21668

Стратегічні маркетингові трансформації

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Ключові компетенції компанії. Природа стратегічних маркетингових трансформацій Нагальна потреба рішучої зміни стратегії компанії виникає при наближенні або настанні кризової для компанії ситуації. До симптомів кризи звичайно відносять зниження прибутковості скорочення частки ринку компанії і втрату нею ліквідності. Настання кризи означає що організаційна інерція не дозволила компанії швидко і рішуче привести свою стратегію у відповідність з новим галузевим середовищем.

Украинкский

2013-08-03

83.5 KB

0 чел.

Стратегічні маркетингові трансформації

Лекція 5. Стратегічні маркетингові трансформації

Більшість корпорацій схожі на гігантські желе.

Змінити їхню форму можна, але тільки на короткий час.

Під час відсутності фундаментальних перетворень у культурі вони швидко повертаються у вихідний стан.

Ричард Хейгейт,

МсКinsey & Co.

  1.  Природа стратегічних маркетингових трансформацій.
  2.  Трансформація галузі.
  3.  Орієнтація на консолідацію чи трансформацію.
  4.  Прогноз розвитку галузі.
  5.  Ключові компетенції компанії.

1. Природа стратегічних маркетингових трансформацій

Нагальна потреба рішучої зміни стратегії компанії виникає при наближенні або настанні кризової для компанії ситуації. До симптомів кризи звичайно відносять зниження прибутковості, скорочення частки ринку компанії і втрату нею ліквідності. Причиною даних проблем незмінно стає трансформація галузі: поява нових каналів розподілу, нових технологій, конкурентів з новими стратегіями або ланцюжками створення цінності, що дозволяють виступати з досить привабливими для споживачів пропозиціями.

Настання кризи означає, що організаційна інерція не дозволила компанії швидко і рішуче привести свою стратегію у відповідність з новим галузевим середовищем. Особливо важко в такій ситуації традиційному лідерові ринку, екстенсивні фінансові активи якого підлягають списанню, навички і мережі каналів розподілу втрачають цінність, а культура управління — ефективність. Не дивно, що далеко не всім компаніям вдається перебороти виниклі «як з-під землі» бар'єри.

Менеджери опинившись в кризі компанії зобов'язані зупинити падіння і розробити програму її повернення «до життя». Найпершим завданням керівництва стає консолідація, що включає в себе заходи для відновлення прибутковості та нормалізації руху грошових коштів: скорочення витрат, підвищення розміру чистого прибутку, звільнення від надлишкових активів і посилення контролю над грошовими транзакціями.

Довгострокова стратегічна задача компанії полягає в трансформації. Необхідно проаналізувати напрямки розвитку галузі і розробити план відновлення лідируючих позицій. Даний план містить у собі розгляд нових маркетингових можливостей і визначення необхідних для їхньої реалізації ключових компетенції компанії, нових систем закупівель і розподілу, що дозволяють підвищити ефективність створення і доведення до споживачів цінності товару.

Процес виведення компанії з кризи нерідко ускладнюється виникаючими між менеджерами конфліктами. І що ще небезпечніше для фірми, її керівництво не завжди усвідомлює різницю між довгостроковими перспективами, прагнучи насамперед до консолідації. Насправді досягнення короткострокового підвищення прибутку не представляє особливих проблем. Однак, якщо керівництво не проаналізувало причини кризи і вважає зайвими програми трансформації, не потрібно і мріяти про відновлення прибутковості компанії в довгостроковому періоді.

Ціль консолідації — одержання короткострокового прибутку; трансформація спрямована на досягнення довгострокових маркетингових результатів, формування кола прихильних до компанії споживачів. Менеджери компанії прагнуть до досягнення швидких результатів перетворень, що виражається у фокусуванню зусиль на короткостроковому прибутку і зневазі трансформацією і не дозволяє на тривалий термін стабілізувати положення фірми.

