22504

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сущность стратегического управления Было бы наверно считать что еще 2030 лет назад фирмы совершенно не имели стратегического поведения. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов как Fannhofs и Granger 1971; Schendel и Hatten 1972; Irwin 1974; и др. В качестве ведущей идеи отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того чтобы соответствующим образом и своевременно...

Русский

2013-08-04

343.32 KB

4 чел.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

§1. Сущность стратегического управления

Было бы наверно считать, что еще 20-30 лет назад фирмы совершенно не имели стратегического поведения. Однако термин "стратегическое управление" был введен в обиход только на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. При этом необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Fannhofs и Granger, 1971; Schendel и Hatten, 1972; Irwin, 1974; и др.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно   указать   на   несколько   конструктивных определений стратегического управления, которые были предложены   авторитетными   разработчиками  теории стратегического   управления.   Шендел   и   Хаттен рассматривали  его  "как  процесс  определения  и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь  желаемого  состояния   взаимоотношений   с окружением   посредством   распределения   ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям" (Schendel и hatten, р.5). По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" (Higgens, р.3), Пирс и Робертсон определяют  стратегическое  управление  "как  набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации" (Pearce II и Robinson, р.6). Существует еще целый ряд определений стратегического управления, которые делают упор на те или иные аспекты, особенности стратегического управления или же его отличия от "обычного" управления.

Для того чтобы дать развернутое  определение стратегического управления (СУ), проведем сравнение этого управления  с преимущественно  оперативным управлением (ОУ), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше двадцати лет , назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

МИССИЯ, ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ. ОУ - организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. СУ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением.

ПРЕИМУЩЕСТВЕННАЯ КОНЦЕНТРАЦИЯ ВНИМАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ОУ - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. СУ -взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

УЧЕТ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ. ОУ - ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. СУ ориентация на долгосрочную перспективу.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОУ - функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. СУ - люди, системы информационного обеспечения, рынок.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.  ОУ -  взгляд на работников  как  на  ресурс  организации,  как  на исполнителей отдельных работ и функций. СУ - взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ. ОУ - эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая     прибыльность    и     рациональность использования производственного потенциала. СУ эффективность деятельности и управления организацией выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать в этом учебнике стратегическое управление следующим образом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ.

Стратегическое управление - это такое управление организацией,  которое  опирается  на  человеческий потенциал   как   основу   организации,   ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором  успешного  выживания  в  усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать   в   действиях   организаций   отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же определить попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить "на века", либо же приобретать "на долгие годы" - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации   будут   изменяться   тоже,   т.е.   при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия    организации    в    настоящее    время, обеспечивающие ей определенное  будущее,  а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и, что является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей   в   будущем.   В   противоположность   при нестратегическом   управлении    составляется    план конкретных действий как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с' анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, так как ее достижение принципиально зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей, - это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.  Поэтому начинать планировать деятельность организации   с   анализа   внутренних   ресурсов   и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает  полностью  идти  вразрез  с  принципами стратегического управления.

§2. Проблемы и трудности стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и. детальной картины  будущего,  формируемое  в  стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций,  правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение  всех  работников  в  реализацию  задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри  и  вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб,  осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных   отношений    и   т.д.    приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза     для     организаций,     осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование.   На   самом   же   деле   важнейшей составляющей   стратегического  управления   является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования   и   организации   труда,   создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает на активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в  принципе  не  сможет  перейти  к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования  и  при этом нет  предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

§3. Составляющие стратегического управления и связь между ними

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую   совокупность   пяти   взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры  стратегического управления.  Схематически структура стратегического управления изображена рис.1.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:  1) макроокружения;  2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды,  как 

- состояние экономики;  

- правовое  регулирование  и  управление;

- политические процессы; природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое  и технологическое  развитие общества;

- инфраструктура и т.п.

Непосредственное   окружение   анализируется   по следующим    основным    компонентам:    

  •  покупатели;
  •  поставщики;
  •  конкуренты;
  •  рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. 

