее существенное значение и 
наибольшую  сложность  при      формировании  системы  управления 
маркетингом представляет следующий круг вопросов. 
Во-первых,  вопросы,  связанные  с  обеспечением  информационной  
основы  маркетингового  менеджмента.  Многие  российские  предприятия  
инертно относятся к тому, чтобы в полной мере использовать имеющийся у 
них  информационный  ресурс.  Принятие  управленческих  решений 
маркетингового  характера  на  отечественных  предприятиях  нередко 
осложняется  недостатком  достоверной  маркетинговой  информации  о  
рыночной  среде  и  ее  изменении  под  влиянием  используемых 
маркетинговых  инструментов.  Отсутствие  маркетинговой  информационной 
системы,  обеспечивающей  соответствующие  иерархические  уровни 
предприятия необходимыми и достаточными данными, становится сегодня 
одной  из  ключевых  проблем,  возникающих  при  формировании  системы 
управления маркетингом. 
       Во-вторых,  вопросы  организации  маркетинговой  деятельности, 
которая  должна  опираться  на  информационную  систему.  Однако  порой 
сложно 
обеспечить 
даже 
функционирование 
так 
называемого, 
информационно-аналитического  центра  предприятия,  роль  которого,  как 
правило,  в  силу  своей  специфики  выполняет  отдел  маркетинга,  поскольку 
объективно  существует      проблема      обмена    маркетинговыми    данными   
между структурными    подразделениями    предприятия.    Функциональные 
подразделения,   непосредственно      не      связанные      с      маркетинговой 
деятельностью,  видят  в  новой  философии  угрозу  своей  власти.  Создание 
маркетинговой службы часто только обостряет конфликт, особенно если его 
 
31

руководитель  стремится  влиять  на  ход  всей  хозяйственной  деятельности 
[3,52]. 
       В-третьих, вопросы, связанные с методами осуществления функций в 
сфере  маркетинга,  поскольку,  как  свидетельствует  анализ  практической 
деятельности,  на  многих  отечественных  предприятиях  отсутствуют 
процессы соответствующего уровня. 
В-четвертых,  вопросы,  связанные  с  автоматизацией  маркетинговой 
работы.  Проведенные  исследования  показали,  что  функции  маркетинга 
несут разную информационную нагрузку.  
       Таким  образом,  решение  перечисленных  основных  проблем, 
преодоление  имеющихся  трудностей,  связанных  с  этими  вопросами, 
составляют  главную  предпосылку  формирования  на  предприятиях 
необходимой  адекватной  системы  управления  маркетингом.  Предприятия 
должны  постоянно  совершенствовать  свои  процессы,  профессиональные 
навыки и основные деловые способности, позволяющие более эффективно 
в  сравнении  с  конкурентами  управлять  маркетинговой  деятельностью,  
должны  сознательно  стремиться  к  повышению  качества  маркетингового 
менеджмента, подходить к этому планомерно и использовать современные 
методы [3,42]. 
       В  этой  связи  в  процессе  формирования  системы  управления 
маркетингом 
на 
предприятии 
первостепенным 
должно 
быть  
совершенствование существующих и разработка новых процессов в сфере 
управления  маркетингом  предприятия  и  прежде  всего  в  области  анализа, 
прогнозирования  и  планирования.  Это  обосновывается  тем,  что 
осуществление  данных  функций    управления  в  сфере  маркетинга 
обеспечивает последовательную реализацию всего управленческого цикла 
в  системе  маркетингового  менеджмента,  позволяющего  комплексно 
формировать  структуру  маркетинга  предприятия  и    выполнять    его  
приоритетные   функциональные обязанности: 
 исследование  маркетинговой  ситуации  и  прогнозирование  ее 
развития; 
 анализ и оценку рыночных перспектив предприятия; 
 
32

 разработку 
маркетинговой  стратегии  и  выбор  средств  ее 
реализации. 
        С  этой  целью,  на  наш  взгляд,  представляется  необходимым  в 
соответствии  с  поставленными  в  диссертации  задачами,  обобщив 
имеющийся  по  данной  проблематике  научный  материал,  разработать  ряд 
методических  положений,  использование  которых  позволит  существенно 
скорректировать  процессы  на  предприятии,  связанные  с  выработкой 
стратегических  и  тактических  решений  маркетингового  характера.  Однако 
поиск  путей  наиболее  эффективной  и    методологически    правильной 
реализации  функций  управления,  безусловно,  должен  осуществляться  в 
аспекте,  непосредственно  связанном  с  решением  функциональных 
маркетинговых  задач.  С  этих  позиций,  на  наш  взгляд,  наиболее 
существенны  для  предприятия  области  анализа  и  сбыта.  Это 
обусловливается  не  только  тем,  что  данные  области  являются 
классическими 
факторами 
успеха 
маркетинга, 
важнейшими 
и 
результирующими 
показателями 
деятельности 
предприятия, 
всех 
функциональных  сфер,  но  и  тем,  что  большая  доля  взаимодействия 
предприятия  с  рынком  замыкается  именно  на  анализе  и  сбыте.  Только  по 
ним  можно  судить  о  правильности  концепции  маркетинга,  хотя  и  с 
некоторой  долей  относительности,  поскольку  не  всегда  можно  однозначно 
определить наличие причинно-следственных связей между мероприятиями 
маркетинга  и  объемами  сбыта  в  силу  неконтролируемых  условий  среды, 
эффекта  перекрытия  и  смещения  результатов.  И  лишь  в  анализе 
возникают,  а  в  сбыте  выявляются  все  проблемы,  возникшие  в  стратегии, 
управлении, 
организационной 
структуре 
предприятия, 
процессах, 
связанных  с  выработкой      стратегических  и  тактических  управленческих 
решений  маркетингового  характера [26,39,40]. Г.  Шмален  также 
подчеркивает  значимость  сбыта  с  точки  зрения  управления    маркетингом: 
«Значение  сбыта  особенно  велико  при  анализе  и  планировании 
маркетинга».  
Таким  образом,  автору  представляется  очевидным,  что  наибольшую 
актуальность в рамках формирования системы управления маркетингом на 
 
33

промышленном  предприятии  имеют  вопросы,  требующие  дополнительной 
методической проработки, такие как: 
 сбор, 
обработка  и  предоставление  определенным  образом 
структурированной    внешней    и    внутренней    маркетинговой  информации, 
т.е.  по  существу    формирование  на  предприятии  системы  маркетинговой 
информации; 
 анализ, прогнозирование и планирование сбыта; 
 обобщение  информации  и  знаний  на  всех  этапах  взаимодействия  с 
клиентом; 
 стратегическое  планирование  маркетинга  и,  в  частности  вопросы, 
связанные с разработкой стратегического плана маркетинга предприятия. 
        Для  того  чтобы  успешно  противостоять  кризисам  и  развиваться, 
предприятие должно предлагать рынку ассортиментную программу, которая 
будет не только  пользоваться спросом, но и приносить  доход. Для   этого   
ассортиментную   программу   необходимо   постоянно контролировать на 
предмет включения в нее продуктов, пользующихся спросом, и исключения 
неприбыльных позиций ассортимента. Собственно маркетинг действующего 
предприятия  начинается  с  анализа  имеющегося    ассортимента  и  его 
востребованности  рынком.  На  отечественных  предприятиях  эта  задача 
раньше  возлагалась  на  планово-экономическую  службу,  но  сейчас  это 
типичная 
функция 
отделов 
маркетинга 
и 
сбыта. 
Выявление 
востребованности  ассортимента  фирмы  рынком  и  его  пригодности  для 
самой  фирмы  с  точки  зрения  экономической  выгодности  предполагает 
владение  менеджерами  определенным  образом  структурированной 
информацией о том, как проходил сбыт в прошлом и каким он может стать в 
будущем, а это возможно только если предприятие будет ориентироваться 
на потребителя. 
Бизнес,  ориентированный  на  потребителя  (табл. 1.3), в  первую 
очередь  делает  ставку  на  уже  имеющиеся  у  него  рынки.  Как  правило,  он 
применяет  такие  инструменты,  как  фокус-группы  и  опрос  потребителей, 
которые позволяют лучше понять интересы пользователей, и такие приемы, 
 
34

как,  например,  тестирование  концепции  и  комплексный  анализ, 
позволяющие вести разработку новых продуктов и услуг более прицельно. 
 
Таблица 1.3. Характеристики видов бизнеса, ориентирующихся на 
потребителя и на рынок 
 
Бизнес, 
Бизнес, 
ориентирующийся 
ориентирующийся 
на потребителя  
на рынок 
Стратегическая 
Выраженные запросы 
Скрытые запросы 
ориентация 
Стиль 
внесения  Реактивный 
Проактивный  
корректив 
в 
свою 
деятельность 
Временный горизонт 
Краткосрочный  
Долгосрочный 
Основная цель 
Удовлетворение 
Потребительская 
потребителей 
ценность 
Тип обучения 
Адаптивный 
Творческий 
(новые 
(следование трендам) 
идеи, 
помогающие 
прогнозировать тренды)
Процессы обучения 
Собеседования 
с  Наблюдение 
за 
потребителями; 
потребителями; 
взаимоотношение 
с  взаимоотношения 
с 
ключевыми 
ведущими  заказчиками; 
потребителями;  фокус-  постоянные 
группы; 
тестирование  эксперименты и диалог; 
концепций;  селективное  диалог 
партнерство  
 
 
Некоторые  специалисты  утверждают,  что  это  может  в  значительной 
степени  снизить  способность  компании  к  инновационным  действиям, 
поскольку у потребителей обычно «чудовищно не хватает прозорливости». 
Более  того,  исследовательские  инструменты,  применяемые    в 
традиционном  маркетинге,  когда  ими  пытаются  пользоваться  для 
разработки  новых  продуктов  или  услуг,  часто  являются  недостаточными 
или  не  в  полной  мере  для  этого  подходящими.  Степень  несоответствия 
зависит  и  от  того,  насколько  четко  потребители  могут  выражать  свои 
запросы  и  насколько  они  способны  помогать  маркетологам  отыскивать 
решения  по  новым  проблемам.  В  частности,  обзоры  степени 
 
35

удовлетворения  потребителей,  если  говорить  о  намерении  этих  людей 
совершить  какую-то  покупку  или  сохранить  верность  компании,  с  которой 
они  взаимодействуют  в  настоящее  время,  как  индикаторы  являются 
надежными. 
Виды  бизнеса,  ориентирующиеся  на  рынок,  стремятся  лучше  понять 
как  уже  выраженные,  так  и  скрытые  запросы  своих  потребителей,  а  также 
возможности  и  планы  своих  конкурентов.  Поэтому  они  действуют 
совершенно  в  иной  информационной  среде,  которая  является  более 
открытой  и  динамичной.  Эти  компании  постоянно  создают  более  высокую 
потребительскую  ценность, для чего стараются добиться такого положения 
на  своих  предприятиях,  чтобы  информация,  собираемая  отдельными 
структурами,  была  доступна  для  общего  пользования,  и  могут 
интегрировать  свою  базу  знаний  с  базами  некоторых  поставщиков  и 
потребителей.  Для  решения  своих  задач  они  осуществляют  предельно  
широкое сканирование рынка, исходят из более долгосрочной перспективы 
и  гораздо  выше,  чем  многие  другие  участники,  ценят  возможность 
генерирования 
новых 
знаний. 
Основываясь 
на 
более 
тесных 
взаимоотношениях  и  двустороннем  диалоге,  компании,  ориентированные 
на рынок, очень внимательно отслеживают, как потребители пользуются их 
товарами и услугами в своей повседневной жизни, и за счет этого получают 
информацию,  которая  недоступна  в  ходе  обычных  исследований  рынка.  В 
некоторых  случаях  они  могут  даже  специально  инструктировать  свой 
персонал, как тому следует работать с потребителями. 
Такие  компании  особенно  тесно  взаимодействуют  с  ведущими 
потребителями.  Ведущий  потребитель - необязательно  самый  крупный 
заказчик,  скорее  это  заказчик  или  потенциальный  заказчик,  запросы 
которого  опережают  текущие  запросы  рынка  и  который  ожидает  получить 
выгоды  от  удовлетворения  своих  новых  запросов (Tabrizi and Walleigh, 
1997).  
Целью такого подхода становится «продвижение за границы текущей 
концепции  продукта  за  счет  использования  наиболее  современной 
технологии из всех имеющихся в настоящее время, которые оказываются в 
 
36

руках  наиболее  подготовленных  и  требовательных  потребителей» (Hamel 
and Prahalad, 1994). Такой ведущий заказчик является для компании своего   
рода окном в будущее. Конечно, никто не может с уверенностью и полной 
определенностью 
прогнозировать 
будущее, 
поэтому 
приходится 
пользоваться методом проб и повторения, как это делают такие компании, 
как Motorola, General Electric или Corning, для    сохранения  на  рынке  
прочной  позиции.  Более  того,  виды  бизнеса,  ориентирующиеся  на  рынок, 
стараются не только сохранить свои доли, но и выйти на необслуживаемые 
в настоящее время рынки, что  становится для них основой для постоянных 
организационных обновлений.  
Таким  образом,  маркетинг  взаимоотношений  с  потребителями 
направлен  на  создание  общей  базы,  на  основе  которой  все  другие 
маркетинговые  действия  будут  осуществляться  с  целью  привлечения 
потребителей, их удержания и активизации взаимоотношений с ними. 
Однако  следует  отметить,  что  проводить  анализ,  прогнозирование  и   
планирование    продаж    на  основании  взаимодействия  с  потребителями 
возможно,  если  на предприятии  имеется  маркетинговая информационная 
система,  позволяющая  накапливать  и    представлять  в  удобном  для 
менеджеров  виде  внутреннюю  и  внешнюю  информацию.  Вообще  для 
комплексного  осуществления  процессов,  связанных    с    управлением,  
максимально    эффективной    реализации  управленческих  функций,  т.е. 
выполнения  задач  анализа,  планирования,  организации,  регулирования  и 
контроля 
прежде 
всего 
необходимо 
создание 
на 
предприятии 
соответствующих  информационных  предпосылок.  В  этой  связи      особую   
значимость      приобретают      вопросы      формирования  информационной 
основы управления маркетингом.  
 
37

 
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ 
УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТАМИ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ 
ПРЕЦИЗИОННОГО МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА 
 
2.1. Особенности прецизионного маркетинга и возможности его 
использования при разработке современных «клиент- 
ориентированных» систем 
Широко 
понимаемый 
маркетинг-менеджмент 
имеет 
сложную 
функциональную  структуру,  интегрированную  со  всеми  основными  видами 
деятельности фирмы (рис. 2.1) [34,39,55].   
 
ФУНКЦИИ  
МАРКЕТИНГ-
МЕНЕДЖМЕНТА
АНАЛИТИЧЕСКАЯ 
ФУНКЦИЯ 
ПРОИЗВОДСТВЕННО-
ФУНКЦИЯ 
ФУНКЦИЯ 
ПЛАНИРОВАНИЯ 
УПРАВЛЕНИЯ И 
СБЫТОВАЯ 
КОНТРОЛЯ
ФУНКЦИЯ
комплексное 
планы товарной, 
организация 
организация 
исследование 
ценовой, 
планирования и 
производства новых 
рынка 
сбытовой, 
управления
товаров и технологий
коммуникационн
ой, кадровой 
политики 
анализ 
информационное 
управление 
производственно- 
обеспечение 
качеством 
сбытовых 
возможностей 
программы 
маркетинга 
продвижение товаров 
и услуг 
обеспечение 
коммуникаций
анализ 
эффективности 
стимулирование 
деятельности 
спроса и сбыта  
контроль 
программ 
маркетинга
реализация товарной 
и ценовой политики 
 
Рис. 2.1. Функциональная структура маркетинг-менеджмента 
 
38







Функции маркетинг-менеджмента связаны с необходимостью 
получать знания о клиентах и их нуждах, следить за рыночной ситуацией в 
определенных сегментах, ориентировать производство на выпуск 
требуемых потребителю товаров, динамически корректировать стратегию 
планирования и управления маркетинговыми действиями, обновлять товар 
и улучшать качество выпускаемой продукции, продвигать товар и услуги на 
рынок, организовывать рекламные и маркетинговые кампании, 
взаимодействовать с партнерами и клиентами.  
Согласно модели конкуренции М. Портера (Рис.2.2) [40,49,54], бизнес 
использует следующие базовые стратегии: 
1.  массовый маркетинг; 
2.  дифференцированный маркетинг; 
3.  концентрированный прецизионный маркетинг. 
 
 
Рис.2.2. Модель конкуренции М. Портера 
 
 
 
39

Массовый  маркетинг  достигает  конкурентных  преимуществ  за  счет 
более  низких  издержек  по  сравнению  с  конкурентами.  Фирма  с  такой 
стратегией  рассчитывает  на  широкий  рынок  и  большой  объем  выпуска 
однородной  продукции.  Предполагается,  что  потребители  не  имеют 
различий  в  предпочтениях,  а  подчиняются  общему    предпочтению, 
например, их удовлетворяет низкая цена продукта. 
Дифференцированный    маркетинг  достигает  преимуществ  за  счет 
дифференциации  одного  типа  товара  на  модели  или  подвиды,  которые 
удовлетворяют  предпочтения  разных  групп  потребителей,  например,  в 
отношении  качества,  внешнего  оформления,  материала,  технических 
характеристик.  В  данном  случае  фирма  рассчитывает  на  большое  число 
сегментов  рынка  и  на  специализацию  товара  по  предпочтениям, 
выявляемым в разных сегментах. 
Концентрированный  прецизионный  маркетинг  (рис.2.3)  достигает 
преимуществ  за  счет  фокусирования,  как  правило,  на  одном  сегменте, 
предлагая  потребителю  уникальный  продукт,  причем  по  более  высокой 
цене  по  сравнению  со  средним  уровнем.  Высокая  репутация  продукта 
прочно  удерживает  определенный  круг  потребителей  в  сфере  влияния 
этого производителя.  
 
 
Виды маркетинга 
Массовый маркетинг 
Дифференцированный
Концентрированный 
маркетинг 
маркетинг 
Методы достижения преимуществ: 
•  Снижение издержек 
•  Дифференциация товаров 
•  Фокусирование на 
конкретном сегменте 
потребителей 
 
Рис.2.3. Стратегии маркетинга и методы достижения преимуществ 
 
 
40

Представленные выше модели маркетинговых стратегий построены в 
предположении,  что  фирма  может  управлять  своей  позицией  на  рынке 
путем  двух факторов: уменьшая издержки или специализируя продукцию. В 
этих  моделях  не  учитывается    возможность  влиять  на  рынок  за  счет 
предоставления  комплекса  услуг  и  управления  отношениями  с 
потребителем.  
Автор  предлагает  иную  классификацию,  которая  учитывает 
тенденцию современной сервисной экономики (табл. 2.1) с ориентацией на 
потребителя.  В  качестве  основных  факторов,  влияющих  на  рыночную 
позицию  фирмы,  взяты  уровень  отношений  с  потребителем  и  уровень 
интеграции поддерживающих решений CRM .  
Таблица 2.1. Сравнение маркетинговых стратегий управления 
предприятием в разрезе времени 
Показатель  по  управлению  позицией  Устаревшие 
Современные 
компании на рынке 
маркетинговые  маркетинговые 
стратегии 
стратегии 
Управление издержками 
Есть 
Есть 
Управление продукцией 
Есть 
Есть 
Управление 
отношениями 
с  Нет 
Есть 
потребителями 
 
Управление  аналитической  функцией  Нет 
Есть 
маркетинга 
Прецизионное управление сбытом 
Нет 
Есть 
 
На  основании  исследования  более  300 фирм  различных  отраслей, 
выполненного  компанией Cap Gemini Ernst & Young, была  построена 
матрица  бизнес-моделей  компаний  в  сервисной  экономике  (рис. 2.4, табл. 
2.2).  Анализ  показал,  что  около 66% компаний  фокусируются  на  клиента, 
имея  поддержку CRM на  уровне  подразделений,  и  около 32% компаний 
фокусируются  на  продукт  без  какой-либо  поддержки CRM. И  только  лишь 
2% из рассмотренных компаний, фокусирующихся на клиента, имеют 
 
41

вертикально  интегрированные  системы  управления  отношениями  с 
клиентами.  
На  базе  проведенных  исследований  автором  сформулированы 5 
доминирующих бизнес-моделей CRM (отмечены кружками на рис. 2.4): 
 
Уровень 
отношений с 
клиентами 

  1
5
Управление 
отношениями 
2%
 
4
Фокус на 
клиента 
3 
66%
Фокус на 
продукт 
32%* 
1 
2
Уровень 
0
1
Единичные
 
 
Подразделение Корпорация 
интеграции систем 
пользователи 
управления 
отношениями с 

* % опрошенных компаний 
клиентами 
 
Рис. 2.4. Доминирующие бизнес-модели CRM в сервисной экономике 
 
 
1.  традиционная модель с фокусом на продукт; 
2.  модель  с  фокусом  на  продукт  и  неинтегрированной  поддержкой 
решений CRM; 
3.  модель  с  фокусом  на  потребителя,  но  без  поддерживающей 
инфраструктуры решений CRM; 
4.  модель с фокусом на потребителя и поддержкой решений CRM на 
уровне подразделений фирмы; 
5.  модель  управляемых  отношений  с  потребителем  и  полной 
поддержкой решений CRM с интеграцией на корпоративном уровне. 
 
42

 
Таблица 2.2.  Доминирующие бизнес-модели CRM 





Модель 
«фокус  Модель 
Модель «фокус на  Модель «фокус на  Модель 
на 
продукт/нет  «фокус 
на  клиента/нет 
клиента/слабая 
«управление 
поддержки CRM»  продукт/слабая 
поддержки CRM» 
поддержка CRM» 
отношениями/полн
 
поддержка CRM» 
ая  корпоративная 
поддержка CRM» 
 
1.  Модель  «фокус  на  продукт/нет  поддержки CRM» -  традиционная 
модель  индустриальной  экономики,  характеризующаяся  следующими 
особенностями: 
 недостаточное  внимание  к  индивидуальным  потребителям  и  их 
потребностям; 
 акцент на качестве продукта или услуги;  
 преимущественное  использование  стратегии  массового  маркетинга 
для всех категорий потребителей. 
2. 
Модель  «фокус  на  продукт/слабая  поддержка CRM» имеет 
следующие особенности: 
 недостаточное  внимание  к  индивидуальным  потребителям  и  их 
потребностям; 
 акцент на недифференцированном продвижении товара на рынок; 
 инфраструктура 
решений CRM не 
выходит 
за 
пределы 
маркетинговых подразделений фирмы. 
3.  Модель  «фокус  на  клиента/нет  поддержки CRM» – эта  бизнес-
модель характерна для фирм, которые только осознали реалии сервисной 
экономики и начали движение в пользу ориентации на потребителя, но еще 
не освоили технологию CRM.  
Особенности модели: 
  Внимание к потребителю и его предпочтениям; 
  акцент на удовлетворение потребностей клиента; 
  отсутствие инфраструктуры решений для поддержки CRM.   
 
 
43

4.  Модель  «фокус  на  клиента/слабая  поддержка CRM» - эта  модель 
наиболее популярна на современном этапе, когда идет процесс накопления 
опыта  внедрения  новых  методов  и  техники CRM. Более  половины 
исследованных  фирм (66%) попадают  в  эту  категорию,  и,  как  отмечалось 
ранее, только 30% из них успешно проходят через трудности внедрения.  
К особенностям модели относятся: 
  Внимание 
к 
предпочтениям 
потребителя 
и 
стремление 
удовлетворить их; 
  попытка получать информацию о клиенте по нескольким каналам; 
  ограниченная  инфраструктура  поддержки CRM в  пределах 
отдельных подразделений компании. 
5.  Модель 
«управление 
отношениями/полная 
корпоративная 
поддержка CRM» - эта  модель  максимально  соответствует  концепции 
постиндустриальной,  сервисной  экономики.  В  настоящее  время  она 
реализуется  очень  небольшим  числом  крупных  корпораций,  обладающих 
необходимыми ресурсами для покупки дорогих интегрированных платформ 
CRM  с  полными  наборами  функций,  обработкой  персональных  историй 
клиентов  по  всему  жизненному  циклу,  анализом  информации  по  любым 
каналам  коммуникации  с  использованием  самых  передовых web-
технологий, мобильной связи.  
Особенности модели: 
  персонализация  отношений  с  каждым  клиентом  по  всему  циклу 
общения и по всей корпоративной структуре; 
  интеграция  информации  по  всевозможным  каналам  коммуникации 
и всему разнообразию продукции; 
  полный  охват  и  интеграция  функций CRM на  корпоративном 
уровне  с  развитой  инфраструктурой  поддержки  стратегических  решений  и 
программ; 
  управление 
в 
реальном 
времени 
отношениями 
и 
взаимодействиями; 
  преимущественное  использование  индивидуализированного  или 
прецизионного менеджмента отношений для всех категорий потребителей. 
 
44

Анализ  бизнес–моделей  показал,  что  прецизионный  маркетинг-
менеджмент  отношений  является  принадлежностью  и  необходимым 
инструментом  пятой  бизнес-модели CRM, в  соответствии    с  которой  все 
функции CRM интегрированы  на  корпоративном  уровне,  а  отношения  с 
клиентами  и  партнерами  управляемы  по  полному  объему  контактного 
взаимодействия.  Для  понимания  места  прецизионного  маркетинг- 
менеджмента  в  общей  структуре  маркетинговой  стратегии  используются  
три базовых фактора:  уровень персонализации отношений, широта охвата 
целевой аудитории и глубина построенных отношений. Тогда в результате 
можно получить непрерывный диапазон с массовым маркетингом на одном 
полюсе  и  индивидуализированным  (one-to-one) маркетингом  на  другом  
(рис. 2.5). 
 
Маркетинг 
Прецизионный 
маркетинг 
 
Целенаправ-
 
Индивидуали- 
Массовый 
ленный 
зированный 
маркетиннг 
маркетинг 
маркетинг 
( one-to-one ) 
 
           
низкий 
Уровень 
высокий 
широкий 
Охват аудитории 
узкий 
поверхностные 
Глубина отношений 
глубокие 
 
 
Рис.2.5. Положение прецизионного маркетинга в общей структуре 
маркетинговой стратегии предприятия 
 
45

Массовый  маркетинг  оперирует  одинаковыми  сообщениями  (низкий 
уровень  персонализации)  для  всех  клиентов  (широкий  спектр  целевой 
аудитории)  с  односторонним  потоком  информации  от  производителя  к 
потребителю 
(неглубокие, 
поверхностные 
отношения). 
В 
противоположность  массовому  индивидуализированный    маркетинг 
использует 
разные 
маркетинговые 
сообщения 
(высокий 
уровень 
персонализации)  для  каждого  отдельного  клиента  (узкий  спектр  целевой 
аудитории)  с  диалоговым  режимом  обмена  информацией  между 
производителем  и  потребителем  (глубокие  отношения).  Промежуточное 
положение  между  названными  полюсами  занимает  в  разной  степени 
концентрированный,  или целенаправленный маркетинг, который оперирует 
специфическими  маркетинговыми  сообщениями,  ориентированными  на 
определенные  сегменты  рынка,  а  отношения  строятся  с  использованием 
обратных связей и реакций клиентов целевого сегмента. 
Прецизионный  маркетинг  объединяет  индивидуальный  и  узко- 
профилированный 
целенаправленный 
подходы, 
что 
позволяет 
сконцентрировать маркетинговые усилия на наиболее доходных сегментах 
и  подсегментах  рынка,  а  также  устанавливать  глубокие  персональные 
отношения с клиентами по всему циклу контактных взаимодействий.  
Таким  образом,  прецизионный  маркетинг    (рис. 2.6) – это  комплекс 
современных методов управления, анализа и реализации, нацеленный на: 
 
персонализацию - выработку  и  доставку  персональных  сообщений 
индивидуальным  клиентам  или  сегментам  рынка,  обеспечивающим 
наибольшую ценность и существенную долю доходов для компании; 
 
интеграцию  каналов – обобщение  информации  и  знаний  по  всем 
каналам взаимодействия с клиентами; 
 
оптимизацию  отношений -  оптимизацию  полезности  формируемых 
таким  образом  отношений  с  клиентами  по  всему  жизненному  циклу 
контактов. 
 
 
 
46

Оптимизация 
отношений с 
клиентами 
 
Прецизионный 
маркетинг 
Интеграция каналов 
Персонализация 
взаимодействия с  
отношений с 
клиентами 
клиентами 
 
 
Рис. 2.6. Структура воздействия прецизионного маркетинга 
 
 При  включении  прецизионного  маркетинга  в  общий  менеджмент 
предприятия 
и 
менеджмент 
рынка 
(т.е. 
маркетинг-менеджмент) 
предложенная  в  работе  концепция  прецизионного  маркетинга  может  быть 
расширена 
до 
концепции 
прецизионного 
маркетинг-менеджмента 
отношений, использующего персонализацию и оптимизацию отношений для 
целей  стратегического  управления  рынком  и  бизнесом  компаний.  Это 
открывает  для  бизнеса  все  большие  возможности  для  создания  «клиент– 
ориентированных» стратегий, использование которых обеспечит компаниям  
серьезные  конкурентные  преимущества  и  повышение  эффективности 
бизнеса. 
2.2. Разработка принципов и структуры построения системы 
взаимосвязи предприятия с клиентами 
 
Главный  слоган  прецизионного  маркетинг-менеджмента  как  нового 
стратегического  направления  в  разработке  политики  управления 
предприятием  сводится  к  следующей  формулировке: «оптимизация 
 
47

прибыльности  потребителей  товаров  или  услуг  путем  распространения 
нужных потребителю маркетинговых сообщений/управляющих акций, точно 
направленных  на  конкретного  индивидуального  потребителя  или  узкий 
сегмент рынка через нужный канал и в нужный момент времени». 
Современные требования рынка вынуждают предприятия не только 
 сокращать  временные  и  финансовые  затраты,  но  и  прилагать  усилия  к 
тому, чтобы привести аналитические и сбытовые процессы в соответствии с 
этими требованиями. Прежде всего этим объясняется тот факт, что важная 
маркетинговая информация должна быть доступной сразу же в момент  ее 
востребованности. 
Это 
условие 
является 
приоритетным 
 
при 
формировании  системы  взаимоотношений  с  клиентами    как  составной 
части системы управления маркетингом на предприятии. 
Целью 
создания 
на 
предприятии 
маркетинговой 
системы 
взаимоотношений  с  клиентами  является  формирование  информационных 
предпосылок  для    оптимального      восприятия      комплексных      процессов   
планирования,  регулирования  и  контроля  маркетинга  на  предприятии.  В 
рамках  достижения  этой  цели  основной  задачей  маркетинговой    системы 
взаимоотношений с клиентами является накопление внешней (рыночной) и  
внутренней  информации  в  банках  данных,  ее  обработка  и  дальнейшее 
использование. 
Формирование  маркетинговой    системы  взаимоотношений  с 
клиентами  на  предприятии  должно  позволить  заинтересованным  лицам 
анализировать  в  различных  аспектах  информацию  о  поставщиках, 
покупателях, о параметрах заключенных договоров и ходе их выполнения. 
Кроме  того,  важным  моментом  является  возможность  накопления  в  базах 
данных  маркетинговой  информации  из  других  (внешних)  источников 
(конкуренты,  параметры  продуктовых  групп,  рынки  сбыта).  На  основе 
указанной информации на предприятии должно обеспечиваться, например, 
формирование  плана  продаж.  При  создании  маркетинговой  системы  на 
практике  доминирует  принцип,  согласно  которому  сначала  охватывается 
вся информация, а затем из нее аккумулируется информация, необходимая 
руководителю соответствующего уровня [42,52].   
 
48

При  формировании  маркетинговой  системы  взаимоотношений  с 
клиентами  нами  во  главу  угла  ставится  реализация  следующих  ключевых 
принципов:       
 в 
центре  внимания  исследований  должны  быть  отношения, 
складывающиеся  между  продавцом  и  покупателем  на  рынке,  а  не  только 
собственно  акт купли-продажи; 
 эти  отношения  следует  рассматривать  как  взаимодействие  между 
данными субъектами, а не как изменение маркетингового комплекса одной 
из сторон; 
 взаимодействие 
следует  изучать  на  основе  одновременного 
анализа  параметров  состояния  и  функционирования  как  продавца,  так  и 
покупателя; 
 оправданным является предположение о формировании устойчивых     
структур  взаимосвязей  на  рынке  в  противовес  представлению  о  наличии 
неограниченного  числа  покупателей  и  продавцов,  быстроте  и  легкости  их 
смены. 
При  построении  прецизионного  маркетинга  отношений  важно 
проанализировать,  какие  негативные  последствия  могут  вызвать  новые 
концептуальные  положения,  и  выявить  те  системообразующие  факторы, 
которые  позволят  преодолеть  неизбежно  возникающие  трудности  в 
процессе  создания  новой  системы.  Рассмотрим  с  этих  позиций  ключевые 
концепции прецизионного маркетинг-менеджмента отношений. 
В  условиях  современной  мощной  конкуренции  и  огромного 
разнообразия 
предлагаемых 
на 
рынке 
товаров 
управляющие 
маркетинговые 
сообщения/предложения/акции 
должны 
быть 
точно 
настроены  на  специфические  интересы  и  предпочтения  каждого 
потребителя.  Только  распределяя  непропорциональные  ресурсы  по 
сегментам  рынка,  компании  могут  надеяться  на  удержание  наиболее 
ценных  клиентов  и  на  эффективность  вложений  в  маркетинг-менеджмент. 
Новая  парадигма  персонализации  отношений  затрагивает  все  без 
исключения компании.  В  настоящее  время  происходит  быстрое  развитие 
методов 
обработки 
данных 
потребительского 
рынка 
и 
техники 
 
49

персонализации  отношений,  на  базе  которых  фирмы  могут  разрабатывать 
специализированные 
управляющие 
маркетинговые 
программы, 
нацеленные 
на 
индивидуальных 
потребителей 
или 
на 
узкопрофилированные сегменты рынка (рис. 2.7).    
Таким  образом,  персонализация  является  первым  ключевым 
компонентом  прецизионного  маркетинг-менеджмента.  Она  задает  и 
формирует  итеративный  процесс  получения  знаний  о  клиентах, 
использования 
этих 
знаний 
для 
создания 
и 
своевременного 
распространения 
персонализированных 
маркетинговых 
сообщений/управляющих  акций,  формирования  на  основе  персональных 
контактов  взаимного  доверия  в  отношениях производителя  и  потребителя, 
извлечения  новых  знаний  из  построенных  отношений  для  последующей 
коррекции управляющих воздействий.  
 
