19573

Рекомендации по совершенствованию найма, оценки и отбора персонала в ООО «Ремотделка»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование

Русский

2014-11-30

138.73 KB

79 чел.

Содержание

Введение…………………………………………………………………..…….....21 Глава 1 Теоретические и методологические основы найма, оценки и отбора персонала

  1.  Понятия найма, оценки и отбора персонала…..……………………………..5
  2.   Методы оценки персонала………………………………………………….10
  3.   Отбор персонала в современных условиях………………………………..28
  4.  Глава 2 Особенности найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Ремотделка»
  5.  Организационно экономическая хорактеристика…………….…………...34
  6.  Кадровый состав ООО «Ремотделка»…………………………………..…..36
  7.  Процесс найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Ремотделка»…………………………………………………...…………….41

3 Глава 3 Рекомендации по совершенствованию найма, оценки и отбора персонала в ООО «Ремотделка»

  1.   Анализ существующих технологий найма, оценки и отбора персонала в ООО «Ремотделка»..........................................................................................43
  2.  Информационные технологии по работе с персоналом в ООО «Ремотделка»…………………………………………………………………50
  3.  Совершенствование технологий процесса найма, отбора и оценки персонала в ООО «Ремотделка».....................................................................52

Вывод и предложения………...……………………………...………………….54

Список использованных источников и литературы...........................................56

Приложения

Введение

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне  –  уровне человеческих организаций. Грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы. Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация. Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям. Следует отметить, что для многих российских предприятий выбор по родственным связям пагубно отразился на деятельности таких предприятий в целом, вплоть до банкротства хозяйствующих субъектов. Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам. Это определяет актуальность данного исследования.

В настоящее время рыночная экономика требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы. Важная роль в реализации этих задач отводится анализу трудовых ресурсов предприятия. Оценка трудовых ресурсов – один из важнейших этапов анализа финансового состояния организации. Она позволяет изучить и оценить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений кадрами.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

 Цель дипломной работы изучить основные методы найма, отбора и оценки персонала.

Поставленная цель конкретизируется в решении следующего круга задач:

- изучить методологические основы оценки, найма и отбора персонала предприятия и современных персонал-технологий;

- проанализировать состояние организации ООО «Ремотделка»;

- выявить проблемы найма, отбора и оценки персонала в ООО «Ремотделка».

Объект исследования – ООО «Ремотделка».

Предмет исследования – технологии по найму, отбору и оценке персонала в организации на примере ООО «Ремотделка».

В работе над темой использовались следующие методы: наблюдение, сопоставление данных, контент - анализ.

  1.  Глава 1 Теоретические и методические основы найма, оценки и отбора персонала.

1.1 Понятия найма, отбора и оценки персонала.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1). Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) Формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы, подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; определение основных источников поступлений кандидатов;

3) Выбор методик оценки и отбора кадров;

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Таким образом, кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога. Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы его развития; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворения потребностей работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Процесс подготовки к оценке персонала предполагает выполнение следующих организационных мероприятий: разработка методики оценки персонала и привязка к конкретным условиям организации; формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; определение времени и места проведения оценки персонала; установление процедуры подведения итогов оценивания; проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Центральным вопросом любой оценки персонала является установление ее показателей. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретно го результата.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей; определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку.

Существует достаточно много вариантов оценки персонала.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности; широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится отделом кадров; отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; осуществляется руководителем с учетом заключения отдела кадров и данных различных проверок и испытаний.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров. В функции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов; конечное решение при отборе.

1.2 Теоретические основы управления персоналом в современных условиях.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации .

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные[2,с.223-225].

Количественные методы.

1.Метод стандартных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 2).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Рис. 2- Форма аттестационного листа

Вес

Фактор

Оценка

Комментарий

30%

Качество работы

Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества

10%

Планирование

Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям

25%

Организация

Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов

15%

Руководство/Лидерство

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению

10%

Коммуникация

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме

10%

Отношение к работе

Ответственность, способность работать с большой нагрузкой

Итоговая оценка:

П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)

НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Комментарии:

Однако метод стандартных оценок страдает серьезными недостатками:

во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным;

во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [6,с.365-366].

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

2.Метод экспертных оценок.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев.

Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств[11,с.202-204].

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии[4,с.210-214].

3.Сравнительные методы.

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.3) . Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизительные для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено[12,с.189-194].

Рис.3-Оценка с помощью метода распределения

Вес (%)

Группы

Ф.И.О.

