192

Финансовое планирование в коммерческой организации

Лекция

Финансы и кредитные отношения

Цели, задачи, принципы и этапы финансового планирования. Классификация финансовых планов. Особенности бюджетирования: сущность, функции, виды. Миссия и сущность стратегии финансового планирования организации.

Русский

2012-11-14

436.5 KB

136 чел.

Лекция. Финансовое планирование

Лекция 8. Финансовое планирование

2

8.1

Цели, задачи, принципы и этапы финансового планирования

2

8.2

Классификация финансовых планов

10

8.3

Модели и методы финансового планирования

19

8.4

Особенности бюджетирования: сущность, функции, виды

26

8.5

Миссия и сущность стратегии финансового планирования организации

47


8.1. Цели, задачи, принципы и этапы финансового планирования

В рыночной экономике оперативное финансовое планирование становится основной функцией управления, поскольку план — это оформленное управленческое решение.

Планирование обеспечивает сбалансированность использования всех видов ресурсов объекта управления.

Рынок требователен к качеству оперативного финансового планирования, так как за все отрицательные последствия своей деятельности ответственность несет организация.

Оперативное финансовое планирование оказывает воздействие на деятельность организации в целом посредством выбора объектов финансирования, использования финансовых средств и способствует рациональному привлечению трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Планирование как функция управления определяет управленческие решения для достижения коммерческих и некоммерческих целей. 

Коммерческие цели находят выражение в прибыли либо максимальной при данных условиях, либо оптимальной на продолжительный период.

Некоммерческие цели в условиях рынка прямо или косвенно содействуют достижению коммерческих целей. 

Например, деятельность бирж обычно бесприбыльна, но она обеспечивает прибыли своим членам. Бесприбыльна и благотворительность, но это хорошая реклама для тех, кто ею занимается, и, следовательно, работает на их коммерческий успех.

Цели сильное мотивирующее средство, помогающее много добиться, если есть заинтересованность в их достижении, в том числе получить материальное вознаграждение.

Вокруг финансовых целей часто группируются энтузиасты, одержимость которых формирует в коллективе творческий настрой и благоприятный морально-психологический климат.

Характер современной жизни требует постановки ясных и обоснованных целей.

Поскольку в мире все изменяется (качество жизни, технологии производства, финансовая ситуация, мобильность населения), цели должны регулярно пересматриваться, а уникальность условий делает такой пересмотр индивидуализированным.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Это дает возможность использовать их в качестве базы для принятия решений и контроля над выполнением.

Цели дифференцированы во времени и имеют четкие рамки.

Так, долгосрочные цели ориентированы на пять и более лет;

среднесрочные от года до пяти;

краткосрочные достигаются не более чем за год. 

Цели должны быть достижимыми. Если по тем или иным причинам они оторваны от действительности или требуемые ресурсы превышают реальные возможности организации, то лучше от таких целей отказаться.

Цели предполагают соответствие достижениям организации и должны пересматриваться вместе с другими изменениями. Их следует задавать так, чтобы они объединяли персонал, нацеливали его на плодотворную работу.

Цели иерархичны, как и сама организация, и для достижения поставленных целей необходимо решение следующих задач:

  •  изыскание необходимых финансовых ресурсов, распределение их в соответствии с реальными потребностями;
  •  формирование или реорганизация организационной структуры и финансового управления;
  •  повышение профессиональной активности специалистов в области финансов, знающих задачи и пути их решения;
  •  выбор наиболее рациональных и эффективных способов достижения целей и, в конечном счете — обеспечение прибыли;
  •  создание службы финансового контроля и организация аудита.

Принципы финансового планирования

Одним из важнейших принципов финансового планирования считается участие в этом процессе как можно большего числа работников.

Вторым принципом считается непрерывность, она заключается в том, что планы постоянно подстраиваются к изменению внутренних и внешних условий работы, т.е. составляются заново или корректируются, причем обязательно так, чтобы сохранялась преемственность.

Третий принципкоординация и интеграция.

Координируются обычно планы подразделений одного уровня, поскольку они связаны между собой.

Интегрируются процессы планирования на различных уровнях — от верхнего до нижнего.

Четвертый принцип планирования заключается в обеспечении условий для выполнения поставленных задач,

чтобы планы были реальными, выполнимыми,

чтобы осуществлялся постоянный контроль за их выполнением, позволяющий в необходимых случаях их корректировать.

Пятый принциппервичность планирования.

Она заключается в том, что оно предшествует остальным управленческим функциям, таким, как организация, мотивация, учет и контроль.

Шестой принципэкономичность.

Суть его состоит в достижении поставленных целей наиболее рациональным способом с учетом расходов и возможных потерь из-за ошибок, непредвиденных негативных последствий по принимаемым управленческим решениям.

Процесс финансового планирования охватывает 

разработку мер развития и совершенствования выпускаемой продукции (работ, услуг), пользующейся спором па рынке,

определение путей достижения оптимальных финансовых результатов при ограничении уровня риска.

Рис. 8.1. Этапы процесса финансового планирования

Основные этапы процесса финансового планирования деятельности организации следующие (рис. 8.1):

  •  прогнозирование — выработка обоснованного подхода ко всем планам;
  •  разработка альтернативных вариантов развития и выбор оптимального;
  •  формулирование цели, определения сроков ее достижения;
  •  разработка программы и графика работ для реализации поставленной цели;
  •  формирование сводного бюджета организации.

 Обеспечить надлежащий уровень финансового планирования позволяет единый регламент планирования, в котором определены обязанности управленческого персонала и персонала структурных подразделений. Регламент определяет сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур, использование единой методологии анализа и планирования.

Системный подход финансового планирования включает элементы:

  1.  гибкость и альтернативность в планировании;
  2.  контроль над выполнением плановых показателей;
  3.  публичность;
  4.  ситуационный подход.

Успех в бизнесе зависит от понимания текущего состояния, представления желаемого финансового состояния, планирования перехода из текущего к желаемому финансовому состоянию.

Множество задач, стоящих перед финансовыми менеджерами, можно разделить на общие и частные:

общие задачи характерны для организации в целом;

частные — для финансовой деятельности структурных подразделений, согласованные по целям, ресурсам и параметрам с общими.

Решению этих задач способствует финансовая стратегия организации, предполагающая оптимизацию денежных потоков от текущей, финансовой, инвестиционной деятельности, развитие региональной сети, налоговую политику и т.п.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей условиям, сложившимся на рынке, иначе организация может обанкротиться.

Эффективная финансовая стратегия развития в очередном прогнозном периоде основывается на разработке финансовой части бизнес-плана, определяющей деятельность организации на предстоящий период (например, потребности, в финансовых ресурсах, источниках их формирования, образование и использование дохода, взаимоотношения с бюджетами и т.п.).

Бизнес-планэто документ внутреннего планирования, в котором определены все основные аспекты, способы решения финансово-хозяйственных задач организации. Законодательство не закрепляет обязанность разработки бизнес-плана, однако опыт ряда организаций показывает, что составлять бизнес-планы заставляет жизнь.

Необходимость составления финансовых планов в бизнесе определяется:

  •  неопределенностью будущего, поэтому цель плана — не определение точных цифр, а границы возможного варьирования показателей по важнейшим направлениям;
  •  координирующей ролью плана, т.е. наличием детализированных и взаимоувязанных целевых установок;
  •  оптимизацией экономических последствий, так как любая не согласованность в системе вызывает дополнительные финансовые затраты.

В процессе финансового планирования достигаются:

  •  идентификация финансовых целей и ориентиров в бизнесе;
  •  соответствие целей текущему финансовому состоянию;
  •  последовательность действий для достижения поставленных целей.