КОМПАНИЯ 
Все потребители 
Традиционные 
демографические 
сегменты 
Наиболее 
вероятные 
сегменты 
Индивидуальный 
потребитель 
 
Рис. 2.7. Направление воздействия прецизионного маркетинга компании 
Интеграция контактных каналов  - процесс выявления перспективных 
потребителей  и  целевых  сегментов - также  важный  начальный  этап 
прецизионного 
маркетинг–менеджмента 
ввиду 
необходимости 
взаимодействия  с  потребителями  через  контактные  каналы,  которые 
 
50

предпочтительны  для  них.  Исторически  использовались  и  продолжают 
использоваться  три  основных  канала  контактов:  прямые  контакты 
производителя  (продавца)  и  потребителя,  рассылка  по  почте  бумажной 
корреспонденции  или  трансляция  рекламных  сообщений  через  прессу  и 
телевидение,  контакты  через  телефонные  каналы.  С  появлением  сети 
Интернет  возник  новый,  четвертый  канал,  который  быстро  завоевал 
широкую  популярность  как  у  потребителей,  так  и  у  производителей, 
несмотря  на  реализацию  только  небольшой  части  его  потенциала.  
Интернет-канал  принципиально  отличается  от  трех  предыдущих  тем,  что 
любая  информация  или  коммуникация  изначально  представлена  и 
обрабатывается  компьютерами  сети  в  цифровом  виде.  Это  дает  два 
важных  преимущества:  во-первых,  отсутствует  сложная  проблема 
преобразования  исходных  данных  от  разных  источников  в  цифровую 
форму, и  во-вторых, огромные объемы информации легко транслируются, 
хранятся и автоматически обрабатываются в разнообразных компьютерных 
информационных  и  управляющих  системах.  Некоторые  потребители 
предпочитают  прямые  контакты/визиты,  общаясь  непосредственно  с 
представителями производителя, другие отдают  предпочтение общению по 
телефону  либо традиционным почтовым каналам связи. В разное время и 
по  разным  причинам  один  и  тот  же  потребитель  может  использовать 
разные  каналы.  Нередко  потребитель  пытается  воспользоваться  сразу 
несколькими  контактными  каналами.  Например,  с  помощью  Интернет  он 
легко  находит  нужный  ему  продукт  и  изготовителя,  одновременно  ему 
становятся  известными  адрес,  телефон, e-mail магазина,  где  продается 
этот  продукт.  Далее  потребитель  уже  через  другой  канал  (телефон) 
выясняет необходимые подробности и заказывает товар. 
Информация  о  потребителях,  получаемая  по  разным  каналам, 
накапливается  в  разных  базах  данных,  что  уже  затрудняет  ее  целостную 
обработку.  Кроме  того,  составить  общее  представление  об  отдельном 
потребителе по информации из разных контактных каналов бывает трудно 
по причине анонимности пользователя канала. Так, если клиент обратился 
по  поводу  нужного  ему  продукта  по  электронной  почте,  то 
 
51

идентифицировать, что после данного обращения именно он купил продукт, 
можно  лишь  по  косвенным  признакам  либо  в  результате  дополнительного 
опроса  покупателя,  поскольку  адрес  электронной  почты  в  большинстве 
случаев 
анонимно 
представляет 
пользователя, 
без 
детальной 
идентификации его данных.  
Интеграция  контактных  каналов  является  вторым  ключевым 
компонентом  прецизионного  маркетинг-менеджмента,  и  это  не  только 
получение  единого  паттерна  потребителя  по  информации  из  разных 
источников  и  каналов,  но  и  управление  распределением  обслуживания  по 
разным каналам с учетом характерных для каждого канала затрат. 
Согласно исследованиям META Group  в среднем удельные затраты в 
США на транзакцию по предоставлению обслуживания по разным каналам 
находятся  в  диапазоне  от 5 долл. (самообслуживание)  до 100 долл.  
(прямые  контакты).  В  прецизионном  маркетинг-менеджменте  интеграция 
контактных каналов требует оптимизации затрат на обслуживание, для чего 
строятся модели цикла обслуживания типа «контактные каналы-процедуры 
обслуживания» (рис. 2.8), куда включаются удельные затраты. С помощью 
таких  моделей  наиболее  важные  контакты  обрабатываются  через  дорогие 
каналы, а менее важные адресуются к более дешевым каналам. В сложных 
случаях  подбирается  оптимальное  сочетание  дорогих  и  дешевых  каналов. 
Сочетание  каналов  динамически  изменяется  во  времени.  Это  зависит  от 
отраслевой  принадлежности  фирмы,  характера  маркетинговых  акций, 
готовности потребителей взаимодействовать по выбранным каналам и т.п.   
 
           
 
 
 
 
 
                ПРОЦЕДУРЫ 
Контакт 
Обработка 
Решение  
Обслуживание  Удельные 
 
контакта 
об 
затраты  
 
 
исполнении 
на 
 
 
транзакцию, 
 
 
долл. 
        КАНАЛЫ 
 
 
 
ПРЯМОЙ КОНТАКТ 
100 
ТЕЛЕФОН 
25 
 
52

e-MAIL 
 
10 
САМООБСЛУЖИВАНИЕ 
< 5 
 
 
Рис. 2.8. Модель цикла обслуживания клиента 
 
 
При  построении  модели  контактного  взаимодействия  производится 
оценка  объемов  осуществляемых  транзакций  и  сложности  решаемых 
вопросов,  требующих  адекватной  реакции  или  ответов.  В  результате 
анализа  этих  параметров  выбирается  стратегия  сочетания  контактных 
каналов    и  соответственно  распределяются  управляющие  маркетинговые 
1усилия. На рис. 2.9. приведен пример классификации стратегий канального 
взаимодействия 
в 
пространстве 
параметров 
«объем/сложность» 
транзакций.  В  частности,  нижний  левый  квадрант  соответствует  низкому 
объему  и  низкой  сложности  транзакций  и  относится  к  случаю,  когда 
потребители  часто  обращаются  с  примерно  одинаковыми  вопросами  по 
продукции. Поэтому достаточно выбрать недорогую стратегию организации 
режима FAQ¹ с  автоматическим  доступом  клиента  к  базе  вопросов  и 
ответов.  В  противоположность  этому  верхний  правый  квадрант 
соответствует  высокому  объему  и  высокой  сложности  транзакций,  когда 
требуется  интеграция  всех  контактных  каналов.  В  этом  случае  приходится 
объединять  информацию  по  всем  базам  данных,  создавать  единую  базу 
знаний  и  контактные  центры,  автоматизировать  обработку  контактных 
взаимодействий,  выбирать дорогие  стратегии,  включая прямые  контакты  и 
визиты специалистов.   Интеграция  контактных  каналов  дает  большие 
преимущества  прецизионному  маркетинг-менеджменту  для  формирования 
персонализированных  маркетинговых  акций  и  обслуживания  клиентов. 
Однако  и  в  то  же  время  при  реализации  этой  концепции  возникают 
значительные  трудности,  связанные  с  необходимостью  обеспечения 
координированного  действия  по  всем  каналам  и  синхронизации  всей 
информации.  Нарушения  координации  и  синхронизации  могут  привести  к 
потере преимуществ, например, когда клиент попадает в сложную ситуацию 
                                                 
1 Frequently Asked Questions – часто задаваемые вопросы 
 
53

при  обращении  в  контактный  центр  из-за  того,  что  оператор  телефонного 
узла  не  имеет  информации  об  Интернет-транзакциях  клиента  или  о  его 
недавних  покупках  в  магазинах  компании.   То  есть  интеграция  должна 
обеспечить  не  только  сбор  и  анализ  информации  по  всем  каналам,  но  и 
доведение  этой  информации  до  всех  специалистов  (продавцов, 
операторов, агентов), непосредственно контактирующих с клиентами.  
 
ОБЪЕМ 
Высокий
Требования:  
Требования:  
е-сервис / самообслуживание 
интеграция каналов 
 
 
Стратегия: 
Стратегия: 
web-взаимодействие, чат 
глубокий диалог, прямые 
контакты, видеоконференции 
Требования:  
Требования:  
постоянная связь 
интеграция процессов 
Низкий
 
 
Стратегия: 
Стратегия: 
автоматизированные транзакции
поверхностный диалог, контакт 
через e-mail или базу знаний для
через телефонный канал  
самообслуживания  
Низкая 
Высокая 
сложность  
Рис. 2.9. Классификации стратегий канального взаимодействия в 
пространстве параметров транзакций «объем/сложность» 
 
 
Третьим 
ключевым 
компонентом 
прецизионного 
маркетинг- 
менеджмента является оптимизация отношений с клиентами на протяжении 
всего  цикла  контактного  взаимодействия.  Компании,  действующие  в 
соответствии  с  принципами  прецизионного  маркетинг-менеджмента,  не 
считают, что маркетинг заканчивается с завершением сделки или продажи, 
а пытаются максимизировать ценность каждого потребителя на протяжении 
всей истории контактов с ним. Для этого приходится перестраивать многие 
 
54

процессы,  так  или  иначе  связанные  с  взаимодействием  с  потребителями.   
Оптимизация    отношений    по    всему    жизненному      циклу  контактов 
является  по  существу  задачей удержания  наиболее ценных клиентов  и  
формирования  лояльности  клиентов к компании и ее продуктам. Согласно 
исследованиям  Гарвардской  школы  бизнеса [64],  повышение    уровня  
удержания  ценных клиентов всего на 5% приводит к повышению прибыли 
компании  в  диапазоне      25  -  55%.  Хорошо  известно,  что    затраты  на  
привлечение    новых  клиентов    в    десятки    раз    превышают  затраты  на 
удержание  имеющихся  клиентов,  хотя  сегодня,  в  век  информационной 
экономики, возникли новые тенденции, влияющие на усложнение  решения 
проблем обеспечения лояльности клиентов.  
 
С  появлением  Интернет    у    потребителей      возникли  совершенно 
новые    возможности    для    поиска      продуктов      и  поставщиков  по  всему 
миру,  а  также  использования on-line коммуникации    для    совершения  
сделок.  Потребитель    получил  практически    неограниченный  доступ  к 
любой  интересующей    его  информации    и    возможность  тщательно 
оценивать,  сравнивать преимущества    и    недостатки    конкурирующих    
товаров,  предоставляемых    услуг,  т.е.  он    стал    гораздо  более 
информированным  и  одновременно  более  требовательным    в  своем 
выборе.  Более  того,  его  ожидания  в  отношении  быстроты  обслуживания 
также выросли до уровня скоростей «Интернет–обмена».  
  
Одновременно    с    позитивным    влиянием    Интернет  на 
информационный  потенциал  клиентов,  неожиданно  возникла  новая 
проблема  для  производителей,  обоснованная  расширением    доступа 
клиентов    к  продукции  разных  производителей.  Феномен    Интернет 
обеспечил  для  потребителей    беспрецедентно  широкий    выбор 
поставщиков  продукции,  что  сразу  же  сказалось  на    существенном 
снижении  барьеров  для  перехода  клиентов    от  одного    поставщика    к  
другому и на  значительно  возросших усилиях, которые приходится теперь 
предпринимать  компаниям    для  удержания  клиентов  и  сохранения  их 
лояльности.  
 
55

 
Оптимизация    прибыльности  клиентов  в    прецизионном  маркетинг- 
менеджменте  основана  на  построении  базы  знаний  с  многомерными 
данными    индивидуальных  клиентов  или  узких  сегментов    рынка.  База 
знаний    динамически  корректируется    в    соответствии    с  реакцией 
потребителей,  обеспечивающих    обратные    связи    по  опыту 
взаимодействия.  Устанавливаемый  таким  образом  глубокий  диалог 
«производитель – потребитель»  способствует    укреплению  доверия    и 
лояльности  клиентов.  В  дальнейшем  цикл    «знания - опыт – 
взаимодействия - доверие" итеративно повторяется, углубляя знания, опыт 
общения, лояльность (рис. 2.10). 
 
ПОТРЕБИТЕЛИ 
• Знания 
Довери
Деньги 
• Опыт 
• Взаимодействия 

Высококачественное 
База знаний CRM 
обслуживание, 
сервис 
КОМПАНИЯ 
 
 
Рис. 2.10.  Циклы взаимодействия компании с клиентами 
 
 
Таким  образом,  при    создании  прецизионного    маркетинг- 
менеджмента    приходится    решать    сложные  проблемы,  вызванные 
необходимостью персонализации отношений и увеличением  в связи с этим 
объемов обрабатываемой информации. Для объединения данных клиентов 
по  всем  контактным    каналам  требуются  синхронизация  и  координация 
потоков    информации.  Прецизионный    маркетинг-менеджмент  отношений  
должен    преодолевать      множество  разноплановых  проблем  путем  
построения целостной взаимосвязанной  системы  управления  маркетинг- 
 
56

менеджментом    на      всех  уровнях    вертикали  компании.  С  этой  целью 
необходимо  определить  наиболее    важные    сферы    системного  
управления,  компоненты  которых    могут    служить    системообразующими  
факторами      для  прецизионного        маркетинг-менеджмента      и 
способствовать решению возникающих проблем. 
 
В  системном  анализе  широкую  известность  получили матричные 
модели  управления [14], которые  представляются  в    виде  матриц  со 
столбцами,  соответствующими  общим  задачам  (для  всех  подразделений 
компании), 
и 
строками, 
соответствующими 
 
разным 
частным 
функциональным    задачам  (иерархическим    уровням  организации).  На 
пересечениях  столбцов  и  строк  располагаются  задачи,  необходимые  для 
системной  интеграции  и    координации  управления.  Матричная  модель 
позволяет  объединить    усилия    и  ресурсы    компании    для  решения    как  
компонентных,  так  и  общесистемных    задач,  не  нарушая    при    этом  
иерархическую  структуру  подчиненности  уровней  управления  компании.  В   
соответствии      с    матричной    моделью      системного  управления  в  работе 
разработана  матричная  модель  прецизионного  маркетинг-менеджмента 
отношений (табл. 2.3). 
 
Таблица 2.3. Матричная модель прецизионного маркетинг- 
менеджмента отношений 
 
 
МАТРИЧНАЯ 
ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ  ЗАДАЧИ 
МОДЕЛЬ 
УРОВНИ 
УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЯ 
ЗНАНИЯМИ 
О 
МАРКЕТИНГОВЫМИ 
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ 
КЛИЕНТАХ 
АКЦИЯМИ  
 
 
 
 
КОРПОРАТИВНЫЙ 
 Получение  картины 
•  Управление  созданием  общей 
 
Общий 
анализ 
УРОВЕНЬ 
клиентской базы. 
стратегии маркетинга. 
эффективности 
(ВЕРХНИЙ  УРОВЕНЬ 
 Разработка 
•  Прецизионное 
маркетинговой 
УПРАВЛЕНИЯ: 
топологических 
сегментирование рынка. 
деятельности 
ПРИНЯТИЕ 
схем 
системы 
 Создание  целостных  для  всей 
предприятия. 
СТРАТЕГИЧЕСКИХ 
управления 
компании 
маркетинговых 
 
Формирование 
РЕШЕНИЙ) 
отношениями 
с 
акций. 
корпоративной 
клиентами. 
 И т.д. 
системы 
ключевых 
 И т.д. 
 
показателей. 
 
 
Моделирование 
 
ценности  отношений  с 
клиентами.  
 И т.д. 
 
 
 
 
УПРАВЛЕНИЕ  
 Формирование 
 Управление  маркетинговыми 
 Формирование 
БИЗНЕС- 
структуры 
кампаниями. 
системы отчетности и 
ПРОЦЕССАМИ 
клиентской базы. 
 Управление 
прецизионной 
показателей 
 
57

(СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ 
 Интеграция 
всех 
направленностью 
функции 
эффективности 
УПРАВЛЕНИЯ: 
контактных каналов. 
маркетинга 
по 
отдельным 
маркетинг – 
ПРИНЯТИЕ 
 И т.д. 
каналам  (Интернет,  телефон, 
менеджмента. 
СИСТЕМНЫХ 
 
электронная почта, факс).  
 Систематизация 
РЕШЕНИЙ) 
 Обеспечение 
соответствия 
оценки 
архитектуры CRM задачам 
эффективности 
маркетинг-менеджмента. 
маркетинговых 
 Формирование 
системной 
кампаний. 
базы    творческого  капитала 
 Определение 
предприятия. 
параметров 
по 
 И т.д. 
уровням 
 
обслуживания 
клиентов. 
 
 
 
 
УРОВЕНЬ  
 Интеграция On-line, 
 Работа 
с 
системами 
 Выявление 
циклов 
УПРАВЛЕНИЯ 
Off-line  
поддержки принятия решений. 
управления 
АНАЛИТИКОЙ 
 Наполнение 
 Управление потоками. 
аналитикой. 
(НИЗЖИЙ  УРОВЕНЬ 
клиентской 
базы 
 И т.д. 
 Анализ 
УПРАВЛЕНИЯ: 
знаний    (получение 
 
прибыльности 
РЕАЛИЗАЦИЯ 
данных, 
очистка 
клиентов  по  всему 
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ 
данных, 
бизнес-
циклу контактов. 
РЕШЕНИЙ) 
интеллект). 
 Отслеживание 
 Персонализация  в 
динамики 
реальном времени 
регулирования цен. 
И т.д. 
 И т.д. 
 
 
Столбцы  матрицы  представляют  основные  сферы  системного 
управления:  управление  знаниями  о  клиентах,  управление  исполнением  
маркетинговых 
акций, 
управление 
 
эффективностью 
маркетинг- 
менеджмента.  Строки    матрицы    представляют  разные    уровни    иерархии 
управления,    на    которых   готовятся    и    принимаются управленческие    
решения: базовый   уровень    управления аналитикой, уровень управления 
отдельными  бизнес-процессами,  корпоративный  уровень  управления.  На 
пересечении  столбцов  и  строк  расположены  системообразующие   
компоненты,  интегрирующие  частные  и  общесистемные  задачи  и 
обеспечивающие  целостность  управления  прецизионным  менеджментом 
отношений. Рассмотрим подробней общесистемные сферы управления. 
 
Управление знаниями о клиентах. В настоящее время практически  
любая    компания  имеет  базу    данных    о  своих  клиентах.  И  общей 
проблемой  является  не  отсутствие  баз  данных,  а  их  увеличивающееся  
количество.  Так,   каждое  направление    бизнеса,  группа    по    продукту, 
географический филиал компании создают собственные базы  данных, что 
затрудняет единое представление клиента с позиции всей компании. Кроме 
того, по разным базам данных трудно выявлять наиболее  ценные сегменты 
или  отдельных  потенциально    важных  клиентов.  Базовый    уровень  
управления аналитикой формирует прежде  всего  клиентскую  базу знаний,  
 
58

используя  современные методы бизнес-интеллекта2,  получения  данных3,  
очистки и выявления  важных  данных4. Системообразующие задачи  этого  
уровня  связаны  с  интеграцией  данных,  получаемых  в  режимах "on-line" и 
"off-line".  Уровень    управления  бизнес-процессами  формирует    общую 
функциональную   архитектуру   задач   CRM   и   маркетинг - менеджмента. 
Системообразующей    задачей  этого    уровня    является    создание  хаба 
данных,  который объединяет информацию о  клиентах  из всех источников  
и    транслирует    ее    в    систему    управления  профилями  взаимодействий  с 
каждым  индивидуальным  клиентом    и  возникающим  при  этом  диалогом. 
Системообразующей задачей  данного  уровня  является интегрированное  
управление  всеми  контактными    каналами  и  получение    единой  
обобщенной картины клиентской базы. 
 
Управляемый  маркетинг–менеджмент.  Знания,  полученные    в  
результате  решения  задач  первого   столбца матрицы,  не  представляют 
какой-либо  ценности,  если  они не доведены до конкретных исполнителей 
рыночной  стратегии:  агентов  контактного  центра,  администратора      Web-
сайта,  розничной  торговой  точки  и  т.д.  Наиболее  часто  встречающаяся 
ошибка исполнения  состоит  в  том,  что  компания,  владея  необходимой 
информацией  о  клиентах,  не  может  ее  эффективно    использовать  по 
техническим  причинам  или  из-за  недостатков  в  разработке  бизнес-
процессов.  На  базовом    уровне    управления    аналитикой    создаются 
системы поддержки  принятия  решений  и  схемы  управления поставками  
и    логистикой.  Системообразующая    задача    этого  уровня  состоит  в  
построение  системы  персонализации  отношений  и  обеспечении  ее 
функционирования  в  реальном  времени.  На  уровне  управления  бизнес-
процессами  разрабатываются  и  автоматизируются    функции    маркетинг- 
менеджмента,  реализуемые      по  отдельным  контактным      каналам.  
Например,   вся      on-line-деятельность    по  Интернет-каналам    и  
корпоративным  сетям управляется  системой «eChannel Management»,  все  
телефонные  контакты - системой «Contact  Center  Management. 
                                                 
2 business  intelligence. 
3 data mining. 
4 data enhancement. 
 
59

Специальные  системы  управляют  реализацией    маркетинговых  кампаний. 
По каждому контактному   каналу   формируется определенный  творческий 
капитал,  включающий    маркетинговые  материалы,  описания  продукции, 
рекламу,  аудио-  и  видеодиски,  компьютерные  файлы.  Сохранение  и 
обобщение  этого  творческого  капитала,  обеспечение  доступа  к  нему 
исполнителей    составляют  системообразующую  задачу  на  этом  уровне 
управления.  На    корпоративном  уровне  разрабатываются  и  реализуются 
маркетинговые      программы,  которые      базируются      на      всей  доступной   
информации,  полученных    знаниях      о      клиентах,  контактном  
взаимодействии    с    клиентами.  На    уровне    корпоративного    управления  
данные    нижних  уровней  преобразуются  с  помощью  прецизионного 
сегментирования    в    узкие  сегменты    и    подсегменты    рынка    и 
топологические  схемы CRM.  По  результатам    сегментирования  решается 
системообразующая  задача  построения  общей  стратегии  маркетинг- 
менеджмента. 
 
Управление  эффективностью  маркетинг–менеджмента. Затраты   
на управление  знаниями и исполнение маркетинговых акций  могут не дать  
должного    эффекта    без    управления    эффективностью  маркетинг-   
менеджмента.  Для    этого    недостаточно    сформировать    систему 
показателей   эффективности,  необходимо   также   постоянно отслеживать  
изменения  эффективности  в    процессе    реализации  рыночной    стратегии, 
программ  и  своевременно  вносить необходимые коррективы. 
 
На базовом уровне управления аналитикой решаются задачи анализа 
динамики регулирования цен и показателей прибыльности клиентов 
 
 по        всему        жизненному        циклу  контактов.  Системообразующей  
задачей  является  построение   замкнутых циклов управления аналитикой 
на  основе  реакции    клиентов    и  информационных  обратных  связей.  На  
уровне 
управления 
бизнес-процессами 
осуществляется 
оценка 
эффективности          маркетинговых        кампаний          и          уровня 
предоставляемого     клиентам     обслуживания.  Детально разработанная   
система 
показателей 
эффективности 
 
маркетинга 
служит 
системообразующим  основанием  для  проведения  оценки    и  отслеживания 
 
60

изменений эффективности (табл. 2.4). 
Таблица 2.4. Фрагмент системы ключевых показателей 
эффективности маркетинга и бизнеса компании 
Показатели 
Текущие показатели 
Цель компании 
Прирост выручки, % 

25 
Прирост прибыли, % 
14 
15 
Прирост стоимости покупки на 1 клиента, % 

10-15 
 Возврат 
на 
вложенные 
средства, % 
- > 
100 
Доход/Инвестиции 
Средний размер заказа, тыс.руб. 90 
120-150 
 вернувшихся  клиентов  от  общего  числа 
- 10 
заказчиков, % в квартал 
Оборачиваемость товарных запасов, % 
90 
30 
 
 
На      корпоративном    уровне    проводится    моделирование  ценности  
отношений    с    клиентами  за  весь    цикл    контактного  взаимодействия,  
утверждается  единая    корпоративная    система  метрик  для  анализа 
эффективности.  Системообразующей    задачей  на  этом  уровне  является 
общий  анализ  эффективности  маркетинг-менеджмента  и  анализ  отдачи  от 
инвестиций в управление рынком. 
 
Таким образом, предложенная в работе системная матричная модель 
прецизионного 
маркетинг-менеджмента 
отношений 
позволяет 
анализировать и управлять знаниями о клиентах, преобразовывать знания 
в  персонализированные  отношения,  формировать  диалог  и  прецизионные 
сегменты  рынка,  разрабатывать  направленную  на  индивидуальных 
потребителей  рыночную  стратегию.  Большое  значение  в  получении  и 
обработке  знаний  о  клиентах  имеют  методы  сегментирования  и  выбора 
целевых сегментов. В дальнейших главах исследуются и разрабатываются 
методы  многомерного  сегментирования  для  прецизионного  менеджмента 
отношений.  
 
 
61

2.3. Методические основы многомерного представления 
маркетинговой информации в «клиент–ориентированной» системе, 
основанной на прецизионном маркетинг-менеджменте 
 
 
Стратегические цели компании обычно направлены либо на усиление 
позиций  в  существующих  сегментах,  либо  на  поиск  новых  сегментов  для 
продвижения продукции. 
Проблемы  сегментирования  рынка  являются  ключевыми  при 
организации  процессов  управления  рынком.  Как  правило,  любая  компания 
ввиду ресурсных ограничений  может работать не на всем рынке, а лишь на 
его  части.  Поэтому  важно  выбрать  такую  часть  (сегмент)  рынка,  которая 
может  принести  наибольший  доход  компании.  Для  этого  необходимо 
подробно  изучать  рынок,  разделять  его  на  сегменты  и  определять  их 
доходность,  строить  стратегию  управления  с  ориентацией  на  наиболее 
доходные сегменты. Для сегментирования применяют формальные методы 
описания  потребителей  и  математические  методы  анализа.  Наиболее 
распространенными  являются  кластерный  анализ  и  факторный  анализ 
[22,23,28,29]. 
Основу  кластерного  анализа  составляют  методы  классификации 
объектов по их признакам. Результатом классификации являются кластеры 
схожих  объектов.  Но  не  любые  кластеры  можно  считать  сегментами.  При 
выполнении 
ряда 
условий 
семантического 
характера, 
например, 
стабильность  кластеров,  чувствительность  к  управляющим  воздействиям, 
достаточность  ресурсов  для  работы  в  данном  кластере  и  т.д.  кластер 
становится  сегментом.  Наиболее  важным  преимуществом  кластерного 
анализа  является  его  универсальность,  поскольку  он  позволяет 
классифицировать  объекты  любой  природы.  Строгая  математическая 
модель анализа (конечный набор переменных, формальная мера сходства) 
дает  возможность  достаточно  объективно  проводить  классификацию  и 
находить  иногда  неочевидные  в  исходных  множествах  группы  схожих 
потребителей. 
Однако  с позиции прецизионного маркетинг-менеджмента отношений 
кластерный анализ имеет ряд недостатков.  
 
62

Во-первых,  процедура  анализа  является  жесткой  в  том  смысле,  что 
изменение  переменных  или  диапазонов  изменения  величин  переменных 
требует 
повторения 
процедур 
нормализации 
и 
полного 
перепрограммирования  задачи.  Для  сегментирования  в  задачах  массового 
маркетинга  такая  жесткость  не  является  препятствием,  поскольку  анализ 
проводится  единовременно  или  через  большие  промежутки  времени.  В 
прецизионном  менеджменте  отношений,  благодаря  персонализации 
отношений, процедура сегментирования должна проводиться гораздо чаще, 
приближаясь к режиму реального времени.  
Во-вторых, математическая сложность задачи кластеризации требует 
совместной  работы  специалистов  по  менеджменту  и  математиков-
программистов  при  решении  задач  сегментирования.  Иными  словами, 
менеджеры  не  могут  вести  анализ  самостоятельно  в  изменяющихся 
условиях  контактного  взаимодействия  с  клиентами,  характерных  для 
прецизионного маркетинг-менеджмента отношений.  
В-третьих,  при  персональном  контактном  взаимодействии  или 
контакте  с  узким  сегментом  предварительный    анализ  требует 
динамической  коррекции,  т.е.  в  результате  выполнения  одних  запросов 
возникают  новые  запросы,  ответы  на  которые  необходимо  получать  в 
режиме on-line. Такой режим нельзя реализовать в кластерном анализе из-
за его статичности. 
 
Предлагаемые  в  настоящей  работе  методы  сегментирования 
базируются на новой технологии OLAP-анализа [5,21]. Эта технология легко 
преодолевает  отмеченные  недостатки  и  становится  необходимым 
инструментом  сегментирования  в  прецизионном  маркетинг-менеджменте 
отношений.  Современные  средства  анализа  данных  для  компьютерной 
поддержки  решений  развиваются  в  двух  направлениях:  в  системах 
транзакционной обработки (OLTP) и в системах оперативной аналитической 
обработки (OLAP) [4,11,17,45].  
 
 Системы  анализа,  построенные  на OLTP-обработке,  позволяют 
собрать  большие  массивы  фактографических  данных  и  жестко  их 
структурировать  преимущественно  в  табличной  форме,  в  виде  так 
 
63

называемых «структурированных отчетов»  для целей поддержки решений. 
Реляционные  базы  данных  составляют  главную  основу  аналитических 
систем  в  рамках OLTP-обработки.  Такие  базы  ориентированы  на  быструю 
запись  и  выборку  операционной  информации,  например  транзакций. 
Аналитические  задачи  имеют  более  сложное  решение,  порой  они  требуют 
нарушения 
основных 
принципов 
нормализации, 
соблюдаемых 
в 
реляционных  базах,  и  анализ  приводит  к  необходимости  трудоемкого 
дополнительного  программирования.  При  этом  значительные  затраты  на 
программирование  задач  анализа  в OLTP-системах  в  полной  мере  не 
оправдываются, так как не позволяют оперативно перестраивать процедуру 
анализа и перекладывают на человека основную нагрузку по превращению 
«сырых» данных в полезную для процесса решений информацию. 
 
В  противоположность OLTP-системам  средства OLAP-анализа 
исходно  построены  на  принципах  многомерной  модели  данных,  которая 
более  адекватно  отображает  реальный  процесс  принятия  решений,  где 
человек всегда оперирует многомерными представлениями и многомерной 
информацией.  Широкие  возможности  многомерного OLAP-анализа  для 
оперативного  интерактивного  перестроения  процедуры  анализа  без 
увеличения  нагрузки  на  программирование  сделали  эти  системы  очень 
популярными  в  последние  годы.  Особенно  важной  для  прецизионного 
маркетинг-менеджмента отношений является возможность работы с OLAP- 
системами  любых  специалистов – маркетологов,  менеджеров,  аналитиков, 
продавцов  и  др.,  как  правило,  не  имеющих  подготовки  в  области 
программирования.  
 
С  середины 1990-х  годов      до  настоящего  времени  наблюдается  
бурный  рост  коммерческих OLAP-систем.  К  началу 2002 г.  рынок OLAP 
превысил 3 млрд  долл.  Интерес  к  системам  оперативной  аналитической 
обработки данных связан с тем, что такие системы могут четко отвечать на 
вопросы: кто (поставщики, продавцы, клиенты), сколько (затраты, доходы), 
где  (рынки,  страны,  регионы),  когда  (финансовые  годы, кварталы,  месяцы)  
и как конкретно меняется ситуация и различные бизнес-факторы на рынке.  
 
 
64

 
Основные 
производители OLAP-систем 
и 
их 
доли 
рынка 
представлены в табл. 2.5. 
 