Щоб зрозуміти причини даного явища, необхідно розібратися в економічній сутності рішень про заходи для підвищення прибутку. По-перше, рішення, що впливають на ланцюжок цінності (рішення в області товарів, цін, стимулювання збуту, обслуговування і каналів розподілу), впливають на показники прибутку й обсягу продажів. Наприклад, зниження ціни товару або збільшення асигнувань на просування звичайно впливає на обсяги продажів і негативно — на показники поточного прибутку. З іншого боку, підвищення цін і скорочення фінансування заходів щодо стимулювання означає підвищення прибутковості в короткостроковому періоді, але визначає зменшення частки компанії на ринку.

По-друге, протиріччя полягає не тільки в напрямку, але і в тимчасовій диференціації. Ефект рішень досягається набагато швидше в області прибутку, ніж у сфері продажів і маркетингової діяльності. Наприклад, рішення про скорочення фінансування досліджень і конструкторських розробок або реклами торговельної марки негайно призведе до прискорення руху грошових коштів і збільшення прибутку. Негативний же його ефект проявиться тільки через кілька років. З іншого боку, здійснення рішення з інтенсифікації дослідницьких робіт, реклами або сервісу займе якийсь час, зате його виконання дозволить компанії розширити коло прихильних покупців. Між інвестиціями і прибутком, що вони приносять, існує значний часовий розрив. Коли прибутковість компанії перебуває під серйозною загрозою, багато менеджерів починають розробляти довгострокові, орієнтовані на ринок інвестиційні програми. І не дивно. Вони розуміють, що відстрочка інвестицій зробить деякий негативний вплив на короткостроковий обсяг продажів, але значний і негайний позитивний вплив на конкурентноздатність.

Орієнтація менеджменту винятково на короткостроковий прибуток означає підвищення цін на товари компанії, скорочення інвестицій і відмову від усіх другорядних видів діяльності компанії, крім тих, котрі приносять поточні доходи. На жаль, у довгостроковому плані подібна політика підриває конкурентноздатність компанії. З іншого боку, орієнтація винятково на ринок  при незадовільних показниках прибутку також підвищує уразливість компанії.

Вирішення дилеми припускає особливий підхід. По-перше, керівництво повинне донести до зацікавлених у діяльності компанії груп своє бачення областей її діяльності, обґрунтувати його, привести незаперечні аргументи і переконати в перспективах. У випадку якщо менеджерам вдасться «захистити» перед «комісією» інвесторів довгострокову стратегію маркетингу, думка останніх про вартість компанії вже не буде визначатися винятково показниками поточного прибутку. По-друге, необхідно порівнювати терміни планованих заходів. Саме з цієї причини так важлива фаза консолідації — вона дозволяє оптимизувати поточну діяльність, відтинаючи ті її види, що не вписуються в майбутнє компанії, одержати і час, і ресурси для здійснення фундаментальних змін. По-третє, керівництво, з огляду на обмеженість ресурсів, повинне розробити довгостроковий план «реанімації» компанії. Процвітаючі японські корпорації довели, що в основі ринкового «довголіття» лежать аж ніяк не високі, у порівнянні з конкурентами, витрати на дослідження, конструкторські розробки, маркетинг або операції, а ефективне використання ключових компетенції та фінансовий менеджмент.

Конкурентну перевагу одержують не ті, хто розпоряджається необмеженими ресурсами, а ті, хто конструктивно мислить. Далеко не завжди умовою довгострокового росту компанії є висока норма повернення інвестицій.

2. Трансформація галузі

Необхідність змін зв'язана з неадекватністю бізнес-діяльності компанії ринковому середовищу. Фаза консолідації програми змін дозволяє розпочати заходи, спрямовані на подолання фінансових і функціональних симптомів хвороби, а стратегія трансформації дозволяє усунути її перші причини. Для позначення зростаючого розриву між вимогами ринку і реальними пропозиціями компанії використовується термін «стратегічний дрейф», що полягає у тому, що товари, процеси і канали розподілу фірми,. виявляються не в змозі забезпечити її ріст і рентабельність.

