22270

Влияние внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений

Русский

2014-11-25

229.5 KB

23 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретико-методологические основы  значения влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений

1.1 Сущность, значение внутренней среды и ее основные факторы, влияющие  на процесс принятия и реализации управленческих решений

1.2 Персонифицированные факторы, влияющие на процесс принятия и реализации управленческих решений

2 Проблемно-аналитический подход к рассмотрению влияния внутренней среды на управленческие решения

2.1Общая характеристика и анализ трудовых ресурсов ООО «Феникс»

2.2 Анализ влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Феникс»

3 Опыт и предложения  по устранению негативного влияния внутренней среды на принятие и реализацию управленческих решений

3.1 Опыт по снижению негативного влияния внутренней среды на управленческие решения

3.2 Рекомендации по устранению негативного влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Феникс»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность курсового проекта. В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации, и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации. Поэтому понимание природы факторов, влияющих на процессы разработки и реализации управленческих решений, чрезвычайно важно. Соответственно, факторы внутренней среды напрямую воздействуют на качество управленческих решений, их правильность и своевременность,  и конечно эффективность всей организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем выявления негативных влияний факторов внутренней среды организации и минимизации их воздействия на процессы разработки и реализации управленческих решений.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Так же не уделялось внимание и проблемам негативного воздействия внутренней среды организации на процессы разработки и реализации этих управленческих решений. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. Сегодня же решения по управлению предприятием в рыночных условиях отличаются. Ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Поэтому особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения с учетом влияния на эти процессы факторов внутренней среды организации. В особенности внимание следует уделять персонифицированным факторам воздействия, таким как психологические особенности работников организации, проблемы групповой динамики и лидерства, личностные способности подчиненных и пр. Это особенно актуально в настоящее время, поскольку именно работник организации - это главный фактор ее конкурентоспособности.

Таким образом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучения вопросов, связанных с влиянием внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений. К тому же выбора у современных организаций нет - или руководители уделят должное внимание повышению эффективности принимаемых решений путем минимизации негативного влияния внутренней среды, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данного курсового проекта.

Итак, цель курсового проекта – исследовать влияние внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений и разработать рекомендации по повышению эффективности управленческих решений путем устранения негативных воздействий внутренней среды.

Объект курсового проекта – внутренняя среда организации.

Предмет – факторы и то воздействие внутренней среды, которое она оказывает на процессы разработки и реализации управленческих решений.

Для достижения  цели были поставлены следующие задачи:

- изучить сущность, значение внутренней среды и ее основные факторы, влияющие на процесс принятия и реализации управленческих решений;

- провести анализ влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений на примере организации ООО «Феникс»;

- выявить проблемы и негативные факторы влияния внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений в ООО «Феникс»;

- разработать  рекомендации по минимизации негативных воздействий внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Феникс».

При выполнении курсового проекта использовались следующие   методы исследования:  изучение литературы, анализ документов ООО «Феникс», опрос и  анкетирование сотрудников организации.

Степень разработанности темы.

Над технологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Поршнева А., Пригожина А., Румянцева З., Саломатина Н., Фатхутдинов Р., Дж. Хэмптон, М. Х. Мескон и многие другие.

Практическая  значимость курсового проекта  заключается в том, что исследование и рекомендации по решению проблем, сделанные в работе в дальнейшем могут быть применены на практике.

Структура курсового проекта включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений.

Во второй главе проводиться анализ  влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений на примере ООО «Феникс».

В третьей главе изучается опыт и даются предложения по устранению негативного влияния внутренней среды на принятие и реализацию управленческих решений в ООО «Феникс».

1 Теоретико-методологические основы  значения влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений

1.1 Сущность, значение внутренней среды и ее основные факторы, влияющие  на процесс принятия и реализации управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. А это в свою очередь обуславливает важность изучения влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений факторов внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений.1

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.2

Различают следующие «срезы» внутренней среды:

1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

2. Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

3. В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технического парка;

- осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Финансовый срез включает:

           - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

-    создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Организационная культура - это система сложившихся в организации отношений, ценностей, а также мифы и определенные символы. Также она охватывает процессы разработки и реализации управленческих решений и оказывает на них значительное влияние.3

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Таким образом, внутренняя среда играет большую роль в процессах управленческой деятельности и оказывает на них влияние через ряд факторов.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. И для эффективности этих процессов необходимо знать и выделять эти внутренние переменные.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений и представляют собой ситуационные факторы внутри организации. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - цели, структура, задачи, технология, люди.4

1) Цели.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность разработки и реализации управленческого решения.

В ходе процесса подготовки управленческого решения руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс являет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.5

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

- ее максимизацию;

- получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;

- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

  1.  Структура организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

3) Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

  1.  Технология.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, например, классификация по Томпсону и по Вудворду, которая выделят три категории технологий:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу.

- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим и охватывающие все виды организаций:

- многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

- посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

- интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале,

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

  1.  Человеческий фактор.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих.6 А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Таким образом, выделено пять основных факторов: цели, структура организации, задачи, технология и человеческий фактор. Пятый является самым сложным и не предсказуемым. Данному фактору уделяется особое внимание в сфере управления.

Но нельзя так же упустить тот момент, что все-таки огромное влияние на принятие и реализацию управленческого решения играют личностные качества исполнителей и конечно же, личность самого управляющего. Иначе говоря, это – персонифицированный фактор.