10 %

лучших работников

20 %

хороших работников

40 %

средних работников

20 %

отстающих работников

10 %

худших работников

Качественные методы оценки.

1.Интервью.

Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [20,с.355-357].

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды:

1) биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы;

2)поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата сотрудника;

3)ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник;

4)проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера[9,с.262-270].

2.Традиционный анализ документов.

Одним из основных качественных методов оценки персонала является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы [23,с.100-103].

3.Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки [5,с.404-407].

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

4. Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями [15,с.134-139].

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Метод оценочных центров (Assessment Center).

1.Алгоритм методики

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого [21,с.177-178].

2.Процедура профессиографирования

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры[21,с.179-181].

6.Психологическая оценка персонала.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

7.Профессиональная оценка персонала.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала[18,с.301-305].

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том , что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Нередко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

8.Управление посредством установки целей.

(МВО, Management by Objectives)

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы) [10,с.212-214].

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за

недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом [24,с.44-46].

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

- так называемый «эффект края» связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

- предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

- воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

- «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

- ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;

- «эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;

- «эффект похожести» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;

- «гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

- «эффект снисхождения» - тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;

- «группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

1.3 Сущность и значение отбора персонала в деятельности организации

Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание и др.), без людей с высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств нельзя. Если мы ищем лучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, то вопрос состоит в том, как их "вычислить". От того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании. Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижении целей организации, в обеспечении высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. И хотя поиск и отбор кандидатов традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание ими основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кандидатов, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Существует большое количество определений понятия "отбора кадров". Приведем несколько из них:

  1.  отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствующие требования; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и его самого.
  2.  отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы .

Более точное и содержательное определение "отбора кадров" является первое приведенное понятие.

При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения:

  1.  Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации.
  2.  Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые сотрудники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или не готового следовать установленным нормам и порядкам.
  3.  Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Процесс отбора новых работников может обеспечить успешное решение поставленных задач тогда, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязывать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Это, по меньшей мере, следующие семь задач:

  1.  Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.
  2.  Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
  3.  Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
  4.  Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.
  5.  Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
  6.  Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.
  7.  Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Успешное решение этих задач требует четкой организации кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в сфере отбора является не только определение количественной и качественной потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании которых будет осуществляться отбор.

Теоретические исследования в различных смежных областях знаний и практика кадров позволяют сформулировать принципы, лежащие в основе организации подбора персонала:

  1.  принцип соответствия (соответствие личностных, деловых качеств претендентов требованиям замещаемой должности);
  2.  принцип динамичности (учет при оценке способностей специалиста возможности их изменения и развития);
  3.  принцип комплектности (использование психологического подбора в качестве элемента профессионального подбора наряду с подбором по образовательным и медицинским признакам);
  4.  принцип стандартизации (отражение требований к стандартизации диагностических методов и инструментов, используемых в процессе подбора);
  5.  принцип перспективности (учет при замещении определенной должности требований по возрастному цензу для данной должности, по состоянию здоровья претендентов, по продолжительности периода работы в одной должности, по возможности изменения рабочей специальности, по организации систематического повышения квалификации);
  6.  принцип сменяемости (внедрение в практику организации внутриорганизационных трудовых перемещений в целях лучшего использования персонала, так как длительное использование сопряжено с рядом негативных последствий для деятельности организации в целом).При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор.

Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Общая схема технологии набора персонала приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процесс подбора персонала

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, смело можно приступать к его подбору.

Вывод по главе

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Процесс отбора новых работников может обеспечить успешное решение поставленных задач тогда, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязывать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

  1.  Глава 2 Особенности найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Ремотделка».
  2.   Организационно экономическая характеристика предприятия

Описание предприятия ООО «Ремотделка»

Форма собственности:  Частная собственность.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Вид деятельности – производство общественных работ по возведению зданий.

Директор –  Чекалин А.В.

Адрес организации: 460008, Оренбургская обл, г. Оренбург, ул. Садовое Кольцо, д 49

В ООО « Ремотделка»  на конец 2013г общее число работников составляет 74 человека, из них 7 руководителей, 15 специалистов и 52 рабочих.

ООО «Ремотделка» было основано 7 марта 2000г. Выйдя на рынок услуг ООО «Ремотделка» зарекомендовала себя в качестве динамично развивающейся структуры. Компания реализует проекты различного уровня сложности, которые соответствуют современным тенденциям. Основной сферой деятельности ООО «Ремотделка»  является строительство, реконструкция, капитальный ремонт жилых зданий и промышленных объектов, внутренних и наружных сетей. А так же: земляные работы, свайные работы, устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций, монтаж сборных бетонных и железобетонных монолитных конструкций, монтаж металлических конструкций, устройство наружных сетей водопровода, канализации, теплоснабжения, электрических сетей, монтажные работы, пусконаладочные работы, отделочные, сантехнические работы, дизайнерская деятельность, оптовая, розничная торговля и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Таблица 1.2 Оценка финансовых результатов деятельности организации.

