21069

Управление предприятием, Дивизиональные и адаптивные структуры управления предприятием

Лекция

Экономическая теория и математическое моделирование

Понятие принципы и необходимость управления объектами хозяйствования. Линейная и функциональная структура управления предприятием. Дивизиональные и адаптивные структуры управления предприятием. Понятие принципы и необходимость управления объектами хозяйствования.

Русский

2015-01-16

103.5 KB

7 чел.

ТЕМА 2.

Управление предприятием

2.1. Понятие, принципы и необходимость управления объектами хозяйствования.

2.2. Линейная и функциональная структура управления предприятием.

2.3. Дивизиональные и адаптивные структуры управления предприятием.

2.1. Понятие, принципы и необходимость управления объектами хозяйствования.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы, которого обеспечивается механизмом управления.

Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия.

Механизм управления устанавливает внутренние связи, контроль исполнения и рычаги воздействия на деятельность всех звеньев и работников предприятия.

Механизм управления включает компоненты:

  •  принципы управления и функциональные задачи;
  •  функциональную структуру органов управления;
  •  экономические и юридически законы и ограничения;
  •  информацию, методы технические средства её обработки.

Управление – это синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организация и контроль за их исполнением.

Задачи управляющих органов:

  1.  разработка и обоснование стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия;
  2.  поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса;
  3.  конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия;
  4.  набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей;
  5.  организация исполнения установленных функций;
  6.  организация контроля за качеством исполнения заданий;
  7.  установление сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе;
  8.   работа над повышением конкурентоспособности продукции и эффективности производства.

Органы управления предприятием представляют собой систему государственных, отраслевых, заводских (внутризаводских) служб, осуществляющих функции управления (рис. 2.1).

Значительная роль в управлении экономикой предприятия принадлежит ряду министерств нижеследующего экономического блока.

Министерство финансов является государственной управленческой структурой, которая управляет финансовой деятельностью страны и одновременно является управляющим и координирующим органом для всех предприятий, объединений, организаций, созданных без привлечения государственного капитала.

Национальный банк Украины - единый эмиссионный центр страны; осуществляет централизованное руководство всей системой банков, в том числе и коммерческих.

Государственный комитет статистики по правовому положению приравнен ко всем министерствам; руководит учетом и статистикой в стране, обрабатывает и анализирует статистические данные по народному хозяйству в целом и в отдельности по его подразделениям, проводит сравнительный анализ.

Министерство труда и социальной политики определяет вопросы организации труда, заработной платы и социальной политики.

Министерство экономики разрабатывает и обосновывает проект директивных (плановых) показателей для поддержания необходимых пропорций, т.е. сбалансированности экономики страны, в том числе производства.

Государственная налоговая администрация определяет государственную налоговую политику страны.

Министерства, функциональные и отраслевые, представлены министром, который назначается, а затем утверждается Правительством и Верховной Радой Украины. В состав органов управления министерства входят департаменты (управления) и отделы. Названные подразделения министерства руководят предприятиями по отдельным вопросам, находящимся в компетенции министерства.

В управленческий аппарат министерства входят функциональные департаменты: планово-экономический, технический, валютный, по связям с зарубежными странами, финансовый, труда и заработной платы, производственно-диспетчерский, центральная бухгалтерия, службы маркетинга и др.

Важнейшим рабочим органом министерства является Коллегия Министерства, состоящая из министра, заместителей министра, начальников некоторых департаментов, отделов.

Отраслевые органы управления, представленные министерствами и комитетами, непосредственно координируют экономическую работу предприятий. В регионах предприятие вступает в юридические взаимоотношения с подразделениями государственных органов управления и местными исполнительными органами Верховной Рады и Президента Украины.

Функции внутрипроизводственного управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчинённости и подотчётности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и организационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между работниками и подразделениями определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

2.2. Линейная и функциональная структура управления предприятием.

Линейная структура управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно подчинённых ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Линейная структура управления: Р – руководитель, Л - линейные органы управления; И - исполнители

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления, тем самым создаётся функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура управления (рис. 2.3) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 2.3. Функциональная структура управления: Р- руководитель;

Ф - функциональные органы управления; И - исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 2.4). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Штабная система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления: Р - руководитель; Ф - функциональные органы управления; Л - линейные органы управления; И – исполнители

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают отдельно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

2.3. Дивизиональные и адаптивные структуры управления предприятием.

Функциональная структура не подходит для предприятий с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими приемами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. Дивизиональная структура управления. Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 2.5) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 2.5. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся важными для предприятия, оно может использовать структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 2.7). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Рис. 2.7. Региональная организационная структура

Различные типы дивизионалъной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования Промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные структуры управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 2.8) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Рис.2.8. Матричная структура управления]

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

59908. Визитная карточка классного руководителя 52.5 KB
  На сцену по одному из макета школы выходят дети и представляют себя Лентяй: Вот так бы и сидел весь день И встать бы не решился Сегодня лучший друг мой лень Я с ней давно сдружился.
59909. Вища математика. Завдання та методичні вказівки до виконання контрольної роботи 1.56 MB
  Виробнича ділянка Час на виготовлення одиниці продукції год. Виробничі потужності год. 2 Виробнича ділянка Час на виготовлення одиниці продукції год. Виробничі потужності год.
59911. Внеклассное мероприятие: Чаем угощаем 46.5 KB
  Оборудование: самовар чайная посуда угощение к чаю. Подготовка: Дети разучивают чайные частушки русскую народную игру €œПросо; подбирают пословицы о русском гостеприимстве песни с именами людей.
59912. Внеклассное мероприятие «Дорожный марафон» 45 KB
  Учитель: Правил дорожных на свете немало Все бы их выучить нем не мешало. Какие это препятствия Дети: читают Загадочный знак Площадь ребусов Песенная остановка Наведём порядок на дороге Секрет Учитель: А помогать нам и вести к завершению марафона будет нам наш городок.
59913. «Армейский калейдоскоп» (сценарий на 23 февраля) 41.5 KB
  Ведущий 1: Февральский ветер ворошил страницы в календаре порядок наводя Потом он вдруг решил остановиться на дате 23 февраля Давным–-давно был праздник установлен Что говорить традиция сильна Мальчишек поздравляем снова мы им желаем мира и добра.
59914. Seasons. The weather 44 KB
  Now I will divide you into two teams. The first team will includes the children who were born in winter and autumn. The second team will include the children who was born in summer and spring.
59915. Путешествие в мир растений. Внеклассное мероприятие для учащихся начальной школы 45.5 KB
  Предварительная подготовка: ученики экскурсоводы заранее составляют и рисуют кроссворд подбирают материал о комнатных растения имеющихся в саду подготавливают загадки для ребят распределяют роли.