1.2 Персонифицированные факторы, влияющие на процесс принятия и реализации управленческих решений

Кроме основных факторов влияния на процессы разработки и реализации управленческих решений большое влияние имеют персонифицированные факторы, к которым относят управленческие способности лица, принимающего решения, его предрасположенность к управленческой деятельности, а также одаренность. Также большое значение имеют личностные качества исполнителей управленческих решений, их потребности, восприятие, ожидания, психологические установки. Также немаловажное значение имеют такие явления, как групповая динамика и особенности лидерства. Рассмотрим каждое понятие подробнее.

Способности – индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от др., определяющие успешность выполнения деятельности или ряда деятельностей, не сводимые к знаниям, умениям и навыкам, но обусловливающие легкость и быстроту обучения новым способам и приемам деятельности. 7

Способности можно определить и как свойства психологических функциональных систем, реализующих отдельные психические функции, имеющие индивидуальную меру выраженности и проявляющиеся в успешности и своеобразии усвоения и реализации той ли иной деятельности.

Таким образом, для успешного протекания процессов разработки и реализации управленческих решений руководитель должен обладать определенными способностями, без которых невозможно успешное осуществление управленческой деятельности. Сюда относят такие способности, как:

1) коммуникационные способности, позволяющие создать надежные непрерывные контакты между сотрудниками и способствующие эффективному донесению сути управленческого решения до исполнителей;

2) способность руководить большим коллективом и координировать его деятельность для успешного исполнения управленческих решений;

3) способность вести за собой подчиненных, быть во всех отношениях образцом для окружающих, используя свой авторитет и различные способы мотивации подчиненных для максимальной мобилизации их трудового потенциала;

4) способность устанавливать контакты с подчиненными, партнерами и властями;

5) способность успешно преодолевать внутренние и внешние конфликты, мешающие успешной реализации того или иного управленческого решения;

6) способность создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло в ходе исполнения управленческих решений;

7) способность находить новые пути достижения целей и брать на себя всю ответственность за риск, связанный с ними и т. д.

С понятием способностей тесно связаны понятия предрасположенность и одаренность. Без этих качеств руководителя маловероятна эффективная управленческая деятельность, что в свою очередь, не способствует эффективной разработке и реализации управленческих решений.

Предрасположенность личности - это ее способность к определенному восприятию условий деятельности и к определенному поведению в этих услови.8 Понятие предрасположенности руководителя к управленческой деятельности включает определенную концепцию жизни и ценностные ориентации; обобщенные социальные установки на типичные социальные объекты и ситуации, которые позволяют руководителю сформировать правильное отношение к своей роли в организации, к подчиненным, к трудовой деятельности; ситуативные социальные установки как предрасположенность к восприятию и поведению в данных конкретных условиях, в данной предметной и социальной среде. Таким образом, определенная предрасположенность личности позволяет судить о том, насколько хорошо эта личность будет справляться с управленческой деятельностью, что в свою очередь обязательно отразится на процессах разработки и реализации управленческих решений.

Более высокий уровень развития способностей по сравнению с предрасположенностью, это - одаренность. Данное понятие означает своеобразное сочетание способностей, которое обеспечивает человеку возможность успешного выполнения какой-либо деятельности. От одаренности зависит не успешное выполнение деятельности, а только возможность такого успешного выполнения. Различают понятия общей и специальной одаренности. Специальная одаренность – качественно своеобразное сочетание способностей, создающее возможность успеха в деятельности, а общая одаренность – это одаренность к широкому кругу деятельностей или качественно своеобразное сочетание способностей, от которых зависит успешность различных деятельностей. Подводя итог, необходимо подчеркнуть то, что наиболее эффективно справляться с управленческой деятельностью будет тот руководитель, который не только имеет предрасположенность к такой деятельности, но и специальную одаренность. 

Рисунок 1 - Взаимосвязь степени развития способностей и эффективности разработки и реализации управленческих решений.

К персонифицированным факторам принятия и реализации управленческих решений также относят потребности, ценности, ожидания, психологические установки конечных исполнителей и то, насколько эффективно руководитель использует эти факторы в своих управленческих целях, в том числе, в целях эффективной реализации управленческих решений.

Потребность – это осознанная необходимость, недостаток в чем-либо. 9Потребности ощущаются физиологически или психологически, формируют стимулы к их удовлетворению, называемые мотивами. Мотив - это активная движущая сила, определяющая поведение человека. Таким образом, руководитель, поручая выполнение того или иного управленческого решения конечным исполнителям, должен добиться от них максимальной трудовой и творческой самоотдачи в выполнении порученных заданий. А этого можно достичь изучив структуру потребностей подчиненных и заставив их верить в то, что реализация каких-либо управленческих целей поможет им удовлетворить свои собственные потребности. Такой подход к потребностям подчиненных гарантирует руководителю то, что его работники будут исполнять порученные управленческие задачи с максимальной самоотдачей. И, напротив, игнорирование потребностей подчиненных может привести к тому, что задания будут выполняться неэффективно, не будет задействован весь трудовой потенциал, будет создаваться лишь видимость работы.

Также для того, чтоб конечные исполнители более эффективно реализовывали те или иные управленческие решения руководителю необходимо изучить общие ценности коллектива, психологические ожидания особенности восприятия работников, а также их психологические установки. Это нужно для того, чтоб требования руководителя не противоречили вышеперечисленным внутренним факторам, а напротив, чтоб использовать их как способ мотивирования персонала на более эффективную работу.