Таблица 2.5.  Основные производители OLAP систем 
Компания 
Доля рынка, % 
Доход,  млн долл. 
Hyperion Solutions (Essbase) 
21 
488 
Microsoft (Analytical Services) 
21 
В составе SQL Server 
Cognos (Power Play) 
12 
466 
Oracle (Express) 

460 
Microstrategy (DSS Suite) 

172 
Business Objects (Business Objects) 

425 
Applix 3 
40 
Comshare (Commander Prism) 

69 
IBM (DB2 OLAP Server) 


 
 
Источником  исходных  данных  для OLAP-системы  могут  служить 
реляционные  базы  данных (RDBMS) или  многомерные  базы  данных 
(MDBMS).  Системы OLAP различаются  в  зависимости  от  используемой 
базы данных  (Табл. 2.6). 
  
Таблица 2.6.  Виды OLAP-систем 
OLAP- 
Особенности 
система  
MOLAP 
Многомерная OLAP-система,  работающая  с  многомерной    базой 
MDBMS,  где  хранятся  агрегированные  данные  совместно  с 
данными  для  кубов  (многомерной  модели  данных  системы). 
MOLAP-системы обеспечивают полный цикл OLAP-анализа, имеют 
развитые 
многомерные 
СУБД, 
отличаются 
наибольшей 
дороговизной.  Примерами MOLAP являются    системы Essbase, 
Oracle Express Server    
ROLAP 
Реляционная OLAP-система,  работающая  с  реляционной  базой 
данных RDBMS, где хранятся данные для кубов и агрегированные 
данные. ROLAP-системы  обычно  не  имеют  собственных  баз 
данных, 
но 
обеспечены 
интерфейсами 
к 
наиболее 
распространенным  реляционным  базам.  Реляционные  данные 
преобразуются ROLAP-системой  в  многомерные  данные,  образуя 
 
65

промежуточный  слой  метаданных.  К  данному  классу  систем 
относятся, например, DSS Suite компании MicroStrategy, MetaCube 
компании Informix, Decision Suite компании Information Advantage 
HOLAP 
Гибридная OLAP-система, в которой данные для кубов хранятся в 
реляционной  базе,  а  агрегированные  данные – в  многомерной 
базе. Гибридная система ускоряет многомерный анализ благодаря 
многомерной  базе  и  в  то  же  время  позволяет  исключить 
дублирование  данных  благодаря  реляционной  базе.  Примером 
гибридной OLAP-системы является Media/MR компании Speedware 
 
Существует  также  класс OLAP-систем,  ориентированный  на 
генерацию динамических многомерных баз данных на клиентских станциях 
конечных  пользователей.  Такие  системы  выполняют  не  только 
аналитическую  обработку  данных  с  помощью  кубов,  но  и  все  процедуры 
необходимой  предварительной  подготовки  и  преобразования  данных.  К 
таким  системам  относятся Power Play компании Cognos, Business Objects 
компании Business Objects, BrioQuery компании Brio Technology, 
Forest&Trees компании Platinum Technology (ныне Computer Associates). 
Еще  одно  направление  развития OLAP-систем  связано  с 
встраиванием  функций  аналитической  обработки  данных  в  большие 
корпоративные информационные системы (ERP5). Примерами таких систем 
являются  самые  крупные  и  дорогие ERP корпоративного  масштаба, 
созданные компаниями SAP и PeopleSoft. В частности, SAP в свою систему 
SAP R3 включила  аналитические  приложения,  содержащие 1400 
предварительно сформированных отчетов для 14 промышленных секторов.     
 
Необходимо  отметить,  что  на  сегодня  технология OLAP-анализа 
концентрируется  преимущественно  на  сложных  механизмах  выборки 
многомерных  данных,  что,  конечно,  помогает  заострить  внимание  на 
отдельных  совокупностях  значений      анализируемых  факторов  и  сравнить 
их  между  собой  при  поддержке  принятия  решений.  Однако  такая 
оперативная  аналитическая  обработка  еще  не  определяет  весь  процесс 
поддержки  решений.  Другая,  не  менее  важная  часть – это  поиск 
                                                 
5 Enterprise Resource Planning 
 
66

закономерностей,  который  осуществляется  с  помощью  интеллектуального 
анализа  данных  (ИАД),  или  в  английской  терминологии «Data Mining» 
[13,18,21,28,62,72,73,79,80,81,84]. 
Пока 
оперативная 
аналитическая 
обработка многомерных данных OLAP и интеллектуальный анализ данных 
Data Mining  развиваются  по  своим  собственным  направлениям.  Отчасти 
это  объясняется  тем,  что  техника  интеллектуального  анализа  в 
большинстве  случаев  оперирует  одномерными  данными,  а  для 
многомерного  анализа  требуются  иные  подходы.  Но  необходимость 
интеграции  этих  двух  составных  частей  процесса  поддержки  решений  уже 
назрела.  Для  обозначения  такой  интеграции K. Parsaye [76,77] ввел 
составной термин «OLAP Data Mining».    
Возможны  разные  варианты  интеграции OLAP и  ИАД – при  одном 
варианте  результаты  анализа  на  кубах  дополняются  интеллектуальным 
анализом,  при  другом  варианте  интеграции  результаты  интеллектуального 
анализа  данных  используют  для  формирования  кубов,  после  чего 
выполняется OLAP-анализ.  Наиболее  привлекательна  гибкая  схема 
построения  анализа,  когда  типовые  механизмы  интеллектуальной 
обработки  встраиваются  в OLAP-анализ  при  каждом  переходе  на  другой 
уровень обобщения или другое сечение куба.   
Архитектура 
интегрированных 
систем 
интеллектуального 
многомерного анализа данных представлена на рис. 2.11. 
 
67

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ
МНОГОМЕРНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ 
OLAP- 
СЕРВЕР 
ROLAP
MOLAP
SQL- 
СЕРВЕР 
АГРЕГИРОВАННЫЕ
ДАННЫЕ 
ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЕ 
ДАННЫЕ 
 
Рис. 2.11. Архитектура интегрированных систем интеллектуального 
многомерного анализа 
 
Таким  образом, OLAP-технология  дает  возможность  эффективно 
использовать  хранилища  данных  для  оперативного  анализа  бизнеса  и 
обеспечивает  быструю  реакцию  системы  на  сложные  аналитические 
запросы к базам данных (рис. 2.12).   
 
68

OLAP
пользователь
Выборка, 
пользователь
преобразование,
загрузка данных
Оперативные 
данные 
пользователь
Хранилище данных 
 
Рис. 2.12. Модель многомерного представления информации в OLAP- 
системе 
 
Благодаря многомерной модели данных в OLAP и развитой технике 
агрегирования  информации  такие  системы  оперативно  обрабатывают  и 
обобщают  большие  массивы  данных,  базируясь  на  анализе  в  режиме on-
line  и  графических  средствах  представления  информации.  Важным 
свойством OLAP-систем  является  поддержка  итеративного  режима 
анализа,  когда  ответы  на  одни  запросы  вызывают  последующие  запросы 
для  исследования  альтернативных  возможностей.  То  есть OLAP-анализ 
легко встраивается в контактное взаимодействие и диалог с потребителем, 
организуемый  в  реальном  времени.  По  этой  причине  целесообразно 
применять OLAP-анализ для создания «клиент–ориентированной» системы 
управления отношениями с клиентами. 
2.4. Обеспечение сетевой поддержки системы, ориентированной на 
задачи управления клиентами 
 
 
Поскольку OLAP-системы  часто  встраиваются  в  состав  СУБД,  то 
преимущественной  для  них  является  клиент-серверная  архитектура,  когда 
основная  нагрузка  вычислений  для  кубов  и  моделей  получения  данных 
 
69

возлагается  на  сервер,  а  клиентская  часть  оперирует  только  с  локальной 
обработкой данных в многомерном формате для конкретных приложений. 
К основным функциям сервера относятся: 
 создание  и  обработка  кубов  на  основе  реляционных  баз  данных, 
главным образом в хранилище данных; 
 хранение  данных  кубов  в  виде  многомерных  структур  или  в 
реляционных базах либо в комбинированном виде; 
 создание  моделей  получения  данных  на  основе  кубов  или 
реляционных баз данных, главным образом в хранилище данных; 
 хранение  моделей  добычи  данных  в  виде  многомерных  структур,  в 
реляционных  базах  данных  либо    в  виде  прогностических  моделей  в 
стандартизованном формате XML. 
 
Кубы,  модели  получения  данных  и  другие  объекты  сервера 
используют  метаданные,  которые  хранятся  в  службе  метаданных  в 
реляционной  базе  данных.  Пользовательский  интерфейс  обеспечивает 
менеджер  анализа.  Архитектура  сервера  процесса  анализа  представлена   
на рис. 2.13. 
 
70

Консоль управления
(ММС) 
Плагины 
Менеджер 
плагинов 
Дополнитель-
анализа
ные 
приложения
Служба 
Менеджер 
 
преобразова-
анализа 
 
ния данных
 
 
 
 
Репозитарий 
Объектная модель
 
(объекты поддержки решений) 
 
 
 
 
 
Сервер 
 
анализа 
Источники 
данных 
Служба кросс-табличных 
 
представлений
Кубы  
Клиентские приложения
Модели 
получени
я данных 
 
Рис. 2.12.  Архитектура сервера процесса анализа 
 
Ядром  клиентской  части  является  служба  кросс-таблиц,  которая 
подключается  к  серверу  процесса  анализа  и  обеспечивает  интерфейс  для 
приложений пользователя с доступом к данным OLAP-системы и средствам 
получения  данных,  расположенным  на  сервере.  Приложения  клиента 
соединяются  со  службой  кросс-таблиц  с  помощью  интерфейсов OLE DB 
для C++ либо ActiveX объектов.  Служба  кросс-таблиц  может  создавать 
локальные  модели  добычи  данных  на  базе  кубов  или  таблиц  на  сервере 
или с помощью интерфейса OLE DB из реляционных баз данных. Они также 
могут  храниться  на  локальной  машине  и  использоваться  в  режиме off-line 
 
71

без  подключения  к  серверу.   Архитектура  клиентской  части  представлена 
на рис. 2.14. 
 
Клиентские 
Клиентские 
Сервер анализа
приложения для
приложения для
OLAP и 
OLAP и 
получения 
получения 
 
OLE DB 2.5 
OLE DB 2.5 
для 
Служба  
для 
OLAP 
кросс-табличных
OLAP 
представлений
ADO 2.0 
ADO 2.0 
для 
 
 
для 
OLAP 
OLAP 
Локальные 
Локаль
модели 
-ные 
добычи 
кубы
Клиентские 
Клиентские 
приложени
приложени
я для OLAP 
Источники 
Источники 
я для OLAP 
данных для 
данных для 
моделей
кубов
 
Рис. 2.14.  Архитектура клиентской части 
 
 
SQL Server 2000 Analysis Services обеспечивает  набор  объектов   
для анализа и получения данных. Главным объектом OLAP является куб, 
содержащий  необходимую  для  конечного  пользователя  информацию, 
которая    организуется  в  нем  в  виде  многомерной  структуры  из 
размерностей и измерений. Например, пользователя интересуют продажи 
аппаратуры в северо-западном регионе в первом квартале текущего года. 
Куб для данного вопроса включает три размерности и одно измерение: 
 размерность ПРОДУКТ, включающую категорию продукции; 
 размерность ГЕОГРАФИЯ, включающая северо-западный регион; 
 размерность ВРЕМЯ, включающую первый квартал года; 
 измерение  ПРОДАЖИ,  содержит  количественные  данные,  которые 
необходимо просуммировать. 
 
72

Поскольку OLAP-анализ  выполняет  агрегирование  текущих  и 
прошлых  данных,  возможно  также  проведение  прогнозного  анализа  и 
получение    ответа  на  вопрос  о  суммарных  продажах  в  северо-западном 
регионе  в  первом  квартале  будущего  года.  Главным  объектом  процесса 
получения    данных  является  соответствующая  модель,  которая 
обеспечивает  платформу  для  хранения  знаний,  полученных  из  текущих  и 
прошлых  данных,  например,  в  форме  вероятностей  или  функций 
распределения  вероятностей,  и  используемых  для  прогноза  поведения 
новых данных.  
 
Объекты для анализа и получения  данных объединены в  иерархию, 
которая  организует  сложные  связи  между  такими  объектами,  как  кубы, 
размерности, модели добычи данных (рис 2.15). 
 
73

СЕРВЕР 
БАЗЫ 
ДАННЫХ 
КУБЫ
Источники данных 
РАЗДЕЛЫ
Источники данных
Размерности 
Источники данных 
Размерности
Уровни  
Размерности 
Уровни 
Свойства 
Уровни  
Свойства членов
Роли  
Измерения
Измерения 
Команды 
Роли 
Анализатор  
Модели добычи 
данных 
Команды
Столбцы 
Команды
Столбцы 
Анализатор 
Источники данных 
Роли  
Команды 
 
Рис. 2.15.  Объектная  иерархия базы данных 
 
 
Источники  данных  являются  объектами  иерархии  и  обеспечивают 
соединение  с  исходными  данными,  они  формируются  в  виде OLE DB 
Provider,  который  поддерживает,  например,  драйверы ODBC для  связи  с 
различными  базами  данных.  Источники  данных  находятся  в 
непосредственном подчинении  следующих объектов иерархии. 
База  данных  может  включать  несколько  источников  данных,  которые 
распределены по кубам, разделам и размерностям. 
 
74

Куб может иметь только один источник данных, который при создании 
куба  либо  выбирается  из  объекта  базы  данных,  либо  создается  вновь. 
Разделы  куба  могут  иметь  отличные  от  источника  куба  источники  данных. 
Раздел  может  иметь  только  один  источник  данных,  который  при  создании 
раздела  либо  выбирается  из  объекта  базы  данных  либо  создается  вновь.  
Разделы  куба  могут  иметь  разные  источники  данных,  они  должны 
подчиняться следующим условиям:  
 запрашиваемые  таблицы  фактических  данных  должны  иметь 
одинаковую структуру и столбцы; 
 таблицы размерностей должны быть такими же, как и в схеме куба. 
Размерности  являются  структурными  атрибутами  кубов.  Они 
образуют иерархию категорий и уровней, описывающих данные в таблицах 
фактических  данных  как  похожие  множества  членов,  с  помощью  которых 
пользователь  предполагает  вести  анализ.  Все  размерности  прямо  или 
косвенно основаны на таблицах.  Иерархия  размерностей  в  большинстве 
случаев  имеет  члены,  образующие  пирамидальные  конфигурации. 
Горизонтально размещаются  значения столбцов одного уровня размерной 
иерархии, а вертикально - значения столбцов разных уровней иерархии. 
  
Варианты размещения филиалов компании приведены на (рис 2.16). 
ВСЕ ФИЛИАЛЫ 
КОМПАНИИ 
МОСКВА
ВОСТОК
ЗАПАД 
Иркутск 
Чита 
Санкт-
Псков  
Петербург
 
Рис 2.16.  Организационная структура филиалов компании 
 
 
75

  
Размерность определяется выбором из табл. 2.7.  столбца «Регион», 
а  затем столбца «Город». 
Таблица  2.7.  Выборка размерности по параметрам город / регион 
Город _ID 
Регион 
Город 

Восток 
Иркутск 

Восток 
Чита 

Запад 
Санкт- Петербург 

Запад 
Псков 
 
Первичный  ключ  каждой  таблицы  размерности  связан  с  внешним 
ключом  таблицы  фактических  данных  куба  или  с  другой  таблицей 
размерности.  В  предыдущем  примере  столбец  «Город_ID»  связан  с 
внешним  ключом  таблицы  фактических  данных  куба.  Не  требуется,  чтобы 
столбцы для ключей участвовали в определении размерности. Размерности 
группируют  числовые  данные  (или  измерения)  в  кубе  для  целей  анализа. 
Например,  если  измерением  куба  является  Объем  Продукции,  а 
размерности  представлены  как  Продукт,  Время,  Размещение  Заводов,  то 
пользователь  в  процессе  анализа    оперирует  кубом  и  может  разделить 
Объем  Продукции  по  категориям  Продукт,  Время  и  Размещение  Заводов 
(Рис. 2.17).  
Размерности разделены на более мелкие члены. Например, Продукт 
имеет  члены  Ручной  Инструмент  и  Электрический  Инструмент.  Внутри  в 
ячейках  куба  находятся  значения  измерения  Объем  Продукции. 
Агрегированное  или  суммарное  значение  для  куба  измерения  Объем 
Продукции  справедливо  для  всех  Продуктов,  всех  интервалов  Времени, 
всех  Размещений  Заводов.  Эта  величина  является  суммой  значений  всех 
64 ячеек куба. Размерности можно редактировать по мере необходимости, 
однако размерности в моделях получения данных не редактируются. 
 
76

ПРОДУКТ 
Изд1 
Газеты 
Изд2 
Изд1 
Журналы 
Изд2 
190 
215 
160 
240 
фев-17
апр-22
сен-07 
дек-01 
Иркутск 
550 
600 
520 
780 
 
Восточная 
мар-19
май-31
сен-18 
дек-22 
РАЗМЕЩЕ-
Чита 
Сибирь
НИЕ 
полиграфий 
212 
240 
300 
410 
мар-05
май-19
авг-09 
ноя-27 
Петербург
СЗАО 
500 
470 
464 
696 
мар-07
июн-20
сен-11 
дек-15 
Псков 
I кв. 
II кв. 
III кв.
IVкв. 
измерения 
I полугодие 
II полугодие 
штук 
дата 
ВРЕМЯ 
 
Рис. 2.17. Агрегированное изменение объемов продукции по 
административным округам в размерности куба 
 
Пользователь может провести анализ для всего куба или только для 
его части. Для этого используется выбор критерия. Например, пользователь 
в своем запросе хочет ограничить Объем Продукции только для Молотков. 
Тогда  из  куба  извлекается  информация  из  передней  его  четверти,  а 
остальная  информация  игнорируется.  Эта  операция  называется  СРЕЗОМ  
или  СЛОЕМ.  Другую  операцию  можно  использовать  при  анализе – она 
называется DRILLDOWN (Продвижение  вглубь)  и DRILLUP (Продвижение 
вверх).  Данные  операции  определяют  уровень  детальности  информации, 
представляемый  значениями  измерений.  Для  определенной  размерности 
можно 
применять 
либо 
операцию 
СРЕЗ, 
либо 
операцию 
DRILLDOWN/DRILLUP, но не обе вместе. В иерархии объектов размерности 
непосредственно  подчинены  базам  данных  и  кубам.  В  свою  очередь,  в 
подчинении  у  размерностей  находятся  объекты,  называемые  уровнями. 
Уровни  создаются  одновременно  с  размерностями  и  базируются  на 
 
77

столбцах, участвующих в определении размерности. Иерархия размерности 
представляет  собой  последовательность  множеств  членов  размерности  и 
их  расположение  относительно  друг  друга.  Для  размерности  из  модели 
добычи 
данных 
иерархия 
является 
структурой 
узлов 
модели. 
Пирамидальные  иерархии  строятся  таким  образом,  что,  двигаясь  сверху 
вниз  по  иерархии,  можно  переходить  ко  все  более  детальным  членам 
размерности.  Например,  размерность  География  определена  в  виде 
нескольких  уровней:  Континент,  Страна,  Город,  и  соблюден  именно  такой 
порядок  уровней.  Член  Европа  принадлежит  верхнему  уровню  Континент, 
член Россия - среднему уровню Страна, а член Москва – нижнему уровню 
Город.                                                                                                                                   
 
Рассматриваемая OLAP-система  поддерживает  разные  иерархии: 
сбалансированные,  несбалансированные,  частично  несбалансированные.  
В  сбалансированной  иерархии  все  ветви  сходятся  к  своему  уровню,  в 
несбалансированной  иерархии  ветви  сходятся  к  разным  уровням,  в 
частично  несбалансированной  иерархии  по  крайней  мере  у  одного  члена 
размерности  логический  предок  не  находится  на  соседнем  с  ним  уровне 
сверху.  Кроме  того,  поддерживаются  размерности  с  несколькими 
иерархиями.  Такие  размерности  используются  для  альтернативного 
представления  данных  куба.  Например,  размерность  Время  может  иметь 
две  иерархии:  обычную  календарную    и  иерархию  для  финансового  года. 
Тогда для обозначения таких размерностей добавляют суффиксы – Время. 
Календарное и Время. Фискальное.  
 
Уровень, являясь элементом иерархии размерности, описывает ее от 
верхнего  (наиболее  агрегированного)  уровня  до  нижнего  (наиболее 
детального).  Они  существуют  только  для  размерностей.  Уровни 
определяются  либо  столбцами  таблицы  размерности,  либо  свойствами 
членов  размерности.  При  определении  уровня  задаются  члены 
размерности,  которые  включаются  в  иерархию,  а  также  их  положения 
относительно друг друга.  
 Уровни 
создаются 
одновременно 
с 
размерностями,  а  следующими  объектами  обычно  являются  измерения, 
которые, однако,  создаются одновременно с кубами, их включающими. 
 
78

 
На  рис. 2.18. и  в  табл. 2.8. показан  пример  размерности  Календарь, 
имеющей три уровня: Год, Квартал, Месяц.  
 
УРОВНИ 
ЧЛЕНЫ 
2002
ГОД 
1 квартал 
2 квартал
3 квартал
4 квартал
КВАРТА 
ян
фе
мар
апр
ма
июн
й
июл
ав
сен
окт 
нояб  дек
МЕСЯЦ 
 
Рис. 2.18.   Календарь как пример размерности куба 
 
Таблица 2.8.  Выборка размерности по параметрам календаря 
 
ГОД 
КВАРТАЛ 
МЕСЯЦ 
2002 I 
ЯНВАРЬ 
2002 I 
ФЕВРАЛЬ 
2002 I 
МАРТ 
2002 II 
АПРЕЛЬ 
2002 II 
МАЙ 
2002 II 
ИЮНЬ 
2002 III 
ИЮЛЬ 
2002 III 
АВГУСТ 
2002 III 
СЕНТЯБРЬ 
2002 IV 
ОКТЯБРЬ 
 
79

2002 IV 
НОЯБРЬ 
2002 IV 
ДЕКАБРЬ 
 
 
Уровень  можно  определить  тремя  способами  в  зависимости  от  типа 
размерности.  Для  регулярной  размерности  выбирается  столбец  из 
таблицы размерности, который определяет члены или компоненты уровня. 
Для  размерности  типа  предок - потомок  выбираются  два  столбца  из 
таблицы  размерности.  Первый  столбец  определяет  члены  размерности,  а 
второй столбец - предков для данных членов. В каждой строке таблицы эти 
два  столбца  идентифицируют  связь  предок - потомок.  Комбинация  всех 
связей 
образует 
иерархию 
размерности. 
Столбец, 
содержащий 
идентификаторы  членов,  включает  все  члены  размерности.  Для 
виртуальной    размерности  свойства  членов  выбираются  из  другой 
размерности или из столбца таблицы другой размерности.       
 
Множество  таблиц  базы  или  хранилища  данных  служит  основой  для 
построения размерностей и измерений. Это множество называется схемой 
куба.  Каждая  схема  куба  включает  одну  таблицу  фактических  данных  и 
несколько  таблиц  размерностей.  Измерения  куба  получают  из  столбцов 
таблицы  фактических  данных,  а  размерности - из  столбцов  таблиц 
размерностей. На рис. 2.19.  и табл. 2.9. приведен пример схемы куба. 
 
80

Таб__ 
Размерность_ 
МАРШРУТ

Маршрут_ИН 
Категория_Маршру
т 
Маршрут
 
Таб__ 
Таб__ 
Факт_ 
Размерность_ 
Данных
ВРЕМЯ 
Счет_ИН 
Время_ИН 
Таб__ 
Маршрут_ИН 
Полугодие 
Размерность_ 
Откуда_ИН 
Квартал 
ОТКУДА 
Время_ИН 
Вес 

Откуда_ИН 
Дата 
Полушарие 
Континент
 
 
Рис. 2.19.  Схема куба маршрутов перемещения товаров типа «звезда» 
 
Обычно  ячейка  куба  получается  из  нескольких  строк  таблицы 
фактических  данных.  Например,  ячейка  для  членов  размерностей. 
Воздушный транспорт, Африка, 1-й квартал получается из следующих строк 
таблицы фактических данных. 
Таблица 2.9. Пример выборки размерности маршрута перемещения 
товаров 
Счет_ИН  Маршрут_ИН  Откуда_ИН Время_ИН
Вес 
Дата 
3554790 1 

1 40 
Янв-19-99 
3516987 1 

1 15 
Янв-10-99 
3572673 1 

1 34 
Янв-27-99 
3600974 1 

1 45 
Фев-02-99 
3645541 1 

1 20 
Фев-09-99 
3674906 1 

1 36 
Фев-17-99 
 
Тот  факт,  что  все  строки  имеют  одинаковые  ИН  в  столбцах  
Маршрут_ИН, Откуда_ИН,  Время_ИН,  свидетельствует о принадлежности 
измерений к одной и той же ячейке куба.  
 
81

Схемы  куба  бывают  двух  типов: «звезда»  и    «снежинка».  В  схеме 
«звезда» каждая таблица размерности соединена с таблицей фактических 
данных.  В  схеме  «снежинка»  одна  или  более  таблиц  размерностей 
соединяются с другой таблицей размерности, а не обязательно напрямую с 
таблицей  фактических  данных.  В  этом  случае  таблицы  размерностей  
относятся  к  размерностям  с  многомерными  таблицами  размерностей. 
Например, если администратор данной схемы куба захочет расширить куб 
за  счет  добавления  в  анализ  нескольких  лет,  то  ему  надо  добавить  
идентификатор 
года 
Год_ИН 
как 
новую 
колонку 
в 
таблицу 
Таб_Размерность_Время    и  вторую  таблицу  Таб_Размерность_Время_2  в 
схему  куба,  а  также  уровень  Год    в  размерность  Время.  В  результате 
изменений получится схема «снежинка», представленная на рис. 2.20. 
 
Таб__ 
Размерность_ 
МАРШРУТ

Маршрут_ИН 
Категория_Марш
рут 
Маршрут
 
Таб__ 
Таб1__ 
Факт_ 
Размерность_ 
Данных
ВРЕМЯ 
Счет_ИН 
Время_ИН 
Таб__ 
Маршрут_ИН 
Год_ИН 
Размерность_ 
Откуда_ИН 
Полугодие 
Квартал
 
ОТКУДА 
Время_ИН 
Вес 

Откуда_ИН 
Дата 
Полушарие 
Континент
 
Таб2__ 
Размерность_ 
ВРЕМЯ

Год_ИН 
Год 
 
 
Рис. 2.20.  Схема куба маршрутов перемещения товаров типа «снежинка» 
 
 
82

 
Кубы  можно  сохранять  разными  способами.  Поскольку  куб  содержит 
данные  и  агрегированные  значения,  то  важное  значение  для  объема 
памяти имеет разреженность куба. Для сокращения объема памяти в таких 
случаях можно сохранять куб следующими способами: 
 память не отводится под пустые ячейки; 
 применяется компрессия данных; 
 применяются специальные алгоритмы агрегирования. 
Проведенные  исследования  показали,  что OLAP-технология  (табл. 
2.10)  является  эффективным  инструментом  многомерной  обработки, 
выбора и классификации информации в базах и хранилищах данных.  
 
Таблица 2.10. Преимущества OLAP-технологии 
ПАРАМЕТР 
OLAP 
ДРУГИЕ ТЕХНОЛОГИИ 
ПРЕИМУЩЕСТВА 
Увеличение 
ЕСТЬ 
НЕТ 
продуктивности 
разработчиков 
и 
менеджеров 
внутри 
организации 
ввиду 
гибкости системы 
Самодостаточность 
ЕСТЬ 
НЕТ 
каждого  пользователя 
системы 
 
для 
проведения 
моделирования  исходя 
из 
персональных 
потребностей  каждого 
менеджера 
(независимость от IT) 
Структурная 
гибкость 
ЕСТЬ 
НЕТ 
системы 
для 
проведения 
сложного 
 
83

моделирования 
Более  четкий  контроль 
ЕСТЬ 
НЕТ 
за 
меньшее 
время 
доступа  к  необходимой 
информации 
Снижение 
загрузки 
ЕСТЬ 
НЕТ 
сетевого 
трафика 
и 
хранилищ данных 
Быстрая 
реакция 
ЕСТЬ 
НЕТ 
организаций на запросы 
рынка 
Относительная 
ДЕШЕВО 
ДОРОГО 
стоимость 
системы 
 
 
относительно  аналогов 
на других платформах 
 
Таким  образом,  очевидны  преимущества  применения OLAP- 
технологии  для  совершенствования  аналитической  поддержки  решений  в 
задачах,  создания  эффективных  «клиент–ориентированных»  стратегий 
предприятия на основе прецизионного маркетинг-менеджмента.  
 
84

 
ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО–ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 
ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ОТНОШЕНИЙ С 
КЛИЕНТАМИ 
 
3.1. Методические рекомендации внедрения системы управления 
взаимоотношениями с клиентами 
 
В 
диссертации 
предлагается 
рассматривать 
реализацию 
услуги/товара  не  как  отдельный  акт,  осуществленный  конкретным 
продавцом  с  конкретным  покупателем,  но  как  непрерывный  процесс,  в 
который  вовлечен  каждый  сотрудник  предприятия,  как  искусство  и  науку 
использования информации о клиенте для приобретения его лояльности и 
повышения ценности для предприятия.  
Цель  системы - строить  персональные  взаимоотношения  с  клиентом 
независимо  от  того,  какую  должность  занимает  сотрудник  предприятия,  в 
каком  отделе  он  работает,  где  находится  офис.  Новая  экономика 
существенно смещает акценты деятельности. Если раньше клиент получал 
представление  о  предприятии  на  основании  его  продукта  или  оказанной 
услуги,  то  теперь  он  строит  свое  отношение  к  предприятию  в  целом  как 
партнеру,  с  которым  он  взаимодействует  по  разным  каналам - от 
телефонного звонка до Интернет-сайта и личного визита. При этом запросы 
потребителей  стали        значительно      более      дифференцированными,   а   
формы   взаимодействия - персонализированными. 
         Таким  образом,  важнейший  актив  для  предприятий  (например, 
издательство), которым надо эффективно управлять, - это клиентская база. 
Поиск  и  привлечение  к  сотрудничеству  клиентов  рассматривается  как 
необходимое условие успешной текущей и перспективной работы. 
Система  управления  взаимоотношениями  с  клиентами - это  НЕ 
программный  продукт  и  НЕ  технология.  Это  даже  НЕ  набор  продуктов. 
Система  управления  взаимоотношениями  с  клиентами - это  направленная 
на  построение  устойчивого  бизнеса  концепция  и  бизнес-стратегия,  ядром 
 
85

которой  является  «клиент-ориентированный»  подход.  Эта  стратегия 
основана на использовании передовых управленческих и информационных 
технологий,  с  помощью  которых  компания  собирает  информацию  о  своих 
клиентах  на  всех  стадиях  их  жизненного  цикла  (привлечение,  удержание, 
лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах 
своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. 
На  уровне  технологий  система  управления  взаимоотношениями  с 
клиентами  представляет  собой  набор  приложений,  связанных  единой 
бизнес-логикой  и  интегрированных  в  корпоративную  информационную 
среду компании на основе единой базы данных. Специальное программное 
обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-
процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. В результате компания 
может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени 
с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику 
каналу взаимодействия.  
Однако  абсолютно  универсального  решения  не  существует.  Каждый 
программный  продукт  имеет  свои  сильные  и  слабые  стороны  и  обладает 
высшей  функциональностью  и  эффективностью  обычно  в  одной  из  этих 
областей.  Поэтому  компания,  в  которой  внедряется  система  управления 
взаимоотношениями  с  клиентами,  должна  выделить  первоочередные 
направления  автоматизации  и  начать  с  них,  постепенно  достраивая  всю 
систему.  Соответственно  система  управления  взаимоотношениями  с 
клиентами должна предусматривать средства ввода информации в единую 
базу  данных  (как  служащими  компании,  так  и  самим  клиентом,  например 
через Интернет-сайт, при регистрации или покупке), причем данные должны 
централизованно  обновляться  при  каждом  новом  контакте.  Следующим 
уровнем 
являются 
средства 
обработки 
данных 
(ранжирование, 
кластеризация,  агрегирование,  визуализация  и  т.д.).  Наконец,  средства 
доступа  ко  всей  информации  (как  входной,  так  и  выходной)  всем 
подразделениям 
компании. 
При 
этом 
торговому 
агенту 
может 
понадобиться,  например,  история  покупок  клиента  и  прогноз  его 
предпочтений  для  определения,  что  можно  предложить  ему  в  следующий 
 
86

раз,  в  то  время  как  для  отдела  маркетинга,  например,  нужен  анализ 
целевых  групп.  То  есть  система    управления  взаимоотношениями  с 
клиентами  допускает  разную  форму  представления  информации  для 
разных целей и разных  подразделений. 
На рис. 3.1. показана структура информационных процессов в рамках 
системы управления взаимоотношениями с клиентами. 
 
Анализ и изучение 
Сбор агрегированных данных
Анализ обратной связи и 
Анализ рыночных 
результатов, корректировка 
возможностей компании, 
подходов и методик 
предпочтений и запросов 
Процесс взаимодействия по 
Разработка адекватных 
существующим каналам 
акций и маркетинговых 
сообщений для каждого 
потебителя в отдельности от 
Адекватные точечные 
действия, направленные на 
клиента 
Система Управления Взаимоотношениями с Клиентами 
 
Рис. 3.1. Структура информационных процессов в рамках системы 
управления взаимоотношениями с клиентами 
 
Поставленные выше задачи и прецизионный маркетинг– менеджмент  
отношений  были  положены  в  основу  разработки  информационно-
аналитической 
системы 
для 
прецизионного 
управления 
взаимоотношениями с клиентами издательства. Система может работать с 
любыми  реляционными  базами  данных,  для  которых  имеются  драйверы 
стандартного интерфейса ODBC. 
 