Показатель

Год

Абсолютное

изменение, +/-

Темп роста, %

2011

2012

2013

11/12

12/13

11/12

12/13

Выручка

76 245

66 901

79 608

0,12

-0,18

87,74

118,99

Себестоимость продаж

74 224

65 307

77 026

0,12

-0,17

87,89

188,22

Коммерческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

Управленческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

Прибыль (убыток) до налогообложения

2 021

1 594

2 683

0,21

-0,68

78,87

168,31

Текущий налог на прибыль

202

159

209

0,21

-0,31

78,71

131,44

Прочие расходы

-

-

-

-

-

-

-

Чистая прибыль

1 819

1 435

1 930

0,21

-0,34

78,88

134,49

Совокупный финансовый результат периода

1 891

1 435

2 102

0,24

-0,46

75,88

146,48

Из таблицы 1.2 видно, что рентабельность в 2012 г. уменьшилась, а в 2013 г. увеличилась.

Показатели рентабельности в зависимости от параметра в знаменателе делятся на два вида: рентабельность предприятия и рентабельность продукции. В формуле рентабельности предприятия в знаменателе находятся статьи баланса (активов или пассивов), а в формуле рентабельности продукции — себестоимость или выручка.

Единственными факторами, влияющими на рентабельность единицы продукции являются: изменение отпускной цены и изменение себестоимости. В аналитической записке изменение и влияние этих факторов рентабельности продукции отмечается наравне с изменением самой рентабельности.

Таким образом. Рентабельность – это важный показатель деятельности предприятия, дающий более полную, чем прибыль, картину и хорошо поддающийся разного рода анализу.

Таким образом, для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовой доход, прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами, которое называется рентабельностью.

Из таблицы 1.2 видно, что ООО «Ремотделка» с каждым годом увеличиваются объемы производства, что считается выгодным для предприятия. Это говорит об эффективной деятельности предприятия.

  1.   Кадровый состав ООО «Ремотделка»

В ООО « Ремотделка»  на конец 2013г общее число работников составляет 74 человека, из них 7 руководителей, 15 специалистов и 52 рабочих.

 На предприятии имеются должности такие, как:

  1.  Директор предприятия;
  2.  Гл. бухгалтер;
  3.  Заместитель директора предприятия по экономике;
  4.  Мастер строительных и монтажных работ;
  5.  Заместитель директора предприятия по снабжению;
  6.  Начальник базы (начальник цеха смежная профессия);
  7.  Инженер по проектно-сметной работе;
  8.  Инженер по охране труда;
  9.  Инженер ПТО;
  10.  Бухгалтер расчетного и материального стола;
  11.  Юрист-консультант;
  12.  Плотник-стекольщик;
  13.  Плотник;
  14.  Штукатур-моляр;
  15.  Штукатур;
  16.  Маляр;
  17.  Электрослесарь
  18.  Сборщик конструкций ПВХ;
  19.  Монтажник конструкций ПВХ;
  20.  Кровельщик по стальным кровлям;
  21.  Сборщик изделий из древесины;
  22.  Столяр;
  23.  Тракторист;
  24.  Подсобный рабочий;
  25.  Уборщик производственных помещений;
  26.  Сторож;

Таблица 2.2  Кадровый состав ООО «Ремотделка» за 2011-2013г

2011 год

2012 год

2013 год

Среднесписочная численность персонала

63

69

74

Руководители

7

7

7

Специалисты

12

15

15

Рабочие

46

44

52

Основываясь на данных приведенных в таблице 2.2 можно сделать вывод:

Численность работников ООО «Ремотделка» значительно выросла за последние года, из-за пополнения кадрового состава специалистами и рабочими.

Процессы управления ООО «Ремотделка» в их совокупности обеспечивают единство действий и целенаправленность работы коллективов всех основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия для успешного выполнения работы предприятия на основе эффективного использования наличных трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Возрастной состав работников приведен на диаграмме

Рисунок 2.1 – Возрастной состав работников предприятия за 2011-213г.

.

Исходя из данных рисунка 2.1 можно сделать вывод, что большая часть рабочих ООО «Ремотделка» это возрастная категория до 30 к ней относятся в основном рабочие и обслуживающий персонал организации, к возрастной категории от 30 до 40 относятся мастера и некоторые руководители, к категории от 40 до 50 и от 50 до 60 относятся руководители ООО «Ремотделка».