Финансовые планы в отличие от других планов:

  •  определяют прогноз финансового развития, в соответствии с которым организация будет действовать;
  •  позволяют определить жизнеспособность финансового проекта в условиях конкуренции;
  •  являются инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планы представляют собой официальные документы, в которых скоординированы направления финансовой деятельности как организации в целом, так и се отдельных подразделений.

Планы определяют приоритеты распределения финансовых ресурсов во взаимосвязи с материальными и трудовыми ресурсами.

Выделяют три категории планов:

  1.  целевые планы, отражающие задачи, которые необходимо решить к концу соответствующего периода;
  2.  повторяющиеся планы, где описывается последовательность действий в стандартных ситуациях, обеспечивается единообразие бизнес-операций. Они понятны для исполнителей и отличаются простотой;
  3.  уникальные планы для неповторяющихся действий, характеризуют различные виды проектов. Они сложны, требуют при составлении глубокого научного анализа, состоят из крупных детализированных программ, различных бюджетов.

Процесс финансового планирования включает:

анализ финансового состояния;

составление прогнозных смет и бюджетов,

процедуры внесения изменений.

Последовательность процедур по внесению изменений в планы можно представить следующим образом:

  1.  определяются базовые показатели в целом и с разбивкой по видам деятельности;
  2.  определяются такие производные показатели, как аквизиционные и операционные расходы, объем инвестиций, уровень резервирования и т.д.;

(РАСХОДЫ АКВИЗИЦИОННЫЕ — расходы на оплату труда аквизиторов — агентов и инспекторов по заключению новых договоров страхования.)

  1.  для производных показателей устанавливается зависимость от базового показателя (либо пропорциональная зависимость, либо регрессионная модель);
  2.  составляются прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках, баланса по укрупненным статьям;
  3.  осуществляется имитационное моделирование, результатом которого является построение нескольких вариантов прогнозной отчетности.

Исходными данными для разработки эффективной финансовой стратегии развития являются:

  •  цели и задачи;
  •  ресурсы;
  •  правила, регламентирующие формирование алгоритма оптимального портфеля заказов на товары и услуги;
  •  правила, регламентирующие инвестирование собственных средств организации;
  •  параметры текущего финансового состояния;
  •  допустимые пределы изменения параметров, характеризующих финансовую устойчивость.

В прогнозном периоде в процессе финансового планирования предполагается:

  •  соблюдение нормативов, предписанных ФСН;
  •  соблюдение законодательных норм и нормативов;
  •  сохранение во временном интервале необходимого уровня гарантии финансовой устойчивости.


8.2. Классификация финансовых планов

Финансовое планирование — это процесс подготовки управленческого решения, основанный на

обработке исходной информации,

выборе и постановке целей и задач,

определении путей их решения за счет сравнения альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них.

Для внутренней системы организации значение финансового планирования состоит в:

  •  определении стратегических целей и задач, выраженных в системе конкретных финансовых показателей;
  •  установлении стандартов для финансовой информации;
  •  определении квот по издержкам, необходимым для реализации планов.

Для внешней среды, окружающей организацию, разработка финансовых планов состоит в

установлении контактов с потребителя ми продукции (работ, услуг), инвесторами. От степени их доверия зависят стоимость активов, возможность эффективного ведения производственной и финансовой деятельности организации.

Организации самостоятельно планируют свою деятельность, оценивают потребность в финансовых ресурсах и эффективность их использования, несут полную ответственность за полученные финансовые результаты.

Для скоординированности работы всех структурных подразделений, контроля над бизнес-процессами, рациональностью использования ресурсов, мотивацией работников особое значение имеют финансовые планы.

Финансовые планы классифицируется по признакам.

Первый признак — период охвата (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

Долгосрочные финансовые планы охватывают длительные периоды — от 10 до 25 лет.

Среднесрочные конкретизируют основные ориентиры, заданные долгосрочным планом, и рассчитываются на более короткий период: от трех до пяти лет.

Краткосрочные — обычно годичные планы, реже — двухгодичные, включают конкретные способы использования ресурсов, определенных r среднесрочных и долгосрочных планах. Краткосрочные планы детализируются поквартально и помесячно. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные финансовые планы увязываются между собой.

Второй признак — масштабность поставленной цели.

Выделяют стратегические, тактические и оперативные планы (табл. 8.1).

Стратегическое планирование — разработка стратегии финансовой деятельности на основе результатов финансового анализа состояния, прогноза изменений внешней и внутренней среды.

Это процесс, состоящий из последовательных, взаимосвязанных этапов (рис. 8.2) и предполагающий использование следующих инструментов: тактика, политика руководства, правила, процедуры, мотивация деятельности персонала, бюджеты.

Тактикаэто совокупность средств и приемов для реализации краткосрочных финансовых планов, вытекающих из долгосрочных. Годовые планы конкретизируются в квартальные, месячные, однодневные. Составление и реализация тактических планов — необходимое условие выполнения стратегического финансового плана.

Рис. 8.2. Процесс стратегического финансового планирования

в организации

Тактическое планирование определяет задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу путем трансформации стратегических показателей в показатели смет, кассовых планов с учетом ограничений.

Задачи на планируемый период могут быть сформулированы следующим образом:

  1.  увеличить количественные показатели (например, прибыль, рентабельность, платежеспособность, финансовая устойчивость и др.);
  2.  повысить качественные показатели (совершенствование организационной структуры, корпоративной культуры, управления персоналом и т.д.).

На основе тактических планов осуществляется оперативное финансовое планирование.

Если стратегическое планирование базируется на вероятностной основе, то оперативное финансовое планирование учитывает внешние и внутренние факторы среды.

Составление оперативных планов необходимо для реализации принятых управленческих решений, обеспечения стабильной работы всех структурных подразделений организации.

Оперативное планирование — сложный процесс, опирающийся на человеческий потенциал.

Любая организация может выявить инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику, но не достичь успеха, потому что не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.

Оперативное финансовое планирование должно включать разработку, доведение до исполнителей операционных бюджетов, оперативных плановых финансовых заданий. Финансовая служба может эффективно управлять оборотным капиталом (денежными средствами, ликвидными ценными бумагами, дебиторской и кредиторской задолженностью) исходя из критерия выбора оптимального варианта в рамках утвержденного бюджета.

Использование платежного календаря в определении конкретной последовательности и сроков совершения всех расчетов позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет, во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование хозяйственных операций Качественно составленные операционные бюджеты (сметы), прогноз баланса, прогноз отчета о прибылях и убытках, бюджет движения денежных средств позволяют повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации.

Виды и цели финансового планирования отображены в табл. 8.1.

Таблица 8.1.

Виды и цели финансового планирования организации

Вид планирования

Цель планирования

Вид бюджета

Вид плана

Стратегическое планирование

Определение стратегии развития

Прогноз бюджета

Бизнес-план

Тактическое планирование

Обоснование плана развития

Инвестиционный бюджет

Плановая программа

Оперативное планирование

Согласование плана движения денежных средств

Бюджет продаж

Маркетинговый план

Бюджет производства

План НИОКР

Бюджет НИОКР

План продаж

Бюджет производственных запасов

Производственный план

Прочие бюджеты

План снабжения

План сбыта

Прочие планы

Оперативное планирование характеризуется тем, что:

  •  определяет финансовые планы для средних и низших уровней менеджмента;
  •  обеспечивает надежность и стабильность выполнения различных бюджетов;
  •  детализирует планы, обеспечивая наглядность задач исполнителей;
  •  ограничивает спектр альтернатив.

Финансовое планирование в организации осуществляется заместителем директора по экономике или финансовым директором.