87

Приведем  пример  модуля  управления  контактами  информационно-
аналитической  системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами  для 
различных  систем  управления  базами  данных.  Данный  модуль  состоит  из 
следующих подсистем (рис. 3.2): 
 реляционных баз данных; 
 хранилищ данных; 
 систем сегментирования и анализа; 
 системы контактного взаимодействия и диалога. 
 
УПРАВЛЕНИЕ  
КОНТАКТНЫМ  
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ 
Персонализированный Клиент1
Персонализированный Клиент2
OLAP-СЕГМЕНТИРОВАНИЕ 
OLAP-СЕГМЕНТИРОВАНИЕ 
И АНАЛИЗ 
И АНАЛИЗ 
(MS SQL SERVER Analysis Service) 
(MS SQL SERVER Analysis Service) 
•  Исполнение контрактов 
•  Исполнение контрактов 
•  Распределение складских запасов
•  Распределение складских запасов
•  Отгрузка продукции 
•  Отгрузка продукции 
•  Оплата товара 
•  Оплата товара 
•  Анализ задолженности 
•  Анализ задолженности 
 
ХРАНИЛИЩЕ 
ХРАНИЛИЩЕ 
ДАННЫХ 
ДАННЫХ 
БАЗА ДАННЫХ 
БАЗА ДАННЫХ 
MS SQL SERVER 
MS SQL SERVER 
 
Рис. 3.2. Фрагмент модуля системы управления взаимоотношениями с 
клиентами 
 
Реляционные  базы  данных  служат  для  хранения  справочной 
информации  и  информации  о  текущих  транзакциях  по  продажам  и 
отгрузкам  товаров.  В  базе  данных  накапливается  информация  о 
заключаемых  контрактах,  клиентах,  трейдерах,  распределении  запасов  по 
 
88

заказам  клиентов,  отгрузках  товара  клиентам,  оплатах  за  товар.  База 
данных  непрерывно  обновляется  в  течение  рабочего  дня,  фиксация  и  
состояния  на текущий день происходит в ночные часы, когда данные в базу 
не вводятся.  
 
Система  создавалась  с  расчетом  на  недорогую,  популярную  и 
доступную заказчику СУБД MS SQL Server. 
 
Хранилища  данных  служат  для  подготовки  информации  в  целях 
дальнейшего  сегментирования  и  анализа,  представления  данных  в  виде 
хронологической  истории  бизнес-деятельности,  преобразования  форматов 
данных,  используемых  в  СУБД,  в  форматы  данных  аналитических  систем. 
Хранилища данных можно реализовать либо в составе используемой базы 
данных, либо в составе системы оперативного анализа OLAP. При наличии 
мощной СУБД типа ORACLE выгодней создавать хранилище в составе этой 
СУБД,  поскольку  хранилище  обычно  выполняет  наиболее  трудоемкие 
процедуры  предварительной  обработки  данных  без  существенного 
сокращения  их  объема,  а ORACLE обладает  в  этом  отношении  развитым 
аппаратом  хранимых  процедур,  системами  индексации  и  т.п.  Одной  из 
наиболее 
важных 
функций 
хранилища 
является 
фиксация 
хронологического состояния базы на произвольно выбираемую дату - дату 
«закрытия»  базы.  В  качестве  такой  даты  можно  выбрать  ежедневную 
фиксацию  на  предыдущую  дату,  еженедельную  фиксацию  на  дату  конца 
предшествующей  недели,  ежемесячную  фиксацию  на  дату  конца 
предшествующего  месяца  и  т.д.  При  этом  базу  необходимо  очищать  от 
данных, выходящих за пределы даты закрытия базы. Сделать это не всегда 
просто,  так  как  в  разных  бизнес-процессах  используются  разные  даты  в 
зависимости  от  контекста  осуществляемых  операций.  Например,  даты 
отгрузки  товара  могут  не  совпадать  с  датой  заключения  контракта  или 
датой оплаты товара.   В  разработанной  системе  хранилища  данных 
реализованы  в  составе  соответствующих  СУБД  в  виде  наборов  хранимых 
процедур на сервере СУБД и хранилища, которые обновляются ежедневно 
или по выбранной дате закрытия базы.  
 
89

Системы  сегментирования  и  анализа  являются  наиболее  важной 
частью  разработанной  системы,  реализующей  предложенные  в  работе 
методы  прецизионного  сегментирования  на  базе OLAP-анализа.  Для  всех 
выделенных  этапов  общего  бизнес-процесса  построены  свои  гиперкубы  с 
соответствующими 
размерностями, 
что 
позволяет 
сегментировать 
клиентскую  базу  по  набору  задаваемых  критериев  и  выделять  сегменты 
клиентов  со  схожими  потребностями.  Одновременно  гиперкуб  допускает 
любую  индивидуализированную  обработку  данных  клиентов  внутри 
сегмента  или  между  сегментами,  что  необходимо  для  прецизионного 
менеджмента 
отношений 
с 
заказчиками. 
Гиперкубы 
создаются 
разработчиками системы и могут изменяться только на уровне прав доступа 
администратора  системы.  Но  процедуры  сегментирования  и  анализа  на 
гиперкубах  прозрачны  для  любого  пользователя,  они  предназначены  для 
трейдеров, специалистов по маркетингу, руководителей любого ранга. При 
необходимости    процесс  сегментирования  можно  перенести  на  удаленные 
локальные  компьютеры  складских  специалистов,  розничных  продавцов, 
обслуживающего 
персонала, 
т.е. 
специалистов, 
непосредственно 
контактирующих с клиентами. Исходные данные для гиперкубов поступают 
из  хранилища  данных.  Вслед  за  обновлением  данных  в  хранилище  можно 
обновлять  и  гиперкубы.  Процедуры  обновления  гиперкубов  обычно  не 
требуют  много  времени,  поэтому  их  можно  выполнять  как  на  сервере 
хранилища,  так  и  на  локальных  машинах.  После  пересчета  кубов 
дальнейший анализ и сегментирование на гиперкубах отличаются большой 
гибкостью благодаря свойству выполнения и изменения запросов «налету». 
 
Система  сегментирования  и  анализа  выполнена  в  двух  вариантах. 
Первый  вариант,  предназначенный  для  работы  с  СУБД  и  хранилищем 
ORACLE,  реализован  на OLAP-системе Forest&Trees. Второй  вариант 
работает  с  СУБД  и  хранилищем MS SQL Server и  реализован  на OLAP- 
системе Analysis Services.  
 
Каждая OLAP-система имеет два режима функционирования: on-line и 
off-line.  В  режиме off-line решаются  периодически  повторяющиеся  задачи, 
например, еженедельный или ежемесячный анализ с выводом результатов 
 
90

в  виде  статических  отчетов.  Режим on-line используется  для 
персонализированной работы с клиентами во время диалога и контактного 
взаимодействия.  В  этом  режиме  сегментирование  и  анализ  на  гиперкубах 
происходят  в  темпе  общения  специалистов  фирмы  с  конкретными 
клиентами.  Имея  на  экране  компьютера  все  необходимые  результаты 
сегментирования,  специалист  фирмы  может  быстро  уточнить  с  помощью 
динамических  запросов  информацию  о  контрактах,  закупках,  платежах 
клиента  непосредственно  в  процессе  контакта  с  ним.  Это  позволяет 
немедленно  осуществить  соответствующие  требуемые  управляющие  и 
маркетинговые акции. 
Система  управления  контактным  взаимодействием  и  диалогом  с 
клиентами  автоматически  обрабатывает  поток  контактной  информации, 
поступающей в базу данных по разным каналам – электронная почта, факс, 
телефон,  Интернет-сайт,  чат,  печатная  корреспонденция,  и  выполняет 
определенные  действия  в  качестве  ответной  реакции  на  контактные 
запросы.  Система  построена  на  базе  программного  продукта  управления 
отношениями  с  клиентами Gold Mine. Все  автоматизированные  функции 
реализованы  с  помощью  специализированных  программных  агентов, 
которые  выполняют  заранее  заданные  наборы  операций  для  всех    или 
отдельных  групп  контактов,  имеющихся  в  базе  данных.  Например,  при 
появлении  в  базе  данных  нового  контакта  по  его  адресу  автоматически 
отправляется  справочная  информация  о  фирме,  затем  информируются 
сотрудники,  которые  должны  продолжить  работу  по  данному  контакту. 
Примеры 
задач, 
решаемых 
системой 
управления 
контактами, 
представлены в приложении.  
 
В  табл. 3.1. приведено  обзорное  описание  и  параметры  разработанной 
системы.  
 
Таблица 3.1. Обзорное описание и параметры разработанной системы 
управления взаимоотношениями  клиентами 
Параметры решения 
Название решения (полное) 
SL, система организации и управления продажами 
 
91

Обособленность решения 
Самостоятельное решение 
(отдельное решение; модуль в 
учетной, ERP–системе) 
Масштаб  бизнеса,  на  который  Программа используется 
ориентировано решение 
средними / малыми компаниями  
Отрасли,  в  которых  может  Широкий  спектр  отраслей:  ИТ,  телекоммуникации, 
использоваться решение 
рекламные  и  информационные  агентства,  СМИ, 
издательства,  аудит  и  консалтинг,  финансовые 
учреждения 
(банки, 
страховые 
компании), 
производственные предприятия и т.д.  
Масштабируемость 
Нет ограничений по количеству пользователей. 
(минимальное/максимальное 
Максимально известное – 70 человек. 
количество пользователей) 
 
Количество лицензий в 
Минимальная поставка -1 рабочее место. 
минимальном пакете закупки 
Стоимость программирования  При  поставке 20 – 30 рабочих  мест  стоимость 
каждого  рабочего  места  составляет  порядка 50 
долл.  
 
При  поставке 10 – 20 рабочих  мест  стоимость 
каждого рабочего места порядка 70 долл.  
 
При поставке 3 – 5 рабочих мест стоимость поставки 
каждого рабочего места порядка 90 долл. 
 
Это  цены  готового  продукта  без  дополнительных 
затрат на серверные лицензии 
Типовое распределение затрат на проект по данному решению (для клиента) 
Лицензии 
См. стоимость программирования 
Внедрение 
Дополнительные услуги 
Техническая поддержка 
Техническая поддержка – бесплатно. 
Методическая поддержка 
Методическая поддержка – по желанию 40%  
Оборудование 0 
Консалтинг 15% 
в год 
Обучение 
Входит во внедрение 
Возможность создания 
Такая возможность заложена 
дополнительных рабочих мест
Стоимость дополнительных 
При 
расширении 
количества 
рабочих 
мест 
мест 
оплачивается  разница  между  текущей  поставкой  и 
поставкой на большее количество мест 
Возможность  покупки  системы  Возможно  приобретение  дополнительных  модулей 
по модулям 
для проведения расширенной аналитики 
Возможность ASP 
Не предусмотрена 
Планы  развития  решения  (в  Возможен  выпуск  версии  системы  с  интеграцией  с 
какие еще отрасли, 
учетной 
системой 
1С, 
расширенными 
дополнительные возможности,  возможностями отчетности 
обновление) 
Наличие независимых 
Продукт используется только на практике 
исследований,  тестирований 
(кем  и  когда  проводились, 
результаты) 
 
92

Технические параметры 
ОС: 
  
сервера 
Windows 98/Me/NT4/2000/XP/2003 
Некоторые Unix-системы 
клиентских машин 
Система  существует  в  локальном  и  сетевом 
вариантах  и  функционирует  в  среде Windows 
95/98/NT/2000/MЕ/ХР/2003 
БД  (максимальное  количество   MySQL (не ограничено) 
записей) 
Аппаратные требования: 
 
сервера 
Процессор -  не  ниже Pentium–100, объем  ОЗУ - не 
менее 32 Мбайт,  свободное  место  на  диске - не 
менее 50 Мбайт без учета размеров базы данных 
клиентских машин 
На клиентском месте: процессор  не ниже i486DX-66, 
объем  ОЗУ - не  менее 16 Мбайт,  свободное  место 
на диске - не менее 10 Мбайт 
Безопасность  информации  и  База не доступна по сети 
авторизации пользователей 
Авторизация — логин и пароль. 
 
Доступ 
к 
информации 
гибко 
настраивается 
администратором  сети  в  зависимости  от  статуса 
пользователя. 
Это 
распространяется 
на 
возможность  внесения,  исправления  и  удаления 
информации, создания новых групп, импорта данных 
из  системы.  Таким  образом,  компания  защищает 
себя  от  потери  клиентов  и  информации  о  них  при 
уходе ключевых сотрудников отдела продаж 
Язык написания решения 
 Delphi 
Возможность 
Предусмотрен  механизм  конфигурирования - поля 
самостоятельной  доработки  и  разных  типов,  в  т.ч.  добавление  собственных 
тюнинга системы 
справочников неограниченной вложенности 
Вид языка доработки 
– 
Требования 
к 
пропускной  10/100 Мб/сек 
способности 
каналов 
сети  (возможность  использования  «тонких»  клиентов  не 
(возможность  использования  предусмотрена) 
«тонких» клиентов)  
Возможность  распределенной  Предусмотрены  механизмы  репликации  данных,  а 
работы  в  нескольких  офисах,  также работа удаленных клиентов 
механизмы синхронизации 
данных, возможность 
удаленного клиента 
Возможность интеграции с 
Предусмотрены стандартные средства импорта 
«клиентской»  БД  (стоимость, данных 
сроки) 
Поддержка других БД 
Работает  в  архитектуре  «клиент–сервер»  на  СУБД 
(отличающихся от заложенной  InterBase (бесплатно  распространяемый  продукт 
при написании решения) 
фирмы Inprise/Borland, входящий в поставку)  
Требует ли интеграция 
Не требует 
дополнительной оплаты 
Поддержка PDA, возможность  Не предусмотрена 
«мобильного» клиента (с  
 
93

использованием КПК и 
мобильных телефонов) 
Функциональные возможности CRM–решения (наличие компонентов да / нет) 
Модуль SFA — Служба автоматизации продаж 
Управление контактами 
Да 
Работа с клиентами 
Да 
Работа с партнерами 
Да 
Координация работы во 
Да 
времени 
Подготовка коммерческих 
Да 
предложений 
Генерация отчетности 
Да 
Управление продажами, 
Да 
заказами 
Анализ цикла продаж, «труба»  В разработке 
продаж 
Прогнозирование продаж 
Да 
Анализ прибыльности 
Да 
клиентов 
Работа с потенциальными 
Да 
клиентами 
Территориальные продажи 
Да 
База по продукции/услугам, 
Да 
ценам 
Дополнительные возможности Система 
решает 
следующие 
задачи 
по 
автоматизации продаж: 
– выделение  этапов  работы  с  потенциальными 
клиентами и их закрепление за исполнителями;  
– распределение  потенциальных  клиентов  между 
менеджерами отдела сбыта; 
– выделение 
типов 
работ, 
выполняемых 
сотрудниками  разных  подразделений  при  работе  с 
клиентами  (звонки,  демонстрации  и  т.д.),  для 
последующего  контроля  организации  работы  и 
работы менеджеров по продажам; 
– ввод записей по каждому контакту: формирование 
истории взаимоотношений;  
– планирование 
работы, 
рассылка 
типовой 
информации; 
– выписка  счетов  и  накладных.  Регистрация 
плановых и фактических сумм платежей; 
–  контроль  работы  менеджеров  по  продажам: 
финансовые  результаты  в  разных  разрезах,  число 
клиентов  в  работе  на  каждом  этапе  работы;  доля 
успешных  сделок,  выявление  слабых  мест  в  работе 
менеджеров; 
– контроль  оплаты,  отгрузки  товаров,  выполнения 
услуг; 
– расчет  средней  продолжительности  сделки  и 
выявление «просроченных» сделок 
Модуль MA - Автоматизация маркетинга 
 
94

Анализ 
и 
формирование  Да 
целевой аудитории  
маркетинговых кампаний, 
списков потенциальных 
клиентов,  распределение  их 
между торговыми 
представителями 
Планирование  и  проведение  Нет 
маркетинговых кампаний 
различными способами 
Бюджетирование и 
Нет 
прогнозирование  результатов 
маркетинговых кампаний 
Анализ результатов 
Да 
маркетинговых кампаний 
Управление  маркетинговыми  Нет 
материалами 
База  маркетинговых  знаний,  в  Нет 
том числе по конкурентам 
Дополнительные возможности Система 
решает 
следующие 
задачи 
по 
автоматизации маркетинга: 
– оценка 
результативности 
конкретных 
маркетинговых  акций  (статья,  выставка  и  т.д.)  и 
выбранных каналов продвижения в целом; 
– мониторинг хода продаж в конкретных сегментах; 
– анализ  реакции  рынка  на  товары  и  услуги 
компании на основании анализа причин отказов 
Модуль  СSS — Автоматизация  системы  обслуживания  и  поддержки  клиентов, 
в т.ч. Call/Contact Center 
История  взаимодействий  с  Да 
клиентами 
Управление запросами и 
Да 
обращениями 
База  типичных  проблем  и  их  Да 
решений 
Управление сервисными 
Нет 
контрактами (создание, 
обновление, отслеживание 
сроков) 
Управление электронными 
Да 
письмами 
Организация 
Нет 
самообслуживания клиентов, в 
том  числе  решения  типичных 
проблем, через Интернет 
Взаимодействие  с  клиентами  Нет 
через Интернет 
Web-интерфейс клиента 
Нет 
Дополнительные возможности Система 
решает 
следующие 
задачи 
по 
автоматизации системы обслуживания: 
– ввод информации в карточку клиента: обращение в 
 
95

сервисную службу; 
– ввод записей по каждому контакту: формирование 
истории взаимоотношений; 
– оценка активности обращения в сервисную службу 
 
Business Intelligence 
 
 
Краткое описание системы 
Описание рабочего места 
Вся  информация  о  компаниях–клиентах  в  системе 
хранится  в  единой  базе  и  структурирована  в  виде 
карточек  по  компаниям,  в  которых  пользователи 
могут  предусмотреть  все  необходимые  для  сбора 
информации 
параметры 
и 
в 
последующем 
формировать  запросы  и  проводить  анализ  по 
самостоятельно заданным параметрам  
Описание usability 
Предусматривает  идентичность  оформления  всех 
функций для быстроты освоения 
Локализация 
Русский язык 
Язык  интерфейса,  поддержка  Российская разработка, поддерживает русский язык 
других языков 
Функциональные  отличия  от  Достоинство  системы - гибкость.  При  этом  не 
присутствующих 
на 
рынке  требуется  специальных  знаний  или  повышенного 
решений 
уровня  компьютерной  грамотности  для  того,  чтобы 
воспользоваться гибкостью: в системе предусмотрен 
простой и удобный механизм настройки. 
Сильные  стороны  решения, Настраиваемая,  гибкая  система.  Она  позволяет 
принципиальные  отличия  и создавать  свои  поля  для  сбора  нужной  информации 
преимущества по сравнению с о 
клиентах, 
задавать 
структуру 
и 
форму 
существующими на рынке 
представления данных 
Особенности внедрения 
Сроки внедрения 2 
дня 
Основные 
проблемы 
при  1. Система 
предполагает 
возможность 
внедрении  и  пути  их  решения  самостоятельной  установки,  при  которой  могут 
(реакция  персонала  в  период  возникать  сложности.  По  вопросам  установки 
внедрения  и  по  завершению  компания-разработчик оказывает всем 
проекта, непонимание  
пользователям  техническую  помощь  по  телефону  и 
основных функций и 
электронной почте. 
возможностей системы, 
2.  Сложности  по  настройке  системы,  освоению  и 
проблема интеграции с 
применению  методологии  продукта.  Компания-
существующими  системами  и  разработчик  и  ее  партнеры  предлагают  услуги  по 
др.) 
обучению  персонала,  кроме  того,  компания-
разработчик  предлагает  методическую  помощь  в 
рамках платной услуги годовой поддержки 
Требуемые 
изменения 
в  Система после покупки предполагает настройку под 
организационном плане, 
потребности 
конкретного 
предприятия. 
Такая 
оргструктуре. 
настройка  может  быть  проведена  самостоятельно 
 
или  с  привлечением  партнеров-консультантов 
компании-разработчика 
 
 
96

На  основании  глубокого  анализа  нами  предложены  основные  этапы 
внедрения  системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами  в 
издательства  (рис. 3.3). 
1.
Определить цели и задачи внедрения системы 
Разработать план внедрения ключевых блоков и модулей. Разработать план внедрения 
2.
ключевых блоков системы на основании матричной модели прецизионного маркетинг - 
менеджмента
3.
Создать систему коммуникаций
4.
Разработать и внедрить единую базу данных 
Проанализировать и разработать процессы взаимодействия с клиентами 
5.
Внедрить рабочие станции соответствующим  сотрудникам отделов маркетинга 
6.
и сбыта
7.
Определить критерии оценки эффективности работы подразделений и 
отдельных работников 
8.
Проработать систему мероприятий по обучению персонала 
9.
Провести тестирование 
Запустить систему
10
 
Постоянно проводить анализ деятельности системы и вносить необходимые 
11
корректировки 
 
Рис. 3.3. Этапы внедрение системы управления взаимоотношениями с 
клиентами 
 
Каждый  этап  включает  в  себя  несколько  подэтапов  и  определенные 
временные рамки.  
Формирование  «клиент–ориентированной»  системы  подразумевает 
эффективное  взаимодействие  различных  подразделений  предприятия  со 
службой  маркетинга  и/или  службами,  реализующими  на  предприятии 
маркетинговые  функции.  Существенное  значение  данного  вопроса 
обусловлено  прежде  всего  той  исключительной  ролью,  которую  играет 
информация  в  процессе  управления.  Несомненно,  в  высшей  степени  это 
касается  выработки  и  принятия  управленческих  решений,  связанных  с 
целенаправленным  воздействием  предприятия  на  рынок,  решений 
маркетингового  характера.  В  этой  связи,  говоря  об  эффективности 
 
97

взаимодействия структурных подразделений предприятия подразумевается  
прежде  всего    комплексная  реализация  принципов  и  методов, 
используемых  при      формировании      «клиент–ориентированной»  системы   
на предприятии. 
 
В  табл. 3.2. представлен  обзорный  отчет  по  внедрению 
разработанной  системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами  в 
издательстве ЗАО «Дом Афиша». 
 
Таблица 3.2.  Отчёт по внедрению системы управления 
взаимоотношениями с клиентами на издательство ЗАО «Дом Афиша» 
Профиль заказчика 
Название компании-заказчика 
ЗАО «Дом Афиша» 
Местонахождение компании 
 
Отрасль, направления 
Издательство 
деятельности компании 
Специфика деятельности 
Большое  количество  клиентов,  широкий  список 
услуг 
Количество 
сотрудников 
в   
компании 
Проблемы заказчика, 
•  Большие  объемы  информации  о  клиентах. 
обусловившие 
необходимость  
Информация  неструктурированная,  ведется 
внедрения решения 
каждым  менеджером  самостоятельно,  в 
результате 
отсутствует 
общая 
картина 
клиентов.  
•  Сложности 
реализации 
маркетинговых 
мероприятий,  отсутствие  информации  о 
потенциальных 
клиентах, 
сложности 
с 
составлением отчетов.  
•  Преобладание  бумажного  документооборота. 
За  последние  три  месяца  документооборот, 
сопровождающий  процесс  продажи  услуг 
увеличился примерно в три раза.  
•  Наблюдается  тенденция  к  разделению 
специализации 
менеджеров 
по 
видам 
размещаемой  рекламы  и  направлениям 
деятельности клиентов 
Ключевые  задачи,  поставленные  •  Разработка CRM приложения, 
перед исполнителем 
предназначенного 
для 
информационной 
поддержки взаимодействия с заказчиками.  
•  Обеспечение  автоматизированного  ведения 
информации о клиентах. 
•  Обеспечение  информационной  поддержки 
разделения 
менеджеров. 
Наблюдается 
тенденция  к  разделению  специализации 
менеджеров по видам размещаемой рекламы 
 
98

и направлениям деятельности клиентов. 
•  Обеспечение  возможности  формирования 
сводных отчетов для принятия 
управленческих решений. 
•  Обеспечение  функций  сбора,  хранения  и 
обработки информации также о 
потенциальных клиентах  и посредниках 
Пути  решения  задач  (каким  •  Автоматизация документооборота как:  
образом 
было 
предложено 
o  источник 
существенного 
сокращения 
решать поставленные задачи) 
трудозатрат  (особенно  при  увеличении 
документооборота), 
o  средство, 
позволяющее  существенно 
повысить 
эффективность 
бизнес-
процессов 
за 
счет 
автоматической 
реализации  части  функций    самой 
системы, 
единой 
среды 
движения 
информации  и  исключения  некоторых 
функций, 
специфичных 
только 
для 
бумажного документооборота, 
o  средство  создания  аналитической  базы 
для целей развития бизнеса. 
•  Разделение  деятельности  менеджеров  на 
несколько ролей: 
Менеджер 
по 
продажам 
(по 
работе 
с 
клиентами),  
vенеджер  по  продуктам  (по  видам 
предлагаемых услуг), 
vенеджер 
по 
взаимодействию 
с 
рекламными агентствами. 
  
•  Разделение  менеджеров  по  продажам  по 
специализации клиентов: 
передача  новых  и  потенциальных  клиентов 
менеджерам  по  продажам  не  по  принципу 
«очередности», а по принципу 
профессиональной  специализации  клиентов. 
Это позволит повысить качество предлагаемых 
услуг  и  сформировать  базу  для  развития 
консультационного 
бизнеса 
в 
области 
профессиональной рекламы. 
•  Выделение  функции  анализа  информации  и 
развития бизнеса: 
o  анализ 
внутренней 
информации 
в 
различных разрезах, 
o  анализ  внешней  информации  (например, 
отраслей  экономики,  на  предмет  поиска 
новых клиентов), 
o  анализ 
рынка 
прямых 
конкурентов 
(содержание 
конкурентных 
изданий, 
предлагаемые  виды  услуг,  цены)  и 
непрямых  конкурентов  (другие  виды 
рекламы), 
 
99

o  выработка  предложений  по  развитию 
бизнеса 
С 
использованием 
какого  Разработан 
модуль CRM, входящий 
в 
программного обеспечения 
комплексную  ИС  заказчика,  разработанную  для 
него ранее 
Параметры проекта: 
 
-  кто занимается внедрением 
Внедрение  проходило  в  рамках  общего  проекта 
силами  разработчиков  при  активном  участии 
будущих пользователей системы 
-  технические параметры 
Добавлен  сервер  и  настроена  компьютерная 
(аппаратные  (что  имелось  у  сеть в соответствии с потребностями системы 
заказчика,  что  добавлено,  что 
оставлено), БД и т.д.) 
-  с 
какими 
используемыми  Программная интеграция - MS Office, MS Outlook
приложениями 
необходима 
интеграция 
Ход проекта: 
-  сроки  подготовительной  работы  Подготовительная  работа  была  проведена 
(от  знакомства  с  исполнителем  силами заказчика 
до начала проекта) 
-  этапы проекта 
Составлены требования к системе, определены  
проблемы,  существующие  в  работе  агентства, 
намеченные организационные и 
функциональные изменения в работе агентства 
-  проблемы,  возникавшие  при  Основной 
проблемой 
в 
процессе 
внедрении 
внедрения  стало  нежелание  персонала 
«делиться» своей информацией, трудности 
с переходом на новые методы работы 
Результаты 
Когда 
завершен, 
итоговая  Проект был реализован за три месяца в рамках 
продолжительность 
проекта комплексной ИС 
Реакция, 
отзывы 
заказчика  В  настоящий  момент  руководством  заказчика 
(мнение заказчика о проведенном  принято 
решение 
о 
необходимости 
проекте) 
продолжения  сотрудничества  для  установки 
 
модуля CRM в других отделах, не принимавших 
Перспективы развития 
участие 
в 
первоначальном 
внедрении, 
внедренного решения, 
возможно,  с  некоторыми  функциональными 
продолжение  сотрудничества  с  дополнениями 
заказчиком,  обновление  решения 
и др. 
 
 
В  результате  внедрения  разработанной  системы  на  предприятии 
была выстроен  интегрированная инфраструктура, показанная  на рис. 3.4. 
 
 
100

Стратегия 
Организационная структура
•  Управление созданием общей стратегией 
•  Менеджеры по услугам и маркетингу. 
маркетинга. 
•  Менеджеры по сбыту. 
•  Прецизионное сегментирование рынка. 
•  Внутренняя система сервиса и 
•  Создание целостных для всей компании 
поддержки. 
маркетинговых акций. 
•  Управление прецизионной направленности 
управляющих функций маркетинга по 
отдельным каналам (Интернет, телефон, 
электронная почта, факс).  
•  Формирование системной базы                              
Интегр
 
ированная 
творческого капитала предприятия. 
инфраструктура 
• И т д
системы управления 
взаимоотношениями с 
клиентам  
Бизнес-процессы 
и
•  On-line, off-line интеграция. 
Технологии
•  Наполнение клиентской базы знаний  (добыча 
•  Формирование системы отчётности и 
показателей эффективности маркетинг- 
данных, очистка данных, бизнес-интеллект). 
менеджмента. 
•  Персонализация в реальном времени. 
•  Систематизация оценки эффективности 
•  Замкнутые циклы управления аналитикой. 
маркетинговых кампаний. 
•  Анализ прибыльности клиентов по всему циклу 
•  Задача параметров уровня обслуживания 
контактов. 
клиентов. 
•  Отслеживание динамики регулирования цен. 
•  Технологическое обеспечение маркетинговой 
•  И т.д.  
и рекламной кампаний. 
• Маркетинговая база данных. 
 
Рис. 3.4.  Интегрированная структура предприятия как результат внедрения 
системы управления взаимоотношениями с клиентами 
 
Интегрированная  структура  обеспечила  возможность  сформировать 
на  предприятии  организационную  структуру,  соответствующую  концепции 
прецизионного  маркетинг–менеджмента,  позволяющую  разрабатывать  
корпоративные  маркетинговые  стратегии,  нацеленные  на  максимальную 
персонализацию  отношений  с  клиентами.  Подобная    структура  компании 
была  сформирована  на  основании  внедренной  технологии  и  корректно 
выстроенных бизнес-процессов.  
 
Таким образом, руководствуясь разработанной методикой внедрения 
системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами  компания  сможет 
получить  расширенный,  эффективный,  модернизированный  доступ  к 
основному 
своему 
активу – клиентской 
базе. 
На 
основании 
структурированных  бизнес–процессов  и  выстроенной  организационной 
структуре,  при  поддержке  современных  систем  анализа  данных 
соответствующие  сотрудники  компании  смогут  наиболее  полно,  с 
минимальными  финансовыми  и  временными  издержками    работать  с 
существующей  клиентской  базой.  Благодаря  аналитической  надстройке  и 
 
101

системе    бизнес-интеллекта  менеджеры  отдела  продаж  смогут  более 
быстро  и  эффективно  обрабатывать  заказы  новых  клиентов  и  привлекать 
потенциальных.  
3.2. Организационные особенности внедрения  «клиент– 
ориентированной» системы на предприятии 
 
       С  точки  зрения  взаимодействия  структурных  подразделений 
предприятия  ключевыми  моментами  в  этом  аспекте,  на  наш  взгляд, 
являются  качество  обработки  и  передачи  необходимой  маркетинговой 
информации,  т.е.  состав  информации,  качество  ее  структуризации  и 
периодичность  (своевременность)  обмена.  В  свете  опыта  практической 
реализации  формирования  информационных  систем  на  предприятиях 
можно сказать, что главной трудностью, наиболее сложно преодолеваемой, 
становится  создание  «атмосферы  востребованности»  маркетинговых 
данных, 
а 
также 
выработки 
у 
сотрудников 
«немаркетинговых» 
подразделений  понимания  востребованности  маркетингом  содержащегося 
у  них  информационного  ресурса.  Следует  подчеркнуть  также  важность  
проблем    структуризации  маркетинговой    информации    и  алгоритмизации 
процессов обмена маркетинговыми данными. 
          Последовательными      этапами      решения      этих    объективных 
проблем  является  разработка  форм  с  целью  сбора,  анализа  и 
предоставления  маркетинговой  информации  на  предприятии,  а  также 
алгоритмов сбора, анализа.  
Таким образом, говоря об управлении маркетингом и   формировании 
системы  взаимодействия  с  клиентами,  следует  отметить,  что  это  скорее 
вопрос не проектирования каких-то маркетинговых подразделений - они, как 
правило, не создают фундамента для этой работы. Необходимым базисом 
является  координация  работы  соответствующих  служб  предприятия, 
которые  тем  или  иным  образом  связаны  с  реализацией  маркетинговых 
функций. Важна их взаимосвязанность, максимальная интегрированность в 
рамках 
реализации 
предприятием 
маркетинговой 
деятельности, 
выполнения  важнейших  принципов  маркетинга,  актуальных  в  настоящее 
 
102

время  для  любого  из  подразделений  предприятия  вне  зависимости  от 
функциональной  его  принадлежности.  Очевидно,  что  организация 
взаимодействия 
в 
рамках 
маркетинговой 
системы 
управления 
взаимоотношениями  с  клиентами  на  предприятии  должна  строиться  на 
принципах  межфункциональной  координации  структурных  подразделений, 
обеспечивающей единое маркетинговое информационное пространство. 
          Однако  такой  подход,  когда  принципы  маркетинга  в  процессе   
менеджмента  на  предприятии  являются  приоритетными  для  каждого  из   
функциональных подразделений, а сбор и своевременное предоставление   
маркетинговых  данных  становится  одним  из  существенных  моментов  в   
деятельности  отделов  и  служб,  требует  особого  рассмотрения,  в  первую   
очередь    вопроса,  связанного  с  взаимодействием  или,  точнее, 
координацией  работы  отдела  маркетинга  и  службы  сбыта  предприятия. 
Этот  вопрос  при  формировании  системы  взаимодействия  с  клиентами  на 
предприятии  в  условиях,  характеризующихся  недостаточной  степенью 
проникновения рыночной идеологии, является, на наш взгляд, ключевым и 
требует  особого  внимания.  Проведенное  исследование  и  анализ  бизнес-
процессов в сфере маркетинга и сбыта показали, что в настоящее время на 
многих  отечественных  предприятиях  существует  ряд  типичных  проблем, 
характеризующихся  отсутствием  комплексного  и  периодического  анализа 
маркетинговых  данных  (в  частности,  данных  о  продажах),  координации  в 
процессе 
маркетингового 
планирования 
и 
контроля 
маркетинга. 
Существующие  базы  маркетинговых  данных  остаются,  как  правило, 
невостребованными и используются только в печатном виде руководством 
службы  маркетинга  и  сбыта.  Функции  анализа,  планирования,  контроля  не 
всегда 
осуществляются 
комплексно. 
Зачастую 
не 
используются 
современные  методы  анализа  и  планирования,  не  рационально 
использование инструментария маркетинга и менеджмента. 
       Следует  отметить,  что  использование  предложенной  методики 
внедрения  наиболее  продуктивно  при  непосредственном  и  постоянном   
взаимодействии   сбытовой   и   маркетинговой   служб предприятия.  
 
