22510

СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Ответ на эти вопросы относящиеся к стратегии продукта формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако хотя стратегия продукта и является подстратегией общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее целей и ее стратегией тем не менее можно указать на отдельные факторы оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии продукта.

Русский

2013-08-04

404.19 KB

2 чел.

СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА

Выбор курса на расширение производства и реализации продуктов или на их сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация, стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за долю рынка продукта тогда, когда уже рынок сформировался, - эти и многие другие аналогичные вопросы в отношении продукта приходится решать высшему руководству при осуществлении им стратегического управления фирмой.

Ответ на эти вопросы, относящиеся к стратегии продукта, формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является подстратегией общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное  влияние  на  выработку стратегии продукта. В данной главе будут рассмотрены два очень важных фактора:

конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы,

состояние портфеля продукции фирмы.

§1. Стратегия конкуренции

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы,  зачастую далеко  выходящих за  пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. Ярким примером этого может служить ситуация, сложившаяся с "Дженерал моторе". Долгое время считалось, что эта суперкорпорация не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. Считалось, что "Дженерал моторе" настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В своей книге "Новое индустриальное общество" в 1967 г. Джон Кеннет Гэлбрейт писал, что экономическая мощь "Дженерал моторе" позволяет ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг. И вот теперь "Дженерал моторе" оказалась на грани катастрофы. И американское государство пытается не урезонить или же разделить "Дженерал моторе" на части, а спасти ее от полного    краха.    Причина    такой    метаморфозы, произошедшей с "Дженерал моторе", состоит в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских автомобильных фирм.

В практике бизнеса

Конкурентная политика АО "Самсон"

Основанный в 1933 г. ленинградский мясокомбинат, длительное время носивший им.Кирова, через 60 лет после его создания, приватизировавшись в октябре 1993 г., вступил в стадию своего второго рождения. Известный теперь как акционерное общество "Самсон", комбинат взял курс на углубление партнерских отношений с австрийской компанией "Вико", с которой он уже сотрудничал в течение нескольких лет. Ранее, в 1992 г., затратив 2,1 млн немецких марок, комбинат провел с помощью фирмы "Вико" модернизацию своего оборудования, установив несколько новых технологических линий для вакуумной упаковки сосисок, а также для вакуумной упаковки и клипсования колбасы. В процессе приватизации фирма "Вико" приобрела 15% акций АО"Самсон", что существенно углубило партнерские отношения комбината и фирмы.

Несмотря на жесткую конкуренцию со стороны отечественных производителей мясной гастрономии, а также со стороны поставщиков этой продукции из западных стран, АО"Самсон" довольно успешно конкурирует на рынке мясной гастрономии, в основном добиваясь этого за счет более низкой цены. Для того, чтобы иметь возможность и далее проводить эту конкурентную политику, АО "Самсон" решило создать до конца 1994 г. в одиннадцати точках Петербурга сеть фирменных магазинов, в которых более низкая торговая наценка (20% против 25% - 35% в розничной сети) должна служить существенным подспорьем в проведении политики ценовой конкуренции.

Однако АО "Самсон" не намерено все время вести конкуренцию только путем установления более низкой, чем у конкурентов, цены. С помощью фирмы Вико, которая готова инвестировать 22 млн американских долларов, АО "Самсон" намеревается к 1996 г. провести    реконструкцию    комбината.     Запланированы строительство   нового ' колбасного   цеха   с   дневной производительностью в 200 т. колбасы (в 1993 г. дневная производительность всего комбината составляла 110 т. колбасы), а также модернизация и замена оборудования по обработке колбасы Это позволит повысить качество колбасных изделий, производимых АО "Самсон", увеличить объем и ассортимент производимой продукции. Но не только. Модернизация позволит существенно улучшить упаковку колбасы, а также даст возможность наносить на упаковку фирменный знак.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М.Портера (Porter,1980)

Первую  группу  составляют  конкурентные  силы производителей аналогичной продукции, т.е. в первой группе  представлена  внутриотраслевая  конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов,     комплектующих     изделий     и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента.  В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличие определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта.

Четвертая   группа  состоит  из  потенциальных производителей    аналогичной    продукции.    Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы конкурентов   оказывается   разрушительной   и   даже сокрушительной для продукта.

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять их стратегию продукта, конкурирующего с продуктом фирмы.'При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в которой может произойти изменение стратегий поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п.