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя  среда  анализируется  по  следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов Стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит  к тому,  что становится ясным,  зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать свои цели и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные  выводы,  либо  потому,   что  произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (А1ехапаег, 1985).

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы достичь с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и их неформального  вовлечения  в   процесс  реализации стратегий, в частности, добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых,  руководство  не только  своевременно обеспечивало   поступление   всех   необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Главная роль принадлежит высшему руководству.

Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1. Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий.  При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий.

2. Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка   ресурсов,   принимаются   решения   по   их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном  этапе,   является  приведение   ресурсов  в соответствие с реализуемыми стратегиями, Для этого составляются   специальные   программы,   выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов, Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает Решения   по   поводу   организационной   структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации     стратегии.     Проблема     изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения осуществить следующие действия: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до  минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными  задачами  любого  контроля  являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям   проверять;   2)   осуществление   оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонными   показателями;   3)   выяснение   причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную  специфику,  обусловленную  тем,  что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана,   правильность  осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций   и   операций.   Стратегический   контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация   к   достижению   поставленных   целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

71284. Професійна діяльність учителя початкових класів і педагогічна технологія 35.98 KB
  Аналіз вітчизняних і світових досліджень з технологізації початкового навчання. Розвивальне навчання. Тому пріоритетне завдання навчання в початковій школі у світлі реалізації Національної доктрини розвитку освіти України у XXI столітті нових концепцій виховання і навчання...
71285. РЕГИСТРЫ 174 KB
  В зависимости от способа записи информации кода числа различают параллельные последовательные и параллельно последовательные регистры. Их функция сводится только к приему хранению и передаче информации двоичного числа. Параллельный Nразрядный регистр состоит из N триггеров...
71286. Триггеры как элементы памяти и двоичной информации 180.5 KB
  Указанное свойство триггера обусловлено тем что факторами воздействующими на его состояния являются не только внешние управляющие сигналы но и сигналы самого триггера сигналы обратной связи. Их отличают функциональный признак определяющий поведение триггера при воздействии...
71287. ФИЛОСОФИЯ КАК МЕТОДОЛОГИЯ СИНТЕЗА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫХ ЗНАНИЙ 36.5 KB
  Дифференциация была долгое время ведущей тенденцией в сфере науки. Это привело к тому, что, несмотря на большие успехи, достигнутые наукой на пути прогрессирующей специализации, происходил рост рассогласования научных дисциплин. Возник кризис единства науки.
71288. ФИЛОСОФИЯ ГЛОБАЛЬНОГО ЭВОЛЮЦИОНИЗМА 116.5 KB
  Процесс становления данной концепции имеет длительную историю. Долгое время в философии и науке господствовал метафизический подход в понимании сущности бытия. Согласно ему, все природные и социальные объекты рассматриваются как стабильные, неизменные образования, лишенные внутренней связи и развития
71289. ТЕХНИКА И ТЕХНИЧЕСКАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ 71 KB
  Техника является предметом изучения самых различных дисциплин как технических, так естественных и общественных. Количество специальных технических дисциплин возрастает в наше время с поразительной быстротой, поскольку не только различные отрасли техники, но и разные аспекты этих отраслей становятся предметом их исследования.
71290. СТРУКТУРА И УРОВНИ НАУЧНОГО ПОЗНАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ЗНАНИЯ 89 KB
  Научное познание сложившаяся на его основе система знания представляют собой сложно организованную целостность, отличающуюся особой структурной организацией.
71291. СТАТУС И РОЛЬ ФИЛОСОФИИ В ЖИЗНИ ОБЩЕСТВА 59 KB
  Философия представляет собой продукт духовного развития общества и является особым типом мировоззрения, сложившимся в ходе культурно-исторического развития. В связи с этим необходимо рассмотреть смысл понятия «мировоззрение».
71292. Разработка среды научной визуализации для представления процессов намагничивания 7.3 MB
  Пакет DOMEN предназначен для расчёта статического распределения и динамического поведения доменных границ в магнитных плёнках при различных физических свойствах материала плёнок и воздействии внешних электрических и магнитных полей различного типа.