Ценности - это понятия или верования, имеющие отношение к желательным конечным состояниям или поведению, способные управлять выбором или оценкой людей, поведения и событий. Все психологические ценности того или иного индивида упорядочены по относительной важности.

Ожидания - это настроенность человека на получение определенной реакции, результата, ответа в определенной ситуации, либо на свои слова или действия.10

Восприятие — это отражение предметов и явлений, совокупности их свойств и частей в сознании индивида, при непосредственном воздействии их на органы чувств. Оно включает в себя прошлый опыт человека в виде представлений и знаний.11

Психологические установки - это постоянная готовность личности чувствовать или вести себя определенным образом по отношению к кому-либо или чему-либо.12

Ценности, ожидания, восприятие и психологические установки формируются в течение всей жизни индивида, исходя из его накопленного опыта, и, как правило, являются достаточно устойчивыми. Таким образом, управленческие решения будут реализовываться наиболее эффективно тогда, когда руководитель учитывает воздействие (положительное, либо отрицательное) порученных заданий на психологические особенности работников.

На разработку и реализацию управленческих решений большое влияние оказывает такой фактор, как групповая динамика. Это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Жизнь группы не является неподвижной, и под влиянием как внешних, так и внутренних причин в группе возникают изменения, которые сами по себе могут быть либо небольшими, неспособными поставить под угрозу существование группы в целом, либо значительными, ведущими к нарушению равновесия и, в конечном счете, к распаду группы. Характер групповых отношений и взаимодействия оказывает самое существенное влияние на эффективность организации в целом и на эффективную реализацию управленческих решений в частности. Таким образом, задача руководителя - контролировать нарушения равновесия в ходе групповой динамики путем усиления сплоченности коллектива, снижения уровня стресса, профессионального подбора кадров с точки зрения психологической сочетаемости с другими работниками, улучшения моральной атмосферы в группе и т. д.

Немалое влияние на эффективность процессов разработки и реализации управленческих решений оказывают особенности лидерства в организации. Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Именно в этом случае формальный руководитель имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в коллективе своих подчиненных, а разработанные им управленческие решения практически всегда сопровождаются поддержкой работников. А это в свою очередь гарантирует реализацию управленческих решений конечными исполнителями наиболее эффективно. Но в рабочих группах часто возникает неформальное лидерство, которое может поставить под угрозу авторитет формального руководителя и помешать наиболее эффективному исполнению управленческих решений. В этом случае формальному руководителю необходимо избавиться от неформального лидера, либо попытаться использовать его власть в своих целях.

Таким образом, внутренняя среда играет большую роль в процессах управленческой деятельности, это некое органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. И для эффективности этих процессов необходимо знать и выделять эти внутренние переменные.

Каждому фактору уделяется немаловажное значение. Каждый фактор - это часть системы. Если проблемы произойдут где- то в одном секторе, это может повлечь за собой не эффективное управленческое решение или неэффективную реализацию управленческого решения, что в свою очередь может привести к разладу всей системы в целом.

2 Проблемно-аналитический подход к рассмотрению влияния внутренней среды на управленческие решения

2.1Общая характеристика и анализ трудовых ресурсов ООО «Феникс»

Общество с ограниченной ответственностью «Феникс» зарегистрировано по адресу: Санкт-Петербург, ул. Симонова, 4/2 и является юридическим лицом. Общество  создано участниками - юридическими и физическими лицами, подписавшими протокол учредителей для осуществления предпринимательской деятельности на неопределенный срок. Общие положения:

Цели и основные виды деятельности Общества:

1) Общество создается в целях:

- удовлетворение общественных потребностей в продукции, услугах и работах Общества;

- осуществление предпринимательской деятельности в соответствие с действующим законодательством РФ;

- получение прибыли.

2) Основные виды деятельности Общества:

- розничная торговля обувью;

- розничная торговля изделиями из кожи;

- розничная торговля дорожными принадлежностями;

- розничная торговля аксессуарами одежды (сумками, перчатками, шарфами, ремнями, галстуками и т. п.);

- розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки;

- выполнение художественно-оформительских, реставрационных и декоративных работ, создание, выполнение и внедрение дизайнерских разработок объектов различного назначения;

- рекламно-информационная деятельность, изготовление и реализация печатной и изобразительной продукции;

Имущество Общества составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества.

Общество имеет право осуществлять благотворительную деятельность, а также выполнять работы и услуги, незапрещенные действующим законодательством. Лицензируемые виды деятельности осуществляются на основе лицензий, оформленных в установленном действующим законодательством порядке.

Анализ трудовых ресурсов ООО «Феникс».

Существующая организационная структура на предприятии представлена на рисунке 2. Надо отметить, что в целом данная структура достаточно эффективна в связи с тем, что ООО «Феникс» относится к предприятиям малого бизнеса.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Феникс»

Преимущества данной организационной структуры состоят в том, что её схема проста, доступна пониманию, права и обязанности участников четко определены, высок уровень оперативности принятия и реализации управленческих решений.

Далее в Таблице 3 проанализирован персонал ООО «Феникс» по категориям работников:

Таблица 3 – Структура персонала ООО «Феникс» по категориям работников за 2013 - 2014 гг.

Годы

Общая численность,

чел.

В том числе по основным категориям

Административно управленческий персонал

Торгово- оперативный персонал

Вспомогательный

персонал

чел.

в % к общей

численности

чел.

в % к общей

численности

чел.