Структура управления предприятия ООО «Ремотделка», совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизацией существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно исследовательскую деятельность предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка.

Анализ численности персонала по уровню образования приведен на диаграмме.

Рисунок 2.2 – Состав работников предприятия по уровню образования за 2011-2013г.

Исходя из рисунка 2.2 можно сделать вывод ,что преобладающее число сотрудников ООО «Ремотделка» имеют среднее и базовое образование к этой категории относится рабочие и обслуживающий персонал, средне-специальное образование имеют мастера, к категории имеющей высшее образование относятся руководители предприятия.

  1.   Процесс найма, оценки и отбора персонала на проедприятии ООО « Ремотделка».

Набор кадров в ООО « Ремотделка» предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1) Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) Формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы, подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; определение основных источников поступлений кандидатов;

3) Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. В ООО «Ремотделка» наем на работу это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. В организации этот процесс рассматривают вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. Когда в ООО «Ремотделка» возникает необходимость принять новых работников, в первую очередь решаются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? В ООО «Ремотделка» есть два возможных источника набора:

Внутренний (из работников организации) используется очень редко т.к. уровень знаний основной массы работников недостаточен для повышения до руководящей должности.

Внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией) наиболее используемый источник набора персонала в ООО «Ремотделка».

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение потребностей ООО «Ремотделка» в квалифицированных и ответственных работниках.

В ООО «Ремотделка» наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; объявления по радио и телевидению. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объемы работы. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа обеспечивает имеющихся работников дополнительным доходом.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Таким образом, кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога. Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Вывод по главе

Процессы управления ООО «Ремотделка» в их совокупности обеспечивают единство действий и целенаправленность работы коллективов всех основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия , основной особенностью найма, оценки и отбора персонала в ООО «Ремотделка» является потребность предприятия в найме квалифицированных работников, уменьшении текучести кадров и поддержание взаимопонимания между работниками и руководителями фирмы. Данная особенность вынуждает руководителей фирмы более чательно подходить к найму и отбору персонала на предприятии и регулярно проводить оценку управленческого персонала.  

3 Глава 3 Рекомендации по совершенствованию найма, отбора и оценки персонала в ООО «Ремотделка».

3.1 Анализ существующих технологий найма, отбора и оценки персонала в ООО «Ремотделка»

Служба управления персоналом руководствуется в своей работе:

  1.  Трудовой Кодекс РФ;
  2.  Кадровая политика от 16.04.1207-2011
  3.  Устав предприятия ООО « Ремотделка»
  4.  коллективным трудовым договором предприятия;
  5.  правилами внутреннего распорядка;
  6.  положением об УП;
  7.  положением об отделе кадров;
  8.  положение о Бюро привлечении и набора персонала;
  9.  проект плана работы отдела кадров  и найма персонала;
  10.  положением о комплексной системе управления по охране труда.
  11.  положением о защите персональных данных работников.
  12.  нормативные документы отдела кадров;
  13.  методический материал, касающийся кадровых вопросов;
  14.  законодательные и нормативные акты;
  15.  структуру и штаты предприятия его профиль, специализацию и перспективы развития;
  16.  порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

На предприятии ООО «Ремотделка» в ходе реализации найма,отбора и оценки персонала достигаются следующие цели:

  1.  обеспечение поиска и найма рабочих и специалистов;
  2.  обеспечение подготовки персонала;
  3.  обеспечение повышения квалификации персонала;
  4.  оформление документов по движению персонала;
  5.  организация работ по закреплению персонала на предприятии.

Описание блок-схемы процесса:

1. Потребность в персонале планируется штатным расписанием с учетом плана производства, годового бизнес-плана.

2. На основании анализа, штатного расписания начальник подразделения направляет начальнику управления персоналом заявку на подбор персонала, с указанием предъявляемых требований к кандидату на вакансию (далее - кандидат).

3. Отдел кадров извещает о вакансиях путем:

  1.  размещения объявлений стенде объявлений,
  2.  размещения объявлений в СМИ, на сайтах Internet;

4.1 При обращении кандидата на вакансию в отдел кадров по поводу устройства на работу работник отдела кадров проверяет его документы (паспорт, трудовую книжку, документы об образовании, военный билет).

4.2 Работник отдела кадров направляет кандидата на собеседование с начальником подразделения, в котором имеется вакансия.

