22505

АНАЛИЗ СРЕДЫ

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал который дает возможность организации функционировать а следовательно существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. И на них претендуют многие другие организации находящиеся в этой же среде.

Русский

2013-08-04

354.03 KB

3 чел.

АНАЛИЗ СРЕДЫ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал,  который дает возможность организации функционировать,  а следовательно,  существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя  среда является  источником,  питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее  внутреннего  потенциала  на  должном  уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней   средой,   обеспечивая  тем  самым   себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.  Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Как    говорилось    в    предыдущем    параграфе, стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

§1. Анализ макроокружения

Макроокружение  создает  общие  условия  среды нахождения   организации.   В   большинстве   случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. 

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность  труда,  нормы   налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение   законов   и   других  нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих  интересов.  Изучение  правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная   сторона   практической   реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в Результате принятия новых законов и новых норм, Регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то, какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлении и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей к перемене места жительства и т.п.. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроницающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные же процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ   технологической   компоненты   позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции,   для   усовершенствования   производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Процесс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальное изменение. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров; с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем; с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество аналогичных революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только с той точки зрения, что организация должна суметь вовремя начать использовать новые технологические достижения, но также и с той точки зрения, что организация должна предвидеть и спрогнозировать также и момент отказа от этой технологии. То есть процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления  и  не задержаться  слишком  долго  с использованием   когда-то   новой  технологии   и   с производством когда-то нового, передового продукта.

Проводя     изучение     различных     компонент макроокружения, очень важно всегда иметь в виду два следующих момента. Первый - это то, что все компоненты макроокружения   находятся   в   состоянии   сильного взаимовлияния.  Изменения в одной  из  компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения    скажутся    на    других    компонентах макроокружения.

Второй - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой      принадлежности,      территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации  испытывают  большую  зависимость  от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой   из  компонент  макроокружения,   оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

В практике бизнеса

Влияние среды на стратегию Аквариуса

На рубеже 90-х годов компьютерный бизнес в СССР был одним из самых привлекательных и, как это тогда представлялось, одним из самых перспективных. Многие удачливые предприниматели за очень непродолжительный период времени сумели "сколотить" большой капитал на торговле компьютерным оборудованием. Целый ряд крупных и известных сейчас фирм начинали с компьютерного бизнеса. Многие как крупные, так и мелкие иностранные фирмы, рассчитывая на долгосрочный успех, устремились на казавшийся безбрежным советский рынок компьютерной техники. Однако в силу множества причин, во многом порожденных особенностями состояния и динамики внешней среды, по мере удаления от конца 80-х годов компьютерный  бизнес  становился  все  более  сложным, дорогостоящим   и   все   менее   привлекательным   из-за возрастающего риска потерпеть неудачу в конкурентной борьбе, потеряв возможность получения стабильного дохода в силу превратностей развития рынка компьклерной техники в России. С существенными трудностями столкнулись фирмы, наладившие сборку персональных компьютеров. Поэтому такие фирмы, как, например, Эксимер, Ленд или Аквариус пошли по пути диверсификации своей деятельности, устремились в такие сферы бизнеса, в которых они раньше не были и которые совсем никак не связаны с производством и реализацией компьютерной техники.

Российско-Германское совместное предприятие "Акввриус", созданное в 1989 г., было ориентировано с самого начала на производство и реализацию персональных компьютеров в СССР. За  данным   СП   стояла   крупная   тайваньская   фирма, осуществляющая производство компьютерной техники. Наличие такого мощного производителя комплектующих для персональных компьютеров качестве материнской компании должно было обеспечить, по  мнению учредителей,  успех совместного предприятия.

В Ивановской области, в Шуе, был построен завод по сборке персональных компьютеров, который был оснащен по последнему слову техники. В 1990 г. завод произвел 5 тыс. персональных компьютеров, в 1991 г. объем производства возрос до 13 тыс. Производство компьютеров было очень доходным делом. Однако введение в действие постановления правительства, резко увеличившего таможенные пошлины на импорт комплектующих для персональных компьютеров, нанесло очень сильный удар по совместному предприятию, сделав производство компьютеров убыточным. В результате в 1992 г, объем производства компьютеров упал до 7 тыс., а в 1993 - до 5 тыс. в год. В довершение к увеличению таможенных пошлин еще одним ударом для совместного предприятия явилось то, что были заморожены его счета во Внешэкономбанке. Это, а также нарушения законодательства   со   стороны   сотрудников   "Аквариуса", повлекшие возбуждение против них трех уголовных дел плюс арест груза совместного предприятия, поставили его на грань катастрофы.   Однако   благодаря   диверсификации   своей деятельности "Аквариус" выжил. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства в финансовую среду, сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г, составил примерно 100 млн. американских долларов. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть всего оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные программы (32% всего оборота).