в % к

общей

численности

2013

       9

2

22,2

4

44,4

3

33,3

2014

       8

2

25

5

62,5

1

12,5

Таким образом число административно-управленческого персонала не изменилось в 2014 году по сравнению с 2013 годом (2 человека) - директор и менеджер. Торгово-оперативный персонал в 2013 году - это бухгалтер, два продавца кассира и один продавец-консультант, а в 2014 году к этим работникам прибавился еще один продавец-консультант. Вспомогательный персонал в ООО «Феникс» привлекается редко - это в 2013 году три промоутера, которые участвовали в проводимой предприятием промо-акции, и в 2014 году - маркетолог для проведения маркетинговых исследований. Таким образом, в общей численности персонала за оба отчетных периода преобладает торгово-оперативный персонал. Наименьшая же численность у административно-управленческого персонала.

Также немаловажное значение при оценке трудовых ресурсов имеет анализ эффективности их использования. В таблице 5 приведены результаты такого анализа.

Таблица 5 – Анализ эффективности использования персонала ООО «Феникс» за 2013 – 2014 гг.

Показатели

2013

2014

Отклонения

+ ; -

%

1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

2640

2210

-430

-16,3

2.Среднесписочная численность работников, чел.

6

7

1

16,7

3. Производительность труда (1:2), тыс. руб.

440

315,7

-124,3

-28,3

4. Прибыль от продаж, тыс. руб.

590

419

-171

-29

5. Прибыль в расчете на 1 работника (4:2), тыс. руб.

98,3

59,8

-38,5

-39,2

6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

432

546

114

26,4

7. Фонд оплаты труда к товарообороту (6:1)х100, %

16,4

24,7

8,3

50,6

8. Среднегодовая заработная плата на 1 работника (6:2), тыс. руб.

72

78

6

8,3

9. Выручка на 1 руб. расходов на оплату труда (1:6), руб.

6,1

4,1

-2

-32,8

10. Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда (4:6), руб.

1,5

0,8

-0,7

-46,6

Производительность труда в ООО «Феникс» в 2014 году претерпела значительные изменения - она снизилась на 28,3 %. Причина изменения этого показателя в том, что в 2014 году достаточно сильно снизилась выручка от продаж, и к основному персоналу организации присоединился еще один постоянный работник. В свою очередь, увеличился фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата на 1 работника, а это повлекло за собой снижение суммы выручки на 1 руб. расходов на оплату труда и снижение суммы прибыли на 1 руб. на оплату труда. Уменьшение двух последних показателей в 2014 году - это негативное явление для ООО «Феникс». Руководству необходимо обратить должное внимание на эту проблему и попытаться выяснить, в чем ее причины. Возможно, т. к. оба магазина «Палома» имеют достаточно небольшую торговую площадь, необходимо оценить потребность в таком персонале, как продавцы-консультанты. Если такой потребности нет, и с функциями продавца-консультанта будет справляться продавец-кассир, то это позволит минимизировать, связанные с оплатой труда и другими выплатами персоналу.

2.2 Анализ влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Феникс»

Для выявления существующего влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческого решения в ООО «Феникс» было проведено анкетирование, устный опрос сотрудников магазина и анализ основных переменных организации, о которых подробно было описано в теоретической части работы – цели, структура, задачи, технология, люди.

  1.  Цель.

Основной целью организации является получение прибыли. Каждый сотрудник знает, что чем ближе он будет к цели, к ее максимизации, тем больше у него будет заработная плата, тем дольше будет работать их организация и будет постоянное рабочее место для сотрудника.

Второстепенными целями организации является:

- удовлетворение общественных потребностей в продукции, услугах и работах Общества;

- осуществление предпринимательской деятельности в соответствие с действующим законодательством РФ.

Цели в ООО «Феникс» сформулированы четко и ясно. Директор разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам. Благодаря этому каждый член организации знает, к чему он стремиться.

Каждый сотрудник при приеме на работу знакомиться с целями ООО «Феникс». В кабинете менеджера и бухгалтера, в каждом  магазине имеется стенд с указанием данных целей. Поэтому  сотрудник имеет возможность их прочесть в любое время.

  1.  Структура.

В целом  структура достаточно эффективна в связи с тем, что ООО «Феникс» относится к предприятиям малого бизнеса.

Преимущества данной организационной структуры состоят в том, что её схема проста, доступна пониманию, права и обязанности участников четко определены, высок уровень оперативности принятия и реализации управленческих решений.

Продавец-консультант первого магазина: « Когда директор или менеджер дают  какие то поручения, я точно знаю, за что отвечаю именно я, и за что следует отвечать моему напарнику-кассиру, и мы оба знаем, кто нами управляет и кому подчиняться».

  1.  Задачи.

В ООО «Феникс», как и в любой другой организации, каждой должности предписывается определенная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок. Решение этих задач рассматривается как вклад каждого работника в достижение общей цели.

Каждый сотрудник организации знакомиться с задачами при приеме на работу. Задачи организации, так же как и цели подробно расписаны и сотрудники имеют возможность в любое время их прочесть.

Продавец-кассир первого магазина: « При приеме на работу меня подробно ознакомили с теми задачами, которые я должна выполнять в процессе своей работы. Знание своих задач помогает мне быстрее ориентироваться и включаться в работу после того, как нам поступит от менеджера решение  по какому либо вопросу».

  1.  Технология.

Управленческие решения на ООО «Феникс» проходят следующие стадии: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а так же выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Принимаемые решения, как правило, основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе вех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей директора.