Начальник подразделения оценивает квалификацию кандидата в рамках требований должностной инструкции, задает вопросы о профессиональной пригодности, анализирует документы кандидата, отвечает на его вопросы и дает согласие на найм кандидата или отказывает ему.

4.3 В случае положительных переговоров с начальником подразделения кандидат пишет заявление о приеме на работу Пример оформления заявления о приеме на работу приведен в приложении В.

4.4 На основании заявления на прием, подписанного начальником подразделения, работник отдела кадров оформляется приказом о приеме на работу. Первая сторона приказа определяет характер работы, номер приказа, должность и подразделение, вторая сторона приказа является обходным листом.

4.5 Кандидат направляется в районную поликлинику для прохождения медицинского осмотра.

4.6 Кандидат проходит инструктаж по ОТ и ТБ, проходит инструктаж по противопожарной профилактике у инструктора по противопожарной профилактике.

4.7 Работник отдела кадров знакомит нового работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, должностной инструкцией.

4.8 В приказе и ТД кандидата начальник прописывает размер оплаты труда и категорию.

4.9 На вновь принимаемого сотрудника работник отдела кадров заводит личную карточку, где фиксирует необходимые данные на основании предоставленных документов: ИНН, страховое пенсионное удостоверение (если есть), документ по инвалидности – рабочая группа (если есть), паспорт, диплом об образовании, медицинский полис, свидетельство о браке, о рождении детей (до 16 лет), трудовая книжка (фиксируется в журнал регистрации «Движение трудовых книжек»), согласие на обработку персональных данных работника .

Сотрудник бухгалтерии (расчетного бюро) регистрирует данные о работнике.

4.10 После сдачи заявления в отдел кадров, работник отдела кадров проверяет наличие всех необходимых подписей. Начальник управления персоналом заключает трудовой договор (Трудовой договор разрабатывается юристами ООО «Ремотделка» с учетом положений Трудового Кодекса РФ, коллективного договора ООО «Ремотделка» правил внутреннего трудового распорядка ООО «Ремотделка» должностной инструкции работника). В трудовом договоре предусмотрены условия материального и социально-бытового обеспечения, а так же условия режима труда и отдыха в зависимости от условий труда. Трудовой договор, подписывается с одной стороны работодателем (Директором ООО «Ремотделка» - в лице начальника управления персоналом), с другой стороны – работником на вакантную должность. Работник знакомится с трудовым договором, заполняет необходимые графы и его подписывает.

4.11 Приказу и Трудовому договору сотрудник Отдела кадров присваивает порядковый номер и регистрирует его в журнале регистрации трудовой договор произвольной формы (обязательные графы журнала: Ф.И.О., должность работника, подразделение, дата оформления трудового договора, адрес) и в журнале приказов произвольной формы (обязательные графы журнала: Ф.И.О., должность работника, подразделение, дата оформления приказа, адрес).

4.12 Работник отдела кадров выдает для заполнения бланк расписки о согласии работника на обработку персональных данных.

4. 13. Работник отдела кадров вносит данные нового сотрудника в программу: «КАДРЫ».

Работник отдела кадров оформляет записи в трудовой книжке и личной карточке работника согласно инструкции №69 от 10.10.2003г. и ПП РФ №225 от 16.04.2003г. «о трудовых книжках».

4.14 Начальник отдела кадров, знакомит его с должностной инструкцией и другими документами под роспись.

5. Начальник отдела кадров знакомит нового работника с локальными нормативными актами, премиальными положениями, возможностями для продвижения.

В целях ускорения процесса адаптации рабочих и специалистов к ним закрепляют руководителя стажировки. Для закрепления персонала действует ряд льгот, которые оговорены в коллективном договоре.

5.1 Текущая работа по движению персонала также фиксируется следующими документами:

  1.  приказами о предоставлении отпуска;
  2.  распоряжениями об отзыве из отпуска;
  3.  заявлениями работника;
  4.  докладными;
  5.  объяснительными записками.

5.2 При увольнении работника из ООО «Ремотделка» работник пишет заявление об увольнении с указанием причины. Заявление визирует начальник подразделения, начальник управления персоналом.

5.3 Работник отдела кадров, на основании подписанного и завизированного заявления издает приказ о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении), с визой начальника подразделения, самого работника. Оборотная сторона приказа – обходной лист, который работник подписывает в подразделениях предусмотренных формой.

6.1 Один экземпляр работник сдает в расчетную часть, второй остается в отделе кадров ООО « Ремотделка».

6.2 Работники отдела кадров  вносят изменения о движении штатных единиц ООО « Ремотделка» в двух компьютерных программах (учет численности кадров ).