Для организационно-методического обеспечения процесса финансового планирования, мониторинга реализации финансовых планов создается постоянно действующее экономическое или специализированное финансовое подразделение.

В крупных организациях финансовый отдел является разработчиком финансовых планов, осуществляющим процесс подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

Деятельность финансовой службы подчинена миссии и целям, связанным с обеспечением финансовой стабильности.

Финансовая служба разрабатывает проекты финансовых и кредитных планов, определяет потребности в собственном и оборотном капитале, выявляет источники финансирования, принимает участие в разработке бизнес-планов, кассовых планов, планов капитальных вложений и инвестиций.

Политика — это общее руководство при принятии управленческих решений для достижения цели.

Политика определяется высшими управляющими на длительный период времени, они устанавливают ориентиры, которым необходимо следовать.

В правилах определены гарантии выполнения конкретных действий конкретными способами.

Процедуры описывают действия, которые необходимо применять в конкретных ситуациях, последовательность их выполнения.

Бюджеты — это эффективное распределение и использование ресурсов для достижения поставленных целей.

В зависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или будущем финансовом состоянии различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления финансового планирования.

Это третий признак классификации финансовых планов организации.

Реактивное финансовое планирование направлено в прошлое, его называют «возврат к прошлому» — исследование проблем с позиции их возникновения и развития в прошлом.

Инактивное финансовое планирование — это приспособление к настоящему, стремление движения вперед.

Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий с использованием экономико-математических методов прогнозирования.

Интерактивное планирование — это максимальная мобилизация интеллектуальных способностей специалистов, проектирование будущего с применением модернизации (например, замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния многовариантным прогнозированием). Модернизированное интерактивное финансовое планирование предусматривает возможность выбора исходя из конкретных условий одного из прогнозируемых вариантов.

Финансовое планирование бизнесаособый вид профессиональной деятельности, характеризующийся применением определенных методов, приемов и технических средств.

Конечными результатами финансового планирования являются:

  •  системы стратегии, тактики, политики, правил, процедур, бюджетов;
  •  социально-экономические, технические прогнозы развития объекта управления;
  •  краткосрочные, средне- и долгосрочные целевые программы.

План — это документ, отражающий цель и задачи, пути, способы и средства их достижения, конкретизированные взаимосвязи в направлениях деятельности, показателях, пропорциях, технологиях и иной информации.

Финансовое планирование основывается на статистической информации, использовании аппарата математического моделирования, учитывающего взаимосвязь факторов, составлении оптимального финансового плана на основе альтернатив. После изучения альтернатив управленческие решения принимаются на основе профессионального опыта, знаний и интуиции руководителей.

Достижение долгосрочных финансовых планов невозможно без оперативного планирования.

При этом целесообразно использование организационно-методической системы управления финансами, представленной на рис. 8.3, где предусматривается взаимосвязь функции планирования с другими функциями.

Таким образом, финансовое планирование определяет, как пользоваться деньгами и активами с тем, чтобы обеспечить расходы ниже доходов.

Мероприятия по оперативному финансовому планированию для организации высоких достижений предполагают:

  •  оплату текущих счетов;
  •  отсрочку оплаты по некоторым счетам;
  •  использование финансовых средств в соответствии с оплатой к определенному сроку;
  •  установление ограничений на закупки;
  •  исключение закупок, не предусмотренных производственной необходимостью, осуществляемых подразделениями с низкими показателями работы;
  •  регулирование оплаты труда работников;
  •  установление цеп на произведенные товары (работы, услуги);
  •  принятие решений по крупным покупкам и переводу денежных средств;
  •  эффективную продажу оборудования и имущества.

8.3. Модели и методы финансового планирования

В практической деятельности организации используют три модели финансового планирования:

  1.  разработка финансового плана в структуре бизнес-плана;
  2.  бюджетирование;
  3.  составление прогнозных финансовых документов.

В каждой модели применяются определенные методы, которые могут быть использованы и в других моделях.

Метод прогноза объемов продаж. Период прогноза продаж увязывается с общим плановым периодом. Прогнозы по годам продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее информация.

Величина будущих продаж определяется с помощью анализа временных рядов, цикличности, сезонности, анализа сильных и слабых сторон деятельности организации, имеющихся возможностей и потенциальных источников угроз несостоятельности.

Цель метода баланса денежных потоков — оценка синхронности поступлений и расходовании денежных средств для обеспечения достаточности на определенном временном отрезке. Недостаточность денежных средств вызывает неплатежи, угрозу несостоятельности, приводит к штрафам и пеням. Баланс денежных потоков составляется в виде аналитической таблицы, которая может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, о размере безнадежных долгов, кредиторской задолженности и др.

Метод составления таблицы доходов и расходов по форме и содержанию аналогичен отчету о прибылях и убытках. При составлении такой таблицы особое внимание уделяется полноте отражения возможных источников получения прибыли, прогнозируемой величине затрат, отнесенных на себестоимость продукции, ожидаемым налоговым платежам.

Метод определения потребности в заемном капитале применяется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала оказывается недостаточно. Требуемый рост чистых активов определяют как разность между плановым ростом общих активов и плановым ростом текущих активов.

Величину необходимого внешнего финансирования рассчитывают по формуле

∆К3 = ∆АЧ – ПЧ + Д,

где ∆К3 - рост необходимого внешнего заимствования;

∆АЧ - требуемый рост чистых активов;

ПЧ – чистая прибыль;

Д – дивиденды.

Метод регрессионного анализа рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечают соотношения объема продаж и потребности в капитале в каждом из предыдущих периодов ведения бизнеса. Точки соединяют линией, которая может быть прямой (линейная регрессия) или кривой (нелинейная регрессия). Построение линейной регрессии легче, но дает менее достоверные результаты. График характеризует тенденцию соотношения продаж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого прогноза продаж определяется соответствующая потребность в капитале.

Метод процента от объемов продаж позволяет определить каждую статью планового баланса, отчета о прибылях убытках исходя из запланированной величины продаж и рассчитывается как процент от установленной величины продаж совокупностей работ (услуг, продуктов). В основе определения таких расчетов лежат:

  •  процентные соотношения, характерные для текущей деятельности;
  •  процентные соотношения, в основе которых лежит ретроспективный анализ (средняя за последние несколько лет);
  •  возможные изменения процентных соотношений, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют руководство.

Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов по форме имеет структуру бухгалтерского баланса. Он дает возможность убедиться, что запланированные активы обеспечены источниками финансирования. При нехватке пассивов получается эффект финансовой пробки, которую можно устранить с помощью дополнительных источников финансирования.

Метод расчета точки безубыточности имеет определенную универсальность. Он позволяет определять объемы производства и продаж продуктов (работ, услуг) с точки зрения их безубыточности, принимать решения точки нулевой прибыли, точки безубыточности. Метод дает возможность определить минимальный объем продаж, начиная с которого конкретный бизнес не несет убытков, когда издержки равны доходам.

Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточному состоянию, необходимо знать:

  •  продажную цену единицы продукции (работ, услуг);
  •  объем фиксированных издержек в коротком временном периоде, не связанных с объемом производства и продаж продуктов;
  •  объем переменных издержек, которые изменяются с объемом производства и продаж в бизнесе.

Точку безубыточности можно рассчитать как в физических, так и в денежных единицах. Этот метод дает возможность повысить гибкость финансового планирования, снизить финансовый риск за счет изменения величины и структуры издержек, т.е. уменьшить; или увеличить долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.

В табл. 8.2 представлены модели и методы финансового планирования.