Менеджер магазина: «Для успешной реализации решения, директор ООО «Феникс» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Директор постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.  Мы уже давно работаем по данной технологии. И это помогает исключать «скороспелые» и не доработанные решения».

5.Человеческий и персонифицированный фактор.

Менеджер в ООО «Феникс» формирует кадры, обучает работе и осуществляет непосредственный контроль.

Продавец-кассир второго магазина: « У нас часто возникают конфликтные ситуации. Дело в том, что мой напарник- консультант очень сложный человек так же, как и я. Мы оба любим командовать, и каждый из нас тянет одеяло в свою сторону. Это очень усложняет процесс работы. Бывало и такое, что от нас уходили клиенты, поскольку такие ссоры возникали и во время их обслуживания. Мы не можем вовремя закончить задание директора или менеджера. Поскольку, ссоры и выяснение недопонимания  забирают много времени и сил».

Продавец-консультант второго магазина: « Очень тяжело работать в условиях постоянной напряженности. Хочется дружеской атмосферы. Но с моим напарником такого не бывает никогда. На работу идти не хочется. Уже несколько раз писал обращения нашему директору и разговаривал с менеджером по поводу этого, но пока меры до сих пор не предпринимаются».

Бухгалтер: « Конфликты в магазине – это признак несовместимости работников. Увольнять кого-либо не хочется, поскольку каждый из них очень хороший работник. Таких  людей сложно найти. Менеджер мало уделяет внимания психологическому климату, а это очень важно».

Менеджер: « Мы действительно мало уделяем внимания конфликтным ситуациям между работниками. В последнее время участились жалобы с их стороны  о том, что они не могут работать друг с другом. Дисциплина всегда играла важнейшую роль, никогда не думал, что несовместимость сможет так отразиться на работе моих сотрудников».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что одной из причин снижения прибыли является человеческий фактор в организации. Возникающие конфликтные ситуации негативно отражаются на работе сотрудников и на  выполнении и реализации управленческих решений директора и менеджера.

Так же исследование влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в организации проводилось и с использованием анкетирования. Вопросы анкеты были условно разделены на 8 секций по типам факторов, через которые внутренняя среда оказывает действие на процессы разработки и реализации управленческих решений. Это было сделано для того, чтобы выявить, какие именно факторы могут помешать эффективной разработке и реализации управленческих решений в ООО «Феникс», и дать рекомендации по устранению этого негативного влияния. Данное анкетирование предлагалось пройти персоналу ООО «Феникс». Персонал организации составляет 7  человек. Среди работников, прошедших опрос, были следующие специалисты: менеджер, бухгалтер, два продавца-кассира и два продавца консультанта. Этим работникам было предложено ответить на двадцать следующих вопросов анкетирования, разделенных по группам ( Приложение А).

Далее в таблице приведены результаты тестирования специалистов ООО «Феникс», их должности и имена. Положительные ответы на приведенные вопросы отмечены знаком «+», отрицательные - знаком «-»        ( Приложение Б).

Таким образом, из результатов анкетирования видно, что процессам разработки и реализации управленческих решений более всего мешают персонифицированные факторы влияния внутренней среды, т. к. более 30 % ответов свидетельствуют об этом. А если рассматривать ответы, исходя из конкретных вопросов, то проблема состоит в том, что сотрудники не способны эффективно разрешать возникающие в ходе работы конфликты, руководитель не воздействует на процессы групповой динамики, путем проведения мероприятий по усилению сплоченности коллектива, по снижению уровня стресса и по улучшению психологического климата в коллективе.

В организации действительно существует проблема отрицательной групповой динамики, которая проявляется виде низкой сплоченности коллектива, повышенной конфликтности и непродуктивного решения этих конфликтов. Эта проблема не способствует эффективной реализации управленческих решений и отрицательно влияет на эти процессы. Более того, результаты опроса и анкетирования показали, что проблема усугубляется тем, что в ООО «Феникс» не проводятся мероприятия по снижению уровня стресса и по улучшению психологического климата. А ведь именно эти меры могли бы нормализовать групповую динамику, которая, в свою очередь, способствовала бы более эффективному протеканию процессов разработки и принятия управленческих решений.

3 Опыт и предложения  по устранению негативного влияния внутренней среды на принятие и реализацию управленческих решений

3.1 Опыт по снижению негативного влияния внутренней среды на управленческие решения

Практика принятия управленческих решений в значительной степени определяется традициями и обычаями, которые существуют в той или иной стране.

Например, для совершенствования принятия управленческого решения в условиях негативного влияния внутренней среды в ООО «ГринТранс» был разработан план в виде взаимосвязанных процессов подготовки, принятия, ввода решения в действие.

В данной организации так же существовали конфликты между сотрудниками отчасти при принятии определенного решения руководством. Для устранения данного фактора руководителю было предписано: создать в работе отдел с работой психолога, создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом.

Принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Выработка и принятие решений - творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня. При принятии решений важно учитывать факторы, влияющие на этот процесс. Количество и качество принятия решений зависит от руководителя, ситуации, стиля руководства, психологического климата и  культуры в организации.

Например, в одной из отечественных фирм наблюдались следующие проблемы и пути их разрешения:

Ситуация 1.

В коллективе одной фирмы прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу.  Менеджер выяснил, что это связано с тем, что продавцы не могут сработаться вследствие негативного субъективного отношения друг к другу.