6.3 В день увольнения работник отдела кадров выдает работнику трудовую книжку.

6.4 Работник отдела кадров изымает медицинский полис – выдает справку об изъятии медицинского полиса для предъявления на новом месте работы с указанием номера медицинского полиса.

Должностная инструкция.

Главный специалист по подбору, набору персонала

1 Общие положения

1.1 Основная задача специалиста по подбору, набору персонала – поиск и подбор персонала.

1.2 Специалист по подбору, набору персонала подчиняется непосредственно начальнику управления персоналом (УП).

1.3 Прием, перевод и увольнение специалиста по набору персонала производится приказом Генерального директора по представлению начальника УП.

1.4 На должность специалиста по подбору персонала назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт кадровой работы не менее одного года.

1.5 Специалист по подбору, набору персонала проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности один раз в три года. Повышение квалификации проводится не реже одного раза в пять лет.

1.6 Специалист по подбору, набору персонала должен повышать свою квалификацию в области кадрового менеджмента через участие в семинарах, совещаниях, проводимых как сторонними организациями, так и внутри предприятия.

1.7 Специалист по подбору, набору персонала должен знать:

- информационные базы данных рынка труда;

- технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем;

- методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность;

- основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда;

- этику делового общения;

- методики проведения тестирования, собеседования;

- основы организации кадрового делопроизводства;

- способы решения организационно-управленческих и кадровых задач;

- методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

- правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы труда;

- методы анализа статистической информации и различных отчетов для выявления и анализа причин, возникающих у персонала проблем и разрабатывать рекомендации по улучшению организационной политики практики в области персонала.

2 Обязанности

Специалист по подбору, набору персонала обязан:

2.1 Изучать состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы для выработки концепции подбора персонала.

2.2 Знакомиться с резюме соискателей; встречаться с соискателями; проводить собеседование с лицами, подавшими заявление; анкетирование и тестирование соискателей; изучать деловые и профессиональные качества соискателей.

2.3 Оценивать результаты собеседований и тестирования соискателей, производить отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

2.4 Представлять кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).

2.5 Способствовать развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.

2.6 Обеспечивать, создавать и поддерживать в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координировать извлечение и использование информации из базы данных.

2.7 Вести договорную работу со средствами массовой информации (СМИ) по вопросу размещения информации по вакансиям.

2.8 Вести первичную бухгалтерскую документацию по размещенным объявлениям в СМИ.

2.9 Своевременно отслеживать оплату счетов по размещенной рекламе, обновлять объявления.

2.10 Отвечать на телефонные звонки по поводу трудоустройства с разъяснением характера работы, требуемых навыков, места расположения предприятия, схемы проезда и т.д.

2.11 Подготавливать информацию различной направленности по просьбе руководителя, либо руководителей других подразделений.

2.12 Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

2.13 Руководствоваться иными локальными нормативными актами предприятия.

  1.   Информационные технологии по работе с персоналом в ООО «Ремотделка»

Информационная подсистема ООО «Ремотделка» представляет собой часть информационной системы организации, поставляющую информацию об ее клиентах и конкурентах, необходимую для принятия решений.

Управленцы, работающие на данном предприятии, используют компьютер и как компонент самой производственной системы, и как компонент информационной системы управления ею. В производственной системе компьютеры используют в системах автоматизированного проектирования, а также для создания гибких производственных систем. Входя в состав информационной системы производства, компьютеры используются для календарного планирования процесса производства, управления запасами материалов и комплектующих элементов, контроля качества производимой продукции и учета производственных затрат.

Большое количество данных и информации, потребной для целей управления производством, поступает в информационную систему ООО «Ремотделка» от бухгалтерской информационной системы.

Сюда входят детализированные сведения о всех действиях персонала в процессе переработки материалов и сырья в готовую продукцию, используемые в дальнейшем для создания периодических и специальных отчетов, построения математических моделей. Получая всю текущую информацию о состоянии производства, центральный компьютер создает постоянно обновляемую, динамическую модель производственной системы.

Входные подсистемы информационной системы предприятия ООО «Ремотделка»:

  1.  подсистема бухучета;
  2.  подсистема внешней информации.

В состав независимых подсистем, оценивающих отдельные направления производственного процесса данной организации входят:

  1.  календарная подсистема;
  2.  подсистема управления запасами;
  3.  подсистема контроля качества;
  4.  подсистема учета затрат.

Календарная подсистема предприятия ООО «Ремотделка» оценивает временной аспект потока работ, переходящих с одного рабочего места на другое.