В основі стратегічного дрейфу компанії — два типи змін ринкового середовища. Еволюційні зміни виявляються відносно повільно, і керівники компаній має всі передумови вчасно розпізнати їх (переміщення трудомісткого виробництва з «дорогих» країн у «дешеві», розвиток приміської роздрібної  торгівлі, використання електроніки в інженерному мистецтві). Радикальні зміни відбуваються швидко і носять переривчастий характер (прориви в технологіях, великі економічні і політичні зміни або значні інновації на ринку. У цьому випадку менеджер повинен оцінити, як зміни можуть позначитися на майбутньому компанії, і виробити  план необхідних перетворень. «Човен» компанії знаходиться в стратегічному дрейфі і може опинитися в одному з чотирьох напрямків.

Нульові зміни

Якщо історично сформована стратегія компанії залишається незмінною на протязі тривалого періоду часу, прийнято говорити про нульові зміни у ринковому позиціюванні, товарному портфелі або каналах розподілу. У сучасному, що швидко змінюється середовищі нульові зміни мають фатальні наслідки.

Поступові зміни

Під поступовими змінами мається на увазі внесення незначних корективів у деякі товари, ринки і канали компанії, у той час як основні галузі її діяльності залишаються незмінними Більшість організацій, що зберігають високу ефективність протягом тривалого проміжку часу, адаптуються до нового середовища шляхом поступових змін. Дана політика нагадує наукові експерименти: нововедення, що успішно зарекомендували себе використовуються надалі, а ті, що себе не виправдали — виводяться з ринку. На протязі деякого часу виявляється, що відносно незначні інновації привели до значної зміни стратегії компанії.

Подібний підхід має багато переваг. Він ґрунтується на досвіді та компетенції компанії та пов’язаний з відносно низькими ризиками, сприяє проявові гнучкості та творчих здібностей менеджерів, дозволяє обійти радикальні перетворення психологічних травм і небажання співробітників.

Безсистемні зміни

Коли зрозумілим стає значний стратегічний розрив, але керівництво компанії не бачить шляхів його ліквідації, зміни стратегії не мають чіткого напрямку. Експерименти можуть включати в себе копіювання інновацій конкурентів, утворення нових підприємств або поглинання, спрямовані на одержання нових ринкових можливостей. Одна з основних небезпек даного періоду — слабка і запізніла реакція на зміни середовища. Інша крайність полягає в тім, що компанії йдуть на значні капіталовкладення, не володіючи необхідними для цього знаннями і прогнозами розвитку галузі.

Радикальні перетворення

Корінна реорганізація компанії має місце тоді, коли погляди менеджменту на можливості галузі змінюються радикальним образом і починається агресивна розробка нових процесів, товарів, каналів і ринкове позиціювання. До процесу радикальних перетворень відноситься придбання нових знань і ресурсів, підготовка співробітників до роботи за новими напрямками, значна перебудова діяльності компанії, мережі постачальників і каналів розподілу.

Можливо, необхідність перетворень випливає з корінних змін ринкового середовища, але набагато частіше вона зв'язана з невмінням менеджменту адаптувати стратегію компанії до еволюційного розвитку, коли стратегічний розрив збільшується настільки, що перебороти його за допомогою поступових реформ не вдається.

3. Орієнтація на консолідацію чи трансформацію

Фаза консолідації — необхідна частина процесу виведення компанії з кризи, але вона виліковує скоріше симптоми «хвороби», ніж усуває її причини. Розвиток кризи тимчасово припиняється, менеджмент отримує перепочинок у 2-3 роки, що дозволяє розробити та реалізувати план трансформації компанії.

Консолідація, не торкаючись глибинних причин зниження конкурентноздатності компанії, приносить тільки короткостроковий прибуток. У формулі продуктивності «результати/витрати» вона керує знаменником (скорочення виробничих витрат), що відноситься до компетенції менеджерів, відповідальних за внутрішні фінансові ресурси й активи компанії.

Трансформація, навпроти, покликана сприяти досягненню довгострокової конкурентноздатності компанії. Суть її полягає в удосконаленні ключових компетенції та мотивації персоналу, спрямованих на досягнення компанією лідерства в галузі. Трансформація проходить складніше і займає більш тривалий період часу, оскільки завдання, що вона покликана вирішити, є зовнішніми. Ціль трансформації — завоювання сердець і розумів покупців та лідируючого положення на ринку. На сучасних міжнародних ринках це означає придбання статусу «компанії світового класу». Рішення стосуються вже не витрат, а результатів діяльності: розширення частки ринку, позиціювання торгових марок, стимулювання інновацій в області товарів, процесів і маркетингових каналів.