Диверсификация   деятельности   привела   к   изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия "Аквариус"   возникла   группа   из   десяти   практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций каждой из этих фирм.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды.  Данная  система должна  осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для   организации   внешних   факторов.   Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.   Наиболее   распространенными   способами наблюдения являются:

анализ  материалов,  опубликованных в  книгах, журналах и других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение  внутриорганизационных собраний  и обсуждений.

Изучение  компонент  макроокружения  не  должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Важно также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе,  сочетается  с  работой  специалистов  по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

§2. Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть,   что   организация   может   оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении  появления угроз  ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя  может быть составлен  по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя такие же, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

• социально-психологические          характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому  продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации  на  определенную  марку,  наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов   в   деятельности   субъектов,   снабжающих организацию   различным   сырьем,   полуфабрикатами, энергетическими   и   информационными   ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы   организации,   себестоимость   и   качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они   обладают   большой   силой,   могут  поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации  максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;

• переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность  поставщика  на  работе  с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих

в первую очередь следует обращать внимание на

следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий

поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная   среда   формируется   не   только внутриотраслевыми    конкурентами,    производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее   создавать  барьеры   на   пути   вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование   локальных   особенностей,   дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень   большой   конкурентной   силой   обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации   рынка   в   случае   с   появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки   зрения  стоимости  рабочей   силы.   Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

§3. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает   постоянное   и   самое   непосредственное воздействие    на    функционирование    организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации,   состояние   которых   в   совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.   Организационный   срез   включает   в   себя:

коммуникационные процессы; организационные структуры;

нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности;      иерархию     подчинения.      В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия   ценообразования;   стратегия   продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения, финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования   и  движения  денежных  средств   в организации. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной  культурой,   которая  так  же,   как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением   макроокружения   и    непосредственного окружения, должно быть направлено на то, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые скрываются в ней. В случае с внутренней средой - это уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от как можно большего числа слабых сторон.

Дж.Пирсом и Р.Робинсоном [Pearce and Robinson, р. 186-187] был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное   представление   о   внутренней   среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов. Кадры:

- управленческий персонал;

- мораль и квалификация сотрудников;

- стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов;

- кадровая политика;

- использование   стимулов   для   мотивирования выполнения работы;

- возможность контролировать перепады в найме рабочей силы;

- текучесть кадров и прогулы;

- особенная квалификация сотрудников;

- опыт.

Организация общего управления:

- организационная структура;

- престиж и имидж фирмы;

- организация системы коммуникаций;

- общая для всей организации система контроля  (эффективность и использование);

- организационный климат, культура;

- использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;

- квалификация, способности и интересы высшего руководства;

- система стратегического планирования;

- внутриорганизационная синегрия (для многоотраслевых фирм).

Производство:

- стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

- система контроля запасов, оборот запасов;

- местонахождение   производственных   помещений, расположение и использование мощностей;

- экономия от масштаба производства;

- техническая   эффективность   мощностей   и   их загруженность;

- эффективное использование системы субконтрактиро-

вания;

- степень вертикальной интеграции, чистая продукция и

прибыль;

- эффективность   и   отдача   от   использования

оборудования;

- эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование, составление графика работы, закупка, контроль качества;

- сравнительная по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качества технологии;

- исследования и разработки, инновации;

- патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

Маркетинг:

- продукты (услуги), производимые фирмой;

- концентрация продажи на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

- возможность собирать необходимую информацию о рынке;

- доля рынка;

- номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения: жизненный цикл основных продуктов;

- каналы распределения: число, охват и контроль;

- организация    эффективного    сбыта:    знание  потребностей покупателей;

- имидж, репутация и качество товара (услуги);

- результативность и эффективность продвижения  товаров на рынок и их реклама;

- ценовая политика и гибкость в установлении цен;

- процедуры установления обратной связи с рынком и  развитие новых продуктов, услуг и рынков;

- послепродажное  обслуживание  и  отслеживание  проданного товара;

- отношение к марке.

финансы и эккаунтинг:

 - возможность получения краткосрочных капиталов;

- возможность получения долгосрочного капитала;

- стоимость капитала по сравнению с отраслевой и  стоимостью капитала у конкурентов;

- отношение к налогам;

- отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;

- возможность     использования     альтернативных  финансовых стратегий;

- рабочий капитал: гибкость структуры капитала;

- эффективный контроль за издержками: возможность  снижения издержек;

- эффективная и действенная система эккаунтинга для  учета издержек, бюджета и планирования прибыли.

 При изучении данных факторов важно дать ответ на ряд ключевых вопросов.

