21666

Аналіз стратегічних зон господарювання

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Матриця МакКінсіДженерал Електрик Матриця привабливості ринку. Портера матрицю Бостонської консультативної групи матриця росту матрицю Дженерал Електрик Мак Кінсі матриця привабливості ринку. Стратегічні господарські підрозділи які займають ліву верхню позицію моделі охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність оскільки їхні товари спеціалізовані. Небезпечним їхнє становище є тому що вони не мають конкурентних переваг на ринку і тому таке становище Портер назвав болотом .

Украинкский

2013-08-03

456 KB

26 чел.

Аналіз стратегічних зон господарювання

Лекція 3. Аналіз стратегічних зон господарювання.

Аналіз – це вихідний пункт для розробки стратегії

Кеніхі Омає

1. Зміст стратегічного управління портфелем бізнесу.

2. Стратегічна модель М. Портера.

3. Матриця Бостонської консультативної групи (Матриця росту).

4. Матриця "МакКінсі-Дженерал Електрик" (Матриця привабливості ринку).

1. Зміст стратегічного управління портфелем бізнесу.

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу — оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринкового становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їх подальшого розвитку.

Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі основні завдання:

визначення конкурентних позицій стратегічних господарських підрозділів фірми,

розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами фірми,

визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарських підрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу портфеля бізнесу),

визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу,

зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми,

досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми.

Методологічний інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприємства включає такі основні моделі (табл. 5.1):

стратегічну модель М. Портера,

матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту),

матрицю "Дженерал Електрик — Мак Кінсі" (матриця привабливості ринку).

Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку. Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

2. Стратегічна модель М. Портера.

Майкл Портер — видатний американський учений-економіст, професор Гарвардського університету. У своїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності (рис. 5.1).

.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорентабельні.

Стратегічні господарські підрозділи, які займають середню позицію в моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав "болотом".

Висновок з моделі Портера: передусім великі стратегічні господарські підрозділи з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.

Стратегічні рекомендації Портера. Виходячи зі своєї моделі, М. Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити стратегічному господарському підрозділу конкурентний успіх на ринку (табл. 5.2):

лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства),

стратегія диференціації,

стратегія концентрації (ринкової ніші).

Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі.

Структура стратегії цінового лідерства має такий вигляд:

Переваги стратегії цінового лідерства:

підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби,

низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер,

низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відношенню до торговельних посередників, які заінтересовані в низькій ціні,

низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринках збуту,

у разі появи на ринку товарів-замінювачів лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.

Ризик стратегії цінового лідерства:

принципові технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі,

конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат,

концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни

в навколишньому середовищі,

непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Термін "диференціація" походить від англійського слова "different", що означає "різний, відмінний, несхожий". Таким чином, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти конкурентних перевагу якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу або інших сферах.. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем.

Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

Переваги стратегії диференціації:

створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує

чутливість споживача до ціни;

прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;

прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінювачів;

висока ціна дає можливість отримання високого прибутку.

Ризик стратегії диференціації:

характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;

збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже

значними;

виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.

Сегментами ринку (об'єктами концентрації) в стратегії концентрації можуть бути:

певна група споживачів,

 певний вид товару,

певний географічний ринок.

Необхідна умова застосування стратегії концентрації — підприємство мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

Переваги стратегії концентрації:

її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.

Ризик стратегії концентрації:

можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити спеціалізацію,

різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підприємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.

Модель Портера може бути трансформована в матрицю (рис. 5.2).

3. Матриця Бостонської консультативної групи (матриця росту).

Матриця росту була розроблена американською консультативною фірмою "Бостон консалтінг груп" наприкінці 1960-х років.

В основі матриці лежить таке твердження: "із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах виробництва". Це твердження випливає з ефекту дослідної кривої.

Ефект дослідної кривої (або кривої досліду) формулюється так: "з кожним подвоєнням обсягів виробництва питомі витрати знижуються на 10— 30%". Уперше цей ефект відкрив американський військовослужбовець у 1926 р. На основі статистичного аналізу він зробив висновок, що витрати на виробництво одиниці продукції знижуються на 20% щоразу за подвоєння обсягів виробництва.

Чим складнішою і наукомісткішою є продукція, тим вищий ефект. Рисунок 5.4 ілюструє дію ефекту дослідної кривої у разі зниження питомих витрат на 20%: якщо загальні витрати виробництва й обігу дорівнюють 100 грошовим одиницям за обсягу виробництва 1000 штук, то за подвоєння обсягу виробництва (2000 штук) питомі витрати зменшаться на.20% і становитимуть 80 грош. одиниць. За наступного подвоєння обсягу  виробництва (4000 штук) питомі витрати дорівнюватимуть 64 грошовим одиницям (80 одиниць зменшилися на 20%) і т.д.

На зниження витрат впливають такі фактори:

у разі збільшення обсягу збуту знижується частка постійних витрат / собівартості виробу,

повторення процесу праці веде до економії живої праці,

постачальники надають певні знижки під час закупівлі великих партій сировини та матеріально-технічних ресурсів,

можливість застосування прогресивних технологій. Ефект дослідної кривої, таким чином, виявляється в економії на обсягах виробництва.