Навички менеджерів, необхідні для зміни конкурентних позицій компанії, суттєво відрізняються від умінь, необхідних для консолідації. Лише деякі керівники компаній здатні переключитися з консолідації на трансформацію, з внутрішніх на зовнішні завдання, з управління знаменником на управління чисельником, перенести акцент з економії на розробку концепції розвитку фірми, що надихнула б її співробітників. Якщо керівник виявляється нездатним до переключення, компанія «грузне» у фазі консолідації, глибинні причини стратегічного дрейфу залишаються під «темною водою», спроби призупинити скорочення частки ринку і втрату конкурентноздатності виявляються марними. Таким чином, на останній стадії фази консолідації рада директорів повинна відповісти на запитання: чи здатний виконавчий директор компанії перейти разом з компанією до наступної фази?

Розробка програми трансформації припускає пошук відповідей на наступні питання.

  •  Що являють собою основні зовнішні сили трансформації галузі?
  •  Яка концепція лідерства компанії в галузі — якими будуть її відмінні переваги, ключові компетенції та нові канали розподілу?
  •  Яким чином будуть створюватися і розвиватися ключові компетенції, необхідні для досягнення світового рівня конкурентноздатності?
  •  Які стратегії дозволять реалізувати концепцію лідерства?
  •  Якими якостями повинен володіти керівник, що очолив процес трансформації?

4. Прогноз розвитку галузі

Причина стратегічного дрейфу — нездатність компанії адаптуватися до умов галузі, що змінюються. Трансформація середовища ініціює як нові потреби покупців, так і нові технологічні можливості їхнього задоволення. Якщо компанія не пристосувалася до умов, що змінилися, їй необхідно буде поступитися місцем конкурентам, яким вдалося до них адаптуватися.

Трансформація вимагає звертання до підприємницьких стимулів, а для того щоб вони запрацювали, необхідне створення в компанії “цілей високого рівня”, метою яких є аналіз і проектування змін в галузі. Їхнє завдання — розробка всеосяжного прогнозу майбутніх змін ринку, споживчої поведінки, технологій, каналів розподіл, конкуренції та товарів. Цей процес не легкий і не швидкий. Його результати служать інтелектуальною основою і психологічним стимулом усього процесу трансформації компанії, являються елементами, на яких менеджмент створить концепцію ревіталізації.

Аналіз повинен охоплювати наступні області:

  •  Ринок і споживачі. Необхідно визначити основні зміни на ринку компанії. Досліджуються сильні та слабкі сторони позиції компанії, нові ринкові сегменти, зміна характеру поведінки покупців, можливі канали розподілу.
  •  Галузь і конкуренція. Необхідно встановити і визначити основних конкурентів. Які їх сильні та слабкі сторони, можливості та  небезпеки вони собою представляють? Чи можуть на ринку з'явитися нові конкуренти? Якщо так, то хто вони і якою повинна бути відповідна реакція? Які тенденції розвитку галузі та її структура? Чи підвищується ступень концентрації?
  •  Технологія. Чи орієнтується компанія в нових технологіях, що будуть визначати розвиток галузі? Чи встановила вона партнерські відносини з покупцями, постачальниками й іншими фірмами, що дають можливість удосконалення її технологічних можливостей? Чи загрожують нові технології її ключовим компетенціям? Чи провела вона порівняльний аналіз свого технологічного рівня і можливостей нових конкурентів?
  •  Постачальники. З метою прискорення змін необхідно проаналізувати можливості більш тісного співробітництва з постачальниками, розглянути нові джерела, варіанти партнерства, особливо в країнах з промисловістю, що розвивається. Необхідно оцінити переваги виконання другорядних видів діяльності іншими компаніями на контрактній основі, оцінити ризики та загрози, зв'язані з уже існуючої постачальниками. Необхідно досліджувати альтернативні джерела фінансування розвитку компанії.
  •  Демографічні й економічні зміни. Основне джерело нових можливостей — демографічні й економічні зміни, що тягнуть за собою зміни в способі життя. Які ринки володіють найбільшим потенціалом економічного росту? Як вплинуть на рівень витрат рішення, зв'язані з місцем розташування компаній? Як зміна способу життя споживачів відобразиться на їхніх рішеннях про покупки?
  •  Зміни в політиці, законах і вимогах до охорони навколишнього середовища. Як вплинуть на стан галузі нові закони і директиви? Як позначаються на поточних вимогах ринку проблеми навколишнього середовища? Які показники діяльності компанії з погляду охорони навколишнього середовища?
  •  Персонал і навички. Чи мотивований та лояльний персонал компанії? Наскільки дії керівництва виправдовують фінансові й інші очікування співробітників? Який рівень освіти, отриманих навичок і кваліфікації персоналу? Як компанія виглядає серед конкурентів? Що показує порівняльний аналіз показників продуктивності та витрат на робочу силу в розрахунку на одиницю часу з показниками конкурентів?

