21848

Человеческие аспекты в управлении проектами

Лекция

Архитектура, проектирование и строительство

Создание проектной команды. В практике проектменеджмента используются два основных вида структуры проектной команды. Матричная форма структуры команды Эта форма применяется как правило для малых и средних проектов продолжительность жизненного цикла которых до двух лет этот критерий в разных странах варьируется от 05 до 2 лет. Преимущества: гибкость в организации и развитии команды; полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются; наличие у членов команды уверенности в завтрашнем дне .

Русский

2013-08-03

49 KB

18 чел.

Тема7. Человеческие аспекты в управлении проектами.

7.1. Психологические аспекты проект-менеджмента.

Человек – главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, осуществляющих его, мертв.

Эффективному управляющему проектом необходимо детальное понимание всех жизненных фаз проекта.

Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, так как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды общения являются неотъемлемыми процедурами осуществления проекта.

Понимание психологии людей позволит ему занять правильную позицию на переговорах, совещаниях, в конфликте. Даст ему возможность задействовать окружающих людей на пользу проекта с максимальным эффектом.

Прежде всего проект-менеджер должен выполнить завет: "Чтобы лучше знать других, познай самого себя!".

Для определения психологической характеристики личности имеется большое количество тестов из практической психологии.

Наиболее распространенным является тест, разделяющий людей на две группы по проявлению эмоций: экстраверты и интроверты.

У экстравертов все "написано на лице", их чувства выражаются так ясно (словами, жестами, мимикой), что собеседнику не стоит никакого труда определить ответную реакцию на свои слова и действия. Интроверты же, наоборот, очень скупо выражают свои эмоции, они как бы обращены внутрь себя, их реакцию, как правило, нельзя распознать сразу. Только хороший психолог по определенным признакам может установить, как воспринята его информация, и что можно ожидать в ответ.

Следующим можно назвать известный тест по определению четырех эмоциональных типов человека по темпераменту: меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики.

Существует тест, определяющий людей по их роли в команде: лидер, исполнитель, оппонент, генератор идей, критик, равнодушный.

Эффективный проект-менеджер.

Можно предложить три возможных критерия для эффективного руководителя:

  •  черты лидерства: эффективные менеджеры имеют некоторые общие черты;
  •  стили лидерства: эффективные менеджеры применяют различные стили;
  •  ситуационный подход: эффективные менеджеры приспосабливают свой стиль к обстоятельствам.

Черты эффективных проект-менеджеров

способность к решению проблем и ориентация на результат;

энергия, инициатива, ответственность;

уверенность в себе;

перспективность, стратегическое мышление;

коммуникабельность;

умение вести переговоры.


7.2. Управление заинтересованными сторонами

Все заинтересованные стороны делят на внутренние и внешние.

Внутренние:

Владельцы компании;

Высшее руководство;

Линейные службы (маркетинг, производство, поддержание и др.);

Обеспечение качества;

Группы внутреннего персонала;

Рабочие;

Представители профсоюзов;

Группы консультантов;

Другие проекты.

Внешние:

Руководители различных специализированных организаций, таких как строительные, по экспорту-импорту, страховые, по технике безопасности, трудоустройству, внешней среде и др.;

Финансовые источники типа банков, акционеров общественных фондов и др.;

Пресса;

политика;

профсоюзы;

церковь;

конкуренты;

поставщики;

смежники;

семьи персонала.

Далее необходимо выяснить ценности заинтересованных сторон.

Информация о целях и ценностях является основной для успешного управления заинтересованными сторонами. Она дает возможность предсказывать, как заинтересованные стороны будут реагировать на проект и его результаты.

Для выбора правильной стратегии управления полезно выполнить ССОВ -анализ (сила, слабости, возможности, опасности). Он состоит в определении силы и слабостей наиболее важных заинтересованных сторон, а возможностей и опасностей от проекта для заинтересованных сторон. Чаше всего для каждой стороны есть и возможности и опасности. После определения следует оценить их влияние на проект и затем сконцентрировать на них внимание.

Разработка стратегии облегчается после того, как выявлены возможности и опасности. Можно решить, какие возможности следует использовать, а какие опасности предотвратить. Это и будет стратегия.

Наиболее сложным является разработка плана действии, плана управления взаимоотношениями и заинтересованными сторонами. Необходимо ответить на вопросы для каждой заинтересованной стороны:

как использовать возможности заинтересованной стороны?

как предотвратить опасности, вызываемые заинтересованной стороной?

как учтены возможности проекта для заинтересованной стороны?

как учтены опасности проекта для заинтересованной стороны?