Але не слід перебільшувати значення такої економії:

по-перше, реалізація потенційної можливості економії залежить від ефективності менеджменту підприємства,

по-друге, зниження витрат не завжди забезпечує переваги відносно конкурентів, особливо це стосується престижних товарів, які мають низьку еластичність попиту.

Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи. 1. На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства (рис. 5.5). Наприклад, якщо прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту підприємства становить 30%, а максимальне зменшення -10%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -10% до 30%. Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці.

2. На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства (в напрямку від найбільшого до найменшого).

3. Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадранти.

Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни росту ринку. У нашому прикладі за діапазону від –10 до 30% середнє значення дорівнює 10% .

Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої. Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги, пов'язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 раза.

Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

4. Кожний стратегічний господарський підрозділ розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства:

зірки,

знаки питання (або ''важкі діти", "дикі кішки"),

дійні корови,

собаки (або "кульгаві качки").

"Знаки питання" — це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГП виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо "знаків питання", — чиє можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг "знаками питання". Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити "знак

питання" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом. Маркетингові стратегії щодо "знаків питання":

інтенсифікація зусиль—вкладання коштів у розвиток СГП,

виключення СГП зі складу портфеля бізнесу підприємства.

"Зірки" — це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетворюється у "дійну корову".

Основна маркетингова стратегія щодо "зірок"—стратегія підтримання конкурентних переваг.

"Дійні корови" —такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "дійних корів":

підтримання існуючого стану,

стратегія "збору урожаю",

"Собаки" — такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо "собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "собак":

стратегія "збору урожаю";

стратегія елімінації (виключення);

стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення).

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій (табл. 5.3):

стратегія розвитку,

стратегія підтримання конкурентних переваг,

стратегія "збору урожаю",

стратегія елімінації.

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль (BUILD) — полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки.

Використовується для перспективних "знаків питання", "собак".

Стратегія підтримання конкурентних переваг (HOLD) — полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії.

Використовується для: "зірок", "дійних корів".

Стратегія "збору урожаю" (HARVEST) — передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості Ґх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки протягом деякого часу.

Використовується для:

слабких "дійних корів", які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання,

"знаків питання", які не можуть перейти в "зірку",

"собак".

Стратегія елімінації (DIVEST)—полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) в зону збитків.

Використовується для:

"собак",

"знаків питання".

Стратегічні господарські підрозділи підприємства у своєму розвитку проходять певні стадії життєвого циклу і змінюють поступово своє положення в матриці Бостонської консультативної групи: "знак питання" перетворюється в "зірку" (у разі надбання певних конкурентних переваг), "зірка" перетворюється поступово в "дійну корову" (у разі зменшення її ринку збуту) і, нарешті, "дійна корова" перетворюється в "собаку" (у разі втрачання конкурентних переваг). Ось чому стратегічне положення СГП підприємства необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток СГП неприйнятний для підприємства або не приносить очікуваних результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями матриці Бостонської консультативної групи.

Характеристики стратегічного положення СГП і їх можливих стратегічних альтернатив наведені у табл. 5.4.

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;

вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих підприємств);

матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;

їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матриця враховує лише два фактори — ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо), залишаються поза увагою,

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання підприємства:

щодо "дійних корів": незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія "збору урожаю") може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу ("зірок" або "знаків питання"),

стосовно "зірок": надто велика увага до них може призвести до того, що підприємство приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад,

щодо "знаків питання": підприємство може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачене зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені і кошти, і час,

стосовно "собак": застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.

4. Матриця "Мак Кінсі —Дженерал Електрик" (Матриця привабливості ринку).

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі - Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП, відтворені в табл. 5.5.

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами "привабливість ринку та "конкурентоспроможність" залежно від специфіки певного СГП підприємства.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг "І", найвищим—"5" або "10".

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

Oij = Kij * Pij,

де Oij загальна оцінка i-показника j-фактора,

Кij коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора,

Рij — ранг i-показника j-фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором:

Oj=Oij

де Oj загальна оцінка j-фактора,

п — кількість показників у межах j-фактора.

6. Будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від "10" до "1" (за відповідного діапазону рангу),

на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або до "10").

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від "1"до"5").

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10.Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується маркетингова стратегія.

Розглянемо частково матрицю, яку побудувала консультативна фірма "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик".

У складі "Дженерал Електрик" було виділено 49 стратегічних господарських підрозділів. У нашому прикладі ми розглянемо визначення місця гідравлічного електрообладнання в матриці.

На першому етапі були визначені показники факторів "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" стосовно гідравлічного електрообладнання.

Показники привабливості ринку гідравлічного електрообладнання:

місткість ринку, річний темп росту ринку, прибутковість, рівень конкуренції, технологічна укомплектованість, схильність до інфляції, енергетична укомплектованість, схильність до змін навколишнього середовища.