 
103

В  этих  условиях  для  эффективного  использования  маркетинговой 
информации  для  целей    анализа  сбыта,  на  наш  взгляд,  могут  быть 
предложены  организационные  изменения,  показанные  на  рис. 3.5, и 
рекомендации  по  организации  реализации  некоторых  функций  управления 
в сфере маркетинга на предприятии. 
 
 
  Легенда: 
           Сбор информации аналитической базой данных и ее. 
  обработка  
 
Распределение обработанной информации 
 
Начальник отдела маркетинга и 
сбыта
Отделы маркетинга и сбыта
Начальник отдела сбыта 
Начальник отдела маркетинга 
Отдел сбыта 
Отдел маркетинга 
База данных и 
аналитическая 
система CRM 
Менеджеры 
Менеджеры 
Аналити-
Реклам-
Продук-
по продажам 
по продажам 
ческая 
ная 
товая 
крупным 
группа 
группа 
группа 
клиентам 
КЛИЕНТЫ 
ИНФОРМАЦИЯ
 
Рис. 3.5. Потоки информации в системе управления взаимоотношениями с 
клиентами 
 
       При 
внедрении 
на 
предприятии 
общей 
маркетинговой 
информационной  системы,  сети  и  общефирменной  базы  данных,  на  наш 
взгляд, целесообразно рассмотреть возможность выделения специалиста, 
который бы занимался сбором и обработкой маркетинговой информации, а 
 
104

также данных планирования и отчетностью сбыта. При этом предлагаемая        
система отчетов о продажах основывается на предложенных базах данных  
и тесно с ними интегрируется. 
          Накопление информации в новых базах данных уже за 2 - 3 квартала 
даст возможность перейти к прогнозированию и планированию показателей 
объема  продаж,  суммы  покрытия  и  доходности  не  только  по  продуктовым 
группам  и  продуктам,  но  и  по  сбытовым  группам,  регионам,  клиентам 
(контрагентам), целевым сегментам и т.д. 
          Для  выполнения  функций  анализа,  планирования  и  отчетности  по        
сбыту  и  маркетингу  с  точки  зрения  организации  маркетинга,  необходимо 
рассмотреть  введение  должности  экономического  эксперта  с  подчинением 
непосредственно  директору  по  производству  и  сбыту.  Организационно  эти 
функции  на  предприятии  может  выполнять  специально  выделенный 
сотрудник, экономический эксперт службы маркетинга и сбыта. Основными 
функциями экономического эксперта маркетинга и сбыта могут  являться: 
 ведение баз данных (пополнение, корректировка, расширение); 
 ведение  сводного  учета  контактов  с  крупными  клиентами,  а  также 
отслеживание и анализ ухода старых - прихода новых клиентов; 
 ведение 
сводного 
учета 
карточек 
крупных 
клиентов 
во 
взаимодействии со сбытовыми группами; 
 составление  сводных  отчетов  по  продажам  в  различных  разрезах  в 
соответствии  с  предложенной  методикой  анализа  и  мониторинг       
динамики сбытовых результатов; 
 разработка  сводных  прогнозов  и  планов  продаж  для  групп  сбыта  и 
руководства службы маркетинга и сбыта; 
 выдача 
справок 
относительно 
клиентов, 
регионов 
сбыта,           
продуктов; 
 разработка 
бюджетов  маркетинга  и  сбыта  и  контроль  их           
выполнения. 
Возможная  организационная  структура  службы  маркетинга  и  сбыта            
предприятия,  в  рамках  которой  может  быть  реализована  функция            
 
105

экономического эксперта, представлена на примере ЗАО "Дом Афиша" (рис. 
3.6). 
 
  Легенда: 
 
Структура форм отношений. 
             Сбор информации аналитической базой 
данных и ее обработка. 
   
Распределение обработанной информации
   
Экономический эксперт
Начальник отдела маркетинга и 
сбыта
Отделы маркетинга и сбыта
Экономический
эксперт
Начальник отдела сбыта 
Начальник отдела маркетинга 
Отдел сбыта 
Отдел маркетинга 
База данных и 
аналитическая 
система CRM 
Менеджеры 
Менеджеры 
Аналити-
Реклам-
Продук-
по продажам 
по продажам 
ческая 
ная 
товая 
крупным 
группа 
группа 
группа 
клиентам 
КЛИЕНТЫ 
ИНФОРМАЦИЯ
 
Рис. 3.6. Место экономического эксперта в организационной структуре 
предприятия 
 
Экономический  эксперт  отдела  маркетинга,  взаимодействуя  прежде 
всего с группами сбыта в процессе составления отчетов о продажах, может 
осуществлять  следующие функции: 
1) 
ежемесячное  сведение  данных  об  отгрузках  из  групп  сбыта, 
обработка их с использованием специального программного продукта; 
2) ежеквартальное формирование следующих отчетов о продажах: 
 
106

 полного  отчета  за  текущий  квартал  и  нарастающего  итога  с  начала 
года  по  сбытовым  группам,  основной  номенклатуре  продукции  (возможно 
также  в  разрезе  базовых  материалов),  клиентам  и  группам  сбыта  по 
показателям выручки, суммы покрытия, доходности, 
 сокращенных отчетов по клиентам группы А, 
 ранжированных списков клиентов групп В и С, 
 сводный  отчет  о  выполнении  рамочных  договоров  с  крупными 
клиентами; 
 сводного отчета о контактах с крупными клиентами, 
 сводного отчета о выполнении показателей плана            сбыта; 
3) ежемесячное формирование следующих отчетов о продажах: 
 сокращенных отчетов по сбыту в целом и по клиентам группы А, 
 карточек контактов клиентов группы  А, 
 отчетов по отдельным клиентам и продуктам, 
 справок по запросам (приход, уход клиентов и т.п.); 
4)  анализ  результатов  сбыта  и  разработка  предложений  по 
корректировке  планов  и  необходимым  мероприятиям  по  маркетингу  и 
сбыту; 
5)  разработка  проектов    планов  по  сбыту  и  бюджеты  сбыта  и 
маркетинга; 
6) 
контактирование с другими службами предприятия по вопросам 
сводного планирования и отчетности по сбыту. 
       Последовательность  действий  по  учету  договоров  с  крупными 
клиентами может быть следующей: 
1. Банк данных сбыта предприятия дополняется еще одним объектом 
- рамочные договоры с крупными клиентами. 
2.  В  банк  данных  вводятся  все  заключенные  рамочные  договоры  с    
крупными  клиентами  с  соответствующими  параметрами  клиентов,  заказов,  
(отгрузок), оплат. 
3.  При  появлении  нового  крупного  клиента  или  заключении  нового   
рамочного  договора  со  старым  клиентом  открывается  карточка  клиента,  в 
которой сводятся все данные о самом клиенте и договорах с ним. В этой же 
 
107

карточке  фиксируются  также  все  важнейшие  контакты  с  клиентом  по  
поводу заключения, выполнения, корректировки и расчетов по договорам. 
4.  Организационно  ответственность  за  ведение  карточки  клиента 
закрепляется  за  сотрудниками  отдела  продаж,  которые  в  отношении 
договоров и клиента реализуют следующие функции: 
 отслеживают 
выполнение  договора,  осуществляя  при  этом 
необходимые  контакты  как  с  клиентом,  так  и  с  другими  группами  сбыта, 
участвующими в выполнении заказов по этому договору; 
 своевременно  напоминают  клиентам  о  необходимости  выдачи 
заказов по заключенному договору; 
 составляют необходимые отчеты по договорам и контактам; 
 формируют      заказы      по      договору      и      размещают   
соответствующие  продуктовые  позиции  в  других  сбытовых  группах  и  
отслеживают  выполнение  этих  позиций  (клиент  по  договору  должен 
контактировать только с закрепленным за ним продавцом); 
 ведут карточки «закрепленных» клиентов. 
         Экономический эксперт вводит все данные по  договорам и карточкам 
клиентов  в  банк  данных  и  формирует  сводную  отчетность  и  планы  по 
следующим параметрам: 
 объемы  заключенных  договоров  по  клиентам,  крупным  клиентам, 
группам сбыта; 
 уровень  выполнения  договоров  на  дату  и  за  период  по  всем 
клиентам и группам сбыта (объемы продаж и оплаты по договорам); 
 продуктовая структура отгрузок по договорам. 
Организация      взаимодействия      структурных      подразделений  
предприятия  с  участием  экономического  эксперта  в  процессе  разработки 
планов может быть следующей: 
1. Плановым отделом завода и руководством службы маркетинга для 
отдела сбыта формируются нормативы (контрольные цифры): 
 критические 
объемы  продаж,  обеспечивающие  минимально    
допустимую  загрузку  мощностей,  в  разрезе  продуктовых  групп  и 
производства; 
 
108

 критические  соотношения  между  оплатой  в  деньгах  и  зачетами,    
обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты в деньгах; 
  прейскурантные цены,  нормативы сумм  покрытия по   продуктовым 
группам. 
2.  Руководители  сбытовых  групп,  исходя  из  контрольных  цифр  и 
нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, 
полученных  прогнозных  значений  сбыта  и  заключенных  долгосрочных 
договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) 
на следующий год. 
3.  Экономический  эксперт  сводит  все  проекты  планов  продуктовых 
групп  в  общий  проект  плана  сбыта  и  проверяет  его  на  соответствие 
стратегическим  предпосылкам  (действующему  стратегическому  плану 
маркетинга),  заданным  нормативам  и  контрольным  цифрам;  определяет 
напряженность  проекта  плана  и  формирует  его  различные  разрезы  (по 
клиентам,  регионам,  важнейшим  показателям).  Если  составленный  проект 
плана  хуже  (менее  напряжен),  чем  в  прошлые  периоды,  то 
разрабатывается  план  мероприятий  по  доводке  проекта  плана  до 
необходимых  требований  (привлечение  новых  клиентов,  интенсификация 
контактов со старыми клиентами, внесение изменений в ценовую политику 
и др.). 
4. Проект плана сбыта и планов мероприятий по маркетингу и сбыту 
обсуждается директорами, начальниками отделов сбыта и маркетинга; при 
необходимости корректируется и утверждается: 
 в целом по службе маркетинга и сбыта; 
 по сбытовым группам; 
 по отделу сбыта и отделу маркетинга (планы мероприятий). 
5. Сводный проект плана сбыта и маркетинга передается в планово-
экономический отдел ЗАО «Дом Афиша». 
       В  процессе  реализации  разработанного  плана  продаж,  а  также  в 
рамках  реализации  стратегического  плана  маркетинга  предприятия  можно 
сделать  ряд  практических  рекомендаций,  связанных  со  взаимодействием 
структурных  подразделений  и,  как  правило,  являющихся  типичными  для 
 
109

большинства  подобных  предприятий  вне  зависимости  от  специфики 
выпускаемой продукции: 
1) 
безусловное      удержание      клиентов      группы      А      путем    
интенсификации  контактов  с  ними.  С  этой  целью  по  таким      клиентам 
ведется так называемая клиентская карточка, где отмечаются   контакты и 
мероприятия. Эта задача ложится в основном на менеджеров по продажам 
по закрепленным за ними крупным клиентам; 
2) 
увеличение объемов закупок имеющимися крупными клиентами. 
Данная 
задача 
решается 
совместно 
отделом 
маркетинга 
и 
производственными 
и 
сбытовыми 
подразделениями 
предприятия. 
Очевидно,  что  за  счет  более  привлекательных  условий  продаж  в  объеме 
заказов крупных клиентов увеличивается доля закупок предприятия. С этой 
целью  отдел  маркетинга,  роль  которого  в      этой  сфере  является 
приоритетной,  должен  выявлять  и  отслеживать      потенциал  (объемы 
заказов) крупных компаний в целом. 
3) 
привлечение  новых  крупных  клиентов.  Эта  задача  является 
прерогативой отдела маркетинга, который: 
 собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних     баз 
данных и других  источников, 
 определяет потенциал клиента (объем, структуру и источники     его 
заказов), его рыночную важность, 
 разрабатывает  и  реализует  мероприятия  по  привлечению      новых 
крупных клиентов; 
4) 
возможное  уменьшение  числа  мелких  клиентов  группы  С  для 
снижения затрат на обслуживание. С этой целью необходимо: 
 проанализировать  структуру  и  затраты  на  оформление  заказа  на 
одного клиента группы С, 
 разработать  минимальный  объем  заказа  и  жесткие  ценовые  и     
другие условия для этой группы клиентов. 
       Как  следует  из  вышеизложенного,  главным  моментом  в  процессе 
взаимодействия  подразделений  предприятия  является  своевременный 
обмен 
определенным 
образом 
структурированной 
маркетинговой 
 
110

информацией.  И  в  этой  связи  необходимо  подчеркнуть,  что  формы, 
периодичность  обмена  и  объемы  предоставляемой  маркетинговой 
информации 
должны 
разрабатываться 
отделом 
маркетинга, 
согласовываться  с  другими  подразделениями  и  фиксироваться  в 
регламенте  предприятия.  Важно  отметить,  что  разработка  процедур 
взаимодействия, их формализация может осуществляться в соответствии с 
общепринятыми стандартами качества организации процессов управления, 
например,  в  соответствии  с  наиболее  популярным  на  сегодняшний  день 
стандартом качества ISO-9000 и, в частности, ISO-9002.  
       Взаимодействие 
сбытового 
отдела 
и 
отдела 
маркетинга 
осуществляется  по двум ключевым вопросам: 
 выработка 
совместных  решений  и  координация  действий  в    
процессе  проведения  сбытовой  политики  предприятия  и  реализации 
стратегии маркетинга; 
 совместная  работа  по  привлечению  новых  клиентов  и    удержанию 
имеющихся клиентов предприятия. 
В этой связи отдел маркетинга предприятия: 
1)  незамедлительно информирует о поведении имеющихся клиентов, 
а также потенциальных клиентов с целью их удержания /  привлечения; 
2)  регулярно  информирует  сбытовые  группы  предприятия  о   
результатах  проведенных  маркетинговых  исследований  и  о  результатах  
изучения состояния рынка продукции; 
3)  ежемесячно  (не  позднее 5-го  числа  месяца,  следующего  за   
отчетным)  представляет  краткий  отчет,  а  также  ежеквартально - полный  
отчет по анализу результатов сбыта продукции предприятия; 
4)  представляет в сбытовой отдел рекомендации   по установлению 
цен на продукцию предприятия; 
5)  представляет рекомендации, а также разрабатывает предложения   
по выпуску на предприятии новых видов продукции. 
В  свою  очередь  отдел  производства  и  отдел  сбыта  предприятия,  в 
порядке  установленном  данным  регламентом,  представляют  отделу 
маркетинга  всю  информацию,  касающуюся  клиентов,  продуктов,  а  также 
 
111

другие  данные,  необходимые  для  выполнения  отделом  маркетинга  своих 
функций и решения задач, поставленных перед ним. 
 Для    наиболее  продуктивного  и  корректного  внедрения  системы 
управления  взаимоотношениями  с  клиентами  нами  был  проведен    анализ 
документооборота  издательства,  описывающий  основные  взаимосвязи 
между  структурными  подразделениями,  в  частности  сбытовым  отделом  и 
отделом  маркетинга,  в  рамках  системы  управления  маркетингом 
издательства  представлен  на  примере  ЗАО  «Дом  Афиша».  На  основании 
проведенного анализа системы документооборота была построена матрица 
документооборота  предприятия.  Фрагмент  матрицы  документооборота 
отдела сбыта и маркетинга представлен в табл. 3.3. 
 
Табл. 3.3.  Фрагмент документооборота отдела сбыта и маркетинга 
ОТДЕЛ СБЫТА и МАРКЕТИНГА 
Поставщики информации 
Наименование 
Отдел 
Период 
Документ 
информации 
Конъюнктура рынка  Внешние источники 
 
Биржевые  сводки, 
аналитические 
отчёты 
Потенциальные 
Внешние источники 
 
 
покупатели 
Оптовые цены 
Зам.  директора  по  Ежемесячно 
Прейскурант 
производству 
Тематический план  Редакционно– 
Ежемесячно 
Тематический 
издательский отдел 
план 
Предполагаемая 
Группа калькуляции  Ежемесячно 
План 
стоимость заказа 
План 
реализации  Плановый отдел 
Ежемесячно 
План 
продукции, 
прибыли 
и 
рентабельности 
Потребители информации 
Целесообразность 
Отделы: 
 
 
издания 
производственный, 
плановый, 
редакционно- 
издательский 
 
112

Готовность 
Крупные заказчики 
 
 
продукции 
Аналитические 
Плановый 
отдел,   
 
данные 
о  дирекция 
результатах работы 
Отчет о работе 
Бухгалтерия 
 
 
 
На  основании  проведенного  анализа  документооборота  можно 
сделать  вывод,  что  в  текущей  структуре  предприятия  руководство  и 
сотрудники отдела продаж зачастую не получают или получают не полную 
информацию о текущей деятельности предприятия и  о работе с клиентами, 
что  в  итоге  отражается  на  эффективности  деятельности    и  финансовых 
результатах  компании.  Руководствуясь  построенной  матричной  моделью 
прецизионного маркетинг–менеджмента отношений, нам удалось выстроить 
более 
сформированную 
систему 
документооборота 
предприятия, 
позволяющую  соответствующим  сотрудникам  своевременно  принимать 
правильные  управленческие  решения  на  основании  получаемой  полной  и 
структурированной информации о работе предприятия и о клиентах.   
 
3.3. Оценка составляющих экономического эффекта от внедрения 
рекомендаций по системе взаимодействия с клиентами на основе 
использования современных информационных технологий 
Оценка  экономической  эффективности  проекта  является  ключевой 
при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. 
Несмотря  на  это,  оценка  эффективности  вложений  в  информационные 
технологии  зачастую  происходит  без  каких-либо  математических 
вычислений  либо вообще не производится.  
Системы  управления  отношениями  с  клиентами  чаще  всего 
поддаются  численной  оценке  эффективности.  Формально  полностью 
оценить  экономический  эффект  от  системы  отношений  с  клиентами  не 
представляется возможным, поскольку не существует процесса отношения 
с  клиентами,  в  котором  не  присутствовала  бы  какая-либо  система 
(формальная  или  интуитивная).  Другое  дело,  когда  речь  идет  об 
 
113

автоматизации  системы  отношений  с  клиентами.  В  этом  случае 
экономическую  эффективность  указанного  процесса  можно  оценивать 
аналогично  оценке  эффективности  любого  процесса  автоматизации. 
Именно  в  такой  постановке  вопроса  можно  сделать  попытку  построить 
методику оценки и оценить эффективность внедрения системы управления 
взаимоотношениями с клиентами на предприятии.  
Несмотря  на  разнообразие  точек  зрения  на  формы  выражения 
критерия эффективности, общим в большинстве случаев является подход к 
определению  критерия  как  получение  определенного  вида  эффекта.  В  то 
же  время  выбор  конкретных  показателей,  по  которым  оценивается 
эффективность,  должен  определяться  постановкой  задачи.  Наиболее 
общей  постановкой  задачи  является  динамическая,  когда  расчет 
производится  за  определенный  период  времени  с  учетом  затрат  и 
результатов  за  каждый  год  периода.  При  этом  показатели  приводятся  к 
одному моменту времени.  
Статьи 
затрат 
(инвестиций) 
на 
разработку 
и 
внедрение 
информационно-аналитической системы: 
  приобретение технических средств; 
  проектирование; 
  программирование;  
  внедрение (50 - 300% стоимости ПО); 
  эксплуатация; 
  сопровождение.  
Источники потенциального экономического эффекта:  
 увеличение лояльности клиентов; 
 увеличение объема продаж; 
 увеличение прибыли; 
 снижение затрат на персонал; 
 увеличение эффективности работы сотрудников;  
 снижение требований к квалификации продавцов; 
 сокращение времени обслуживания одного клиента;  
 
114

 снижение потерь клиентов; 
 увеличение 
отдачи  от  клиентов  посредством  качественного 
ранжирования  вновь  пришедших  клиентов  по  принципу  потенциальной 
доходности; 
 увеличение количества повторных продаж. 
В 
семидесятые 
и 
восьмидесятые 
годы 
в 
отечественной 
экономической  науке  существовали  различные  взгляды  на  правомерность 
приведения  к  одному  моменту  времени  не  только  капитальных  вложений, 
но и текущих затрат, хотя в официальных документах признавалось только 
дисконтирование  капитальных  затрат.  Однако  уже  в  «Методических 
рекомендациях  по  комплексной  оценке  эффективности  мероприятий, 
направленных  на  ускорение  научно-технического  прогресса»  признается 
необходимость 
дисконтирования 
капитальных 
текущих 
затрат 
и 
результатов.  
В  настоящий  момент  широкое  распространение  получила  методика 
оценки  эффективности  капитальных  вложений - чистая  дисконтированная 
стоимость  NРV: 
• 
индекс доходности PI; 
• 
период окупаемости РР; 
• 
внутренняя норма доходности IRR. 
Для  оценки  этих  показателей  в  работе  была  использована  методика 
оценки стоимости компании Damodaran Valuation. 
Анализируя научные публикации ученых, можно прийти к выводу, что 
наиболее  распространенным  методом  экономического  обоснования 
инвестиций 
является 
метод 
на 
основе 
сопоставления 
чистого 
дисконтированного  дохода  (ЧДД)  и  дисконтированных  инвестиций  (К).  То 
есть  в  этом  случае  критерием  экономического  обоснования  инвестиций 
служит чистая дисконтированная стоимость NРV, которая определяется по 
формуле 
                                        NРV = ЧДД - К (3.1). 
  
При NРV > 0  проект следует принимать; 
 
115

При NPV = 0  проект ни прибыльный, ни убыточный; 
При  NPV < 0  проект следует отвергнуть. 
В «Методических рекомендациях по оценке инвестиционных проектов 
и  их  отбору  для  финансирования»  в  качестве  критерия  экономической 
эффективности 
принимается 
интегральный 
эффект, 
или 
чистый 
дисконтированный доход: 
 
 
  T 
 
ЧДД = ∑ (Pt – 3t) x 1 / (E +1)^t (3.2), 
 
 
  t 
где:   Рt – результат, достигаемый за период t; 
          3t - затраты периода t; 
          Т - период расчетов; 
          Е - коэффициент дисконтирования. 
Расчет  коэффициента  дисконтирования  можно  осуществлять  по 
следующей формуле: 
 
                                          Е = Еf + к (3.3), 
 
где:  Е - коэффициент дисконтирования (эффективность); 
          Еf - безрисковый коэффициент дисконтирования (эффективности); 
          к - коэффициент риска (рисковая премия). 
Безрисковая ставка доходности ЕС в среднем в мире составляет 6%. 
Риск  инвестиций  в  России  к  в  настоящее  время  оценивается  в 10 - 20%. 
Следовательно,  ставка  дисконтирования  при  расчете  экономических 
показателей  в  мировых  ценах  должна  быть  в  пределах 16 - 26% 
(безрисковая  ставка  доходности  плюс  премия  за  риск  инвестирования  в 
экономику России). 
Вторым  и  наиболее    распространенным  методом  индексации 
является  корректировка  коэффициента  дисконтирования  на  индекс 
инфляции: 
                                        Ер = Е + I (3.4), 
 
 
116

где:  Ер - ставка дисконтирования с учетом темпа инфляции; 
          Е - ставка дисконтирования; 
          i - темп инфляции. 
 
Применение обоих методов приводит к одному и тому же результату, 
хотя,  на  наш  взгляд,  использование  второго  подхода  к  учету  влияния 
инфляции на эффективность капитальных вложений предпочтительнее, так 
как он значительно упрощает расчеты и не приводит к изменению конечного 
результата. NРV - это  один  из  важнейших  показателей  и  критериев 
эффективности  инвестиций,  который  в  ряде  случаев  выступает  как 
самостоятельный   и    единственный. Уравнение (3.1) дает описание чистой 
прибыли 
фирмы 
от 
инвестиций. 
Фирме 
следует 
производить 
капиталовложения  только  тогда,  когда  чистая  прибыль  положительна,  т.е. 
только при NPV > 0. 
Показатель  индекса  доходности  является  следствием  предыдущего 
(NРV) и рассчитывается по формуле 
 
                                           РI = ЧДД/K   (3.5), 
 
где:  ЧДД - сумма денежного потока в настоящей стоимости; 
К - дисконтированные инвестиции. 
В  отличие  от NPV индекс  доходности  является  относительным 
показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта 
из  ряда  альтернативных,  имеющих  примерно  одинаковые  значения NPV, 
либо  при  комплектовании  портфеля  с  максимальным  суммарным 
значением NPV. Кроме того, индекс доходности в методическом отношении 
напоминает  оценку  по  используемому  ранее  показателю  «коэффициент 
эффективности  капитальных  вложений»,  который  определялся  из 
выражения 
Э = П / К (3.6), 
 
где:   Э - коэффициент активности капитальных вложений; 
:         П - прибыль, полученная от реализации проекта; 
 
117

          К - капитальные вложения, необходимые для осуществления проекта. 
Вместе  с  тем  по  экономическому  содержанию  это  совершенно  иной 
показатель,  так  как  в  качестве  доходов  от  инвестиций  выступает  не 
прибыль,  а  денежный  поток  (чистая  прибыль - амортизация).  Кроме  того, 
предстоящий доход от инвестиций (денежный поток) приводится в процессе 
оценки к настоящей стоимости. 
Показатель Р1 («индекс доходности») также может быть использован 
не  только  для  сравнительной  оценки,  но  и  в  качестве  критериального  при 
принятии инвестиционного проекта. 
Очевидно, что  при РI > 1  проект следует принимать; 
                                    при РI = 1  проект ни прибыльный, ни убыточный; 
                                    при РI < 1  проект следует отвергнуть. 
Сравнивая  показатели NPV и  РI,  необходимо  обратить  внимание  на 
то,  что  оценка  с  их  помощью  эффективности  инвестиций  находится      в 
прямой  зависимости  от  абсолютного  роста  чистого  приведенного  дохода. 
Более  того,  при  нулевом  значении  чистого  приведенного  дохода  индекс 
доходности  всегда  равен  единице.  Это  означает,  что  в  качестве 
критериального показателя целесообразности реализации инвестиционного 
проекта  может  быть  использован  только  один  (любой)  из  них.  При 
проведении сравнительной оценки  следует рассматривать оба показателя, 
так как они позволят инвестору с разных сторон оценивать эффективность 
инвестиций. 
Под  внутренней  нормой  доходности IRR понимают  значение  ставки 
дисконтирования, при которой NРV проекта равен нулю: 
          IRR= Е,  NРV = f(Е) = О. 
 
Смысл  расчета  этого  коэффициента  при  анализе  эффективности 
планирования  инвестиций  заключается  в  следующем: IRR показывает 
максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут 
быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью 
финансируется  за  счет  ссуды  коммерческого  банка,  то  значение IRR 
показывает  верхнюю  границу    допустимого  уровня  банковской  процентной 
ставки,  превышение  которой  делает  проект  убыточным.  В  качестве  платы 
 
118

за 
пользование 
авансированными 
финансовыми 
ресурсами 
кредитополучатели  уплачивают  проценты,  дивиденды,  вознаграждения  и 
т.п.,  т.е.  несут  некоторые  обоснованные  расходы  на  поддержание  своего 
экономического потенциала. Показатель, характеризующий относительный  
уровень этих расходов, можно назвать «ценой» авансированного капитала 
СС.  Этот  показатель  отражает  сложившийся  на  предприятии  минимум 
возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и 
рассчитывается  как  среднеарифметическая  взвешенная  величина. 
Экономический  смысл  этого  показателя  заключается  в  следующем: 
предприятие может принимать любые решения инвестиционною характера, 
уровень  рентабельности  которых  не  ниже  текущего  показателя  СС  (или 
цены  источника  средств  для  данного  проекта,  если  он  имеет  целевой 
источник).  Именно  с  ним  сравнивается  показатель IRR, рассчитанный  для 
конкретного проекта, при этом связь между ними такова: 
при  IRR > СС  проект следует принимать; 
при  IRR = СС  проект ни прибыльный, ни убыточный; 
при  IRR < СС  проект следует отвергнуть. 
Обычно 
минимально 
допустимое 
значение 
внутреннего 
коэффициента рентабельности принимается более высоким, чем стоимость 
капитала,  на  некоторую  величину  с  учетом  риска  проекта.  Кроме  того, 
каждая  компания,  принимая  во  внимание  свой  уровень  инвестиционных 
рисков,  может  установить  для  себя  используемый  для  оценки  проектов 
критериальный показатель внутренней нормы доходности. 
       Периодом  окупаемости  проекта  принято  называть  время,  за  которое 
поступления  от  производственно-коммерческой  деятельности  предприятия 
возместят затраты на инвестиции. Срок окупаемости обычно измеряется в 
годах или месяцах. Это один из самых простых и широко распространенных 
методов  обоснования  инвестиций  в  мировой  практике.  Алгоритм  расчета 
срока  окупаемости  РР  зависит  от  равномерности  распределения 
прогнозируемых доходов от инвестиций. Если доход распределен по годам 
равномерно, 
то 
срок 
окупаемости 
рассчитывается 
делением 
единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. 
 
119

Если  доход  по  годам  распределен  неравномерно,  то  срок  окупаемости 
рассчитывается  прямым  подсчетом  числа  лет,  в  течение  которых 
инвестиции будут погашены кумулятивным доходом.  
 
Общая формула расчета показателя РР имеет вид 
 
 
   
 
       n 
 
PP = n, ∑ Pt > K (3.7). 
 
 
  
 
     t = 1 
Показатель  срока  окупаемости  инвестиций  очень  прост  в  расчетах, 
вместе с тем  он имеет ряд недостатков, которые необходимо принимать во 
внимание  в  анализе.  Во-первых,  он  не  учитывает  влияние  доходов 
последних  периодов.  Во-вторых,  данный  метод  не  обладает  свойством 
аддитивности. В-третьих, если при расчете срока окупаемости использовать 
не  дисконтированные  величины,  то  он  не  делает  различия  между 
проектами  с  одинаковой  суммой  кумулятивных  доходов,  но  различным 
распределением  ее  по  годам.  Для  устранения  этого  недостатка  наиболее 
правильно  срок  окупаемости  определять  на  основе  дисконтированных 
величин  как дохода, так и инвестиций. 
  
Каждый  из  рассмотренных  показателей  оценки  эффективности 
инвестиций  имеет  право  на  существование  и  применение,  но  наиболее 
правильным  при  принятии  инвестиционного  решения  является  учет  и 
анализ всех этих показателей в комплексе. 
Каждый  из  рассмотренных  показателей  оценки  эффективности 
инвестиций  может  быть  применен  на  практике,  но  наиболее  правильным 
при  принятии  инвестиционного  решения  является  учет  и  анализ  всех  этих 
показателей  в  комплексе.  Совокупность  описанных  показателей  позволяет 
отобрать  проекты  для  дальнейшего  рассмотрения,  проанализировать 
проектные 
альтернативы. 
Осуществляя 
инвестиции, 
предприятию 
необходимо оценить все перечисленные выше показатели. 
В  настоящей  работе  оценка  инвестиционной  привлекательности 
проекта  разработки  системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами 
не  проводилась    ввиду отсутствия  необходимых  ресурсов,  поэтому оценка 
экономической эффективности выполнялась уже после внедрения системы. 
 