Подсистема управления запасами на предприятии оценивает затраты хранения материальных ценностей (сырья, материалов, незавершенного производства, комплектующих изделий и т.д.) на всех стадиях их обработки.

Подсистема контроля качества в ООО «Ремотделка» занимается комплексным контролем качества на всех стадиях производства, начиная с входного контроля поступающих на фирму материалов, сырья и комплектующих элементов и кончая контролем качества готовой работы предприятия на завершенных строительных объектах.

Подсистема учета затрат на предприятии оценивает производственные затраты, имевшие место на всех стадиях процесса производства.

Функционирование указанных выше подсистем как правило, связано с использованием средств информационной и модельной поддержки.

  1.  Совершенствование процессов найма, отбора и оценки персонала в ООО «Ремотделка»

Совершенствование процессов найма, отбора и оценки персонала в ООО «Ремотделка», а так же основные направления эффективности деятельности предприятия осуществляются через:

1. Ввод в действие бездействующего или неустановленного оборудования.

2. Возможная экономия численности рабочих в результате модернизации и замены устаревшего оборудования новым.

3. Возможная экономия фонда заработной платы в результате модернизации и замены устаревшего оборудования новым.

4. Экономия от снижения расхода материалов за счет внедрение прогрессивных научно обоснованных нормативов удельного расхода на единицу продукции.

5. Экономия численности управления персоналом.

ООО «Ремотделка» в основном зависит от объема выполняемых собственными силами работ - чем больше работ выполняет организация, тем больше прибыли она получает.

Для повышения рентабельности предприятия рекомендуется:

- снизить материальные затраты и повысить эффективность оборачиваемости оборотных и производственных капиталов;

- снизить затраты по оплате труда рабочих за счет уменьшения трудоемкости СМР, роста производительности труда, совершенствования организации строительства и труда;

- рациональное использование сырьевых, трудовых, финансовых и других ресурсов, выявление резервов и путей снижения издержек строительного производства - важнейшее направление хозяйственной деятельности организации.

Систематический контроль финансового состояния предприятия позволяет оперативно выявлять негативные стороны в работе предприятия и своевременно принимать действенные меры по выходу из сложившейся ситуации. Поэтому анализу финансового состояния на предприятии должно уделяться самое пристальное внимание.

Своевременное поступление и эффективное использование материальных ресурсов обеспечивает бесперебойную, ритмичную работу, выполнение бизнес-плана и увеличение прибыли.

Вывод по главе

Исходя из анализа существующих технологий найма, оценки и отбора персонала в ООО «Ремотделка» можно сделать вывод, что на предприятии слабо развит подотдел оценки персонала, что приводит к недостатку информированности руководящего состава предприятия о квалифицированности работников низшего уровня. Но в связи с особенностями деятельности ООО «Ремотделка» , предприятие не нуждается в развитии данного отдела, т.к. он полностью компенсируется тотальным контролем за работой работников низшего уровня, сотрудников руководящего состава.

Вывод и предложения

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту. Управление персоналом занимает второе по важности место.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Персонал - технологии по управлению персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции современных персонал-технологий организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Для создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа – понять, в каком состоянии находится организация. Во второй главе дипломной работы были проанализированы примененные персонал-технологии с помощью основных подсистем системы управления персоналом ООО «Ремотделка»: подсистемы планирования и маркетинга персонала, подсистемы управления наймом и учетом персонала, подсистемы управлений трудовыми отношениями, подсистемы управления развитием, мотивацией поведения и социальным развитием персонала, подсистемы развития оргструктуры управления, подсистемы правового обеспечения системы управления персоналом, выявлены существующие проблемы в данных подсистемах:

Проблема 1. Отсутствие кадровой политики.

Проблема 2. Недостаточно эффективное использование персонала.

Проблема 3.Слаборазвита аттестация персонала.

Проблема 4. Нет политики повышения квалификации (обучения персонала).

Проблема 5. Слаборазвита корпоративная культура.