Ретельний аналіз факторів, що перетворюють зовнішнє середовище компанії, покликаний відкрити керівництву перспективи її розвитку. Зрозуміло, це буде не просто набір прогнозів — занадто великий ступінь невизначеності. Проте ефективне управління вимагає, щоб вищі менеджери мали хоча б загальне уявлення про основні тенденції змін попиту, конкуренції й технологій.

Потім керівництво визначає завдання, рішення яких дозволить компанії завоювати ведучі позиції в умовах середовища, що змінилося. Концепція розвитку повинна відображати результати прогнозів, зроблених на основі стану середовища; її необхідно обмежити сприйняттям можливостей самої організації. Концепція містить у собі три аспекти. По-перше, керівництву знадобиться визначити цільові ринки, що компанія буде обслуговувати в майбутньому, і найбільш привабливих покупців. По-друге, менеджмент розглядає питання про конкурентні переваги. По-третє, менеджери повинні чітко представляти, які ключові компетенції компанії необхідні для підтримки її конкурентних переваг.

5. Ключові компетенції компанії

Виробник унікальних товарів і послуг повинен володіти відповідними ключовими компетенціями, спеціалізованими, такими, що не підлягають відтворенню навичками. У формуванні ключових компетенції компанії, що складаються зі знань і сталої практики, створених на базі сталих відносин співробітників компанії, постачальників, покупці та компаній, залучених у цю ж діяльність, звичайно приймає участь декілька поколінь працівників. Ключові компетенції, ділові здібності або «організаційна архітектура» дозволяють компанії гнучко реагувати на зміни середовища, здійснюючи швидкий обмін інформацією.

Всі організації мають знання і навичками, але до ключових відносяться тільки ті з них, що зуміють пройти потрійну перевірку. По-перше, вони надають споживачам незаперечні переваги. Наприклад,

По-друге, ключові компетенції компанії мають бути унікальні. Якщо аналогічними навичками володіють конкуренти, основні ділові здібності компанії навряд чи послужать підставою створення конкурентної переваги. По-третє, компетенції компанії повинні забезпечувати їй доступ до нових ринків у майбутньому. Не можна визначати необхідні навички щодо конкретних товарів, які розвитком технічного прогресу та зміною потреб неминуче застарівають.

Концепція розвитку покликана підказати менеджментові напрямку розвитку нових ключових компетенції. При створенні моделі нових ключових здібностей і ринку Г. Хэмел і К. Прахалад використовували відому матрицю І.Ансоффа (рис. ), що включає в себе 4 типи можливостей.

Рис. Визначення ключових компетенцій підприємства

Заповнення “прогалин” має на увазі можливості введення нових товарів на вже існуючі у компанії ринки, які можуть бути створені шляхом більш ефективного використання ключових компетенцій, коли одна бізнес-одиниця ділиться своїми вміннями з іншою.

Ключові компетенції + десять нових. До цього типу можливостей відносяться нові ділові здібності, які необхідно набути підприємству для того, щоб в майбутньому залишатися лідером на завойованому ринку.