120

Однако  результат  экономического  эффекта  от  внедрения  системы 
управления  взаимоотношениями  с  клиентами  был  дисконтирован  и 
приведен к текущей стоимости.  
  
Далее    в  ходе  расчета  экономического  эффекта  от  внедрения 
системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами  была  произведена 
оценка затрат.  
 
Затраты  на  автоматизацию  и  оптимизацию  отношений  с  клиентами, 
как правило, складываются из следующих основных статей:  
•  приобретение технических средств; 
•  проектирование;  
•  программирование;  
•  внедрение  (50 - 300% стоимости ПО); 
•  эксплуатация;   
•  сопровождение.  
Касаясь  затрат  на  приобретение  технических  средств,  следует 
отметить  что  издательству  необходимо  приобрести  сервер  и  настроить 
компьютерную 
сеть 
в 
соответствии 
с 
потребностями 
системы. 
Калькулятивный  расчет  стоимости  сервера,  прокладки,  наладки  сети 
составлялся  на  основании  прайс-листов  компании  «Олди»,  в  которой  и 
производилась закупка техники. Общая стоимость составила 58 тыс. руб. 
Затраты  на  проектирование  системы  оцениваются  из  стоимости, 
рассчитанной по методу функциональных точек.  
На  разработку  системы    издательство  затратило 50 долл.  или 1450 
руб.  за  лицензию.  Всего  на  предприятии  было  установлено 30 лицензий 
общей стоимостью 43,5 тыс. руб. 
Затраты  на  внедрение  системы  состоят  из  затрат  на  обучение 
пользователей  и  затрат  на  опытную  эксплуатацию.  При  расчете  можно 
исходить из того, что эти затраты могут достигать 50% от стоимости самой 
 
121

системы. Общие затраты издательства на внедрение и обучение составили 
21,8 тыс. руб. 
Что  касается  эксплуатационных  затрат,  то  здесь  не  все  так  просто, 
конечно,  в  общем  случае  они  состоят  из  стоимости  аренды  рабочих 
площадей, затраты на обслуживающий персонал, стоимости обслуживания 
ТС,  стоимости  эксплуатации  ТС.  Однако    приминительно  к  малому  и 
среднему  бизнесу,  а  также  с  учетом  их  обстоятельств,  которые  
рассматривались    при  оценке  стоимости  ТС,  эти  затраты  могут  быть 
сведены  к  минимуму.  Действительно,  если  ТС  уже  были,  значит,  их  кто-то 
обслуживал  и  они  занимали  какое-то  пространство.  На  оценку  стоимости 
сопровождения системы влияет множество факторов, таких как срок жизни 
системы,  архитектура  системы,  условия  поставки  (некоторые  системы 
поставляются,  например,  с  исходным  кодом)  и  т.д.  По  некоторым 
источникам, годовые затраты на сопровождение, могут составлять до 40% 
от  стоимости  системы.  Рассматриваемому  издательству  потребуется 
годовая  поддержка  в  размере 17,4 тыс.  руб.  и  последующая  ежегодная 
поддержка стоимостью  9 тыс. руб. 
Стоимость затратной части составила подведена в таблице 3.4. 
Таблица 3.4.  Калькуляция инвестиционной (затратной) части проекта 
по разработке и внедрению системы управления взаимоотношениями 
с клиентами 
Ошибка! Ошибка связи. 
Далее  целесообразно  провести  оценку  эффекта  от  внедрения 
системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами.  Для  этого  были 
использованы следующие основные моменты: 
1.  Оценка  экономического  эффекта  осуществляется  как  оценка 
показателя 
эффективности 
инвестиционных 
вложений. 
Согласно 
Федеральному  закону  «Об  инвестиционной  деятельности  в  Российской 
Федерации, 
осуществляемой 
в 
форме 
капитальных 
вложений» 
«...инвестиции - денежные  средства,  ценные  бумаги,  иное  имущество,  в 
 
122

том  числе  имущественные  права,  имеющие  денежную  оценку, 
вкладываемые  в  объекты  предпринимательской  и  (или)  иной 
деятельности  в  целях  получения  прибыли  и  (или)  достижения  иного 
полезного  эффекта».  Мы  считаем,  что  и  внедрение  системы  управления 
взаимоотношениями  с  клиентами    в  общем  случае    направлено  на 
получение  (увеличение)  прибыли    или,  по  крайней  мере,  на  достижение 
хоть какого-либо полезного эффекта. 
2.  Стоимость  системы  будем  определять  на  основе  понятия  о 
совокупной  стоимости  владения  системой  (ССВ). «Совокупная  стоимость 
владения  информационной  системой  состоит  из  плановых  затрат  и 
стоимости  рисков.  Стоимость  рисков  определяется  стоимостью  бизнес-
рисков, вероятностями технических рисков и матрицей соответствия между 
ними.  Матрица  соответствия  определяется  архитектурой  информационной 
системы».  
3.  Для простоты вынесем за рамки дальнейших рассуждениях фактор 
времени  и  учет  инфляции,  о  чем  нельзя  забывать  при  проведении 
реальных расчетов. 
Все виды деятельности издательства подчинены стремлению создать 
больший  по  сравнению  с  вложенным  первоначальным  финансовый 
капитал,  получить  большую  прибыль  от  использования  созданного 
(имеющегося)  капитала,  т.е.  подчинены  экономической  сущности. 
Экономическая сущность деятельности издательства состоит в том, чтобы 
созданный  и  используемый  капитал  приносил  больший  чистый  доход, 
лучший 
финансовый 
результат 
по 
сравнению 
с 
возможным 
альтернативным.  
Рыночная экономика предъявляет гибкие требования к деятельности 
издательства,  заставляя  его  постоянно  заботиться  о  сохранении  и 
увеличении  собственного  капитала,  рационально  использовать  все 
ресурсы, стремиться к снижению   уровня   предпринимательского   риска,   
проводить      разумную  инвестиционную  и  финансовую  политику,  т.е. 
работать эффективно. 
 
123

Для   оценки   эффективности   используется   система   показателей 
рентабельности,  оборачиваемости  оборотных  средств  и  ряд  показателей, 
характеризующих  финансовое     состояние  предприятия.  Эффективность 
производственной 
деятельности 
проявляется 
в 
рациональном 
использовании  трудовых,  технических,  материальных,  финансовых 
ресурсов  и  измеряется  такими  показателями,   как      производительность,   
фондоотдача,   материалоемкость продукции, оборачиваемость оборотных 
средств и др. 
Мерой  эффективности  хозяйственной  деятельности  предприятия 
выступает  в  первую  очередь    прибыль - главный  финансовый  результат 
функционирования предприятия. 
В  табл. 3.5. представлен  ряд  показателей  прибыли,  рентабельности, 
ликвидности  и  финансовой  устойчивости  рассматриваемого  издательства 
до  и  после  внедрения  системы  с  учетом  прогноза.  Основным  показателем 
деятельности  предприятия  является  прибыль.  В  прикладной  экономике 
различают прибыль от продажи продукции (как разницу выручки от продажи 
продукции  и  себестоимости),  прибыль  валовую  или  отчетного  года  (с 
учетом операционных и внереализационных доходов и расходов) и чистую 
прибыль (за вычетом налога на прибыль). 
 
Таблица 3.5. Перечень показателей рентабельности, ликвидности и 
финансовой устойчивости 
 
Показатели 
Годы 
Темпы роста 
2002  
2003  
2004  
2003  2004  
к 
к  
2002  2003 
Выручка, тыс. руб. 
25 659,62 26 060,06 31 588,48  +1,56 +21,21
Прибыль, тыс. руб. 
9 945,67 
8 704,06 
12 098,71  -
+31,2 
12,48
Рентабельность, % 
38,76 33,4  44,6  -
+25,11
(прибыль/выручка) 
13,83
Коэффициент 
соотношения  0,41 
1,2 0,63 +192 
-47,5 
заемных и собственных средств 
 
(заемные средства/собственный 
 
капитал) 
Коэффициент 
абсолютной  0,03 0,03 0,04 0 +33,3 
ликвидности 
 
124

(денежные 
средства/срочные 
обязательства) 
Оборачиваемость 
товарных  152 150 100 -1,3 
+66,6 
запасов, дн. 
(сумма товарных запасов/годовой 
объем сбыта:360) 
 
 
Как  видно  из  таблицы,  в  результате  внедрения  системы  управления 
взаимоотношениями  с  клиентами  на  предприятии  в 2004 г.  планируется 
рост продаж на 21% (табл. 3.6), увеличение прибыли  на 31%, повышение 
уровня рентабельности на 25%. 
Прогноз  продаж  рассчитывался  как  естественный  годовой  прирост 
рынка услуг издательства на 10%. 
Далее  будет  целесообразным  определить  источники  возможного 
экономического 
эффекта. 
Наиболее 
очевидными 
источниками 
экономического 
эффекта 
от 
внедрения 
системы 
управления 
взаимоотношения с клиентами являются: 
1.  увеличение лояльности. 
Расчет  лояльности  клиентов  или  пожизненной  доходности,  согласно 
исследованию [83] осуществляется по формуле  
ПДК = П х К х В х Д, 
где:   П – продажи, средняя величина продаж; 
К – количество покупок в год; 
В – время, период стабильных покупок – срок клиентской лояльности; 
Д – доход,  средняя  прибыль  компании,  приносимый  конкретным 
клиентом, %. 
Далее оценивается пожизненная ценность клиента: 
ПЦ = ПДК (ЗП + ОП х К), 
ЗП – затраты на привлечение клиента; 
ОП - расходы, связанные с организацией заказа; 
 
125

К – количество заказов. 
В  настоящее  время  расчет  лояльности  клиентов  издательства  не 
предоставляется возможным ввиду отсутствия значительной части вводных 
параметров. Поэтому предлагается рассчитать увеличение лояльности как 
увеличение размера средней покупки (табл. 3.7). 
Таблица 3.7.  Расчёт лояльности клиентов 
Средняя 
Прирост 
стоимость 
стоимости 
Год
Клиенты
Продажи
покупки
покупки
2002
262
25659,62
98
2003
264
26060,06
99
0,8%
2004п (с учётом 
внедрения CRM)
277
31588,48
114
13,4%
 
После 
внедрения 
разработанной 
системы 
управления 
взаимоотношениями  с  клиентами  такая  возможность  представится 
возможной по истечении годового срока использования системы. 
2. Согласно  статистике  после  внедрения  системы  управления 
взаимоотношениями  с  клиентами  произошло  увеличение  количества 
клиентов,  обслуживаемых  одним  менеджером  по  продажам.  После 
внедрения  разработанной  системы  один  менеджер  может  работать 
одновременно с 30 - 50 клиентами. 
3. Увеличение продаж. 
В результате внедрения системы  управления взаимоотношениями с 
клиентами в компании ожидается рост продаж компании на 19%, из которых 
14% - чистый прирост за счет внедрения системы. 
Таблица 3.8. Расчет роста продаж с учетом эффекта от 
внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами 
 
126

Мультиплик
Прирост 
Год
Клиенты
Продажи
атор
клиентов
2002
262
25659,62
98
2003
264
26060,06
99
1%
2004п (прирост за счёт 
роста рынка)
264
1303,00
2004п (с учётом 
внедрения CRM)
277
31588,48
114
5%
 
4. Увеличение  чистой  прибыли  с  учетом  естественного  годового 
прироста. 
В результате внедрения системы  управления взаимоотношениями с 
клиентами  в  компании  ожидается  рост  прибыли  (табл. 3.9) компании  на 
29%, из которых 24% - чистый прирост за счет внедрения системы. 
 
Табл. 3.9.  Расчет роста прибыли с учетом эффекта от внедрения 
системы управления взаимоотношениями с клиентами 
Год
Прибыль Прирост клиентов
2002
9945,67
2003
8704,06
-14%
2004п (прирост за счёт 
роста рынка)
9139,26
5%
2004п (с учётом 
внедрения CRM)
12098,71
28%  
Источник: Отчет о прибылях и убытках, 2003 и 2004 
5. Сокращение затрат на персонал (469,8 тыс. руб.) 
6. Рост  эффективности  работы  сотрудников  (на  рассматриваемом 
предприятии он составил 20%). Сокращение затрат на персонал  в данном 
случае  рассчитывается  очевидным  образом - на  основе  количества 
персонала,  занятого  в  данный  момент  общением  с  клиентами,  фонда 
оплаты  труда  указанного  персонала,  его  текущей  производительности  и 
общего числа клиентов компании (в 2004 г.ожидается сокращение затрат на 
персонал примерно на 9%). 
 
127

7. Снижение  требований  к  квалификации  персонала  возможно 
оценить  лишь  качественно.  В  настоящее  время  в  России  не  производится 
оценка интеллекта сотрудников.  
8. Сокращение времени обслуживания 1 клиента (рис.3.7). 
70
Обработка заявки клиента
61 
Запрос на уточнение
60
данных
Формирование предложения
50
Согасование условий 
39
40
Заключение договора 
Проведение предоплаты
30
Производство
20
Финальное согласования 
Получение оплаты
10
Здача заказа
0
До внедрения
После внедрения
 
Рис. 3.7. Снижение временных затрат на обслуживание одного 
клиента до и после внедрения системы 
9. Снижение  потерь  клиентов  в  связи  с  халатностью  менеджеров  по 
продажам  (клиентов,  с  которыми  менеджер  забыли  вовремя  связаться). 
Расчет  показателя  данного  экономического  эффекта  производится  исходя 
из  стоимости  непредоставленных  услуг  (товаров)  или  из  суммы  убытков, 
понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В 
настоящее время данный показатель для издательства не рассчитан ввиду 
отсутствия специализированной программы по сбору отзывов клиентов. 
10. Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться 
с компанией.  
 
128

11. Возможность  отсечения  «доходных»  и  «недоходных»  клиентов. 
Данный пункт подразумевает уменьшение расхода времени на клиентов, не 
приносящих значительный доход в пользу тех, которые приносят доход. 
12. Увеличение  количества  «повторных  продаж»  и,  следовательно, 
повышение  прибыли,  извлекаемой  из  работы  с  каждым  клиентом. 
Эффективность  зависит  от  множества  субъективных  и  потому  трудно- 
прогнозируемых  факторов:  от  правильности  выводов,  сделанных 
менеджерами  на  основе  аналитических  данных,  полученных  от  системы 
управления  взаимоотношениями  с  клиентами.  Несмотря  на  это,  для 
издательства  указанный  эффект  можно  оценить  на  основе  статистических 
данных, согласно которым увеличение процента удержания клиентов на 5% 
повышает  прибыль  компании  на 50 - 100%. Статистика  по  повторным 
обращениям следующая: сокращение оттока клиентов составляет 5 - 10%; 
согласно  исследованию  независимых  компаний    в  результате  внедрения 
наиболее  популярной CRM Siebel в  среднем  количество  повторных 
обращений увеличилось на 21%.  
В  ходе  работы  по  оценке  экономического  эффекта  лишь  только 
некоторые  источники  эффекта,  которые  присутствуют  при  автоматизации 
отношений  с  клиентами,  удалось  оценить  численно  с  высокой  степенью 
достоверности.  Большое  количество  источников  экономического  эффекта 
оценить  численно  с  достаточной  высокой  точностью  не  представляется 
возможным.  Во  избежание    увеличения  риска  завышенной  оценки  такие 
показатели  исключены из рассмотрения. 
Итак,  источники  экономического  эффекта  и  подходы  к  определению 
стоимости  системы  определены.  Чтобы  полученная  оценка  была  более 
реалистичной,  необходимо  учесть  стоимость  рисков,  возникающих  при 
внедрении  системы  управления  отношениями  с  клиентами.  Учет  рисков 
должен скорректировать оценку экономической эффективности. 
Все риски можно разделить на четыре категории:  
 
 
129

•  проектные риски; 
•  бизнес-риски;  
•  технические риски; 
•  организационные риски.  
Потери, 
связанные 
с 
бизнес-рисками, 
представляют 
собой 
невозможность  выполнить  некоторые  функции  системы  (сценарий 
использования - бизнес Use case - системы) и возникают в конечном счете 
из-за  технических  рисков.  Например,  риск  «занесение  информации  о 
клиенте  в  базу  данных  невозможен»  может  возникнуть  из-за  технического 
риска  «обрыв  канала  связи».  С  другой  стороны,  бизнес-риск  может  быть 
парирован  соответствующей  организацией  процесса  и/или  архитектурным 
решением.  
К проектным рискам относится группа рисков, которые появляются на 
стадии проектирования системы,  например, риск устаревания тех или иных 
программных  или  технических  решений  или  риски  задержки  поставки 
компонентов системы. Однако сравнительно небольшой срок, требующийся 
для  поставки  и  внедрения  системы  управления  взаимоотношениями  с 
клиентами,  а  также  условия  реализации  подобных  проектов,  где,  как 
правило,  все  вопросы,  связанные  с  поставкой  и  внедрением,  решает  одна 
компания-поставщик, обусловливают невысокую вероятность таких рисков,  
и их в большинстве случаев можно не рассматривать. 
К  организационным  рискам  относятся  такие,  стоимость  которых  
можно  оценить  исключительно  экспертно.  Многие  из  них  при  достаточной 
вероятности  возникновения  могут  свести  весь  эффект  от  автоматизации  к 
нулю  или  даже  выявить  вред  от  автоматизации,  поэтому  к    их  анализу 
необходимо отнестись особенно внимательно.  
К наиболее очевидным организационным рискам можно отнести:  
•  саботаж персонала. Данный риск занижает все усилия по внедрению 
системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами.  Он  может 
возникнуть  по  нескольким  причинам,  например,  из-за    боязни  потери 
 
130

работы  вследствие  планируемого  сокращения  штата,  боязни  проявления 
некомпетентности,  боязни  выявления  реальных  результатов  работы  того 
или  иного  менеджера  и  др.  Данный  риск  оценивается  как 100% от 
суммарной  стоимости  всех  источников  экономического  эффекта.  В 
издательстве  данный  риск  был  сведен  к  нулю  ввиду  грамотной  работы 
менеджмента; 
•  передача  конкурентам  накопленной  в  системе  информации  в 
результате  кражи  (можно  отнести  к  бизнес-риску)  или  предательства 
(двойная  игра  со  стороны  одного  из  менеджеров).  Оценить  риск  можно 
экспертно. Его влияние может быть как нулевым (что маловероятно), так и 
100%-ным в зависимости от условий конкуренции в конкретном бизнесе. В 
издательстве данный риск к оценке эффективности применен не был ввиду 
отсутствия поводов; 
•  ошибочные  выводы,  сделанные  на  основе  анализа  данных, 
полученных 
в 
результате 
эксплуатации 
системы 
управления 
взаимоотношениями  с  клиентами.  Вероятность  и  стоимость  данного  риска 
можно  попытаться  оценить  экспертно,  однако  возникают  сомнения,  что 
вообще  кто-либо  когда-нибудь  признается  в  случае  возникновения  такого 
риска. Скорее всего, даже если это произойдет, вина будет списываться на 
неудачное стечение обстоятельств.  
Для  издательства  можно  применить  оценочный  дискаунт  к  общей 
стоимости  экономического  эффекта – 0,75. Таким  образом,  в  результате 
внедрения  системы  управления  взаимоотношениями  с  клиентами  на 
издательство может быть достигнут экономический эффект в размере 2 572 
тыс. руб.   
Теперь необходимо скорректировать полученный эффект на затраты 
(рис. 3.8).  
 
131

Тыс. руб. 
3 500
3 000
352,4
2572,0
43,5
58
62.4
21,8
2386,3
2 500
2219,5
2 000
1 500
1 000
500
0
ект
ф
ение
ект
ф
Внедрение
Увеличение прибыли
ение затрат на персонал
Поддержка и сопровождение
Сокращ
Суммарный экономический эф
Разрабока программного обеспечения
Техническое оснащ
Скорректированный экономический эф
 
Экономический эффект 
Инвестиции 
Рис. 3.8. Расчет экономического эффекта при внедрении системы 
управления взаимоотношениями с клиентами 
Теперь  можно рассчитать чистый скорректированный экономический 
эффект    издательства  в 2004 г.,  используя  формулу:  Экономический 
эффект * дисконт – затраты. Чистый  экономический эффект издательства 
от  внедрения  системы  взаимоотношениями  с  клиентами  составит 2 386,3 
тыс. руб. 
Далее  целесообразно  рассчитать чистую приведенную стоимость  
экономического эффекта, поскольку данный эффект компания получит 
только через год после внедрения.  Для этого  используется формула NPV: 
 
NРV = -Инвестиции + (ΣДенежных потоков/(1 + Ставка 
дисконтирования)^ лет 
 
Инвестиции: 185,65 тыс. руб. 
 
132

ΣДенежных потоков: 2 572 тыс. руб. 
Ставка  дисконтирования: 10% (евробонды) + 5% (страновой  риск) + 5% 
(прочие риски) = 20%. 
Таким  образом  чистая  приведенная  стоимость  экономического 
эффекта  равна: 2 336 тыс. руб. 
Проведенный  анализ  экономического  эффекта  по  фактическим 
имеющимся  данным  позволяет  сделать    вывод,  что  внедрение  системы 
управления взаимоотношениями с клиентами сможет принести в компанию 
дополнительный доход в размере 2 394 тыс. руб. Также была произведена 
качественная  оценка  возможных  преимуществ  от  внедрения  системы, 
среди которых: 
 увеличение 
лояльности  клиентов  на 13,4% в  первый  год 
использования системы; 
 повышение эффективности работы сотрудников до 20%; 
 снижение требований к квалификации продавцов; 
 сокращение времени обслуживания клиента на 36%; 
 снижение потерь клиентов; 
 увеличение 
отдачи  от  клиентов  посредством  качественного 
ранжирования  вновь  пришедших  клиентов  по  принципу  потенциальной 
доходности; 
 увеличение количества повторных продаж. 
Таким  образом,  в  результате  внедрения  системы  управления 
взаимоотношениями  с  клиентами  на  основании  прецизионного  маркетинг- 
менеджмента  компания  получает  значимый  экономический  эффект, 
выраженный в увеличении дохода   и  в повышении качества обслуживания 
клиентов.  
 
 
133

ВЫВОДЫ 
На  основании  выполненного  исследования  и  проведенного  анализа 
документооборота  и  сбытовой  политики  издательства  можно  сделать  
вывод, что система управления взаимоотношениями с клиентами призвана 
обеспечить: 
1) 
сохранность и целостность клиентской базы:  
 за  счет  ведения  общей  клиентской  базы,  где  фиксируются  все 
аспекты  взаимоотношений  с  клиентами  (на  каких  условиях  был  привлечен 
клиент, какими услугами он пользуется, какие товары он приобретает, какую 
доходность обеспечивает и т. д.).  
              избежание  потери  клиентской  базы  в  случае  перехода 
менеджера  в  конкурирующую  компанию.  Ведение  клиентов  уволившегося 
менеджера  можно  поручить  другому  сотруднику,  причем  «новичок» 
получает  полные  данные  об  истории  взаимоотношений  компании  с  этими 
клиентами и может продолжать успешно работать с ними.  
сохранение  отношений  с  теми,  кто  не  стал  клиентом  компании  или 
перестал им быть, периодически высылая им предложение новых услуг или 
более выгодных ценовых условий,  
эффективное  взаимодействие  между  отделами  компании.  За  счет 
совместного  использования  общей  клиентской  базы  всеми  отделами 
компании,  которые  работают  непосредственно  с  клиентами,  менеджеры 
разных отделов могут:  
 формировать  и  предлагать  клиенту  пакеты  услуг  или  товаров 
разных отделов, в том числе при привлечении нового клиента, что приводит 
к росту доходов,  
 осуществлять  повторные  продажи  в  рамках  уже  имеющейся 
(сформированной  менеджерами  разных  отделов)  клиентской  базы. 
Известно, что привлечение нового клиента обходится в среднем в 5 - 10 раз 
дороже,  нежели  продажи  «постоянным  клиентам»,  поэтому  выгодно 
 
134

предлагать  существующим  клиентам  компании  новые  услуги  или  товары, 
использовать  систему  для  выбора  из  базы  потенциальных  потребителей 
этих услуг;  
2) 
повышение  эффективности  продаж.  Систематизация  процесса 
продаж  и  продумывание  тактики  работы  с  клиентами  может  обеспечить 
значительный рост продаж за счет следующих возможностей:  
o сегментация 
клиентской  базы  и  последующее  планирование 
контактов. Известен принцип Парето «20 на 80»: 20% клиентов делают 80% 
дохода,  а  остальные 80 просто  «поедают»  ваше  время.  Анализ  продажи 
товаров  и  услуг  разным  группам  клиентов  позволяет  выделить  наиболее 
«перспективных»  клиентов  и  сосредоточить  усилия  на  работе  с  ним.  Это 
также может помочь повысить эффективность рекламы за счет сегментации 
клиентской  базы  по  доходности,  роду  деятельности,  территории  и  т.д.  и 
конкретизации целевой аудитории того или иного вида рекламы,  
o четкость,  планирование  и  контроль  действий  менеджера.  Известно, 
что  в  компаниях  часто  «теряются»  контакты  после  первичных  звонков 
потенциальных клиентов с вопросами о тарифах на услуги и товары. Если 
по каждому потенциальному клиенту менеджер четко планирует в системе 
свои  задачи,  а  система  напоминает  ему  о  необходимых  действиях,  то  ни 
одна потенциальная сделка не будет «потеряна» из-за невнимательности,  
o предложение  пакета  сопутствующих  продуктов  и  услуг (cross-sale). 
Часто  клиенты  проявляют  интерес  сразу  к  нескольким  продуктам, 
приобретая  таким  образом  «пакет  услуг».  Пакеты  услуг  могут  быть 
сформированы  компанией,  исходя  из  ее  опыта  работы,  или  на  основе 
анализа продаж,  
o предложение клиенту более выгодных для компании услуг (up-sale). 
Компания может предлагать клиенту аналогичные, но более выгодные для 
нее  услуги.  Система  может  подсказывать  менеджеру  правильные  ходы  и 
убедительные аргументы, подготавливая  таким образом выгодную сделку,  
o упрощение  и  экономия  времени,  затрачиваемого  на  процесс 
подготовки  сделки:  подготовка  документов,  согласование  с  руководством, 
 
135

расчет  планируемой  доходности.  Занесенные  в  систему  данные  о  клиенте 
формируют  по  шаблону  большинство  документов,  необходимых  для 
проведения  сделки.  Расчет  доходности  по  разным  вариантам  вложений 
можно быстро осуществить в системе и представить варианты клиенту;  
3) 
повышение  эффективности  маркетинга.  На  основе  данных  о 
клиенте,  собранных  в  результате  работы  с  ним  и  учтенных  в  системе, 
можно:  
формировать  «портрет»  целевого  клиента.  За  счет  сегментации 
клиентской  базы  можно  создать  «портреты»  наиболее  выгодных  для 
компании  клиентов  (групп  клиентов)  и  эффективно  использовать  как 
кадровые  ресурсы  (менеджеры  по  продажам),  так  и  денежные 
(маркетинговые и рекламные акции),  
формировать  индивидуальные  пакеты  товаров  и  услуг  для  каждой 
целевой группы;  
исследовать спрос на предлагаемые товары и услуги, причем анализ 
можно  проводить  по  всем  сегментам  клиентской  базы  и  по  всем 
параметрам  продаж.  За  счет  отслеживания  сезонности  продаж  каких-либо 
услуг  или  товаров  можно  сформировать  соответствующее  специальное 
предложение,  
анализировать эффективность рекламных и маркетинговых акций. За 
счет отслеживания количества новых клиентов, изменения объема продаж 
в зависимости от конкретной акции можно судить о ее целесообразности и 
оперативно менять условия ее проведения,  
изучать конкурентов по каждой услуге, региону и т.п. Знание сильных 
и  слабых  сторон  конкурентов  позволяет  «выиграть»  больше  сделок,  а  в 
системе  взаимоотношений  с  клиентами  эти  знания  накапливаются  и 
анализируются;  
 
136

4) 
высокий  уровень  обслуживания  клиентов.  Предоставление 
клиенту  удобных  и  полезных  для  него  услуг  играет  важную  роль  в 
«удержании»  клиента,  т.е.  в  предотвращении  его  ухода  к  конкуренту. 
Использование системы дает возможность:  
формировать 
и 
предоставлять 
клиенту 
интересующую 
его 
информацию о товаре или услуге,  
поздравлять клиента с праздниками, днем рождения и т. д.,  
приглашать  клиентов  на  выставки,  презентации,  форумы,  вечеринки, 
семинары и т.п.;  
5)отчетность и анализ деятельности.  
вся  информация  о  том,  какую  работу  менеджеры  проделали  за 
определенный  период,  автоматически  собирается  в  системе,  формируя 
отчетность для руководства,  
используя систему, можно получать отчеты о том, каковы прогнозы по 
продажам,  какие  привлечены  клиенты,  каков  вклад  каждого  менеджера  в 
общую  сумму  продаж,  каково  соотношение  планируемой  и  фактической 
доходности по каждой из услуг и т.п. То есть можно получить статистику по 
любым  срезам  информации,  которая  фиксируется  в  системе  учета 
отношений с клиентами.  
 
137

  
 
ПРИЛОЖЕНИЕ 
Административные задачи. 
 
В  системе  можно  организовать  автоматический  поток  действий  для 
трейдеров,  освободив  их  от  рутинных  операций.  Каждому  клиенту 
назначается  рассылка  письменных  документов  и  регистрируются  его 
определенные  акции,  например,  телефонные  звонки.  Трейдер  получает 
сообщение  о  необходимости  ответного  звонка.  Если  звонка  от  клиента  не 
было,  то  трейдер  получает  сообщение  о  необходимости  звонка  через 
определенный  промежуток  времени  после  рассылки  документов.  Таким 
способом  автоматизируются  большинство  более  сложных  рутинных  задач 
сотрудников фирмы. 
 
Управление новыми контактами. 
 
При  появлении  в  базе  данных  нового  контакта  производится 
автоматическое  прикрепление  клиента  к  определенным  подразделениям 
или  сотрудникам  фирмы  в  зависимости  от  адресов,  кодов  или  других 
данных  клиента.  После  этого  соответствующие  подразделения  получают 
сообщения  по  электронной  почте  о  появлении  в  их  сфере  обслуживания 
нового клиента. 
 
Восстановление контактов. 
 
Система  может  автоматически  отслеживать  контакты,  которые  были 
прерваны  по  каким-либо  причинам.  Для  восстановления  контакта  через 
заданные промежутки времени производится рассылка писем и сообщений 
о  фирме  и  ее  продуктах,  а  также  при  необходимости  проводится  опрос 
клиентов. 
 
Напоминание об истекающих сроках гарантии. 
 
Автоматически  отслеживаются  сроки  гарантийного  обслуживания  и 
периоды  платного  обслуживания.  Перед  окончанием  сроков  обслуживания 
 
138

рассылаются письма с напоминанием об окончании сроков и уведомляются 
соответствующие службы фирмы. 
 
Контроль вводимых данных 
 
Все  данные,  которые  вводятся  в  базу  и  хранилища,  контролируются 
системой  автоматически.  По  некорректным  данным  формируются 
сообщения  об  ошибках  и  предупреждения  для  соответствующих 
информационных служб.   
 
Автоматизация 
маркетинговых 
кампаний 
с 
прямой 
рассылкой 
материалов. 
 
Каждая запись о контакте в базе данных может быть ассоциирована с 
модулем  автоматизации  маркетинговых  кампаний  с  прямой  рассылкой 
материалов.  При  этом  по  каждому  контакту  рассылается  индивидуальный 
материал в зависимости от имеющихся  данных по клиентам в базе.    
 
 
Рассмотрим  примеры  прикладных  задач,  иллюстрирующие  работу 
информационно-аналитической  системы  по  сегментированию  клиентской 
базы на разных этапах бизнес деятельности оптовой торговой фирмы – при 
заключении  и  исполнении  контрактов,  распределении  складских  запасов, 
отгрузках товара клиентам, получении оплаты за товар, анализе текущей и 
просроченной задолженности клиентов. 
 
Все  представленные  аналитические  данные  взяты  из  реальных 
приложений,  разработанных  по  заказу  нескольких  иностранных  оптовых 
фирм,  осуществляющих  свою  деятельность  в  России.  Фирмы  занимаются 
переработкой  сырья,  производством  товара    и  оптовой  торговлей 
разнообразной 
продукцией 
пищевой 
промышленности 
и 
сельскохозяйственной продукцией. Коммерческий характер информации не 
позволяет  использовать  истинные  названия  фирм  и  имена  клиентов  и 
поставщиков,  но  в  остальном  все  данные  соответствуют  действительным 
приложениям и по ним можно судить о полученных результатах.   
 
139

 
Результаты  относятся  к  фирме,  имеющей  свыше 5000 клиентов, 
номенклатуру продукции свыше 40 наименований, ежедневно заключаются 
от 10 до 20 контрактов с клиентами и поставщиками,  ежемесячный оборот 
фирмы превышает $10 млн.   
 