Таблица 8.2

Методы финансового планирования

Метод финансового планирования

Модели финансового планирования

Разработка финансового плана в структуре бизнес-плана

Бюджетирование

Составление прогнозных финансовых документов

Метод прогноза объема продаж

+

+

+

Метод баланса денежных потоков в текущей, инвестиционной и прочей финансовой деятельности

+

+

Метод бюджета наличности

+

Метод составления таблиц доходов и расходов

+

Метод определения потребности в заемном капитале

+

Метод регрессионного анализа

+

Метод процента от объемов продаж

+

Метод прогноза баланса активов и пассивов

+

+

Метод расчета точки безубыточности

+

+

Примечание: условные обозначения:

«+» — метод используется;

«—» — метод не используется.

Бизнес-план как документ, формирующий стратегию развития организации на определенный период, выполняет следующие функции:

  •  концепции на определенный период, в которой разработаны различные стороны стратегии, спрогнозированы возможные негативные тенденции;
  •  механизма формирования капитала, источников финансовых ресурсов, целесообразности и эффективности привлечения заемных средств;
  •  инструмента оценки фактических результатов, сопоставления их с прогнозируемыми значениями.

Одним из основных разделов бизнес-плана является финансовый план. 

Модель «Разработка финансового плана в структуре бизнес-плана» включает разработку следующих документов:

  •  прогноза финансовых результатов;
  •  потребности в дополнительных инвестициях и формировании источников финансирования;
  •  движения денежных потоков (ДДП);
  •  точки безубыточности (порога рентабельности).

Процесс разработки финансового плана состоит из нескольких этапов.

Первый этап — определение целей привлечения финансовых ресурсов, которые должны быть согласованы со стратегическими целями, сформулированными в финансовой стратегии развития организации.

Второй этап — расчет необходимого объема финансовых ресурсов, определение задач по привлечению и рациональному использованию привлеченного капитала.

Третий этап — формирование массива исходных данных для разработки альтернативных вариантов финансовых планов, в котором содержатся необходимые элементы для расчета финансовых проектировок, выполненных в рамках разработки альтернативных вариантов финансовой стратегии. Значение финансовых показателей рассчитывается при наиболее (или наименее) усредненном сочетании благоприятных обстоятельств.

Четвертый этап — выявление факторов внешней среды и их границ (например, конъюнктура и цена продукции на рынке и т.п.). Эти факторы влияют на финансовые результаты, граничные или нормативные значения основных финансовых показателей.

Пятый этап – разработка прогноза с качественными и количественными вероятностными оценками динамики развития бизнеса. Целью прогнозирования являются: получение исходных материалов для разработки вариантов финансовой стратегии; сведение к минимуму финансового риска за счет всесторонней оценки альтернативных вариантов и последствий принимаемых управленческих решений.

Шестой этап — использование набора финансовых проектов в качестве исходных данных для составлении баланса денежных потоков, расчета точки безубыточности финансово-хозяйственной деятельности организации аналитическим и графическим способами.

В процессе составления баланса денежных потоков проверяется синхронность поступлений и расходования финансовых ресурсов. На расчетном счете у организации всегда должно быть достаточно денежных средств для расчетов по финансовым обязательствам, что свидетельствует о достаточной платежеспособности. Баланс денежных поступлений и платежей является исходной базой для расчета общей суммы привлекаемых финансовых ресурсов, оценки степени ликвидности активов и платежеспособности. По результатам анализа и расчетов в финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, обеспечивающие требуемый уровень ликвидности и платежеспособности активов.

Седьмой этап — проектирование баланса организации, в котором должно соблюдаться равенство актива и пассива:

АВ + АОБ= КС + КЗ,

где АВ — внеоборотные активы;

АОБ — оборотные активы;

КС — собственный капитал;

Кз — заемный капитал.

Модель «Составление прогнозных финансовых документов» применяется при долгосрочном финансовом планировании, целью которого является составление прогноза баланса, отчета о прибылях и убытках, на основе которых разрабатываются операционные бюджеты.

Финансовое прогнозирование проводится в следующей последовательности:

  •  составление прогноза продаж;
  •  составление прогноза переменных и постоянных затрат;
  •  составление прогноза инвестиций, необходимых для достижения прогнозируемого объема продаж;
  •  расчет возможных объемов внутреннего финансирования;
  •  расчет потребностей во внешнем финансировании, заемном капитале.

8.4. Особенности бюджетирования: сущность, функции, виды

Бюджетирование это процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности.

В процессе бюджетирования особое место занимает планирование — выработка количественных и качественных целевых установок, выбор путей их эффективного достижения.

Бюджет представляет собой свод денежных доходов и расходов предприятия на определенный период.

Он является инструментом как для планирования, так и для контроля.

В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив;

в конце периода он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию работы организации в будущем.

Элементами бюджетирования являются:

• организационная структура, определяющая функции и ответственность сотрудников структурных подразделений;

• структура бизнес-процессов, степень их рациональности, «прозрачности», скорость и качество планирования;

• учетная система, в которой сосредоточены данные о фактических показателях выполнения планов за предшествующий период.

Функции бюджетирования следующие (рис. 8.4):

• оптимизация и наилучшее использование ограниченных ресурсов;

• мотивация сотрудников;

• предоставление сотрудникам информации о намеченных целях в количественном и качественном выражении, обеспечение возможности оценить эффективность их работы.

В качестве бюджетных периодов выступают месяцы, кварталы, год. 

По способу планирования бюджеты бывают:

дискретные, составленные на определенный период. Контроль и анализ таких бюджетов проводится в рамках временного периода, а с окончанием периода составляется новый бюджет на аналогичный период в будущем;

скользящие, непрерывно обновляемые бюджеты, охватывающие данные прошедших временных периодов и интегрирующие возникающие изменения. Методика составления такого бюджета состоит в том, что с окончанием одного периода к бюджету сразу добавляется следующий период, отражающий текут изменения. Такая методика трудоемка, однако позволяет более полно оценивать перспективы развития организации.

Модель «Бюджетирование финансового планирования» применяют при краткосрочном финансовом планировании. Она представляет смету доходов и расходов. Бюджеты решают задачи распределения ресурсов, находящихся в распоряжении организации, и придают количественную определенность выбранным перспективам, параметрам бизнеса. Составление бюджетов включает: установление целей и их конкретизацию; определение задач для структурных подразделений; подготовку оперативных бюджетов (обычно на один год или полгода); анализ и корректировку подготовленных бюджетов высшим руководством; подготовку итоговых бюджетов. По методам разработки бюджеты классифицируют на гибкие и фиксированные.

Исходный момент бюджетирования — формирование прогнозных значений основных показателей, построение организационной структуры, определение бизнес-процессов в рамках функций управления. Осуществляется эта работа на основе бухгалтерской отчетности, анализа складывающихся тенденций развития и используется для построения на последующих этапах бюджетирования возможных вариантов бюджета и базового проекта бюджета. Выходной документ — «Положение об организационной структуре организации».

Далее следует работа по формированию прогнозов бюджета и проекта бюджета на основе использования прогнозных значений финансовых показателей, которые должны либо отражать сложившиеся к моменту составления баланса тенденции развития бизнеса, либо предусматривать варианты развития с учетом эффективности внедрения мероприятий. Между показателями бюджета существуют определенные функциональные связи, которые определяют степень допустимости бюджета, в котором соблюдены функциональные отношения показателей, отвечающих эффективному развитию организации.

Полученный прогноз бюджета должен быть проанализирован в целях выявления негативных тенденций и кризисных ситуаций, которые могут возникнуть при его реализации (например, ситуации, связанные с недостатком или избытком финансовых ресурсов). Если анализируемый прогноз является неудовлетворительным, то финансовые менеджеры должны сформировать такой вариант развития организации, который позволил бы ей эффективно развиваться, обеспечивая финансовую устойчивость и платежеспособность.