Білі плями. Дані можливості включають в себе створення нових товарів та послуг та вихід на нові ринки за допомогою інших способів використання основних компетенцій компаній.

Мегаможливості. До них відносяться ризикові високодоходні “ігри”, пов’язані з виходом на абсолютно нові ринки. Для того, щоб маневр привів до успіху, менеджери розглядають можливості придбання інших підприємств, входження в стратегічні союзи або віртуальні проекти.

Після того, як менеджмент фірми визначив стратегічні напрямки розвитку та необхідні ключові компетенції, фірма починає роботу щодо здобуття нових навиків.

Проектна команда. Постановка команді стратегічних цілей створює середовище для навчання. Мотивована команда прагне здобути навики та знання, необхідні для успішного завершення проекту.

Навчання та розвиток. Якщо до бажаних ключових компетенцій відноситься наприклад піклування про споживача, організаційна одиниця повинна приділити увагу навчання персоналу.

Перехресний розподіл. В багатьох фірмах працюють робітники з недостатньо розвиненими навичками, в обовязки вищого керівника входить ефективний перерозподіл цінних ключових навиків шляхом переміщення персоналу за межі бізнес-одиниці для роботи над основними процесами трансформації.

Найм. Такі компанії як НР, Microsoft запрошують на роботу найкращих випускників вузів, прагнучи отримати співробітників з новими навиками та знаннями.

Партнерські відносини з покупцями та постачальниками. Фірма має можливість збільшити обсяг ресурсів, якщо при розробці нових товарів або ринків вона враховує спільні інтереси покупців та постачальників. Будь-хто з них може поділитися з фірмою спеціальними навиками, знаннями ринку та технологічними хитрощами.

Ліцензування. Укладання ліцензійної угоди дозволяє компанії, що відчуває дефіцит ресурсів опанувати нові технологій, процеси й товари.

Купівля частини акцій нових компаній. Покупка акцій нових компаній перетворюється в ефективний засіб капіталовкладень з високим потенціалом економічного розвитку діяльності і придбання нових знань.

Стратегічні союзи. Корпоративні союзи стають зразком обміну компетенціями. Необхідність швидкого розвитку, потреба в різноманітній інформації про нові технології та ринки робить партнерські відносини між компаніями гнучким і ефективним засобом використання можливостей ринку. Успіх починає визначатися приналежністю до процвітаючого об'єднання компаній.

PAGE  47


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

48038. Основы управления персоналом 953.5 KB
  Руководство - менеджеры, осуществляющие координацию людей в процессе образовательной деятельности. По принятой в теории 3-уровневой классификации руководителей разделяют на высшее звено (ректор, директор)
48039. Методические основы современного урока в школе с разноуровневым дифференцированным обучением 60 KB
  Методы обучения Это основные виды деятельности учителя и школьника обеспечивающие формирование ЗУН необходимых для решения учебно-воспитательных задач. Методы проблемного обучения рассчитаны на вовлечение школьника в познавательную деятельность в условиях словесного обучения когда учитель сам ставит проблему сам показывает пути ее решения а обучающиеся внимательно следят за ходом мысли учителя размышляют переживают вместе с ним и тем самым включаются в атмосферу научнодоказательного поискового решения. Частичнопоисковые или...
48041. НОРМАЛЬНОЙ ФИЗИОЛОГИИ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ 342.5 KB
  Данное учебное пособие предназначено для студентов стоматологического факультета медицинских ВУЗов для самостоятельной работы на практических занятиях по нормальной физиологии. Задание для самостоятельной работы 1. Цель работы: познакомиться с принципами расчета параметров ПД при различных способах отведения. Ход работы: 1.
48045. Архитектура жилых и общественных зданий 157 KB
  Дипломный проект охватывает комплекс взаимосвязанных вопросов архитектурного проектирования. Постоянно увеличивающийся объем и широкий размах строительства в нашей стране требует очень большого числа специалистов в самых различных областях архитектурного творчества. Однако, как бы ни были разнообразны и актуальны задачи