Анализ конкурента проводится по двум направлениям. Выясняется:

- что движет конкурентом;

- что конкурент делает и может делать.

Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования: 1) будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления, и 2) предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

1 (текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как осуществляется текущая конкуренция, и 2) возможности конкурента с точки зрения как его сильных сторон, так и слабостей.

Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.

Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента включает в себя изучение следующих характеристик конкурента (Porter, p.51-53):

- финансовые цели;

- отношение к риску;

- ценности и нормы, существующие в организации;

- структура организации;

- системы контроля и стимулирования;

- система бухгалтерского учета;

- типы   руководителей,   в   особенности   высших руководителей;

, - сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;

- состав совета директоров;

- контрактные    обязательства,    которые    могут лимитировать альтернативы поведения;

- регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Направлениями изучения в данном случае являются следующие (Porter, p.53-56):

- текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т.п.);

- общие цели головной организации;

- степень    важности    изучаемой    конкурентной организации для головной организации;

- причины вхождения головной организации в данный конкретный    бизнес    (излишние    мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.);

- экономические   связи   между   организациями, находящимися    под    управлением    головной организации  (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.);

- ценности и принципы высшего руководства;

- общие    стратегии,    реализуемые    головной организацией;

- степень     зависимости     организации      от функционирования      Других      подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал);

- планы диверсификации;

- организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;

- контроль   и   оплата   работы   дивизиональных руководителей;

- тип  обычно награждаемых руководителей  (это поддерживает определенный тип стратегического поведения);

- стратегия найма;

- уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;

- личное   отношение   высшего   руководства   к организации.

Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля продукции головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы (Porter, p. 56-57):

- по   каким   критериям   головной   организацией проведена классификация бизнесов;

- какие бизнесы занесены в разряд "денежных коров";

- какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;

- каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай  возникновения  отклонений  в  портфеле продукции;

- каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;

- в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке;

- какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п.

Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ предположений конкурента о себе и о других дает много ценной информации относительно того, насколько реалистично и адекватно действительности конкурент подходит к выработке и осуществлению своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень уязвимым для атак конкурентов и существенно ослабить его позиции в конкурентной борьбе.

Реальная практика дает множество примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего продукта привели успешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов, побеждали их в конкурентной борьбе. Например, японская фирма "Сони" сумела в свое время стать лидером в производстве и реализации транзисторных приемников в значительной мере благодаря тому, что ее более мощные американские конкуренты имели неверное представление о том, будут ли транзисторные приемники иметь спрос.

Для того чтобы лучше уяснить предпосылки, на которых строит свою деятельность конкурент, важно выяснить следующие моменты (Porter, p. 59-60):

- каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли по уровню издержек, качества продукции, новизны и качества используемых технологий, качества персонала и т.п. и являются ли эти убеждения адекватными реальности;

- насколько глубоко с исторической и эмоциональной точек зрения конкурент идентифицирует себя с конкретными продуктами и с проведением конкретной политики по их продаже, со стремлением к повышению качества продукта и с конкретными подходами к дизайну продукта;

- каково   влияние   культурных,   религиозных   и национальных факторов на отношение конкурента к событиям;

- существуют ли на конкурирующей фирме строго канонизированные ценности и заповеди, такие, как, например, заповеди основателя фирмы, которые могут оказывать влияние на отношение фирмы к событиям;

- что думает конкурент о будущих потребностях в его продукции и тенденциях развития отрасли;

- что думает конкурент о своих целях и возможностях, являются  ли  эти  представления  адекватными реальности;

- верит ли конкурент в общепринятые мудрости и правила, такие, как, например, "Централизация - путь к успеху" или "Кадры решают все", и в какой мере эти верования делают его уязвимым.

Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются,   какие  текущие   подцели   определены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.

Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым была разработана его стратегия. Анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.

Как предлагает М.Портер (Porter, p. 64-65), анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей конкурента   должен   проводиться   по   следующим функциональным сферам его деятельности:

- продукты;

- системы распределения (посредничество);

- маркетинг и сбыт;

- производство;

- исследования и разработки;

- общие издержки;

- финансовая мощь;

- организация;

- общие возможности управления;

- портфель продукции;

- кадры;

- отношения с ключевыми общественными институтами, например с правительством.

Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из выше обозначенных направлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы:

- емкость его производственных мощностей;

- возраст, расположение и размер завода (заводов);

- гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомогательной техники;

- гибкость и уникальность технологического процесса;

- степень    интегрированности    производственных процессов;

- стоимость сырья;

- производственные издержки.