Прогноз бюджета, обеспечивающий финансовую устойчивость и эффективное развитие, носит название проекта бюджета (или базового проекта бюджета). Проект бюджета строится на экономически обоснованных прогнозных значениях показателей. Он выполняет координирующую функцию, служит основой для выработки управленческих решений. Выходной документ этапа — «Положение в финансовой структуре организации».

Важнейшими моментами процесса бюджетирования являются контроль и анализ исполнения базового проекта бюджета, на исполнение которого влияет множество факторов. В случаях, когда реальные значения показателей не согласуются с плановыми, возникает необходимость либо принятия оперативных решений, способствующих реализации принятого варианта бюджета, либо формирования нового бюджета, где учтено влияние выявленных факторов и обеспечено эффективное развитие организации.

На практике весь процесс и его отдельные этапы повторяются несколько раз, «откатываются» назад, увязываются с бюджетом отдельных структурных подразделений, приводятся в соответствие со стратегическими установками (по принципу «снизу вверх») или реальными возможностями и потребностям исполнителей (по принципу «сверху вниз»).

На рис. 8.5 представлена технологическая последовательность бюджетирования.

Первый этап

—>

Прогнозирование и планирование деятельности в целом, определение составляющих финансовой политики при формировании бюджетов

Второй этап

>

Определение факторов, ограничивающих выпуск продукции (работ, услуг)

Третий этап

—>

Подготовка программы сбыта по объему и ассортименту

Четвертый этап

>

Разработка первого варианта бюджета («снизу-вверх»)

Пятый этап

>

Обсуждение бюджета с вышестоящим руководством, процесс синхронизации («сверху вниз», «снизу вверх»).

Шестой этап

>

Координация и анализ рассматриваемых показателей бюджета (соотношение показателей бюджета)

Седьмой этап

>

Окончательное принятие бюджета — обобщенный бюджет (состоит из отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств)

Восьмой этап

—>

Последующий анализ бюджета, корректировка в соответствии с изменившимися условиями

Рис. 8.5. Технологическая последовательность бюджетирования

Проект бюджета представляет собой прогнозный (плановый) баланс доходов и расходов денежных средств, формируемый на основе таких групп показателей:

• в доходной части — поступления от производственной (текущей) и инвестиционной деятельности;

• в расходной части — возмещение убытков, расходы по продажам;

• административные расходы (представительские, командировочные и др.);

• оплата услуг организаций, налоги, инвестиционные расходы, прочие расходы.

При построении прогноза бюджета используются либо конкретные значения случайных параметров, либо статистические характеристики.

Поэтому при формировании статей бюджета с последующим прогнозированием, планированием, анализом и контролем показателей рекомендуется делать многовариантные расчеты по проекту бюджета, которые отвечают конкретным значениям случайных параметров; проводить статистическое оценивание случайных параметров; использовать полученные характеристики при построении прогноза бюджета.

На рис. 8.6 представлен процесс синхронизации бюджетов исходя из следующей организационной структуры: высшее руководство — дирекции — филиалы — подразделения.

Руководство по бюджетированию — это набор инструкций, отражающих финансовую политику, организационную структуру, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Инструкции содержат свод правил и рекомендаций по составлению бюджетных программ.

При составлении бюджетов целесообразно применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических показателей.

Современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование, упростить анализ (по схеме «что будет, если...»).

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой первого года по месяцам.

Сводный бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей и задач.

Свободный бюджет объединяет операционный, финансовый и инвестиционный бюджеты (рис. 8.7).

Операционный бюджет включает:

• бюджет продаж;

• производственный бюджет;

• бюджет прямых затрат на материалы и сырье;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет общепроизводственных накладных расходов;

• бюджет производственных запасов;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

• бюджет доходов и расходов.

Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений.

В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации служб маркетинга.

Этот бюджет формируется на базе заключенных договоров, сделок, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности прошлых лет.

Рассчитывается он в натуральных единицах и в стоимостных показателях по основным видам продукции.

Термин «планирование продаж» необходимо отличать от термина «прогнозирование продаж». Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать (а может и не стать) бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. Вся сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объем реализации определяется производственными возможностями и следующими факторами конъюнктуры:

• деятельностью конкурентов на рынке;

• положением на национальном и мировом рынках;

• особенностями ценообразования;

• сезонными колебаниями спроса;

• платежеспособностью спроса;

• результативностью рекламы и т.д.

Расчет объема реализации осуществляется на основе статистических методов с использованием экономико-математических моделей, на базе экспертных оценок. Базовый алгоритм расчета задается уравнением

Вр = ∑ Крп х Цпр,

где Вр — выручка (продажи) в стоимостном выражении;

Крп — количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

Цпр  прогнозные цены.

После бюджета продаж составляется производственный бюджет.

В нем конкретизируется бюджет продаж и для каждого периода планирования устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

В качестве исходных данных используются показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, данные о заказах на поставку, размерах запасов и имеющихся мощностях.

Затем определяют объем выпуска готовой продукции по следующей формуле:

Плановый выпуск Остатки Объем Нереализованные

готовой = нереализованной + продаж - остатки ГП

 продукции на конец периода за период на начало

 (ГП) планового периода

Назначение бюджета прямых затрат на материалы и сырье в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции.

Основные материалы, обслуживающие производственные потребности, включаются в бюджет прямых затрат на материалы.

Потребность в сырье и материалах в каждом периоде может быть определена следующим образом:

Объем сырья Расход Запасы Запасы

и материалов = материалов + на конец - на начало

за период за период периода периода

Данные о запасах автоматически поступают из бюджета произведенных запасов. Запас на начало равен запасу в предшествующем периоде. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, то должен быть оперативно изменен план закупок.

Бюджет прямых затрат на оплату труда включает прямые и косвенные расходы. Прямые расходы на оплату труда включают расходы, которые можно прямо, непосредственно отнести на определенный вид готовой продукции. С производством связаны затраты труда подсобных рабочих, менеджеров, мастеров, контролеров и другого вспомогательного персонала. Их заработная плата также входит в состав производственных затрат. Однако эти затраты на оплату труда нельзя прямо отнести на определенный вид готовой продукции, поэтому они называются косвенными расходами. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда, тарифных ставок оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных (накладных) расходов включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством (например, амортизация, текущий уход, ремонт, энергетические затраты на оборудование, потери от простоев, затраты на содержание аппарата управления цеха, на обеспечение нормальных условий труда и пр.).

После составления вышеперечисленных бюджетов составляется калькуляция производственной себестоимости продукции, разрабатывается бюджет производственных запасов. Формирование запасов необходимо для обеспечения производства продукции в заданном объеме, оценки запасов готовой продукции в денежном выражении, вычисления плановой себестоимости единицы продукции.

Бюджет коммерческих расходов — это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Чем больше объем продаж, тем больше средств направляется на стимулирование сбыта, соответственно растет величина коммерческих расходов. Бюджет коммерческих расходов включает комиссионные сборы по договорам, транспортные услуги, расходы на тару, упаковку, на рекламу, представительские расходы, на хранение и пр. Расходы на рекламу и представительские расходы нормируются для целей налогообложения. С 1 января 2002 г. сняты ограничения по отнесению на себестоимость расходов на рекламу.

Назначение бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов для управления организацией в целом.

Составление бюджета доходов и расходов является «выходной формой» операционного бюджета. В этом документе рассчитываются плановые значения таких показателей, как: объем продаж от реализации; себестоимость реализованной продукции; коммерческие и управленческие расходы; расходы финансового характера; налоги к уплате и др.