Кадры

1. Какой   стиль   управления   использует   высшее руководство?

2. Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства?

3. Как долго лица высшего руководства находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации?

4. Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к составлению календарного графика действий, снижению издержек и. повышению качества?

5. Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим потребностям?

6. Каково в общем расположение работников и каковы

мотивы их работы в организации? 7: Какова политика оплаты труда в организации по

сравнению с другими организациями аналогичного

профиля?

Организация общего управления

1. Четко ли распределены в организации права и обязанности?

2. Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек?

3. Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей организации?

Производство

1. Соответствуют   ли   производственные   мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня? Являются ли они самыми современными или они уже морально устарели?

2. Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы?

3. Какова отдача от исследований и разработок?

4. Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов?

Маркетинг

1. Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии?

2. Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем?

3. Какую долю /рынка и насколько твердо удерживает организация? Каковы тенденции в изменении ее доли рынка?

4. Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков?

5. Обеспечивают  ли  организацию  проводимые  ею исследования   рынка   необходимой   информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателя?

Финансы и эккаунтинг

1. Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации?

2. Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?

3. Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности?

4. Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации?

5. Обеспечивает   ли   менеджмент   агрессивную   и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику?

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический  и  финансовый  потенциал.  Особая важность  анализа  организационной   структуры  для стратегического управления состоит в том, что она не только   определяет   отношения   между  людьми   в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет  себя.  Для  организаций   с  сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях  о  себе  уделяют  большое   внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной   культуры   может  быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам,  ритуалам  и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

§4. Методы анализа среды

Как видно из предыдущего материала данной главы, среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы   обеспечивать   поддержание   баланса   между организацией и внешней средой путем создания продукта посредством использования потенциала внутренней среды и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе,    чтобы    в   условиях   конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности   для  организации,   создает  для   нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно   выживать   в   долгосрочной   перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно  использовать  возможности,   отнюдь  не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации.  Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют   отдельные   составляющие   организации   и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении,   направлен   на   выявление   угроз   и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды  метод 3\ЛЮТ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов:

сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести

совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод ЗУУОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология 8\Л/ОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования  стратегии организации.

Томпсон   и   Стрикланд   предложили   следующий примерный    набор   характеристик,    положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson и Strickland, р.98).

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- хорошая квалификация;

- хорошая репутация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- доступ к получению экономии от размера;

- защищенность  (хотя  бы  где-то)  от  сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность потому, что...;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

- мучение   с   внутренними   производственными  проблемами;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- ниже среднего маркетинговые способности;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии,

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение   разнообразия   во   взаимосвязанных  продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателя;

- неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица ЗУТОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы);

поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и

Возможности

1. 2. 3.

Угрозы

1. 2. 3.

Сильные стороны

1. 2. 3.

ПОЛЕ "СИВ"

"СИВ"

ЯП ПС1ЛЕ т:, "СИУ"

Слабые стороны 1. 2. 3.

ПОЛЕ ^

"СЛВ"

ПОЛЕ . "СЛУ"

Рис. 2. Матрица ЗУУОТ

выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были  выбраны  с  поля  "СИВ",  следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся   возможностей   попытаться   преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая   стратегии,   следует   помнить,   что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии ЗУУОТ анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для   оценки   возможностей   применяется   метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности  на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет    воспользоваться    возможностью    (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются  возможные  последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность),

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. 

Влияние возможностей на организацию

Вероятность

использовать

возможность

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

ПОЛЕ "ВС"

ПОЛЕ "ВУ"

ПОЛЕ "ВМ"

Средняя вероятность

ПОЛЕ "СС"

ПОЛЕ "СУ"

ПОЛЕ "СМ"

Низкая вероятность

ПОЛЕ "НС"

ПОЛЕ ' "НУ"

ПОЛЕ "НМ"

Рис. 3. Матрица возможностей

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

"Легкие ушибы"

Высокая вероятность

ПОЛЕ -ВР"

ПОЛЕ "ВК"

ПОЛЕ "ВТ"

ПОЛЕ "ВЛ"

Средняя вероятность

ПОЛЕ "СР"

ПОЛЕ "СК"

ПОЛЕ "СТ"

ПОЛЕ "СЛ"

Низкая вероятность

ПОЛЕ "НР"

ПОЛЕ "НК"

ПОЛЕ "НТ"

ПОЛЕ "НЛ"

Рис. 4. Матрица угроз

Угрозы, реализацииугрозы попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР"( также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения, попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения,   непосредственного   окружения   и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод  составления  профиля  среды  состоит  в следующем.   В   таблицу   профиля   среды   (рис.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается (1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение., 1 - слабое значение; (2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 -отсутствие влияния; (3) оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.