Каждая встреча, где сообщается информация, должна быть тщательно спланирована, начиная от определения целей группы. Затем описываются общие цели, ценности, прогнозы и цели некоторых частей проекта.

Управление заинтересованными сторонами означает, в основном, что необходимо поддерживать связи с ними, информировать и выслушивать их мнение. План управления заинтересованными сторонами содержит, в основном, информационные мероприятия. В добавления к ним могут быть сделаны необходимые предложения, одобрения. Мероприятия следует планировать отдельно для каждой заинтересованной стороны и, особенно, для способов их выполнения. Все виды подготовительной работы должны планироваться и иметь ответственных за выполнение плана.

Сторона

Что

Почему

Как

Кто

Когда

Результат

Управление заинтересованными сторонами-это возможность регулирования и контролирования взаимодействия между проектом и заинтересованными сторонами, чтобы содействовать достижению целей проекта.

Заинтересованные стороны могут принести проекту больше пользы, чем вреда.

7.3. Создание проектной команды.

В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.

Матричная форма структуры команды

Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества:

гибкость в организации и развитии команды;

полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются;

наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне".

Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды.

В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы.

После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры.

Недостатки:

отсутствие принципа единоначалия;

временность коллектива;

проблемы с распределением ресурсов в рамках фирмы;

сложность взаимоотношений внутри фирмы.

Основной недостаток матричной структуры команды это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой.

Проектная форма структуры команды

Для реализации крупного проекта внутри фирмы создается как бы филиал фирмы, копия уменьшенного масштаба. Функциональные отделы этой новой структуры представляют собой проектную команду. Эта организационная форма также имеет как достоинства, так и недостатки.

Преимущества:

принцип единоначалия;

определенность положения внутри фирмы;

концентрация усилий и нацеленность всей команды на результат проекта.

Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы.

Недостатки:

дублирование функций внутри фирмы;

отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды;

неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта.

Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными.

Этапы создания команды.

Проектная команда обычно переживает пять стадий:

1. Формирование.

Главные трудности и первые "подводные камни" на этапе формирования команды можно сформулировать в следующем виде:

  •  Личные ощущения:
  •  Взаимоотношения в команде:
  •  Определение места временной команды внутри фирмы:
  •  Пользуется ли проект поддержкой руководства?

На этом этапе проект-менеджер должен прилагать интенсивные усилия по преодолению "подводных камней" и сплачиванию команды на основе главной цели проекта.

Рекомендуется проводить общие совещания для обсуждения следующих вопросов:

работаем ли мы как единая команда?

в чем наша сила и какие у нас недостатки?

как складываются наши взаимоотношения?

что мы можем улучшить и как?

какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?

с какими проблемами и трудностями нам скорее всего предстоит столкнуться в ближайшем будущем?

2. Период срабатываемости участников.

Общие проблемы на этапе срабатываемости команды выглядят следующим образом.

Трудности в работе команды:

Проявление характеров:

Обсуждение проблем:

Ошибочные методы отчета:

Ошибки руководства:

Взаимоотношения:

3. Период нормального функционирования.

4. Реорганизация.

Проект-менеджер производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ; замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

5. Расформирование команды.

Характеристика эффективной команды и рекомендации проект-менеджеру.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только проектной команде:

  •  Прежде всего это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.
  •  Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективной команды.
  •  Подбор профессионально подготовленных специалистов определяет технически грамотное решение возникающих вопросов.
  •  В процессе работы в эффективной команде ясно прослеживается взаимосвязь и взаимодействие ее участников в атмосфере доверия и участия.
  •  Энтузиазм и творческий подход в развитии команды также имеют место.
  •  Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения.
  •  Все члены команды чувствуют ответственность за выполнение проекта в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями. В этом особенно ясно проявляется высокое командное чувство.

Рекомендации, классифицированные по направлениям, помогут проект-менеджеру выполнить эту важнейшую функцию.

1. Основные трудности и барьеры.

Проект-менеджер должен понимать, что его ожидают различные препятствия на пути становления команды, и постараться создать соответствующую ее потребностям окружающую среду. В первую очередь проект-менеджеру надо избегать следующих ошибок:

неясные цели, либо частая смена целей и приоритетов;

недостаточные ресурсы и финансирование;

борьба за власть и конфликты в команде;

недостаточное техническое оснащение;

отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны руководства.

2. Распределение обязанностей и полномочий.

Прежде всего должны быть определены руководящие должности по направлениям деятельности, назначены соответствующие специалисты, распределены между ними функции и обязанности и делегированы необходимые полномочия. Все назначения должны быть оговорены индивидуально с каждым кандидатом.