По отношению к финансам это анализ:

- долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения стоимости взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к собственному капиталу;

- анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их стоимости, типа и источников кредитования;

- анализ поступления денег,  отражающий сроки поступления, оборачиваемость продукции на складах, системы учета движения денег.

Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возможностей конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления анализа силы и слабости конкурента.

Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько  конкурент  может  использовать  свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в следующих процессах:

- адаптация к изменениям;

- быстрое реагирование на изменения;

- затяжная конкурентная битва;

- рост.

Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов  проводится  под  углом  выяснения  его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального    персонала,    гибкости    технологических процессов,    повязанности    конкурента    внешними обязательствами и т.п.

В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать, можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкуренвюй борьбе. Для того, чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:

- доволен   ли   конкурент   своим   существующим положением в конкурентной среде или нет;

- какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент;

- в чем уязвим конкурент;

- какие действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде.

Подробно данный вопрос рассматривается Ф.Котлером и Р.Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Kotler, Turner, p. 390-403)

Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

- позиция лидера на рынке;

- позиция бросающего вызов рыночному окружению;

- позиция последователя;

- позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста, Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами.

1. Расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта.

2. Расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет рассмотрена ниже при рассмотрении стратегии конкуренции бросающего вызов рыночному окружению. Сейчас же рассмотрим стратегии конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он защищает свою долю рынка.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых,  он  может  придерживаться  стратегии инновации, базирующейся на принципе: "сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кто-то не должны являться мы". Данная стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь лидирующие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. Концентрация   внимания   при   этой   стратегии   на поддержание приемлемых цен и на обновление продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегий конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать     критику     конкурента,     попытаться воздействовать  на   его   основных   поставщиков   и распределителей    продукции    конкурента,    начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможно два выбора:

- атака на лидера;

- атака на более слабого и мелкого конкурента. Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем необязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера.

Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу "сила на силу". Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем,. что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введения новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение   очень   быстрых   действий,   застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие средства:

- установление более низких цен на продукцию , чем цены на продукцию атакуемого;

- выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

- улучшение   и   расширение   систем   сбыта   и распределения;

- улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкурентного поведения последователей состоит в том, что они не стремятся атаковать лидера, однако четко охраняют свою долю рынка. Последователи стараются удерживать своих клиентов, хотя и не отказываются от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса этих фирм является то, что они достаточно высокоприбыльные, и концентрируют в своей рыночной стратегии внимание на прибыль, что соответственно уводит их в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия   конкуренции   фирм,   знающих   свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

§2. Анализ портфеля продукции

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества   совокупности   и   отдельных   бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ   портфеля   предполагает   использование различных методов. Одним из самых известных методов является   так   называемая   "матрица   Бостонской консультационной группы", разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта". Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, . в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Данный метод, как и все остальные методы анализа портфеля, не является совершенным, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста явилась очень сильной и продуктивной.

Матрица "рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы построена следующим образом.

1. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10;

деления нанесены по логарифмической шкале.

2. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20 %, верхний предел может быть и больше. 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

3. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост-доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

4. Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с   движением   денег.   Применяется   следующая классификация квадрантов:

- вопросительный знак - высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

- звезда - высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

- денежная корова - низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, 

- которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

- собака - низкий темп роста, низкая доля рынка.

 Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу (рис. 13).

Рис. 13. Матрица "рост - доля рынка"

Проведя анализ портфеля продукции с помощью матрицы "рост - доля рынка", руководство может увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы, и принять решение по поводу того, какую судьбу уготовить продуктам в будущем: начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п. и соответственно принять решения по капиталовложениям по каждому из продуктов.

Матрица "рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков (Kiechel.1982).  В  частности,  недостатками  являются следующие:

1) матрица не предполагает определенных стратегий;

2) немногие компании могут использовать ее концепцию;

3) матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

4) прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ

Продукт играет ключевую роль в стратегии фирмы. Создавая и реализуя продукт на рынке, фирма должна исходить из того, как воспринимается продукт покупателем. Продукт представляет собой сложное явление, состоящее из нескольких частей, каждая из которых может играть решающую роль в выборе продукта  покупателем. Основными    составляющими    продукта    являются:

функциональные потребительские свойства, марка, имидж, гарантии, упаковка и этикетка. Продукт находится в постоянном изменении и как живое существо проходит стадии зарождения, развития, зрелости и ухода.

Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из позиции, которую она занимает в конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных позиции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика конкуренции.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития  отдельных  продуктов.  Одним  из  самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица "рост - доля рынка", разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте описание профиля определенного продукта (по вашему усмотрению) для: а) разработчика; б) производителя;

в) плановика; г) потребителя.

2. Что является критерием, позволяющим разграничивать продукты на вещи и услуги? Какие факторы определяют развитие и расширение доли комбинированных товаров? Приведите примеры.

3. Как понять выражение, что "фирма продает не тот продукт, который создает"? Приведите примеры такого поведения фирмы. Что бы вы порекомендовали сделать фирме в такой ситуации?

4.  Проиллюстрируйте на примере потребительские свойства марки,  как  составляющей  продукта.  Разберите,  как проявляются эти свойства в том случае, если продуктом является услуга.

5. Проанализируйте, как влияют отдельные факторы на имидж продукта.   Проиллюстрируйте  результаты  анализа  на конкретном примере.

6. Раскройте свое понимание выражения: "Осуществляя плату за имидж, покупатель оплачивает ассоциации, связанные с товаром. Приобретая имидж как составляющую часть продукта покупатель удовлетворяет свои мечты и надежды".

7. Предложите способы привлечения внимания покупателя к товару посредством упаковки и этикетки в том случае, если марка является неизвестной.

8. Проанализируйте, как отдельные функции, которые реализуют упаковка и этикетка, влияют на возможность реализации товара. Приведите соответствующие примеры.

9. Сформулируйте требования  отдельно для  первичной, вторичной и транспортной упаковок.

10. Составьте по каждой группе гарантий список возможных конкретных гарантий, список преимуществ, которые получает фирма, вводя соответствующие гарантии.

11. Постарайтесь объяснить, почему фаза ухода продукта с рынка при нормативном жизненном цикле начинается не сразу после начала падения его прибыльности.

12. Предложите возможные стратегии продукта, находящегося в фазе роста.

13. Приведите примеры новых продуктов, давших толчок глубоким изменениям на рынке и в производстве и не вызвавших больших изменений ни в одной из этих сфер.

162

14. Сравните между собой направления обновления продукта и приведите примеры каждого направления.

15. Выберите какой-нибудь продукт и попробуйте проследить для него всю цепочку (семь шагов) создания нового продукта.

16. Приведите примеры того, как неверные предпосылки привели к поражению в конкурентной борьбе.

17. Составьте список пунктов анализа сильных и слабых сторон системы маркетинга конкурента.

18. Попробуйте проследить влияние отдельных подходов к конкуренции на решения фирмы в отношении продукта.

19. В какой мере матрица "рост - доля рынка" отражает жизненный цикл продукта ?

Список литературы

1. Dean J. Pricing Policies for New Products. Harvard Business Review, November-December, 1950.

2. Forrester J.W. Advertising: A Problem in Industrial Dynamics. Harvard Business Review, March-April, 1959.

3. Cliford'D.K.,Jr. Leverage in the Product Life Cycle. Dun's Review of Modern Industry, May, 1965.

4. Levitt Т. Exploit the Product Life Cycle. Harvard Business Review, November-December, 1965.

5. Wind Y.J. Product Policy: Concepts, Methods and Strategy (Reading, Mass.:

Addison - Welsley, 1982).

6. Porter M.E. Competitive Strategy (New York: The Free Press, 1980).

7. Kotler P., Turner R.E. Marketing management: Analysis, Planning and Control (Ontario: Prentice-Hall, 1985).

8. KiecHel III W. Corporate Strategists Under Fire. Fortune, December 27, 1982.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