Факторы среды

Важность

ДЛЯ

отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность

влияния

Степень важности 0=А'В-С

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды  имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Как видно из материала главы, анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

25832. Аудит в условиях компьютерной обработки данных 51.5 KB
  Использование технических средств приводит к изменению отдельных элементов организации бухгалтерского учета и внутреннего контроля: для проверки хозяйственных операций наряду с традиционными первичными учетными документами используются и первичные учетные документы на машиночитаемом носителе; постоянные нормативносправочные показатели могут быть проверены по данным хранящимся в памяти компьютера или на машиночитаемых носителях информации; вместо традиционных ручных форм счетоводства может применяться форма учета ориентированная на...
25833. Аудит учета затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) 40.5 KB
  Себестоимость продукции один из показателей эффективности производства выявляющий во что обходится организации изготовление и сбыт продукции. Себестоимость широко применяется для экономического обоснования решений о производстве новой или прекращении выпуска старой продукции; для определения эффективности мероприятий научнотехнического прогресса рентабельности продукции резервов снижения затрат и др. Все затраты организации на производство определяют производственную себестоимость продукции.
25834. Проверка правильности определения налогооблагаемой базы 50.5 KB
  Проверяется правильность определения имущества не облагаемого налогом Проверяется соответствие ставки используемой банком установленной законодательством Проверка правильности исчисления налога на имущество исходя из ставки и налоговой базы. Не признаются налогоплательщиками организации являющиеся организаторами Олимпийских игр и Паралимпийских игр в соответствии со статьей 3 Федерального закона Об организации и о проведении XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи развитии города Сочи как...
25835. Структура и свойства конструкционных сплавов цветных металлов 973.5 KB
  Микроструктура металла (от микро... и лат. structura — строение), строение металла, выявляемое с помощью микроскопа (оптического или электронного). Микроскоп для исследования металла впервые применил П. П. Аносов (1831) при изучении булатной стали. Металлы и сплавы состоят из большого числа кристаллов неправильной формы (зёрен)
25836. Сплавы цветных металлов, обрабатываемые давлением 319.5 KB
  К цветным металлам и сплавам относятся практически все металлы и сплавы, за исключением железа и его сплавов, образующих группу чёрных металлов. Цветные металлы встречаются реже, чем железо и часто их добыча стоит значительно дороже, чем добыча железа. Однако цветные металлы часто обладают такими свойствами, какие у железа не обнаруживаются, и это оправдывает их применение.
25837. Аудит операций на расчетном, валютном и других счетах банка 37.5 KB
  Целью аудиторской проверки операций по расчетному валютному и других счетам в банке является формирование мнения о достоверности бухгалтерской отчетности по разделу Денежные средства и соответствии применяемой методики учета денежных средств на счетах в банке действующим в Российской Федерации нормативным документам. Аудитор при проверке операций по счетам в банке должен учитывать основные нормативные документы регулирующие порядок проведения операций на расчетном валютном и других счетах в банках и бухгалтерский учет этих операций....
25838. Аудит прочих доходов и расходов 58.5 KB
  Целью аудиторской проверки прочих доходов и расходов является формирование мнения о правильности учета прочих доходов и расходов. Задача аудиторской проверки прочих доходов и расходов состоит из следующих вопросов на которые должен ответить аудитор: Бухгалтерский учет прочих доходов и расходов соответствует положениям нормативных актов Данные аналитического и синтетического учета по счету 91 Прочие доходы и расходы соответствуют данным главной книги и баланса Корреспонденция счетов по счету 91 Прочие доходы и расходы составлена в...
25839. Учет расчетов по авансам выданным и полученным 36.5 KB
  Согласно положениям Плана счетов Инструкции по применению Плана счетов бухгалтерский учет сумм полученных и или выданных авансов организуется на балансовых счетах связанных с расчетами за отгруженную продукцию выполненные работы оказанные услуги. Для учета сумм авансовых платежей предварительной оплаты к балансовым счетам открываются обособленные субсчета учета. В частности суммы выданных поставщикам и подрядчикам авансов учитываются обособленно на балансовом счете 60 Расчеты с поставщиками и подрядчиками суммы полученных...
25840. Аудит расчетов по авансам выданным 27.5 KB
  Так например выдавая авансы поставщику предприятие изымает из оборота денежные средства до момента поступления ТМЦ выполнения работ оказания услуг также возрастает вероятность непоступления данных ценностей на предприятие вопреки договору поставки. На счете 61 €œРасчеты по авансам выданным€ обобщается информация о расчетах по выданным авансам под поставку продукции либо под выполнение работ а также по оплате продукции и работ принятых от заказчиков по частичной готовности. Суммы выданных авансов а также произведенной оплаты и работ...