Бюджеты информационных технологий и технического оснащения включают расходы на компьютерную и оргтехнику, услуги связи, ПО, сетевое оборудование.

Отличительной особенностью бюджетов маркетинга, информационных технологий, обучения и развития персонала является то, что расходы, включенные в эти бюджеты, могут составляться как текущие, так и инвестиционные.

Детализация бюджетных данных определяется руководством организации. Однако детализации по видам продукции может быть недостаточно. В этом случае используют дополнительную аналитику по сегментам рынка, объектам с выделением сделок с постоянными крупными клиентами.

К финансовым бюджетам относятся:

• бюджет движения денежных средств, частью которого является бюджет финансовых операций, определяющий план по получению и погашению кредитов;

• бюджет по балансовому листу (бюджетный баланс). Это основной итоговый документ, на основании которого проводится оценка результатов деятельности, целесообразности тех или иных расходов, принимается решение об утверждении или корректировке операционных бюджетов;

• консолидированный бюджет доходов и расходов, объединяющий данные всех структурных составляющих операционных бюджетов в денежном выражении;

• бюджет капитальных вложений, связанный с расширением площади, модернизацией информационно-технологического оборудования. Составляется смета капитальных вложений с конкретными сроками инвестиций.

К инвестиционным бюджетам относятся:

• бюджет приобретения и реализации внебюджетных активов;

• бюджет по разработке продуктов (работ, услуг);

• бюджет расширения сети филиалов, представительств.

Бюджетная модель организации — это совокупность всех вышеперечисленных бюджетов, взаимосвязь между ними, последовательность соблюдения правил их формирования. Уникальность бюджетной модели обусловливается спецификой деятельности, бизнес-процессами, принятой стратегией развития, потребностями финансового менеджмента, используемыми информационными технологиями, квалификацией специалистов.

Заключительной формой операционных бюджетов является прогнозный «Отчет о финансовых результатах организации»; инвестиционных бюджетов — «Прогнозный отчет об инвестициях»; финансовых бюджетов — Прогнозный «отчет о финансовых потоках организации». После утверждения операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов разрабатывается «Прогнозный баланс организации».

В процессе бюджетирования в организации формируются центры финансовой ответственности, центры затрат, профит-центры, венчур-центры, центры консолидации. Каждый центр несет ответственность за формирование и выполнение отдельных бюджетов.

В табл. 8.3 представлены базовые составляющие при бюджетировании финансовой деятельности организации, где учтены основные бизнес-процессы и функции, ответственные структурные подразделения и виды бюджета.

Таблица 8.3

Методические основы базовых составляющих при бюджетировании финансовой деятельности организации

Основные бизнес-процессы

Основные функции

Ответственные структурные подразделения

Вид ЦФО

Вид бюджета

Основная (текущая) деятельность

Заключение договоров на продукцию (работы, услуги)

Отделы

по различным видам работ (услуг)

ЦД

ОБ

Выплаты по договорам и различным регламентациям

Отдел

выплат и

урегулирование

убытков

ЦЗ

ОБ

Экономика и право

Экономическое обеспечение

Отдел

бизнес-планирования

ВЦ

ИБ

Планово-экономический отдел

ЦЗ

ОБ

Нормативно-правовое обеспечение

Юридический отдел

ЦЗ

ОБ

Маркетинг

Продвижение продукта (работ, услуг)

Отдел

маркетинга

ЦЗ

ОБ

Рекламное обеспечение

Отдел

рекламы

ЦЗ

ОБ

Формирование продукта

(работ, услуг)

Отдел

методологии

ЦЗ

ОБ

Ценообразование на продукцию (работу)

Отдел

актуарных расчетов

ЦЗ

ОБ

Учет

Ведение учета и составление отчетности

Бухгалтерия

ФБ

Администрирование

Прием на работу и увольнение персонала

Отдел по работе с персоналом

ЦЗ

ОБ

Мотивация и стимулирование труда

Отдел труда и заработной платы

ЦЗ

ОБ

Профессиональное обучение

Отдел дополнительного обучения

ЦЗ

ОБ

Программно-техническое обеспечение

Информационный отдел

ЦЗ

ОБ

Хозяйственное обеспечение

Хозяйственная часть

ЦЗ

ОБ

Контроль за работой филиалов в регионах

Отдел регионального развития

ЦЗ

ОБ

Текущее руководство и контроль

Группа менеджеров

ЦЗ

ОБ

Финансы

Инвестирование в финансовые инструменты

Отдел инвестиций и ценных бумаг

ПЦ

ИБ

Бюджетирование финансовой деятельности

Отдел бюджетирования

ЦК

СБ

Финансовый анализ

Финансово-аналитический отдел

ЦЗ

ФБ

Примечание. По видам центров финансовой ответственности (ЦФО): центр дохода — (ЦД), центр затрат — (ЦЗ), профит-центр — (ПЦ), центр консолидации — (ЦК), венчур-центр — (ВЦ). Виды бюджетов: операционные бюджеты — (ОБ), инвестиционные бюджеты — (ИБ), финансовые бюджеты — (ФБ), сводные бюджеты — (СБ).

Итак, выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) и мест возникновения затрат (МВЗ) — это объективные методические основы бюджетирования финансовой деятельности в организациях.

Места возникновения затрат (МВЗ) — это структурные подразделения, которые однозначно ассоциируются с определенными расходами. «Потребителями» затрат является не только то или иное структурное подразделение, но и другие структурные подразделения организации.

Для упорядочения взаимодействия подразделений разрабатывается и утверждается регламент бюджетирования, определяется последовательность процедур движения бюджетной информации, место ее аккумулирования, сроки согласования и окончательного утверждения.

Для филиалов также целесообразно проводить оперативное финансовое планирование на основе бюджетирования, исходными параметрами которого являются расчеты по росту клиентской базы на основе результатов предыдущих временных периодов с учетом проведения дополнительных мероприятий по привлечению клиентов.

Бюджет финансовых ресурсов рассчитывается так: планируемое количество вновь заключенных договоров на продукты (работы, услуги) умножается на среднюю сумму на один договор (заказ). Данный метод дает максимальное приближение точности прогноза, так как клиентская база каждого филиала имеет свою сложившуюся структуру, уровень денежных потоков и вновь поступающие клиенты, скорее всего, будут примерно такие же, как прежние. Такие расчеты выполняются отдельно по юридическим и физическим лицам. Составление бюджета финансовых ресурсов — один из важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служит прогноз объема продаж.

В бюджете операционных доходов и расходов доходы зависят прямо пропорционально от планируемых масштабов расширения клиентской базы, построения инвестиционной политики и финансовых инструментов, в которые инвестируются временно свободные средства.

Бюджет хозяйственных расходов подразделяется на две подгруппы: нормируемые и ненормируемые расходы. К нормируемым относятся следующие виды расходов:

• канцелярские, расходы на приобретение малоценных и быстро изнашивающихся предметов — пропорционально количеству функционирующих сотрудников;

• транспортные расходы — пропорционально количеству автомашин, закрепленных за подразделением;

• на приобретение техники и телекоммуникации — согласно списку таких информационных средств;

• офисные расходы — на основе нормативов по рабочим местам, для чего используется понятие «организация типового рабочего места» (бухгалтера, секретаря и других сотрудников).

Ненормируемые расходы планируются в зависимости от конкретной ситуации по факту (например, коммунальные услуги, расходы на связь, аренду помещений, текущие налоги, расходы на охрану и обеспечение безопасности). На основе норм и фактических расходов составляется смета хозяйственных расходов, подвергающихся многократному рассмотрению, сокращению и окончательному утверждению.