Менеджер принял решение, что нужно организовать неофициальные вечера, встречи, где сотрудники могли бы лучше узнать друг друга.  Скрытой задачей менеджера было создание дружеской атмосферы между сотрудниками.  Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании.

В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж фирмы значительно выросли.

В ООО «ГринТранс» руководитель именно в такой обстановке стремиться убедить подчиненных в общем желании к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от осуществления того или иного решения. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определенную ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

Ситуация 2.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Таким образом, приведенные выше  методы  по  разрешению данных проблем являются весьма эффективными, что показывает положительные отзывы на практике. В исследуемой организации ООО«Феникс» как было выявлено так же существует конфликты между сотрудниками, как и в первом примере. Поэтому метод решения данной проблемы можно применить и менеджеру ООО«Феникс».

3.2 Рекомендации по устранению негативного влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений в ООО «Феникс»

На основе результатов исследования, можно сделать вывод, что в ООО «Феникс» необходимо осуществлять деятельность по управлению стрессами и конфликтами для снижения негативного влияния данных факторов внутренней среды на процессы разработки и реализации управленческих решений. Такая деятельность производится на основе использования способов элиминирования факторов стресса – действий, которые либо смягчают негативные состояния персонала вследствие дистрессоров, либо уменьшают частоту их появления.

Основные способы элиминирования можно разделить на 2 группы: применяемые непосредственно самим работником и применяемые менеджером по отношению к подчиненным. Обе группы этих методов необходимо применять по отношению к работникам организации для снижения уровня стресса. Даже методы управления стрессом, применяемые непосредственно самим работником, должны быть донесены до него его руководством. В ходе опроса персонала в ООО «Феникс» не осуществляется деятельность по ознакомлению персонала с методами управления стрессом в самом себе. А это в значительной степени усложняет решение задачи по снижению стресса, поскольку работники организации подвержены влиянию личностных, внешних и других стрессоров, действие которых трудно устранить менеджеру.

Таким образом, первый шаг, который необходимо сделать управляющему персоналу в ООО «Феникс» по снижению воздействия стресса на своих работников - донести методы по снижению стресса, которые работник может применять непосредственно по отношению к самому себе. Такие методы могут быть описаны в шуточной форме на плакатах, которые следует расположить в комнатах отдыха или, если позволяет рабочая обстановка, в кабинетах, или же в виде небольших памяток на рабочих столах. Такие методы описаны в многочисленных источниках, например в книге Д. Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить».

Вторая группа методов борьбы со стрессом включает те, которые должен применять менеджер по отношению к своим подчиненным. В первую очередь, это организация профессионального подбора персонала на соответствие личностных характеристик, черт характера, темперамента и других особенностей личности будущих сотрудников их рабочему месту и характеру выполняемой работы. По результатам опроса такая деятельность также не осуществляется в ООО «Феникс». Но это очень важно, поскольку значительные стрессы возникают у людей, которые недовольны своей работой. В деле, которое человеку по душе, он более успешен, потому что человек стремиться повторять то поведение, которое приносит ему положительные эмоции.

Также было выяснено, что в ООО «Феникс» не проводится такой деятельности по профилактике конфликтов, как формирование рабочих групп на основе психологической совместимости. И если сотрудники по психологическим характеристикам несовместимы, то они не смогут достичь продуктивного сотрудничества и эффективной деятельность, а также в силу низкой сплоченности могут возникать конфликты на рабочем месте и, как следствие, невозможность эффективной реализации управленческих решений.

Поэтому, можно предложить поменять, например, кассира со второго магазина с кассиром из первого. Если же конфликты продолжат возникать, необходимо поработать непосредственно с источником конфликтных ситуаций. Если человек не идет на уступки, предложить покинуть место работы и нанять нового сотрудника.

Таким образом, в ООО «Феникс» необходимо внедрить систему формирования рабочих групп на основе психологической совместимости, проводить корпоративные вечеринки, совместный досуг в нерабочее время.

ООО «Феникс» является достаточно небольшой организацией со малым числом работников. В этих условиях руководству по мере возможности нужно уделять как можно больше внимания своим работникам, групповой динамике, происходящей в коллективе, потому что именно этот фактор влияния внутренней среды в наибольшей степени мешает эффективной разработке и реализации управленческих решений.


Заключение

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Управленческое решение является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Непосредственное и постоянное воздействие на различные аспекты функционирования организации, в том числе на процесс разработки и реализации управленческих решений оказывает внутренняя среда организации, которая представляет собой ту часть общей среды, которая находится в пределах организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных - основных факторов, которые непосредственно оказывают воздействие на разработку и реализацию управленческих решений. К ним относят основные внутренние факторы влияния (цели, структура организации, ее задачи, человеческий фактор) и персонифицированные факторы влияния внутренней среды (способности работников, их психологические особенности, групповая динамика, проблемы лидерства).

В ходе проведенного исследования в ООО «Феникс» методами  опроса и анкетирования персонала, было выявлено, что наибольшее влияние в данной организации на процессы разработки и реализации управленческих решений оказывают персонифицированные факторы влияния внутренней среды, а именно отрицательная групповая динамика и неспособность работников продуктивно решать конфликты, возникающие в ходе рабочего процесса. Отрицательная групповая динамика, в свою очередь, проявляется в таких проблемах, как низкая сплоченность коллектива, высокий уровень стресса, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе. Эти неблагоприятные воздействия на процессы разработки и реализации управленческих решений усугубляются также тем, что руководство ООО «Феникс» не предпринимает никаких мер по решению возникших проблем.