3. Планирование деятельности команды.

Планирование деятельности команды должно начинаться с самой ранней стадии проекта.

4. Развитие команды.

Проект-менеджер должен постоянно следить за изменениями в работе команды. Часто возникающие конфликты, снижение интенсивности, повторяющиеся ошибки это сигнал неблагополучия в команде.

5. Создание благоприятного имиджа команды.

Чрезвычайно важно для проект-менеджера обеспечивать необходимое окружение для эффективной работы команды проекта.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

82497. Теория потребительского поведения. Кардинализм и ординализм 37.73 KB
  максимизировать совокупную полезность. Потребительский выбор – это выбор максимизирующий совокупную полезность в условиях ограниченности ресурсов дохода. Рациональное потребительское потребление предполагает что потребитель максимизирует совокупную полезность в условиях существующего у него бюджетного ограничения. Потребитель находится в состоянии равновесия если он не может увеличить совокупную полезность при данной величине своего дохода и существующих ценах увеличивая или уменьшая покупку одного или другого товара.
82498. Механизм рынка совершенной конкуренции. Равновесие фирмы в краткосрочном периоде 38.41 KB
  Совершенная конкуренция – когда на рынке: мнво покупателей и продавцов высокая мобильность факторов производства отсутствие барьеров на пути вступления на рынок или выхода из него доходность продаваемой продукции равный доступ всех участников рыночных отношений к инфи Совершенно конкурентные фирмы не имеют контроля над ценами т. объем их производства по сравнению с размерами рынка ничтожно мал будет ли она производить продукции больше или меньше – цены не изменятся. В одной и той же отрасли действуют разные фирмы с разным...
82499. Сравнительная характеристика французской и германской правовых групп 28.69 KB
  Внутри романогерманской правовой семьи группа римского романского права которая наиболее сильно отражена во французском праве отличается от группы германского права. Франция прошла длительную правовую историю и в основе ее современной системы источников права до сих пор лежат кодексы наполеоновской эпохи о которых подробно говорилось выше. Во французской правовой системе в качестве самостоятельного источника права признаются и общие принципы права. Во французской юридической литературе источники права делятся на две основные группы:...
82500. Характеристика правовой системы социалистических стран 25.95 KB
  Социалистическая система действительно представляет собой упрощенный и сильно идеологизированный вариант романогерманской правовой системы с более низким уровнем юридической техники. Среди специфических черт социалистической правовой системы – резкое уменьшение частноправовой сферы связанное с идеями обобществления производства и уничтожения частной собственности на средства производства. В первый период развития социалистической правовой системы существенное влияние имел тезис о классовом характере социалистического права.
82501. Общая характеристика англо-саксонской правовой системы (правовой семьи общего права) 25.43 KB
  Данная семья характеризуется следующими признаками: основным источником права выступает судебный прецедент правила поведения сформулированные судьями в их решениях по конкретному делу и распространяющиеся на аналогичные дела; ведущая роль в формировании права правотворчестве отводится суду который в этой связи занимает особое положение в системе государственных органов; на первом месте находятся не обязанности а права человека и гражданина защищаемые прежде всего в судебном порядке; главенствующее значение имеет в первую очередь...
82503. Характеристика прецедента как источника права в системе общего права Англии 25.62 KB
  Решения высшей инстанции – палаты лордов – обязательны для всех других судов. Апелляционный суд состоящий из двух отделений гражданского и уголовного обязан соблюдать прецеденты палаты лордов и свои собственные а его решения обязательны для всех нижестоящих судов. Высокий суд все его отделения связан прецедентами обеих вышестоящих инстанций его решения обязательны для всех нижестоящих инстанций а также не будучи строго обязательны влияют на рассмотрение дел в его отделениях. Окружные и магистратские суды обязаны следовать...
82504. Общая характеристика судебной системы Великобритании 25.93 KB
  Судебная система Великобритании включает в себя: магистратские суды – рассматривают как правило без участия присяжных заседателей преступления не представляющие значительной общественной опасности преступления по обвинительному акту тяжкие преступления гражданские иски административные дела; суды графств – являются основными судами первой инстанции по гражданским делам; Верховный суд Великобритании. Особенности судебной системы Великобритании проявляются в наличии следующих судов: Королевский суд Лондона – это высшая инстанция...
82505. Формирование американского права 27.12 KB
  Ллевелина Традиции общего права выделяются три периода развития американского права: первый – с 1800 г. Богдановская выделяет четыре этапа в развитии американского права. Первый – этап утверждения прецедентного права в колониальный период.