В данной задаче по бизнес-технологии после заключения контракта он 
приобретает  статус  открытого  и  начинается  процесс  его  исполнения – 
анализируется  складской  запас,  выписывается  разнарядка  на  товар, 
производится  предоплата,  затем  товар  отгружается  порциями  в  течение  
определенного  времени,  после  завершения  отгрузки  и  получения 
окончательной  оплаты  контракт  закрывается.  Сегментирование  клиентов  и 
их контрактов производится по определенным периодам времени – недели, 
месяцы,  кварталы,  годы.  Имеется  возможность  выбирать  произвольный 
период.  В  данном  примере  используется  период  неделя.  Сегментируются 
клиенты,  контракты  которых  заключены  в  течение  рассматриваемой 
недели.  Многомерные  признаки  сегментов  позволяют  специалисту  легко 
определять 
состояние 
исполнения 
контрактов, 
попавших 
в 
соответствующий сегмент.  
 
Блок-диаграмма формирования гиперкуба в системе представлена на 
рис. П 2.1.  Основной запрос базируется на таблице «Контракты за период» 
и  включает  все  необходимые  списки  выбора:  продуктов,  клиентов, 
контрактов,  типов  платежей,  условий  отпуска  товара  и  т.д.  Результаты 
сегментирования представлены в Таб. П2.1.  
На данном этапе бизнес процесса важно знать, по каким клиентам началось 
исполнение  заключенных  контрактов,  завершены  ли  на  этой  же  неделе 
контрактные  поставки,  есть  ли  от  этих  клиентов  оплата.   Черным  цветом 
отделены  сегменты  по  типам  продукции.  Серая  заливка  выделяет 
подсегменты,  по  которым  получена  хотя  бы  частичная  оплата.  Светлые 
строки  таблицы  указывают  на  подсегменты,  по  которым  оплата  пока  не 
произведена, хотя отгрузки возможно начались. Например, клиент CL_11 по 
контракту 318804СN1,  заключенному    на  рассматриваемой  неделе,  и 
продукту PROD_1 получил  весь  заказанный  продукт  на  этой  же  неделе  и 
произвел его оплату, то есть его контракт фактически закрыт. Клиент CL_8 в 
 
140

этом  сегменте  тоже  получил  весь  заказанный  товар,  но  оплату  пока  не 
произвел ввиду кредитного условия платежа, поэтому его контракт остается 
открытым. 
Данный  статический  отчет  выполняется  в  режиме off-line для 
специалистов аналитического отдела фирмы, специалистов по маркетингу, 
трейдеров, руководителей финансовых служб. 
Эти 
же 
специалисты 
имеют 
возможность 
проводить 
персонализированную  сегментацию  клиентов  в  режиме on-line. С  этой 
целью  они  обеспечены  специальными  копиями  программных  модулей,  с 
помощью  которых  они  могут  выделить  любую  интересующую  их  группу 
клиентов ( или  отдельных  клиентов)  и  провести  анализ  на  гиперкубе  по 
своему  набору  критериев.  Режим on-line очень  удобен  при  контактном 
взаимодействии  с  клиентами,  так  как  позволяет  почти  мгновенно  отвечать 
на  их  запросы  и  быстро  отслеживать  профили  клиентов.  Имея  полную 
свободу  в  выборе  критериев  и  глубины  детализации  или  агрегирования 
показателей,  в  то  же  время  пользователи  не  могут  нарушить  целостность 
данных, так как не имеют доступа к изменению хранилища и кубов.     
 
 
141

БЛОК-ДИАГРАММА ФОРМИРОВАНИЯ 
ГИПЕРКУБА В ЗАДАЧЕ  
«ИСПОЛНЕНИЕ КОНТРАКТОВ» 
Отчеты  
Все контракты с условиями за период
Аннулированные 
контракты 
Закл. контракты с паспортами 
Гиперкуб 
Изменения цен 
Контракты за период 
Контракты с паспортами 
Все открытые контракты 
Условия открытых 
Контракты с условиями 
контрактов 
Все открытые 
контракты 
Паспорта сделок 
Все контракты 
Все условия контрактов 
ODBC 
ODBC 
ODBC 
Паспорта сделок 
Контракты 
Условия контрактов 
хранилище 
хранилище 
хранилище 
ORACLE 
ORACLE 
ORACLE 
 
 
Рис. П 2.1 Блок-диаграмма формирования гиперкуба 
 
 
 
142

Табл. П 2.1 Сегментирование клиентов по исполнению открытых контрактов 
 
ПРОДУ КЛИЕ КОНТРАК ТРЕЙДЕ ВА УСЛ ТИП  ВЕС  РАЗН ОТГР  ОПЛ  ЦЕН ОБОРО
КТ 
НТ 
Т 
Р 
Л 
А 
Т 
PROD_1  CL_11  318804CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 30,00 30,00 30,00  30,00  486,0 14579,0
01 
R
ay
0
0
  CL_11  319203CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 90,00 70,00
0,00  40,00  478,1 43035,0
01 
R
ay
8
0
  CL_11  319013CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 30,00 30,00 30,00  30,00  480,8 14425,0
01 
R
ay
7
0
  CL_15  319010CN
ФЕДОР US CPT  PreP 65,00 67,80 67,80  67,80  485,0 31525,0
01 
ОВ
D
ay
0
0
  CL_5  318821CN ПЕТРОВ US EXW  PreP 75,00 74,92 74,92  88,90  499,0 37425,0
01 
D
ay
0
0
  CL_7  318803CN
БЫКОВ RU EXW  Credit 68,00 68,00 65,80  68,00  486,0 33047,0
01 
R
0
0
  CL_8  318811CN ПЕТРОВ US EXW  Credit 67,78 67,78 67,78 
0,00  500,0 33889,0
01 
D
0
0
 
 
 
 
 
 
 
425,7 408,5 336,3 324,7  
207925,
8
0


00
PROD_2  CL_6  317509CN ВАСИЛЬ US EXW  PreP 30,00
0,00
0,00 
9,98  522,0 15660,0
01 
ЕВ
D
ay
0
0
 
 
 
 
 
 
 
30,00
0,00
0,00 
9,98   
15660,0
0
PROD_2  CL_1  319112CN СМИРН RU CPT  Credit
6,00
0,00
0,00 
0,00  547,2 3283,00
пак 
01 
ОВ
R
5
  CL_14  319228CN СМИРН RU CPT  Credit 30,00 30,00
0,00 
0,00  528,9 15868,0
01 
ОВ
R
4
0
  CL_14  319117CN СМИРН RU CPT  Credit 30,00 28,80 28,80 
0,00  535,7 16073,0
01 
ОВ
R
8
0
  CL_4  318406CN СМИРН RU EXW  Credit 10,00 10,00 10,00 
0,00  558,6 5586,00
01 
ОВ
R
3
  CL_8  318901CN СМИРН US EXW  Credit
3,00
3,00
3,00 
0,00  550,0 1650,00
01 
ОВ
D
0
 
 
 
 
 
 
 
79,00 71,80 41,80 
0,00   
42460,0
0
PROD_3  CL_4  318818CN СМИРН RU EXW  Credit 20,00 20,00 20,00 
0,00  520,4 10409,0
01 
ОВ
R
8
0
 
 
 
 
 
 
 
20,00 20,00 20,00 
0,00   
10409,0
0
PROD_4  CL_10  319002CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 65,00 63,80 32,00  65,00  482,0 31331,0
 
143

01 
ОВ
R
ay
2
0
  CL_10  318814CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 65,00 63,80 63,80  63,80  486,6 31634,0
01 
ОВ
R
ay
9
0
  CL_11  319102CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 50,00 50,00 50,00  50,00  478,4 23921,0
01 
R
ay
4
0
  CL_11  319014CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 100,0 100,0 100,0 100,0 477,5 47759,0
01 
R
ay
0
0


9
0
  CL_11  319204CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 550,0 400,0 200,0 200,0 474,9 261195,
01 
R
ay
0
0


0
00
  CL_11  318805CN
БЫКОВ RU EXW  PreP 200,0 200,0 200,0 200,0 482,7 96542,0
01 
R
ay
0
0


1
0
  CL_12  318904CN
БЫКОВ US CPT  Credit 65,00 63,80 63,80 
0,00  484,0 31460,0
01 
D
0
0
  CL_12  319217CN
БЫКОВ US CPT  Credit 65,00 64,00
0,00 
0,00  478,0 31070,0
01 
D
0
0
  CL_12  319218CN
БЫКОВ US CPT  Credit 65,00 65,00
0,00 
0,00  478,0 31070,0
01 
D
0
0
  CL_13  318914CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 130,0 128,0 128,0 130,0 483,7 62881,0
01 
ОВ
R
ay
0
0


1
0
  CL_13  319018CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 130,0 132,8 67,80  130,0 481,8 62637,0
01 
ОВ
R
ay
0
0

3
0
  CL_13  318827CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 195,0 197,8 197,8 195,5 484,8 94549,0
01 
ОВ
R
ay
0
0


7
0
  CL_15  318823CN
ФЕДОР US CPT  PreP 65,00
0,00
0,00  65,00  485,0 31525,0
01 
ОВ
D
ay
0
0
  CL_15  319202CN
ФЕДОР US CPT  PreP 65,00 67,00
0,00  60,24  481,0 31265,0
01 
ОВ
D
ay
0
0
  CL_15  318910CN
ФЕДОР US CPT  PreP 65,00
0,00
0,00  65,00  484,0 31460,0
01 
ОВ
D
ay
0
0
  CL_16  319015CN ВАСИЛЬ US CPT  PreP 65,00 65,00
0,00  65,00  483,0 31395,0
01 
ЕВ
D
ay
0
0
  CL_16  318807CN ВАСИЛЬ US CPT  PreP 65,00 64,00 64,00  65,73  487,0 31655,0
01 
ЕВ
D
ay
0
0
  CL_17  318905CN
ХВОСТ US CPT  Credit 65,00 68,00 68,00 
0,00  485,4 31555,0
01 
ОВ
D
7
0
  CL_17  319221CN
ХВОСТ US CPT  PreP 65,00 63,00
0,00 
0,00  473,8 30798,0
01 
ОВ
D
ay
2
0
  CL_17  319101CN
ХВОСТ US CPT  Credit 130,0 134,0 134,0
0,00  475,5 61815,0
01 
ОВ
D
0
0

0
0
  CL_17  318911CN
ХВОСТ US CPT  PreP 130,0 132,0 132,0
0,00  480,5 62465,0
01 
ОВ
D
ay
0
0

0
0
  CL_17  318906CN
ХВОСТ US CPT  Credit 65,00 68,00 68,00 
0,00  486,0 31591,0
 
144

01 
ОВ
D
3
0
  CL_17  318824CN
ХВОСТ US CPT  PreP 65,00 64,00 64,00 
0,00  486,8 31644,0
01 
ОВ
D
ay
4
0
  CL_17  319021CN
ХВОСТ US CPT  Credit 65,00 68,00
0,00 
0,00  476,1 30950,0
01 
ОВ
D
6
0
  CL_17  319116CN
ХВОСТ US CPT  PreP 65,00 63,00
0,00 
0,00  477,3 31024,0
01 
ОВ
D
ay
0
0
  CL_17  319107CN
ХВОСТ US CPT  PreP 130,0 132,0
0,00 
0,00  477,1 62023,0
01 
ОВ
D
ay
0
0
0
0
  CL_17  319022CN
ХВОСТ US CPT  Credit 195,0 203,8 203,8
0,00  476,5 92917,0
01 
ОВ
D
0
0

0
0
  CL_2  318832CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 65,00 67,80 67,80  67,80  483,8 31447,0
01 
ОВ
R
ay
1
0
  CL_2  318833CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 65,00 67,80 67,80  67,80  484,0 31462,0
01 
ОВ
R
ay
4
0
  CL_2  318503CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 65,00 67,00 67,00  67,00  487,6 31695,0
01 
ОВ
R
ay
2
0
PROD_4  CL_2  318504CN
ХВОСТ RU CPT  PreP 65,00 63,00 63,00  63,00  487,8 31710,0
01 
ОВ
R
ay
5
0
  CL_3  318907CN ПЕТРОВ RU EXW  PreP 20,00 20,00 20,00  20,00  494,9 9898,00
01 
R
ay
3
  CL_3  319103CN ПЕТРОВ RU EXW  PreP 24,00 24,00 16,00  24,00  493,1 11836,0
01 
R
ay
8
0
  CL_3  318808CN ПЕТРОВ RU EXW  PreP 44,00 44,00 44,00  44,00  495,8 21817,0
01 
R
ay
5
0
  CL_3  319205CN ПЕТРОВ RU EXW  PreP 20,00
0,00
0,00  20,00  490,6 9812,00
01 
R
ay
2
  CL_3  319009CN ПЕТРОВ RU EXW  PreP 20,00 20,00 20,00  20,00  492,3 9846,00
01 
R
ay
1
  CL_5  318820CN ПЕТРОВ US EXW  PreP 100,0 100,0 100,0 100,0 496,0 49600,0
01 
D
ay
0
0


0
0
  CL_7  319220CN
БЫКОВ RU EXW  Credit 50,00 50,00
0,00 
0,00  474,9 23745,0
01 
R
0
0
  CL_7  319008CN
БЫКОВ RU EXW  Credit 100,0 100,0 99,00  84,93  477,5 47759,0
01 
R
0
0
9
0
  CL_7  319108CN
БЫКОВ RU EXW  Credit 40,00 40,00
0,00 
0,00  478,4 19137,0
01 
R
4
0
  CL_7  318802CN
БЫКОВ RU EXW  Credit 30,00 30,00 30,00  30,00  482,7 14481,0
01 
R
1
0
  CL_8  319005CN ПЕТРОВ US EXW  Credit 100,0 100,0
0,00 
0,00  494,0 49400,0
01 
D
0
0
0
0
  CL_8  319212CN ПЕТРОВ US CPT  Credit 65,00 68,00
0,00 
0,00  478,0 31070,0
 
145

01 
D
0
0
  CL_8  318810CN ПЕТРОВ US EXW  Credit 100,0 100,0 100,0
0,00  497,0 49700,0
01 
D
0
0

0
0
  CL_8  318908CN ПЕТРОВ US EXW  Credit 80,00 80,00 80,00 
0,00  492,0 39360,0
01 
D
0
0
  CL_9  318902CN
ФЕДОР US CPT  PreP 195,0 192,0 192,0 142,3 484,0 94380,0
01 
ОВ
D
ay
0
0


0
0
  CL_9  318801CN
ФЕДОР US CPT  PreP 390,0 393,0 193,0 390,0 485,0 189150,
01 
ОВ
D
ay
0
0


0
00
 
 
 
 
 
 
 
4618, 4347, 2996, 2596,  
2227436
00
40
60 
19 
,00
 
 
 
 
 
 
 
 
   
 
Распределение складских запасов 
 
В  данной  задаче  сегментирование  клиентов  ведется  в  процессе 
распределения складских запасов по заказам клиентов (Рис. П2.2). Клиент 
может получить товар только при наличии разнарядки по его контракту.  
БЛОК-ДИАГРАММА 
ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА 
В  ЗАДАЧЕ 
«РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ»
Отчеты 
Гиперкуб Forest&Trees 
Разнарядки  
ODBC 
Отпуск товара 
хранилище 
ORACLE 
 
Рис.  П2.2.  Блок-диаграмма  задачи  распределения  складских  запасов  по 
заказам клиентов  
Анализируются  разнарядки,  оформленные  за  рассматриваемую  неделю. 
Исполненные  разнарядки  исключаются,  так  как  они  уже  не  влияют  на 
последующее распределение запасов. Сегментируются клиенты, у которых 
разнарядки  пока  не  исполнены.  Блок-диаграмма  задачи  сегментирования 
 
146

приведена  на  рис.  П2.2.  Результаты  сегментирования  представлены  в 
Табл. П 2.2. 
Табл.  П2.2  Сегментирование  клиентов  при  распределении  складских 
запасов 
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ ПРИ РАСПРЕДЕЛЕНИИ СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ 
ОТКУД ЗАВ/СК ИСТО ПРОДУК КЛИЕН КОНТР ОПЛ  УСЛ
ТИП 
РАЗ
ОТГ Н/ОТГ
А 
Л 
Ч 
Т 
Т 
Н 
Р 
Р 
ЗАВОД ЗАВОД_ СУДН PROD_2
CL_19 303705 1838, CPT  CREDIT  460,0 324,0 136,00
Ы 

О_1 
CN01
02

0
    PROD_2
CL_19 310816 98,94 CPT CREDIT 400,0  400,00
CN01

    PROD_2
CL_19 301003
0,00 STO  PREPAY  900,0 498,6 401,39
CN01

1
    PROD_2 
CL_21 235901
0,00 STO  PREPAY  500,0 230,4 269,60
пак
CN01

0
    PROD_2 
CL_14 319228
0,00 CPT CREDIT 30,00  
30,00
пак
CN01
    PROD_4
CL_12 319217
0,00 CPT CREDIT 64,00  
64,00
(A)
CN01
 
 
СУДН PROD_2
CL_18 229104 11363 FCA CREDIT 64,00  
64,00
О_2 
CN01
,65
 
 
СУДН PROD_2
CL_18 229104 11363 FCA CREDIT 1030,  1030,0
О_3 
CN01
,65
00 
0
    PROD_2
CL_19 303706 4702, EXW  CREDIT  812,0 774,0
37,98
CN01
17

4
    PROD_2
CL_8 036502
0,00 STO   
65,00  53,00
12,00
CN01
    PROD_2
CL_13 319018 130,0 CPT PREPAY 65,00  
65,00
CN01
1
    PROD_2
CL_17 319021
0,00 CPT CREDIT 68,00  
68,00
CN01
 
 
СУДН PROD_2
CL_18 229104 11363 FCA  CREDIT  3484, 1599, 1884,2
О_4 
CN01
,65
00 
74
6
 
 
 
 
 
 
40860  
 
7942, 3479, 4462,2
,07
03 
80
3
 
ЗАВОД_ СУДН PROD_4
CL_3 319103 24,00 EXW PREPAY  3,70  
3,70

О_5 
CN01
 
 
СУДН PROD_4
CL_8 319212
0,00 CPT CREDIT 68,00  
68,00
О_6 
CN01
    PROD_4
CL_9 318801 390,0 CPT  PREPAY  393,0 193,0 200,00
 
147

CN01
0

0
    PROD_4
CL_15 319202 60,24 CPT PREPAY 67,00  
67,00
CN01
    PROD_4
CL_16 319015 65,00 CPT PREPAY 65,00  
65,00
CN01
    PROD_4
CL_17 319116
0,00 CPT PREPAY 63,00  
63,00
CN01
    PROD_4
CL_17 319107
0,00 CPT PREPAY 132,0  132,00
CN01

    PROD_4
CL_17 319221
0,00 CPT PREPAY 63,00  
63,00
CN01
    PROD_4
CL_12 319218
0,00 CPT CREDIT 65,00  
65,00
(A)
CN01
 
 
СУДН PROD_4
CL_3 319103 24,00 EXW  PREPAY  20,30  16,00
4,30
О_7 
CN01
 
 
 
 
 
 
563,2  
 
940,0 209,0 731,00
4

0
 
ЗАВОД_ СУДН PROD_4
CL_26 318206
0,00 CPT  CREDIT  260,0 67,80 192,20

О_5 
CN01

 
 
СУДН PROD_1
CL_7 318803 68,00 EXW  CREDIT  68,00  65,80
2,20
О_6 
CN01
    PROD_1
CL_8 036502
0,00 STO  
127,6  127,60
CN01

    PROD_1
CL_11 319203 40,00 EXW PREPAY 70,00  
70,00
CN01
    PROD_4
CL_24 317427
0,00 CPT CREDIT 63,80  
63,80
CN01
    PROD_4
CL_5 935104
0,00 STO   
131,6 63,80
67,80
CN01

    PROD_4
CL_7 319108
0,00 EXW CREDIT 40,00  
40,00
CN01
    PROD_4
CL_7 319008 84,93 EXW  CREDIT  100,0 99,00
1,00
CN01

    PROD_4
CL_7 319220
0,00 EXW CREDIT 50,00  
50,00
CN01
    PROD_4
CL_8 316033 200,0 CPT CREDIT 67,80  
67,80
CN01
0
    PROD_4
CL_11 319204 200,0 EXW  PREPAY  400,0 200,0 200,00
CN01
0

0
    PROD_4
CL_30 319214
0,00 EXW CREDIT 100,0  100,00
CN01

 
 
СУДН PROD_4
CL_26 302210 2169, CPT CREDIT  1,00  
1,00
 
148

О_8 CN01
55
 
 
 
 
 
 
2762,  
 
1479, 496,4 983,40
48
80 
0
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СКЛАД СКЛАД_
СКЛА PROD_2
CL_19 318307
0,00 EXW CREDIT 210,0
0,00 210,00
Ы 

Д_5 
CN01

 
 
 
 
 
 
0,00  
 
210,0
0,00 210,00

 
СКЛАД_
СКЛА PROD_1
CL_8 319005
0,00 EXW CREDIT  2,32  
2,32

Д_3 
CN01
    PROD_2
CL_8 316022
0,00 EXW  CREDIT  68,55  30,00
38,55
CN01
    PROD_4
CL_8 319005
0,00 EXW CREDIT 97,68  
97,68
CN01
 
 
Черным  цветом  отделены  сегменты  клиентов,  получающих  товар  с 
заводских  складов  или  складов  хранения.  Серой  заливкой  выделены 
подсегменты,  клиенты  которых  имеют  по  своим  разнарядкам  частичный 
отпуск товара. Светлые строки таблицы относятся к подсегментам, клиенты 
которых  имеют  разнарядки,  но  товар  им  пока  не  отпускался.  По  каждому 
клиенту 
в 
полученных 
сегментах 
можно 
немедленно 
сделать 
дополнительный  запрос  к  предыдущей  задаче  «Исполнение  открытых 
контрактов», чтобы узнать, был ли заключен контракт на данной неделе и      
кто  из  трейдеров  отвечает  за  исполнение.  Например,  запрос  по  клиенту 
CL_17  и  его  контракту 319116CN01 (ЗАВОД_2,  СУДНО_6, PROD_4) 
показывает  в  соответствии  с  табл. 4.1, что  контракт  заключен  на 
рассматриваемой неделе и исполняет контракт трейдер Хвостов. 
 
Текущие отгрузки товаров клиентам 
 
В  данной  задаче  сегментирование  клиентов  ведется  в  процессе 
отгрузки  им  товара.  Анализируются  все  отгрузки  в  течение  выбранной 
недели,  независимо  от  даты  заключения  контракта.  Блок-диаграмма 
формирования 
гиперкуба 
представлена 
на 
рис.4.8. 
Результаты 
сегментирования сведены в табл.4.3.  Здесь используется удобная функция 
OLAP  системы,  называемая  «кросс-таблицей».  Она  автоматически  дает 
 
149

значения  отгрузок  по  дням  недели  и  в  целом  по  неделе,  используя 
исходную информацию по датам отгрузки из базы данных. По такой таблице 
легко  проследить  динамику  отпуска  товара,  наблюдая  за  точными 
изменениями количества отгруженного товара в течение недели  по каждой 
группе или подгруппе клиентов. В представленной таблице черным цветом 
отделены сегменты клиентов,  
БЛОК-ДИАГРАММА  
ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА 
В ЗАДАЧЕ 
 
150

«ТЕКУЩИЕ ОТГРУЗКИ ТОВАРОВ 
КЛИЕНТАМ»
Отчеты (неделя) 
Отчеты (месяц 5 недель) 
Отчеты (месяц 6 недель) 
Кросс-таблица для 
Кросс-таблица для периодов «месяц» 
периодов «неделя» 
Гиперкуб Forest&Trees 
Выбор отгрузок 
Выбор сделок 
Выбор контрактов 
Отгрузки 
Отгрузки 
Отгрузки по всем 
периодам 
Выбор отгрузок по 
категориям товара 
Отгрузки товара кат.1 
Паспорта сделок 
Контракты 
ODBC 
ODBC 
ODBC 
Отгрузки товара кат.2 
ODBC 
Отгрузки товара кат.3
ODBC 
Отгрузки товара 
Паспорта сделок 
Контракты 
клиентам 
(хранилище) 
(хранилище) 
(хранилище) 
 
Рис. П 2.3 Формирования гиперкуба в задаче отгрузок товаров клиентам 
 
Табл. П 2.3 Сегментирование клиентов в процессе отгрузки товара 
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ В ПРОЦЕССЕ ОТГРУЗКИ ТОВАРА 
 
151

ОТК ЗАВ/ ПОС КОНТР ПРОД КЛИ
ТИП 
ВС  ПН  ВТ  СР  ЧТ 
ПТ  СБ  ВЕС
УДА  СК 
ТАВ
УКТ  ЕНТ 
Щ 
ЗАВ ЗАВ
ПОС 229104 PROD CL_
ПРОДАЖА  49,9 176, 88,0 88,0 122, 106, 115, 746,0
ОДЫ  ОД_ ТАВ_
CN01
_2 
18 
ТОВАРА 
7
34
7
5
00 
04 
57
4


    303706 PROD CL_
ПРОДАЖА   
79,1  
 
20,0 60,1 60,1 219,4
CN01
_2 
19 
ТОВАРА 
8


0
2
    301003 PROD CL_
ХРАНЕНИЕ  50,0 167,  
 
40,0 99,4 49,5 406,2
CN01
_2 
19 
7
11


7
5
    303705 PROD CL_
ПРОДАЖА   196,      196,0
CN01
_2 
19 
ТОВАРА 
00
0
    318908 PROD CL_
ПРОДАЖА       80,0   80,00
CN01
_2 

ТОВАРА 

    036502 PROD CL_
ХРАНЕНИЕ  
 
 
53,0    53,00
CN01
_2 

0
    318902 PROD CL_
ПРОДАЖА      64,0 128,   192,0
CN01
_2 

ТОВАРА 
0
00 
0
    315714 PROD CL_
ПРОДАЖА       20,0   20,00
CN01
_4 
20 
ТОВАРА 

    317619 PROD CL_
ПРОДАЖА  68,0       68,00
CN01
_2 
13 
ТОВАРА 
0
    318914 PROD CL_
ПРОДАЖА       128,   128,0
CN01
_2 
13 
ТОВАРА 
00 
0
    235901 PROD CL_
ХРАНЕНИЕ  
29,7 30,7     60,48
CN01
_5 
21 
6
2
    319117 PROD CL_
ПРОДАЖА   
 
 
 
 
 
28,8 28,80
CN01 _2 пак 
14 
ТОВАРА 
0
    318807 PROD CL_
ПРОДАЖА       64,0   64,00
CN01
_2 
16 
ТОВАРА 

    318824 PROD CL_
ПРОДАЖА     64,0     64,00
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
0
    318511 PROD CL_
ПРОДАЖА   64,0      64,00
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
0
    318906 PROD CL_
ПРОДАЖА     68,0     68,00
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
0
    318510 PROD CL_
ПРОДАЖА   68,0      68,00
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
0
    319022 PROD CL_
ПРОДАЖА       136,   136,0
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
00 
0
    318905 PROD CL_
ПРОДАЖА     68,0     68,00
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
0
 
152

    318911 PROD CL_
ПРОДАЖА      132,    132,0
CN01
_2 
17 
ТОВАРА 
00
0
 
 
 
 
 
 
 
168, 780, 318, 337, 738, 265, 254, 2862,
03
38
79
05
08 
64 
03
00
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ЗАВ
ПОС 318503 PROD CL_
ПРОДАЖА        67,0  67,00
ОД_ ТАВ_
CN01
_4 

ТОВАРА 



    318504 PROD CL_
ПРОДАЖА        63,0  63,00
CN01
_4 

ТОВАРА 

    318808 PROD CL_
ПРОДАЖА      44,0    44,00
CN01
_4 

ТОВАРА 
0
    319009 PROD CL_
ПРОДАЖА        20,0  20,00
CN01
_4 

ТОВАРА 

    319103 PROD CL_
ПРОДАЖА   
 
 
 
 
 
16,0 16,00
CN01
_4 

ТОВАРА 
0
    318907 PROD CL_
ПРОДАЖА       20,0   20,00
CN01
_4 

ТОВАРА 

    318801 PROD CL_
ПРОДАЖА       193,   193,0
CN01
_4 

ТОВАРА 
00 
0
    318305 PROD CL_
ПРОДАЖА   
63,0  
130, 63,0  
 
256,0
CN01
_4 

ТОВАРА 
0
00

0
    935801 PROD CL_
ХРАНЕНИЕ  
68,0      68,00
CN01
_4 
22 
0
    318827 PROD CL_
ПРОДАЖА        134,  134,0
CN01
_4 
13 
ТОВАРА 
00 
0
    318304 PROD CL_
ПРОДАЖА  67,0       67,00
CN01
_4 
15 
ТОВАРА 
0
    318201 PROD CL_
ПРОДАЖА     67,0     67,00
CN01
_4 
16 
ТОВАРА 
0
    319101 PROD CL_
ПРОДАЖА        134,  134,0
CN01
_4 
17 
ТОВАРА 
00 
0
 
 
 
 
 
 
 
67,0 131,
67 174 276  418,
16 1149,
0
00
00 
00
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ЗАВ
ПОС 314729 PROD CL_
ПРОДАЖА      20,0    20,00
ОД_ ТАВ_
CN01
_4 
23 
ТОВАРА 
0


     
    
   20,0    20,00
0
 
ЗАВ
ПОС 318833 PROD CL_
ПРОДАЖА        67,8  67,80
ОД_ ТАВ_
CN01
_4 

ТОВАРА 

 
153

3 2 
    318832 PROD CL_
ПРОДАЖА        67,8  67,80
CN01
_4 

ТОВАРА 

    317427 PROD CL_
ПРОДАЖА     67,8     67,80
CN01
_4 
24 
ТОВАРА 
0
    317501 PROD CL_
ПРОДАЖА   
 
 
 
 
 
67,8 67,80
CN01
_4 
25 
ТОВАРА 
0
    318206 PROD CL_
ПРОДАЖА  67,8 63,8 131, 191,  
63,8 135, 654,0
CN01
_4 
26 
ТОВАРА 
0
0
60
40

60
0
    935104 PROD CL_
ХРАНЕНИЕ 67,8  
 
 
 
 
63,8 131,6
CN01
_4 

0
0
0
    318803 PROD CL_
ПРОДАЖА      65,8    65,80
CN01
_1 

ТОВАРА 
0
    318401 PROD CL_
ПРОДАЖА   36,0      36,05
CN01
_4 

ТОВАРА 
5
    318802 PROD CL_
ПРОДАЖА   15,0 14,9     30,00
CN01
_4 

ТОВАРА 
5
5
    319008 PROD CL_
ПРОДАЖА       32,2 66,8  99,00
CN01
_4 

ТОВАРА 


    317620 PROD CL_
ПРОДАЖА  131,       131,6
CN01
_4 
27 
ТОВАРА 
60
0
    317826 PROD CL_
ПРОДАЖА   67,8      67,80
CN01
_4 
19 
ТОВАРА 
0
    317806 PROD CL_
ПРОДАЖА        62,8  62,80
CN01
_4 

ТОВАРА 

    318513 PROD CL_
ПРОДАЖА     31,8     31,80
CN01
_4 
28 
ТОВАРА 
0
    318513 PROD CL_
ПРОДАЖА     32,0     32,00
CN01
_1 
28 
ТОВАРА 
0
    318505 PROD CL_
ПРОДАЖА      63,8    63,80
CN01
_1 
29 
ТОВАРА 
0
    318814 PROD CL_
ПРОДАЖА      63,8    63,80
CN01
_4 
10 
ТОВАРА 
0
    319002 PROD CL_
ПРОДАЖА   
 
 
 
 
 
32,0 32,00
CN01
_4 
10 
ТОВАРА 
0
    318404 PROD CL_
ПРОДАЖА   131,      131,6
CN01
_4 
10 
ТОВАРА 
60
0
    319014 PROD CL_
ПРОДАЖА       85,2 14,7  100,0
CN01
_4 
11 
ТОВАРА 


0
    318805 PROD CL_
ПРОДАЖА   
32,8 73,0 76,9 17,2  
 
200,0
CN01
_4 
11 
ТОВАРА 
0
5
0

0
    318804 PROD CL_
ПРОДАЖА 
   30,0     30,00
 
154

CN01
_1 11  ТОВАРА 
0
    319102 PROD CL_
ПРОДАЖА        50,0  50,00
CN01
_4 
11 
ТОВАРА 

    319204 PROD CL_
ПРОДАЖА         200, 200,0
CN01
_4 
11 
ТОВАРА 
00
0
    318501 PROD CL_
ПРОДАЖА   66,5      66,50
CN01
_4 
11 
ТОВАРА 
0
    318502 PROD CL_
ПРОДАЖА   
 
6,00  
4,00   
 
10,00
CN01
_1 
11 
ТОВАРА 
    318303 PROD CL_
ПРОДАЖА      6,00     6,00
CN01
_1 
11 
ТОВАРА 
    319013 PROD CL_
ПРОДАЖА      24,0 6,00 
  30,00
CN01
_1 
11 
ТОВАРА 
0
    318512 PROD CL_
ПРОДАЖА     50,0     50,00
CN01
_4 
30 
ТОВАРА 
0
    318308 PROD CL_
ПРОДАЖА   20,0      20,00
CN01
_4 
30 
ТОВАРА 
0
    318904 PROD CL_
ПРОДАЖА      63,8    63,80
CN01 _4(А) 
12 
ТОВАРА 
0
    318827 PROD CL_
ПРОДАЖА      31,8    31,80
CN01
_4 
13 
ТОВАРА 
0
    318827 PROD CL_
ПРОДАЖА      32,0    32,00
CN01
_1 
13 
ТОВАРА 
0
    319018 PROD CL_
ПРОДАЖА     67,8     67,80
CN01
_1 
13 
ТОВАРА 
0
    319010 PROD CL_
ПРОДАЖА        67,8  67,80
CN01
_1 
15 
ТОВАРА 

    319022 PROD CL_
ПРОДАЖА        67,8  67,80
CN01
_4 
17 
ТОВАРА 

 
 
 
 
 
 
 
267, 433, 437, 619, 144, 393, 431, 2727,
2
60
20
30

75 
40
15
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СКЛ СКЛ
ПОС 318821 PROD CL_
ПРОДАЖА       74,9   74,92
АДЫ  АД_1  ТАВ_
CN01
_1 

ТОВАРА 


    318820 PROD CL_
ПРОДАЖА     100,     100,0
CN01
_4 

ТОВАРА 
00
0
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100,  
74,9  
 
174,9
00

2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СКЛ
ПОС 318204 PROD CL_
ПРОДАЖА 
 
-           -0,01
 
155

АД_2  ТАВ_
CN01 _2 пак 31  ТОВАРА 0,01

    313617 PROD CL_
ПРОДАЖА   
-  
 
 
 
 
-0,01
CN01 _2 пак 
31 
ТОВАРА 
0,01
    318818 PROD CL_
ПРОДАЖА     20,0     20,00
CN01
_5 

ТОВАРА 
0
    318901 PROD CL_
ПРОДАЖА     3,00      3,00
CN01 _2 пак 

ТОВАРА 
    318405 PROD CL_
ПРОДАЖА     10,0     10,00
CN01 _2 пак 
32 
ТОВАРА 
0
 
 
 
 
 
 
 
 
- 33,0  
 
 
 
32,98
0,02
0
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
СКЛ
ПОС 318811 PROD CL_
ПРОДАЖА      67,7    67,78
АД_3  ТАВ_
CN01
_1 

ТОВАРА 
8

    318810 PROD CL_
ПРОДАЖА      100,    100,0
CN01
_4 

ТОВАРА 
00
0
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
167,  
 
 
167,7
78
8
 
 
предпочитающих получать продукцию с определенных заводов или складов 
и  от  определенных  поставщиков.  Серая  заливка  соответствует 
подсегментам  клиентов,  которым  товар  отгружался  не  менее  трех  дней  в 
неделю.  На  цветном  экране  с  помощью  дополнительных  цветов  можно 
отделить отгрузки, имевшие место один раз в неделю, два раза и т.д. Такая 
информация  необходима  для  управления  процессом  отпуска  товара  и  для 
анализа претензий клиентов по срокам отгрузки товара. 
 