Показники конкурентоспроможності гідравлічного електрообладнання:

ринкова частка фірми, темп зростання ринкової частки, якість товару, імідж товарної марки, ефективність системи товарного руху, ефективність реклами, виробничі можливості, виробнича ефективність, загальні витрати, матеріально-технічне забезпечення, науково-дослідницьке забезпечення, кадрове забезпечення.

На наступних етапах були визначені коефіцієнти вагомості та ранг кожного показника в межах відповідного фактора. Ранг був присвоєний у межах від "1" до "5".

Потім множенням коефіцієнта вагомості на ранг визначили загальну оцінку за кожним показником і за кожним фактором.

Результати розрахунків представлені в табл. 5.6.

Наступний етап передбачає побудову поля матриці:

на вертикальній лінії відкладаємо привабливість ринку в діапазоні від-"1" до "5",

на горизонтальній лінії відкладаємо конкурентоспроможність в межах від "5" до "1",

поле матриці розділяємо на 9 квадратів (рис. 5.8).

Для того щоб показати положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці, ми відкладаємо узагальнену оцінку за факторами "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" (відповідно 3,7 і 3,4 — із табл. 5.6) на відповідних лініях матриці.

Положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці показуємо у вигляді кола, розмір (діаметр) якого адекватний розміру (місткості) ринку гідравлічного електрообладнання. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку компанії "Дженерал Електрик": на ринку гідравлічного електрообладнання вона становить 14%.

Аналогічно були визначені положення всіх інших СГП "Дженерал Електрик" у матриці (гнучкі діафрагми, радіолампи, з'єднувальне, аерокосмічне, паливне електрообладнання та ін.).

Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі". Під час формування стратегій поле матриці розділяється на три зони (рис. 5.9). Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,3 зона росту:

квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 4, 5, 6:

квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7, 8, 9:

квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці "Дженерал Електрик" представлені на рис. 5.10.

Переваги матриці "Мак Кінсі — Дженерал Електрик":

порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4, 5,6 квадрати).

PAGE  33


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11990. Развития банковской системы РФ 1.48 MB
  Оглавление Введение Глава 1. Банковская система РФ ее сущность функции и структура 1.1 Понятие и признаки банковской системы 1.2 Правовой статус и функции Центрального Банка РФ 1.3 Деятельность кредитных организаций Глава 2. Анализ деятельности банков России 2.1...
11991. Мероприятия по сокращению просроченной задолженности по кредитам юридических лиц 356.53 KB
  ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Мероприятия по сокращению просроченной задолженности по кредитам юридических лиц Содержание Введение 1. Теоретические основы процесса кредитования юридических лиц коммерческими банками 1.1 Основные понятия и сущность
11992. Сутність ресурсної бази банків України 782.58 KB
  Содержание Вступ Розділ I. Теоретикометодологічні основи аналізу організації ресурсної бази банків 1.1 Сутність та значення ресурсної бази банку 1.2 Класифікаційні ознаки та види банківських ресурсів 1.3 Методи та організаційні принципи формування банківських р
11993. Пластиковые карты, как один из видов банковского продукта 776.66 KB
  Тема: Пластиковые карты как один из видов банковского продукта Содержание Введение 1.Экономическая сущность пластиковых карт 1.1 Понятие банковского продукта 1.2 Пластиковые карты как банковский продукт 1.3 Принципы работы пластиковых карт 2. Особенности
11995. Пластиковые карты: проблемы и перспективы их внедрения в коммерческом банке (по материалам Поволжского банка ОАО Сбербанка России) 694 KB
  Выпускная квалификационная работа Пластиковые карты: проблемы и перспективы их внедрения в коммерческом банке по материалам Поволжского банка ОАО Сбербанка России Введение Современное развитие рынка финансовых услуг оказываем...
11996. Базовый курс по рынку ценных бумаг 772.04 KB
  Базовый курс по рынку ценных бумаг Учебное пособие рекомендовано Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг для подготовки к базовому экзамену Базовый курс по рынку ценных бумаг. М.: Финансовый издательский дом Деловой экспресс 1997 485 с. ISBN 5896440030 Осн
11997. Изучение и анализ процесса кредитования осуществляемого Волгоградским ОСБ № 8621 261.12 KB
  Содержание Введение 1. Сущность и цели кредитной политики волгоградского ОСБ № 8621 1.1 Характеристика Волгоградского ОСБ № 8621 1.2 Кредитная политика банка и процесс кредитования 1.3 Операционный риск процессов кредитования 2. Оценка кредитного по
11998. ОБГРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ (РИНКОВОЇ) СТРАТЕГІЇ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ І МЕХАНІЗМІВ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ ( НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ УКРПРОМБАНК) 63.31 KB
  ЗВІТ про результати переддипломної практики на тему Обгрунтування маркетингової ринкової стратегії КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ і механізмів її реалізації НА МАТЕРІАЛАХ тов укрпромбанк Зміст Вступ 1 Загальна характеристика діяльності ТОВ Укрпромб