Таким образом, в данном курсовом проекте был разработан ряд рекомендаций, которые могли бы помочь минимизировать негативные воздействия внутренней среды ООО «Феникс» и повысить эффективность принимаемых управленческих решений. Эти рекомендации можно свести к следующим советам:

1) Руководству организации необходимо уделить особое внимание тому, что в коллективе повышен уровень стресса, что мешает эффективной трудовой деятельности работников и полному открытию их трудового потенциала. Для этого следует применить следующие меры по снижению негативных влияний факторов внутренней среды организации на процессы разработки и реализации управленческих решений в ООО «Феникс»:

- донесение руководством до работников методов снижения действий стресса, которые непосредственно мог бы применять работник по отношению к себе;

- применение методов снижения стресса руководством по отношению к своим работникам - это может быть наличие в торговом зале негромкой приятной музыки, хорошая проветриваемость помещения, дополнительное внимание к обустройству рабочего места.

2) Руководству организации необходимо уделить дополнительное внимание проблеме повышенной конфликтности в коллективе. Эта проблема возникла, потому что руководством не проводится такой деятельности по профилактике конфликтов, как формирование рабочих групп на основе психологической совместимости. Также не проводятся мероприятия по усилению сплоченности коллектива. Следовало бы чаще проводить такие мероприятия, как корпоративные вечеринки, совместный досуг в нерабочее время, а так же формировать рабочие группы, учитывая психологические особенности работников.

Список литературы

1) Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебник. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 344 с - (Высшее образование)

2) Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко, - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. - 672с.

3) Голубков Е.П. Технология принятия управленческого решения/ Е.П.Голубков - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005 - 544 с. - IBSN 5-8011-0268-1

4) Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений М.: МАЭП, 2002

5) Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Н.Г., Разработка управленческих решений: Учебно-практическое пособие. Королев Московской области: КИУЭС, 2003

6) Кулагин О.А. Принятие решения в организации. СПб.: Сентябрь, 201

Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. - 4-е изд. - М.:Дело, 2003

7) Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»/Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина - М.: Омега - Л, 2006. - 383 с.:табл. - (Высшая школа менеджмента) - IBSN 5-365-00039-0

8) Трояновский В.М. Разработка управленческих решений, М.: РДЛ, 2003

9) Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. пособие / Т. П. Хохлова. - М.: Экономистъ, 2005. -167с.

11) Коноваленко М. Ю. Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Техники самопомощи в стрессовых ситуациях. // Управление персоналом. - 2004. - № 1 - 2. - с. 103.

12) Полозов А. Как можно выгодно вкладывать средства в здоровье персонала. // Управление персоналом. - 2006. - № 15. - с. 15.

Приложение А

«Анкета для исследования влияния внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений»

Цели:

1) Всегда ли ясны цели, достижения которых требует руководство?

2) Координирует ли руководство деятельность исполнителей в ходе достижения поставленных целей?

Структура организации:

3) Удовлетворяет ли вас существующее разделение труда между исполнителями управленческих решений?

4) Удовлетворяет ли вас существующее распределение прав и ответственности в ходе реализации управленческих решений?

5) Эффективна ли, на ваш взгляд, существующая иерархия подчинения?

Задачи:

6) Всегда ли ясны задачи, исполнение которых необходимо в ходе реализации управленческого решения?

7) Бывали ли ситуации, когда реализация поставленных задач превышала отведенные для этого сроки, либо времени было слишком много?

Человеческий фактор:

8) Не мешает ли образование, квалификация непосредственных исполнителей успешной реализации управленческих решений?

9) Уделяется ли внимание дополнительному обучению или повышению квалификации кадров для более эффективной реализации управленческих решений?

Способности персонала:

10) Достаточно ли развиты коммуникационные способности у исполнителей для создания продуктивных контактов в ходе реализации управленческих решений?

11) Достаточно ли развита у руководителя способность координировать деятельность исполнителей?

12) Способны ли сотрудники эффективно разрешать возникающие в ходе работы конфликты?

Психологические особенности:

13) Учитывает ли руководитель личные потребности работников при поручении какого-либо управленческого задания?

14) Мотивирует ли руководитель каким-либо способом исполнителей для более эффективной реализации управленческих решений?

15) Учитывает ли руководитель воздействие порученных заданий на психологические особенности работников?

Групповая динамика:

16) Воздействует ли руководитель на процессы групповой динамики, путем проведения мероприятий по усилению сплоченности коллектива?

17) Воздействует ли руководитель на процессы групповой динамики, путем проведения мероприятий по снижению уровня стресса?

18) Воздействует ли руководитель на процессы групповой динамики, путем проведения мероприятий по улучшению психологического климата в коллективе?

Лидерство:

19) Всегда ли разработанные руководителем управленческие решения сопровождаются поддержкой работников?

20) Существует ли в коллективе, помимо формального лидера, неформальный?

Приложение Б

«Результаты анкетирования сотрудников ООО «Феникс»»

Должность

Ф. И. О.

сотрудника

Номера вопросов и ответы сотрудников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Менеджер

Айзов А.А

t+

++

++

++

++

++

++

++

++

++

++

--

++

++

++

-

++

++

++

_-

Бухгалтер

Бортков

В.И.

++

++

++

++

++

_+

+-

++

++

+-

++

++

++

++

++

+-

++

+-

++

+-

Продавец-кассир

Самова

М. Л.

++

++

++

++

++

+-

++

++

++

++

++

+-

++

++

++

+-

+-

+-

++

+-

Продавец-кассир

Данко Д. Н.