Вместе  с  предыдущими  гиперкубами  можно  выяснить,  были  ли 
сформированы  разнарядки  по  отгрузкам  для  выбранных  клиентов  на 
данной  неделе,  и  какие  отгрузки  относятся  к  вновь  заключенным 
контрактам, а какие продолжают отгрузки для прежних контрактов.  
Текущие платежи за товар 
 
В  данной  задаче  сегментирование  клиентов  ведется  в  процессе 
текущей  оплаты  товара.  Клиенты  сегментируются  по  типам  продукции, 
классу  и  категориям  потребителей,  типу  расчетов.  Блок-диаграмма 
 
156

формирования 
гиперкуба 
представлена 
на 
рис.4.9. 
Результаты 
сегментирования  сведены  в  табл.4.4.  Черным  цветом  отделены  сегменты 
клиентов, предпочитающих определенные товары, и относящихся к разным 
классам  потребителей,  в  частности,  потребителям  типа  «склад»  и 
остальным  потребителям  (промышленные,  розничные).  Серой  заливкой 
выделены  подсегменты  клиентов,  которые  используют  расчет  за  товар  на 
основе предоплаты. Светлые строки таблицы соответствуют подсегментам 
с  расчетом  на  основе  кредита.  Клиенты  могут  рассчитываться 
одновременно  за  часть  товара  предоплатой,  а  другую  часть  товара 
получать  в  кредит.  Данная  сегментация  позволяет  поддерживать  на 
определенном уровне соотношение кредита и предоплаты, что в конечном 
счете определяет текущую прибыль фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
157

БЛОК-ДИАГРАММА  
ФОРМИРОВАНИЯ  ГИПЕРКУБА 
В ЗАДАЧЕ 
«ТЕКУЩИЕ ПЛАТЕЖИ» 
Отчеты (платежи) 
Отчеты (тоннаж) 
Сегменты по оплате 
Оплаченный тоннаж 
Гиперкуб Forest&Trees 
Платежи по категориям 
клиентов и типам расчетов 



Все счета оплаты 


Счета оплаты 
ODBC 
 
 
Счета оплаты 
(хранилище) 
 
 
Рис. П 2.4 Блок-диаграмма формирования  гиперкуба в задаче 
Текущих платежей 
 
 
 
 
 
158

 
Табл. П 2.4 Сегментирование клиентов по классам и категориям при оплате 
товара 
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ ПО КЛАССАМ И КАТЕГОРИЯМ 
ПРИ ОПЛАТЕ ТОВАРА 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ПРОДУКТ 
КЛАСС  КАТЕГОРИЯ
ТИП 
КЛИЕ
ОПЛАТА 
КОЛ 
 
НТ 
PROD_1-5 
СКЛ 
СК_КАТ_1 PREPAY CL_22
439725,87
853,01   
 
 
 
 
 
439725,87
853,01   
 
 
СК_КАТ_2
CREDIT CL_27
159329,87
315,54   
  
 
CREDIT
CL_8
116734,02
230,87 
 
 
 
 
PREPAY
CL_5
97411,50
196,02   
 
 
 
 
 
373475,39
742,43   
 
ПОТРЕБ 
П_КАТ_1
CREDIT CL_18 1156080,85
2182,93  
 
 
 
 
 
1156080,85
2182,93   
 
 
П_КАТ_2
CREDIT CL_23
10698,75
20,04  
  
 
CREDIT CL_24
72632,68
131,60 
 
  
 
CREDIT CL_25
109470,53
194,40 
 
  
 
CREDIT CL_26
37477,55
68,60 
 
 
 
 
 
 
230279,51
414,64   
 
 
П_КАТ_3
CREDIT CL_14
40427,08
74,66  
  
 
CREDIT CL_31
27086,34
50,00 
 
  
 
CREDIT
CL_4
5579,29
10,00 
 
  
 
CREDIT
CL_7
88463,79
182,93 
 
  
 
CREDIT CL_19
327656,80
589,06 
 
  
 
CREDIT CL_28
30581,05
60,39 
 
  
 
CREDIT CL_12
88168,63
164,69 
 
 
 
 
PREPAY
CL_2
168244,24
323,94   
 
 
 
PREPAY CL_29
32943,47
65,00   
 
 
 
PREPAY
CL_3
63549,64
128,00   
 
 
 
PREPAY
CL_6
5209,65
9,98   
 
 
 
PREPAY CL_28
1830,27
3,60   
 
 
 
PREPAY
CL_9
298803,29
597,50   
 
 
 
PREPAY CL_11
376463,18
780,00   
 
 
 
PREPAY CL_10
84146,48
162,45   
 
 
 
PREPAY CL_13
234623,18
465,80   
 
 
 
PREPAY CL_16
64610,00
130,00   
 
 
 
PREPAY CL_15
136229,34
260,04   
 
 
 
 
 
2074615,72
4058,04   
 
159

PROD_6  ПОТРЕБ 
П_КАТ_3
CREDIT CL_19
18871,31 53918,03  
 
 
 
 
 
18871,31 53918,03   
PROD_7  ПОТРЕБ 
П_КАТ_3
CREDIT CL_14
2925,68 88652,16  
 
 
 
 
 
2925,68 88652,16   
 
 
 
 
 
 
Задолженность клиентов 
 
В  данной  задаче  клиенты  сегментируются  в  зависимости  от  своей 
накопленной задолженности. Клиент может иметь так называемую текущую 
задолженность, то есть разрешенную до оговоренного срока задолженность 
по  оплате  товара.  Задолженность,  переходящая  за  оговоренный  срок, 
считается  просроченной.  Важное  значение  также  имеют  контрактные 
условия платежа в смысле используемой валюты, при этом задолженность 
может  увеличиваться  или  уменьшаться  в  результате  применения 
переменного  курса  обмена  валют.  Блок-диаграмма  формирования 
гиперкуба  представлена  на  рис.4.10.  Результаты  сегментирования 
приведены в табл.4.5.  
 
160

БЛОК-ДИАГРАММА 
ФОРМИРОВАНИЯ ГИПЕРКУБА 
В ЗАДАЧЕ 
«ТЕКУЩАЯ И ПРОСРОЧЕННАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ» 
 
Отчеты 
Гиперкуб Forest&Trees 
Курс на дату закрытия  
Задолженность 
Выбор клиентов 
Выбор  
контрактов
Клиенты 
(хранилище) 
Курс обмена 
Продажи 
Контракты 
ODBC 
ODBC 
ODBC 
kurs 
sale 
firms 
contracts 
(хранилище) 
(хранилище)
(хранилище) 
(хранилище) 
 
Рис. П 2.5 Блок-диаграмма  формирования гиперкуба в задаче «текущая и 
просроченная задолженность» 
 
 
 
 
 
 
 
161

Табл.  П 2.5 Сегментирование  клиентов  по  текущей  и  просроченной 
задолженности 
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ КЛИЕНТОВ ПО ТЕКУЩЕЙ И ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ 
ВА КЛИЕ ПРОДУ КОНТР ЦЕН ЦЕН ВЕС СУМ-Т ОБ/Р ВЕС СУМ- ОБ/Р ДАТА  ВЕС- СУМ-КРД
Л 
НТ 
КТ 
АКТ 
А 
А$ 
-Т 
АЗ-Т 
-П 
П 
АЗ-П 
КРД 
US CL_3 PROD_ 318407  
499, 127, 63672,  0,00
0,00    127,6
63672,40  



CN01 
00
60
40
0
  
PROD_ 317022  502, 0,00
0,00  55,4 27825  23.06. 55,43
27825,86  

CN01 
00
3
,86
2003 
  
PROD_ 317824  522, 0,00
0,00  68,0 35496  01.07. 68,00
35496,00  

CN01 
00
0
,00
2003 
 
CL_2 PROD_ 317827  
507, 100, 50700,  0,00
0,00    100,0
50700,00  


CN01 
00
00
00
0
 
 
PROD_ 317620  
507, 209, 10599  0,00
0,00    209,0 105992,91  

CN01 
00
06
2,91
6
 
 
PROD_ 317622  
521, 131, 68754,  0,00
0,00    131,9
68754,29  

CN01 
00
97
29
7
 
CL_1 PROD_ 303707  
566, 524, 29686  0,00
0,00    524,4 296863,89  


CN01 
00
49
3,89
9
 
 
PROD_ 303706  
550, 791, 43531  0,00
0,00    791,4 435313,73  

CN01 
00
48
3,73
8
 
 
PROD_ 303705  
564, 452, 25497  0,00
0,00    452,0 254973,12  

CN01 
00
08
3,12
8
 
 
PROD_ 303708  
560, 378, 21203  0,00
0,00    378,3 212039,67  

CN01 
50
30
9,67
0
 
 
PROD_ 317826  
507, 67,8 34374,  0,00
0,00    67,80
34374,60  

CN01 
00
0
60
 CL_8 
PROD_ 317609  548, 0,00
0,00  3,00 1644,  06.07.
3,00
1644,00  
2 пак 
CN01 
00
00
2003 
 
 
PROD_ 317806  
502, 130, 65561,  0,00
0,00    130,6
65561,20  

CN01 
00
60
20
0
  
PROD_ 316022  517, 0,00
0,00  30,0 15510  07.07. 30,00
15510,00  

CN01 
00
0
,00
2003 
 
 
PROD_ 318811  
500, 67,7 33889,  0,00
0,00    67,78
33889,50  

CN01 
00
8
50
  
PROD_ 317711  502, 0,00
0,00  90,8 45590  06.07. 90,82
45590,64  

CN01 
00
2
,64
2003 
 
 
PROD_ 318901  
550, 3,00 1650,0  0,00
0,00    3,00
1650,00  
2 пак 
CN01 
00
0
 
 
PROD_ 318908  
492, 80,0 39360,  0,00
0,00    80,00
39360,00  

CN01 
00
0
00
 
162

 
 
PROD_ 318810  
497, 100, 49700,  0,00
0,00    100,0
49700,00  

CN01 
00
00
00
0
 CL_9 
PROD_ 318902  499, 0,00
0,00  49,6 24758  12.07. 49,62
24758,88  

CN01 
00
2
,88
2003 
 
CL_1 PROD_ 317616  
535, 96,0 51368,  0,00
0,00    96,02
51368,03  

4(A) 
CN01 
00
2
03
 
 
PROD_ 318904  
529, 63,8 33750,  0,00
0,00    63,80
33750,20  
4(A) 
CN01 
00
0
20
 CL_1 PROD_ 319101  
490, 134, 65673,  0,00
0,00    134,0
65673,40  


CN01 
10
00
40
0
  
PROD_ 318824  496, 0,00
0,00  64,0 31797  11.07. 64,00
31797,76  

CN01 
84
0
,76
2003 
  
PROD_ 318110  513, 0,00
0,00  3,98 2041,  06.07.
3,98
2041,74  

CN01 
00
74
2003 
  
PROD_ 318511  504, 0,00
0,00  64,0 32262  08.07. 64,00
32262,40  

CN01 
10
0
,40
2003 
  
PROD_ 318510  519, 0,00
0,00  68,0 35319  08.07. 68,00
35319,20  

CN01 
40
0
,20
2003 
  
PROD_ 318911  493, 0,00
0,00  132, 65142  12.07. 132,0
65142,00  

CN01 
50
00
,00
2003 
0
 
 
PROD_ 319022  
488, 203, 99556,  0,00
0,00    203,8
99556,30  

CN01 
50
80
30
0
  
PROD_ 318905  497, 0,00
0,00  68,0 33817  12.07. 68,00
33817,76  

CN01 
32
0
,76
2003 
  
PROD_ 318906  497, 0,00
0,00  68,0 33855  12.07. 68,00
33855,84  

CN01 
88
0
,84
2003 
 
 
 
 
 
 
3661 19631  
764, 38506  
 
4426, 2348255,3  
,78
93,23
85
2,08
62
1
RU CL_3 PROD_ 317114 1620 530, 0,00
0,00
0,00 29,9 15906 88,31 11.07. 29,98
15906,80  


2 пак 
CN01  0,00 
58
8
,80
2003 
  
PROD_ 317809 1595 522, 0,00
0,00
0,00 30,0 15688 70,21 11.07. 30,00
15688,52  
2 пак 
CN01  0,00 
95
0
,52
2003 
 
 
PROD_ 318204 1595 523, 19,9 10461, 39,37 0,00
0,00
0,00  
19,99
10461,23  
2 пак 
CN01  0,00 
32
9
23
 CL_4 
PROD_ 318818 1585 520, 20,0 10409, 30,35 0,00
0,00
0,00  
20,00
10409,52  

CN01  0,00 
48
0
52
 
 
PROD_ 318109 1700 556, 10,0 5567,7 30,97 0,00
0,00
0,00  
10,00
5567,78  
2 пак 
CN01  0,00 
78
0
8
 
 
PROD_ 318406 1700 558, 10,0 5586,3 12,35 0,00
0,00
0,00  
10,00
5586,34  
2 пак 
CN01  0,00 
63
0
4
  
PROD_ 315004 1685 545, 0,00
0,00
0,00 10,0 5459, 89,80 10.06. 10,00
5459,70  
2 пак 
CN01  0,00 
97
0
70
2003 
 
163

 CL_7 
PROD_ 319008 1460 477, 0,00
0,00
0,00 14,0 6718, 45,52 11.07. 14,07
6718,79  

CN01  0,00 
59
7
79
2003 
 CL_2 PROD_ 318513 1534 503, 0,00
0,00
0,00 3,41 1720,
4,41 08.07.
3,41
1720,34  


CN01  0,00 
91
34
2003 
 CL_3 PROD_ 318512 1475 484, 0,00
0,00
0,00 50,0 24226 62,15 10.07. 50,00
24226,32  


CN01  0,00 
53
0
,32
2003 
  
PROD_ 318308 1480 486, 0,00
0,00
0,00 50,0 24316 53,82 09.07. 50,00
24316,99  

CN01  0,00 
34
0
,99
2003 
 CL_1 PROD_ 316914 1650 540, 34,5 18676, 101,4 0,00
0,00
0,00  
34,56
18676,86  

2 пак 
CN01  0,00 
42
6
86
5
  
PROD_ 317202 1640 538, 0,00
0,00
0,00 26,8 14466 51,35 05.07. 26,88
14466,74  
2 пак 
CN01  0,00 
20
8
,74
2003 
 
 
PROD_ 317016 1650 540, 28,8 15563, 86,32 0,00
0,00
0,00  
28,80
15563,69  
2 пак 
CN01  0,00 
41
0
69
 
 
PROD_ 316918 1650 540, 67,2 36316, 197,2 0,00
0,00
0,00  
67,20
36316,12  
2 пак 
CN01  0,00 
42
0
12
6
  
PROD_ 316917 1650 540, 0,00
0,00
0,00 57,6 31128 171,9 01.07. 57,60
31128,10  
2 пак 
CN01  0,00 
42
0
,10
2  2003 
 
 
PROD_ 319117 1635 535, 28,8 15430, 77,10 0,00
0,00
0,00  
28,80
15430,59  
2 пак 
CN01  0,00 
78
0
59
 
 
 
 
 
 
219, 11801 575,1 271, 13963 637,4  
491,2 257644,43  
35
2,13
7
94
2,31

9
15 CL_7 PROD_ 318401 1480 486, 0,00
0,00
0,00 0,27 131,3
0,29 07.07.
0,27
131,31  
00 

CN01  0,00 
34
1
2003 
 CL_1 PROD_ 318827 1529 502, 0,00
0,00
0,00 2,30 1152,
3,37 11.07.
2,30
1152,29  


CN01  0,00 
09
29
2003 
 
 
 
 
 
 
0,00
0,00
0,00 2,57 1283,
3,66   
2,57
1283,60  
60
 
 
   
 
3881 20812  1039 52597    4920, 2607183,3  
,13
05,35
,35
7,99
48
4
 
 
 
 
Черным  цветом  отделены  сегменты  клиентов,  предпочитающих 
расчеты в иностранной валюте (USD) или в национальной валюте (RUB), а 
также  сегменты  с  небольшими  суммами  долгов (< $ 1500). Серая  заливка 
выделяет подсегменты клиентов, имеющих текущую задолженность, то есть 
входящих в группу надежных по оплате клиентов. Светлые строки таблицы 
 
164

соответствуют 
подсегментам 
клиентов, 
имеющих 
просроченную 
задолженность, таким клиентам специалисты фирмы уделяют повышенное 
внимание  в  процессе  контактного  взаимодействия  и  по  остальным 
гиперкубам  определяют,  накопилась  ли  задолженность  случайно,  либо 
происходит систематическое увеличение задолженности. Соответствующие 
маркетинговые  акции  позволяют  управлять  объемом  просроченной 
задолженности    и  поддерживать  его  на  достаточно  низком  или  даже 
нулевом уровне.          
 
 
165

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 
Албитов А. CRM-бизнес на лояльности // Business Online. – 2001. - № 7. 
1  – С.: 54 – 59. 
Албитов А. CRM-клиенты любят счёт // Business Online. – 2001. - № 7. - 
2  С.: 64 – 66. 
3  Албитов А. CRM. Мнение экспертов // Business Online. – 2001. - № 7. 
Арсеньев  С.Б.,  Бритков  В.Б.,  Маленкова  Н.А.  Использование 
технологии  анализа  данных  в  интеллектуальных  информационных 
4  системах./ В кн.: Управление информационными потоками. – М.: УРСС, 
ИСА РАН, 2002. - С. 47 - 68. 
5  
 
Бажин  И.И.  Информационные  системы  менеджмента. - М.:  ГУВШЭ, 
6  2000. 
Беляевский  И.К.  Маркетинговое  исследование:  информация,  анализ, 
7  прогноз: Учеб.пос. – М.: Финансы и статистика, 2001. 
Бодди  Д.,  Пэйтон  Р.  Основы  менеджмента. / Под  ред.  Каптуревского 
8  Ю.Н. - СПб.: Питер, 1999. 
Большаков  А.С.,  Михайлов  В.И.  Современный  менеджмент:  теория  и 
9  практика. - СПб.: Питер, 2002. 
Браверман  А.А.  Маркетинг  в    российской  экономике  переходного 
10  периода: методология и практика. - М.: Экономика, 1997. 
Бритков  В.Б.,  Смирницкий  А.В.  Системный  анализ  основных 
направлений 
разработки 
комплексных 
корпоративных 
систем 
11  управления./  В  кн.:  Управление  информационными  потоками. – М.: 
УРСС, ИСА РАН,2002. - С. 85 - 98. 
Булгаков К. Как сделать клиенту хорошо. // Business Online. – 2000. - № 
12  7. - С.: 50 – 53. 
Буров  К.  Обнаружение  знаний  в  хранилищах  данных. // Открытые 
13  системы. - 1999. -№ 5 - 6, 
Волкова  В.Н.,  Денисов  А.А.  Основы  теории  систем  и  системного 
14  анализа. – СПб.: Изд. СПбГТУ, 1999. 
Голубков  Е.П.  Маркетинговые  исследования:  Теория,  практика  и 
15  методология. - М.: Финпресс, 1998. 
Грешилов А.А. Статистические методы принятия решений. –М.: Радио 
16  и связь, 1998. 
Дейт  К.Дж.  Ввведение  в  системы  баз  данных. 7-е  изд. – М.:  Вильямс, 
17  2001.  
18  Джеймс  Борк.  Увеличение  прибыли  с  помощью  аналитических 
 
166

решений Computerworld. - 2001. - № 6. 
Диксон Питер Р. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 
19  1998. 
20  Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Учеб. пос. – М.: Вильямс, 2000.  
21  Дюк В., Самойленко А. Data mining: Учебный курс. – СПб.: Питер, 2001. 
Дюран Б., Оделл П. Кластерный анализ / Пер. с англ. – М.: Статистика, 
22  1977. 
23  Иберла К. Факторный анализ. –  М.: Статистика, 1980.  
Карпов В.Н. Выбор целевого рынка //  Маркетинг. – 1994. - №3. -  С. 61 - 
24  71.  
Ким Дж.-О., Мьюллер Ч.У., Клекка У.Р. и др. Факторный, 
25  дискриминантный и кластерный анализ / Пер. с англ. – М.: Финансы и 
статистика, 1989.  
26  Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДЕКА, 1996.  
27  
 
Коффи П. e-CRM: покупатель становится КОРОЛЁМ // «PCWeek»., Cap 
28  Gemini Ernst & Young., 25 июня 2001 г.  
29  Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. – СПб.: Питер, 2001.  
30  Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998.  
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга /Пер. 
31  с англ. 2-е изд. - М.: - СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 2000. 
Ламбен 
Жан-Жак. 
Стратегический 
маркетинг. 
Европейская 
32  перспектива/ Пер.  с фр. - СПб.: Наука, 1996. 
Львов  В.  Создание  систем  поддержки  принятия  решений  на  основе 
33  хранилищ данных // СУБД. - 1997 - №3. - С. 30 - 40 
Мак-Дональд  М.  Стратегическое  планирование  маркетинга. – СПб.: 
34  Питер, 2000.  
35  
Мандель И.Д. Кластерный анализ. –М.: Финансы и статистика, 1988. 
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 
36  2003.  
Новопашин  А.И.  Менеджмент  в  условиях  глобализации  мировой 
37  экономики.  Философско-методологический  анализ. – М.:  Высшая 
школа, 2001. 
Обзорное исследование CRM-решений в России // Комплексный отчет 
38  по CRM-решению 
компании 
«Про-Инвест 
Информационные 
технологии». – 2001. - С. 20. 
Парамонова  Т.,  Калугина  С.  Стратегия  целевого  маркетинга// 
39  Маркетинг. – 1998. - № 4, - с. 66 - 74. 
40  Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000. 
 
167

Попов Е. Теория сегментации рынка // Маркетинг. – 1998. - №5. - С. 3-
41  14. 
Рахманкулов  В.,  Ситников  В.  УПРАВЛЕНИЕ  ОТНОШЕНИЯМИ  С 
42  ЗАКАЗЧИКАМИ В ЭЛЕКТРОННОМ БИЗНЕСЕ // Финансист . – 2001. - № 
9,  2001 г.  
Робинсон  Р.  Управление  взаимоотношениями  с  заказчиками // 
43  Computerworld. - 2000., - № 4. 
Рынок CRM-систем. Обзор РосБизнесКонсалтинг // Интернет-издание о 
44  высоких технологиях. – 2002. - С.12. 
45  Саймон А. Обработка транзакций // СУБД. – 1977. № 2. 2 С. 70-82. 
Соломатин  Е. CRM-клиент  ориентированная  стратегия // Business 
46  Online. – 200. -  
№ 7. – с.: 50 - 53. 
Тао  Ай  Лей.  Дорога  к  потребителю  проходит  через      CRM  // 
47  Computerworld. - 1999., - № 4. 
Тихонов  А.Н.,  Цветков  В.Я.  Методы  и  системы  поддержки  принятия 
48  решений. - М.: МАК-ПРЕССЮ, 2001. 
Томилов 
В.В., 
Песоцкая 
Е.В. 
маркетинг 
в 
системе 
49  предпринимательства. - СПб.: Геликон плюс, 2000.  
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство 
50  разработки и реализации стратегии: Учебник. / Пер. с англ. Под ред 
Л.Г.Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.  
Трахтенгерц  Э.А.  Компьютерная  поддержка  принятия  решений. - М.: 
51  СИНЕГ, 1998. 
Трофимова 
Л.А., 
Трофимов 
В.В. 
Управленческие 
решения 
52  (методологические аспекты). - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. 
Управление современной компанией. / Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. 
53  - М.: Инфра-М, 2001. 
Федько  В.П.,  Федько  Н.Г.,  Шапор  О.А.  Основы  маркетинга.  Ростов-на-
54  Дону.: Феникс, 2001. 
55  Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2000. 
Шеремет И.А. Интеллектуальные программные среды для АСОИ. – М.: 
56  Наука, 1994. 
 Andersen H., Andreasen M., Jacobsen Ø., The CRM Handbook. From 
57  Group to Multiindividual, PricewaterhouseCoopers, 1999. 
Bagozzi RP Marketing as an organized behavior system of exchange // 
58  Journal of Marketing. - 1974. - № 4. - P. 77 – 81. 
59  Berry M., Linoff G., Mastering Data Mining, John Wiley & Sons, 2000. 
Bradley Frank. Marketing Management. Providing, Communicating and 
60  Delivering Value. P. 206 
 
168

Brown S.A. The Customer Relationship Management: Linking People, 
61  Process and Technology, Wiley & Sons, 1999. 
Codd E.F., Codd S.B., Salley C.T.  Providing OLAP (On-Line Analytical 
62  Processing) to User-Analysts: An IT Mandate. E.F. Codd & Associates, 
1993. 
Edwards J.D. Updates CRM Collaborative Solution // CRM News, 
63  December 18, 2001.  
Gordon I., Relationship Marketing, new strategies, techniques and 
64  technologies to win the customer you want and keep them forever, J. Wiley 
& Sons, 1998. 
Hagen, P., Manning H., and Souza R. Smart Personalization // The 
65  Forrester Report, July 1999. 
Han J., Kamber M. Data mining: concepts and techniques, Morgan 
66  Kaufmann, San Francisco, 2001. 
Immon W.H. Building the Data Warehouse. - John Wiley & Sons, New York, 
67  1996. 
Immon W.H., Rudin K., Buss C.K., Sousa R. Data Warehouse Performance 
68  - John Wiley & Sons, New York, 1999.  
69  Jagdish N. Sheht, Dennis E., P. Kotler, Keith K., Cox 
70  Keen P. eCRM: The new ERP // Computerworld, July 14, 2000. 
71  
 
Kimball P. Marshall, Marketing Information Systems: Creating Competitive 
72  Advantage in the Information Age, Boyd & Fraser Publishing Company, 
1996. 
Knowledge Discovery Through Data Mining: What Is Knowledge Discovery? 
73  Tandem Computers Inc., 1996. 
Newell F. Customer Relationship Management in the New Era of Internet 
74  Marketing, loyalty.com. - New York: McGraw-Hill, 2000. 
Oltman J., Zabin J. Precision Marketing: More Science Than Fiction. Seurat 
75  Company // “CEO”, Sterling Publications, London, September 2002. 
Parsaye K. A Characterization of Data Mining Technologies and Processes 
76  // The Journal of Data Warehousing.-1998. 
Parsaye K. OLAP and Data Mining: Bridging the Gap // Database 
77  Programming and Design. - 1996. 
78  Peppers D., Rodjers M. The One to One Future, 2000  
Rud O.C., Data Mining Cookbook: Modeling Data for Marketing, Risk and 
79  Customer Relationship Management - Wiley & Sons, 2000. 
Tiwana A., Essential Guide to Knowledge Management, The: E-Business 
80  and CRM Applications. - Prentice Hall, 2000.  
81 Todman C. Designing a Data Warehouse: Supporting Customer 
 
169

Relationship Management. - Prentice Hall, 2001. 
82  
 
Wayland R.E., Cole P .M. Customer Connections, new strategies for growth 
83  - HBS Press, 1997. 
84  Witten I.H., Frank E. Data Mining. - Morgan Kaufmann Publishers, 2001. 
 
 
 
170


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

74020. Множественность преступлений 43.97 KB
  Множественность преступлений. Понятие множественности преступлений. Понятие единичного преступления и его виды Уголовный закон предусматривает значительное количество норм в соответствии с которыми совершение лицом нескольких преступлений влечет за собой уголовно-правовые последствия существенно повышающие его уголовную ответственность и усиливающие наказание. Множественность преступлений включает в себя в качестве составных элементов несколько единичных единых преступлений.
74021. СОСТАВ ПРЕСТУПЛЕНИЯ 24.58 KB
  Уголовное законодательство не содержит определения понятия состава преступления. Это понятие выработано наукой уголовного права, которая под составом преступления понимает совокупность установленных уголовным законом объективных и субъективных признаков
74022. Стадии совершения преступления 47.86 KB
  Стадии совершения преступления. Понятие стадий умышленного преступления. Понятие оконченного преступления и его признаки. Добровольный отказ от преступления.
74023. Соучастие в преступлении 74.38 KB
  Участие в совершении преступления двух или более лиц. Это (количественный признак), характеризующий институт соучастия с объективной стороны, предполагает участие в одном и том же преступлении двух и более лиц, каждое из которых является вменяемым
74024. Понятие уголовного закона 28.6 KB
  Уголовным законом устанавливаются основания и принципы уголовной ответственности определяется круг общественно опасных деяний признаваемых преступлениями меры государственного принуждения являющиеся уголовным наказанием и иными мерами государственного воздействия применяемыми за совершение преступлений регламентируются...
74025. Действие уголовного закона во времени и в пространстве. Обратная сила уголовного закона 17.65 KB
  Действие уголовного закона во времени и в пространстве. Обратная сила уголовного закона. Действие уголовного закона во времени. Обратная сила уголовного закона.
74026. Понятие преступления и его признаки. Категории преступлений 20.89 KB
  Понятие преступления и его признаки. Понятие преступления и его признаки. УК РФ впервые в законодательном порядке указал в качестве признаков преступления виновность и наказуемость. Ранее эти признаки преступления выделялись лишь наукой уголовного права.
74027. Ранний итальянский гуманизм и его представители 47 KB
  В России эпоха возрождения падает на XVIнач. Этому способствовало: рост городов и усиление их влияния на внутренний и внешний рынки; развитие цехового ремесленного производства следовательно формирование новых общественных капиталистических отношений; за очень короткий промежуток времени совершается много научных открытий которые формируют новую картину мира Николай Коперник Джордано Бруно Галилео Галилей открытия обосновали гелиоцентрический взгляд на мир; эпоха возрождения – это эпоха великих географических открытий. В противовес...
74028. Становление и специфика развития европейского индустриального (капиталистического) общества в эпоху Нового времени 37 KB
  Он изменяет характер не только с х но и промышленности. Растет капиталистическая форма промышленности – мануфактура разлагается средневековое городское ремесло рушатся оковы цехового строя; средневекового цехового мастера все больше вытесняет промышленный капиталист. Распределение машин использующих двигатель внутреннего сгорания повлекло за собой развитие нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности. Государство проводит политику протекционизма – политика государства направленная на защиту собственной промышленности путем...