Список использованных источников и литературы

  1.  Устав предприятия ООО «Ремотделка»
  2.  Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2012-560с.
  3.  Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом.:Юнити,2012-560с.
  4.  Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом.:Кнорус,2011-128с.
  5.  Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит – 2011-272с.
  6.  Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент – М.: Гардарики, 2012 – 511с.
  7.  Егоршин. А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2011-720с.
  8.  Кафидов В.В. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2012-240с.
  9.  Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2011- 345 с.
  10.  Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2011-301с.
  11.  Лукичёва Л.И. Управление персоналом -М.:Омега-Л,2013-264с.
  12.  Малиновский П.В. Методы оценки персонала. – М.: Дело 2011-365с.
  13.  Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия.-М.: Инфра-М, , 2011-238с.
  14.  Маслова В.М. Управление персоналом-М.:Юнити-Дана,2013-159с.
  15.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией - М.: ИНФРА – М, 2013-342с.
  16.  Русинова Ф. м., Разу М.Л. Менеджмент-М.: ИД ФБК-Пресс, 2011-502с.
  17.  Самыгин. С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В. Управление персоналом- Ростов-на-Дону:Феникс,2011-340с.
  18.  Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров – Л.: Машиностроение, 2012-335с.
  19.  Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2012-298с.
  20.  .Хаббард Л.Р. Управление персоналом- М.: НЬЮ ЭРА, 2001-205с.
  21.  Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. "Финансовая газета" Экспо, № 2, 2013-40с.
  22.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. «Управление Персоналом» №9, 2012-176с.
  23.  Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», №11,2011-80с.
  24. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2012 г.
  25. Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. – 2011 - № 1.
  26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ "Интер-Синтез", 2013
  27. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность // Управление персоналом. – 2011
  28. Пасс Ю., Торшина К. Подбор персонала для фирмы // Консультант директора. - 2011. - № 20.
  29. Курисев В.К. Менеджмент: Искусство управления персоналом. Спб. – Питер
  30. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во "Экономика", 2012
  31. Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А.Я. - М. - ИНФРА-М. - 2013
  32.  Кафидов В.В. Управление персоналом - СПб.: Питер, 2012-240с.
  33.  Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2011- 345 с.
  34.  Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2011-301с.
  35.  Лукичёва Л.И. Управление персоналом -М.:Омега-Л,2013-264с.
  36.  Малиновский П.В. Методы оценки персонала. – М.: Дело 2011-365с.
  37.  Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия.-М.: Инфра-М, , 2011-238с.
  38.  Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров – Л.: Машиностроение, 2012-335с.
  39.  Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2012-298с.
  40.  Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2012-298с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

31543. КРАТКАЯ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ И ПРИНЦИПЫ СУЩЕСТВОВАНИЯ ЕВРОСОЮЗА 82 KB
  Совет Министров, состоящий из пятнадцати глав государств и правительств стран-членов ЕС является основным органом принятия решений. Он выдвигает широкие политические инициативы и определяет основные направления политики. В зависимости от обсуждаемых вопросов, Совет состоит из тех министров стран-членов, которые отвечают за данную область.
31544. Розробка проекту винагороди персоналу підприємства АЗОВСТАЛЬ 889 KB
  За економічного підходу людину розглядають як об\'єкт управління, причому головний інтерес представляє її функція – праця, вимірювана витратами робочого часу і заробітною платою. Організація є набором механічних відносин, що повинна діяти подібно до механізму
31545. МОСКОВСКОЕ БИЕННАЛЕ И ФЕСТИВАЛИ КАК ФОРМА АКТУАЛИЗАЦИИ СОВРЕМЕННОГО ИСКУССТВА 1.54 MB
  Работа посвящена исследованию Биеннале и фестивалей современного искусства как особой, актуальной формы презентации, а также выявлению их значения и места в мировой художественной культуре Москвы.
31546. Обучение учащихся 6 классов основам пейзажной живописи 1.16 MB
  Пейзаж (от французского paysagе - местность, страна) - один из самых эмоциональных, самых лирических жанров изобразительного искусства, предметом которого является изображение первозданной или измененной человеком природы. Пейзажем называется также сам объект такого изображения.
31547. Эффективное ведение деловых переговоров 88 KB
  На сегодняшний день межличностные коммуникации играют огромное значение во всех сферах деятельности человека. Важность умения выразить свои мысли, донести их до собеседника и правильно воспринять информацию, которую Вам хотят передать, проявляется в любой форме общения, будь это личный разговор или рабочая встреча
31548. Социально-психологические технологии реабилитации лиц, перенесших инсульт 731 KB
  У больных перенесших инсульт наблюдаются эмоциональные, когнитивные и поведенческие нарушения стратегий совладания, а также нарушения семейных отношений, которые могут стать мишенями в процессе психотерапевтического сопровождения в ходе реабилитации постинсультных больных, их родственников.
31549. Професійна орієнтація 85.5 KB
  Адекватність вибору і рівень освоєння професії впливають на всі сторони і загальну якість життя. Тому одним з центральних і в цьому сенсі доленосних в житті кожної людини, в його професійній карєрі, є питання про пошук, виборі та оволодінні професією. Зрослі вимоги сучасного виробництва до рівня професійної підготовленості...