++

++

+-

++

++

++

++

++

++

++

++

+-

++

++

+-

+-

+-

+-

++

+-

Продавец-

консультант

Лаврова

Г. В

+_

++

++

++

++

+-

++

++

+-

++

++

++

++

++

++

+-

++

-+

++

+-

Продавец-

консультант

Югова

Е. П.

++

++

++

++

++

++

++

++

--

++

++

--

++

++

++

--

--

--

++

+-


Специальная одаренность

Общая одаренность

Предрасполо-женность

Способности

в наибольшей мере  способствует эффективной разработке и реализации УР

- процессы разработки и реализации УР эффективны, только если способности проявляются

Магазин «Палома»

ул. Ставропольская

Продавец-кассир

кассир

Продавец-кассир

кассир

Продавец-консультант

консультант

Директор

Менеджер

Бухгалтер

Магазин «Палома»

ул. Красная

Продавец-консультант

консультант

1Кулагин О.А. Принятие решения в организации. СПб.: Сентябрь, 201


Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. – 4-е изд. – М.: Дело, 2003, - 25с.

2 Трояновский В.М. Разработка управленческих решений, М.: РДЛ, 2003, -54с.

3 Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Н.Г., Разработка управленческих решений: Учебно-практическое пособие. Королев Московской области: КИУЭС, 2003,-  123 с.

4 Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений М.: МАЭП, 2002, - 98 с.

5  Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 344 с – (Высшее образование)

6 Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко. - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. – 147с.

7 Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 344 с – (Высшее образование), -  158 с.

8 Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко, - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. – 126с.

9 Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. пособие / Т. П. Хохлова. - М.: Экономистъ, 2005. -42с.

10Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко, - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. – 146с.

11 Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко, - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. – 54с.

12 Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко, - СПб. : ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2004. – 139с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

36503. Рівність середньокінетичних енергій молекул газу при взаємодії двох газів із непроникливою стінкою 464.46 KB
  І тепер перейдемо до вивчення елементів симетрії кристалу. Елементи симетрії кристалів. Симетрія – це властивість тіла суміщатися із самим собою під час деяких операцій або перетворень симетрії. З однією операцією симетрії ми вже зустрічались на початку лекції – це трансляційна симетрія.
36504. Обертальний броунівський рух 244.07 KB
  Такі обертові рухи можна зіставити з коливаннями маленького дзеркальця підвішеного на тонкій пружній дротинці в газі. Величина оскільки дзеркальце рівну кількість разів повертається за годинниковою стрілкою і проти неї тому цим доданком можна знехтувати. Дзеркальце у газі можна розглядати як величезну броунівську частинку так само як і поршень коли ми розглядали газокінетичний зміст температури. Отже за значеннями макроскопічних параметрів якими є температура модуль кручення дротинки та середнє значення квадрату кутового відхилення...
36505. Розподіл молекул за абсолютними значеннями швидкості. Функція розподілу Максвелла 256.56 KB
  Тепер вже швидкість беремо за абсолютним значенням отже вона буде додатньою. Отже на графіку наведені залежності для кількох температур. Отже сформульований постулат стверджує що процес Клаузіуса неможливий. Отже узагальнений постулат ТомсонаПланка “Неможливо створити періодично діючу машину єдиним результатом дії якої було б виконання роботи лише за рахунок охолодження нагрівачаâ€.
36506. Якісне пояснення температурної залежності теплоємності газів на підставі квантових уявлень 630.47 KB
  Звідки може брати енергію осцилятор Він її отримує при зіткненнях. Але прийняти будьяку енергію осцилятор не може. Він приймає енергію тільки кратну і переходить на один із наступних енергетичних рівнів на рисунку. Наша молекула зможе прийняти необхідну енергію лише від молекули із заштрихованої області.
36507. Потік газових молекул на стінку. Закон косинусу 191.07 KB
  Закон косинусу У багатьох задачах потрібно враховувати кількість молекул що падає на стінку посудини. На стінку впадуть лише ті молекули напрямки яких направлені у бік виділеної ділянки. Нам необхідно знати розподіл молекул за напрямками швидкостей.
36508. Молекулярні пучки. Зміна кількості молекул у пучці 188.18 KB
  Зміна кількості молекул у пучці внаслідок зіткнень з молекулами газу Нехай маємо джерело молекулярного пучка. Нагадаю : молекулярний пучок – це вузький різко окреслений струмінь атомів що рухаються в одному напрямку і не взаємодіють між собою. Молекулярний пучок рухається у газі вздовж осі .
36509. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕ 211 KB
  В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы качества, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции. В большей части эти системы аналогичны отечественным комплексным системам управления качеством продукции
36510. Теплопровідність газів 248.36 KB
  Вони нагріті до різних температур і ці температури підтримуються сталими. Зміна температури вздовж осі характеризується градієнтом температури. Закон дає зв’язок між кількістю тепла і градієнтом температури. Кількість тепла пропорційна градієнту температури; як можна було б очікувати пропорційна площі площадки .
36511. Загальне рівняння для явищ переносу 184.28 KB
  Запишемо кількість молекул які налітають за одиницю часу на площадку із швидкостями у інтервалі і у межах полярних кутів . Тому записуючи кількість молекул ми додаємо ще два імовірнісні множники . Позначимо кількість величини що переноситься зліва направо через площадку тими молекулами які летять у межах кутів з відстані . Ця кількість буде визначатись добутком значення величини що переносить кожна молекула на кількість молекул : .