Бюджет трудовых ресурсов составляется на основе штатного расписания и планируемого движения кадров. Планируются расходы на заработную плату персонала, премии и поощрения, командировочные расходы, на обучение, выплаты по договорам подряда, прочие выплаты работникам.

После организации филиала и других структурных подразделений возникает потребность в капитальных вложениях, связанных с расширением площадей, проведением капитального ремонта, модернизацией оборудования. Для этого составляются бюджет и смета капитальных вложений с графиком инвестиций по срокам реализации.

Составляется проект баланса, отражающий плановый объем финансовых и материальных активов, клиентскую базу, обороты по доходным и расходным статьям, после получения перечисленных бюджетов, отражающих многостороннюю деятельность организации и ее филиалов. В результате сведения бюджетов и распределения по временным отрезкам (I квартал, первое полугодие, девять месяцев, год) сумм денежных притоков и оттоков получают проект бюджета денежных потоков, необходимый для осуществления фондирования.

При сведении бюджетов отдельных филиалов и других структурных подразделений в единый бюджет организации используется информация, позволяющая осуществлять управление ликвидностью баланса, проводить целенаправленную политику размещения активов, принимать меры по корректировке политики ценообразования. Составляя бюджеты филиалов за временные периоды, появляется возможность унификации и оптимизации доходов и расходов структурных подразделений, проведения единой финансовой политики с составлением плана их развития. Данный план можно разрабатывать по методике построения дерева целей с использованием общей конкретной цели, стоящей перед организацией, и множества подцелей, поставленных перед структурными подразделениями. Для реализации подцелей происходит распределение их между конкретными сотрудниками.

Первоначальный вариант плана развития составляется в инициирующем структурном подразделении организации или одновременно во всех, затем этот вариант передается для согласования и корректировки в подразделение планирования. Там составляется сводный план развития, изыскиваются возможности оптимизации, составляются альтернативные варианты распределения финансовых, трудовых и других ресурсов. Таким образом, в филиалах и других структурных подразделениях организации появится документ, в котором определены функции, обязанности и задачи, стоящие перед каждым сотрудником.

В процессе финансового планирования руководству организации для принятия взвешенных управленческих решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». Менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства контроля за финансовым состоянием организации бюджет является эффективным инструментом, позволяющим задавать пределы ответственности и полномочий финансовых менеджеров, анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

К основным методам построения бюджета следует отнести бюджеты, построенные по методам «снизу вверх» или «сверху вниз».

Первый метод предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации, поступающей от финансовых менеджеров к руководителям нижнего уровня, а далее — руководству организации. При таком подходе много времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Часто представленные «снизу» показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности подобных изменений либо недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается или в небрежно подготовленных данных, или в сознательном завышении цифр в первоначальных вариантах бюджета. Данный метод бюджетирования широко используется ввиду неопределенности перспектив развития рынка в целом и недостаточности профессионализма в области финансового планирования.

Второй метод построения бюджета требует от руководства организации четкого понимания особенностей организации, способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных структурных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели по продажам продуктов (работ, услуг), расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров финансовой ответственности.

Составление сводного бюджета организации невозможно без наличия соответствующей информации:

• фактической и плановой информации исполнения бюджета за прошлые бюджетные периоды;

• информации о внешней (макро-) среде, и прежде всего о состоянии конъюнктуры на рынке.

Информация о внешней среде необходима для прогнозирования объема продаж. Поэтому сбор данных по динамике рыночной конъюнктуры осуществляется управлением маркетинга и сбыта или выделенным в его составе бюро (группы) стратегического и текущего прогнозирования.

Основной массив учетных данных составляет внутренняя информация о динамике финансового и производственного состояния организации. Учетные данные необходимы не только на стадии составления сводного бюджета, но и на последующих стадиях бюджетного процесса при контроле и план-факте анализе исполнения бюджетных показателей. Для грамотного проведения план-факта анализа управленческие службы должны располагать как бюджетными (плановыми) показателями, так и фактическими (показателями исполнения бюджета).

Условием эффективности принимаемых управленческих решений является свобода выбора способов экономических действий при всем их разнообразии, т.е. многовариантность и нестандартность. При разработке прогнозного бюджета организации должны формировать несколько вариантов бюджета с различными рисками. Выбор и утверждение оптимального варианта осуществляются на основании расчета и анализа показателей

Формирование прогнозного бюджета требует постоянного отслеживания и анализа информации относительно состояния и прогнозирования тенденций развития факторов, которые могут повлиять на деятельность организации в будущем, а также оценки риска, обусловленного поступлением некачественной и неполной информации по ряду факторов. Вариант расчета наихудшего прогнозного варианта развития и оценка возможных его последствий позволяют заблаговременно позаботиться о превентивных мерах.


8.5. Миссия и сущность стратегии финансового планирования организации

Миссия как часть стратегического планирования организации, служит средством мотивации персонала, формирует чувство причастности.

Миссия - философия, отражающая оценку роли организации.

Определение миссии происходит на уровне совета директоров и доводится до сведения персонала, конкретизируется для функциональных структурных подразделений. 

В процессе стратегического планирования происходит уточнение миссии.

Она не должна зависеть от текущего финансового состояния организации, форм и методов работы.

С позиции стратегического менеджмента миссия выражает будущее, определяя приоритетные направления.

Это фундамент для установления цели бизнеса в целом и для функциональных структурных подразделений, цели которых логически вытекают из общей провозглашенной миссии.

На рис. 8.8 представлен процесс стратегического планирования организации.

Цели, конкретизируя декларированную миссию, должны удовлетворять таким условиям, как конкретность, измеримость, достижимость, ориентированность во времени, непротиворечивость, взаимодополняемость.

Ключевыми целями организации принято считать финансовые и рыночные, ориентированные на достижении конкретных преимуществ.

Финансовые цели - увеличение прибыли, рыночные цели - рост объема продаж, увеличение прибыли.

Цели по объему охвата подразделяются на общие и специфические.

Общие цели - это реализация миссии организации. Они трансформируются в специфические, которые определяются по основным видам деятельности и функциональному назначению.

Цели по продолжительности периода планирования подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.

Миссия организации

Проведение финансового анализа

Оценка рыночных возможностей

Анализ возможностей покупателей

Анализ сильных и слабых сторон организации

Разработка целей организации

Рис. 8.8. Процесс стратегического планирования в организации

По специфике формирования цели бывают количественные (степень достижения их можно измерить) и качественные (подробное описание состояния, которого стоит достичь).

По уровню структурных подразделений, для которых формируются цели, цели подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные и оперативные. 

Стратегические цели показывают, к чему стремится организация.

Функциональные цели разрабатываются на уровне функций организации,

операционные – на уровне линейных структурных подразделений, когда устанавливают индивидуальные стандарты работы специалистов.

Взаимоувязка целей достигается с помощью «дерева целей», в котором описывается упорядоченная иерархия.

Каждая организация вырабатывает свою стратегию, которая отражает ее возможности, цели, специфические условия, в которых она находится.

Однако стратегии не могут быть типологизированы.

В действительности стратегии поддаются классификации и могут быть распределены по следующим признакам (табл. 8.4.).

Выбор стратегии финансового планирования основывается на поиске рыночных позиций, обеспечивающих организации долгосрочные конкурентные преимущества, которые могут быть реализованы за счет таких факторов, как: наличие высококвалифицированных специалистов, деловая репутация на рынке, применение современных технологий обслуживания, эффективная система управления ресурсами, система мотивации персонала.

Таблица 8.4.