37943. Определение ускорения силы тяжести при свободном падении тела 374 KB
  Центростремительное ускорение соответствующее движению Земли по орбите годичное вращение гораздо меньше чем центростремительное ускорение связанное с суточным вращением Земли. Поэтому с достаточной точностью можно считать что система отсчета связанная с Землей вращается относительно инерциальных систем с постоянной угловой скоростью суточного t = 86400 с вращения Земли . Если не учитывать вращение Земли то тело лежащее на ее поверхности следует рассматривать как покоящееся сумма действующих на это тело сил равнялось бы тогда...
37944. Изучение закона сохранения энергии с помощью маятника Максвелла 188 KB
  12 Лабораторная работа № 13 Изучение закона сохранения энергии с помощью маятника Максвелла 1. Цель работы Изучение закона сохранения энергии на примере движения маятника Максвелла. Диск маятника представляет собой непосредственно сам диск и сменные кольца которые закрепляются на диске. При освобождении маятника диск начинает движение: поступательное вниз и вращательное вокруг своей оси симметрии.
37945. НАКЛОННЫЙ МАЯТНИК 252 KB
  Изучение силы трения качения. Определение коэффициента трения качения. Со стороны поверхности на тело действует сила трения FТР. Тело скользит по поверхности со скоростью на него действует сила трения совершающая отрицательную работу вследствие чего полная механическая энергия системы уменьшается т.
37946. Изучение закона сохранения момента импульса с помощью гироскопа и определение скорости его прецессии 695 KB
  12 Лабораторная работа № 15 Изучение закона сохранения момента импульса с помощью гироскопа и определение скорости его прецессии 1. Цель работы Изучение гироскопического эффекта и закона сохранения момента импульса с помощью гироскопа. Определение скорости прецессии гироскопа измерение угловой скорости вращения маховика гироскопа и момента инерции гироскопа. Справедливость этого закона можно проверить с помощью гироскопа.
37947. Определение коэффициента Пуассона воздуха методом адиабати 445 KB
  1 Определение коэффициента Пуассона воздуха методом адиабатического расширения: Методические указания к лабораторной работе № 16 по курсу общей физики Уфимск. В работе определяется коэффициент Пуассона воздуха методом адиабатического расширения основанным на измерении давления газа в сосуде после последовательно происходящих процессов его адиабатического расширения и изохорного нагревания.8] Список литературы ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 16 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА ПУАССОНА ВОЗДУХА МЕТОДОМ АДИАБАТИЧЕСКОГО РАСШИРЕНИЯ 1. Цель работы Определение...
37948. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ПРОВЕРКА УРАВНЕНИЯ СОСТОЯНИЯ И ЗАКОНОВ ИДЕАЛЬНОГО ГАЗА 146.5 KB
  1 Экспериментальная проверка уравнения состояния и законов идеального газа: Методические указания к лабораторной работе № 17 по курсу общей физики Уфимск. В работе изучается взаимосвязь параметров задающих состояние идеального газа и закономерности их изменения. Контрольные вопросы [7] Список литературы ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 17 ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ПРОВЕРКА УРАВНЕНИЯ СОСТОЯНИЯ И ЗАКОНОВ ИДЕАЛЬНОГО ГАЗА 1.
37949. Определение коэффициента Пуассона воздуха акустическим методом 128 KB
  Обратимся к молярным теплоемкостям идеального газа при постоянном объеме и при постоянном давлении. Внутренняя энергия идеального газа – это энергия теплового движения молекул и атомов в молекулах. Следовательно средняя энергия теплового движения молекулы идеального газа равна 2. Внутренняя энергия  молей газа равна 2.
37950. Определение коэффициента вязкости воздуха и кинематических характеристик теплового движения его молекул 888 KB
  1 Определение коэффициента вязкости воздуха и кинематических характеристик теплового движения его молекул: Методические указания к лабораторной работе №23 по курсу общей физики Уфимск. В работе на основе исследования одного из явления переноса внутреннего трения определяютcя коэффициент вязкости воздуха а также средняя длина свободного пробега и эффективный диаметр его молекул. Осипов ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 23 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА ВЯЗКОСТИ ВОЗДУХА И КИНЕМАТИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ТЕПЛОВОГО ДВИЖЕНИЯ ЕГО МОЛЕКУЛ 1.2 Определение средней длины...
37951. ИЗУЧЕНИЕ ГАЗОВЫХ ЗАКОНОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА ПУАССОНА ГАЗА МЕТОДОМ КЛЕМАНА – ДЕЗОРМА 157.5 KB
  Теплоемкость и коэффициент Пуассона газа.14 лабораторная работа № 24 ИЗУЧЕНИЕ ГАЗОВЫХ ЗАКОНОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА ПУАССОНА ГАЗА МЕТОДОМ КЛЕМАНА – ДЕЗОРМА Цель работы Изучение различных процессов изменения состояния газа и определение коэффициента Пуассона воздуха. Теплоемкость и коэффициент Пуассона газа Удельной теплоемкостью вещества называется величина равная количеству теплоты которую надо передать единице массы этого вещества для увеличения его температуры на 1К а молярной теплоемкостью – количество теплоты которое...