Классификация стратегий

Признак классификации стратегии финансового планирования

Характеристика стратегии финансового планирования по признакам

Первый признак - темпы стратегии организации

Стратегия органического роста

  •  Незначительные темпы роста объемов продаж с учетом темпов инфляции;
  •  Наиболее примечаемая стратегия;
  •  От топ – менеджеров не требуется принятия принципиально новых управленческих решений;
  •  Не обеспечивает роста доходности;
  •  Снижает запас прочности в конкуренции на рынке;
  •  Может привести к банкротству организации

Стратегия роста

  •  Обеспечивает высокие темпы роста объемов продаж;
  •  Используется, если организация работает на развивающихся сегментах рынка или в условиях низкого уровня конкуренции;
  •  Рост происходит либо за счет расширения линейки продуктов (работ, услуг), либо за счет освоения новых каналов продаж

Стратегия сокращения

  •  Предусматривает сокращение объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или полную ликвидацию;
  •  Направлена либо на постепенное свертывание деятельности на рынке, либо на полную распродажу

Активов в условиях бесперспективности

Второй признак – уровень реализации стратегии организации

Стратегия корпоративная

  •  Предоставляет обобщенную программу действий;
  •  Отражает развитие рыночной специализации;
  •  Включает либо комплекс мероприятий по расширению уже освоенного сегмента рынка, либо внедрение в новые сегменты;
  •  Детализируется в комплекс взаимосвязанных функциональных стратегий

Стратегия функциональная

  •  Группируется по функциональным структурным подразделениям;

Разрабатываются тактические мероприятия (участие в отраслевых выставках, проведение рекламных компаний, налаживание новых каналов продаж)

Стратегия операционная

  •  Группируется по линейным подразделениями;
  •  Направлена на определение действий, способствующих расширению системы продаж

 

Стратегическое финансовое планирование - это концептуальная модель, определяющая приоритетные цели, задачи и направление деятельности организации.

Это аналитические процесс определения финансового состояния, прогнозирование возможностей и расурсов, выработки стратегических решений, предлагающих постановку следующий вопросов:

  •  Какие цели состоят перед объектом планирования?
  •  Какова последовательность разработки стратегических прогнозов, программ, планов?
  •  Какие методы применять для решения проблем стратегического планирования?
  •  Как можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ, планов?

Процесс выбора стратегии финансового планирования организации состоит из следующих этапов: разработки, доводки и оценки.

Разработка - это составление нескольких альтернативных вариантов, которые позволят достичь поставленных целей.

Доводка - это доработка до такого уровня, когда происходит согласование с целями, которая ставит перед собой организация, появляется возможность в соответствии с целями сформулировать задачи, установить сроки их решения, обосновать ресурсное обеспечение.

Оценка - этап, на котором альтернативные варианты рассматриваются и оцениваются с позиции возможности достижения максимального эффекта от деятельности организации.

Реализация стратегии финансового планирования происходит за счет функциональных и операционных планов, в которых основными элементами являются: программы, правила, процедуры, нормативы, методы и сметы.

Программы принимают форму корпоративной стратегии и представляют комплекс конкретных действий, направленных на реализацию поставленных целей и согласованных по срокам, результатам, ресурсному обеспечению и исполнителям. Объем финансовых ресурсов для программы определяется сметой расходов.

Правила определяют направления, границы действий в определенных ситуациях. Соблюдение их необходимо для реализации программы. Правила принимают одну из форм организационного воздействия и являются обязательными для исполнения. Имея правила, исполнитель освобождается от необходимости постоянно обращаться за инструктажем к линейному или функциональному руководителю.

На практике применение правил в ряде случаев создает определенные проблемы. Например, руководитель должен знать о возможности их возникновения, принимать меры по устранению негативных последствий, так как не обладает полным объемом информации, на основании которого было принято правило. Другой пример: если правила устарели, исполнитель должен поставить об этом в известность линейного или функционального руководителей и получить соответствующие указания.

Процедураэто строго установленная последовательность действий, способствующих достижению качественного результата.

Нормативы эталонный уровень заданных характеристик, которые формируются в виде физического объема, стоимости или подробного описания требуемого состояния.

Методыэто способы выполнения указанных в программе действий (выбираются руководителем).

Смета это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий на предстоящий период. Смета может составлять по продажам, производству, закупкам, выплатам заработной платы. На основании сметы руководитель делает заключение о целесообразности реализации конкретного плана, а также выбирает вариант плана, обеспечивающего наилучшее достижение результата. Утвержденная смета служит средством контроля над расходованием финансовых ресурсов.

Главным инструментом финансового планирования является сметное планированиеформа планового расчета, определяющая подробную программу действий организации на предстоящий период.

При составлении смет используются различные методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, оптимизации, моделирования.

Нормативный метод составления сметы основан на расчете объема затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем выпускаемой продукций.

Расчетно-аналитический метод включает расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде.

Балансовый метод взаимоувязывает объемы затрат и источники пополнения.

Сущностью метода оптимизации при составлении смет является многовариантность. Из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума получаемого дохода.

Основой метода моделирования смет служит факторный анализ функциональных связей между различными элементами процесса производства или управления.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68383. Основные этапы развития акушерства 813.17 KB
  Нарушается гормональное взаимоотношение в организме женщины психоэмоциональные переживания местные изменения в органе в шейке матки. Материнская смертность: Смерть от акушерский осложнений разрыв матки травматический шок кровотечение Смерть от экстрагенитальных заболеваний острая сердечная недостаточность...
68384. Специфика, проблемы и генезис философии 552.24 KB
  Философию нельзя определить общепринятым образом как другие науки, потому что она осмысливает то, что не является предметом опыта. У философии нет определенного предмета, заранее известного метода; они всякий раз формируются в рамках конкретного философского направления.
68385. Управление персоналом 284 KB
  Выполняя функцию администратора менеджер использует свои полномочия для обеспечения движения системы в соответствии с заданными нормативными актами и с учетом экономической ситуации, не допуская при этом многоначалия, диффузии распорядительства и неисполнительности.
68386. История экологии 29 KB
  Геккель назвал термином экология новый раздел биологии изучающий совокупность всех взаимосвязей между живыми и неживыми компонентами природной среды который по мере накопления новых знаний превратился в самостоятельную науку. Среди различных материальных домов где живёт человек экология имеет дело...
68387. Предмет экологии, ее структура, задачи экологии 90 KB
  Из всех живых организмов человек наиболее старается изменить природу, используя и приспосабливая её для своих нужд. Сегодня, благодаря развитию науки и техники, человек способен вторгаться во все микро- и макромиры, во все процессы, протекающие в биосфере.
68388. Принципы построения систем отображения информации в авиационных геоинформационных комплексах 1.69 MB
  Классификация систем отображения информации. Как следует из представленной схемы канал вывода видеоинформации состоит из четырех представлений объектов: ПМ СДФ ЛДФ и экрана дисплея с тремя логическими процессорами последовательно преобразующих одно представление изображения в другое: КДФ ДП и ДК.
68389. Перевозка угля от станции Бугач до коммунального бытового сектора 414 KB
  Характеристика груза. Выбор средств погрузкиразгрузки. Основные принципы выбора автотранспортных средств. Грузовместимость кузова. Партионность перевозок груза. Допустимая осевая нагрузка. Натуральные и экономические критерии. Разработка рациональной транспортно технологической схемы доставки грузов.
68390. Основные понятия, определения и элементы географической карты 7.08 MB
  В литературе чаще всего карты определяют как образно-знаковые модели действительности. Основными элементами географической карты являются картографическое изображение и его математическая основа. Картографическое изображение – это все условные обозначения, которые отражают на карте все явления...