24337

Оценка и аттестация персонала

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Оценка более широкое понятие чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной например ежедневная оценка руководителем подчиненного. Оценка может осуществляться как регулярно так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей компании.

Русский

2013-08-09

336 KB

2 чел.

PAGE  5

Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности

Аттестация персонала— процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.)

СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ОДП

Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и любой другой процесс в компании. Приведем здесь лишь схему  и краткие комментарии

1. ЦЕЛЬ (1)

Нет единого мнения по поводу того, можно ли превратить ОДП  в процесс «3 в 1». Сторонники экономичного подхода  утверждают, что не только можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные сомнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность), будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими слабостями.

Противоположная точка зрения — при проведении ОДП  цели не должны пересекаться  Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, например, потребность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков) от планирования карьеры.

2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Перед началом ОДП мы должны задать себе много вопросов.

Каких результатов мы ожидаем от проведения ОДП? Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять?

Проводилась ли в компании ОДП ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт ее проведения?

Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

Не противоречит ли оценка нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии?

Достаточно ли у нас данных для проведения оценки? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

Умеют ли наши руководители проводить ОДП? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?

Какой реакции персонала на предстоящую оценку мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?

Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?

3. АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ

Из всего многообразия методов оценки надо выбрать именно то, что подходит для   компании, и что мы в состоянии реализовать.

4. ПЛАН РАБОТ и оценка затрат  

После того как  определились, зачем и как проводить оценку, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом.

5. ПРОВЕДЕНИЕ

Основная тяжесть приходится на подготовку. Чем лучше подготовка, тем легче проведение.

6. Подведение итогов и анализ результатов  

  •  Анализ результатов
  •  подготовка рекомендаций по работе с персоналом
  •  Утверждение результатов  

Анализ результатов оценки может дать нам не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Оценка  очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

7 . Проведение собеседований по результатам ОДП

Оценочное  собеседование - встреча руководителя с оцениваемым сотрудником,  в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу

Правила эффективного собеседования

• начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжении всего собеседования:

• обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личных качеств;

• оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки:

• детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так как она оценена;

• внимательно выслушать аттестуемого:

• подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков:

• определить (совместно с сотрудником) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;

• завершить собеседование на положительной ноте.

ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОДП

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто.

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

То есть одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, по отношению к другому делаем вид, что так и надо. С данной ошибкой тесно связана другая —

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.

Руководитель невольно (и естественно) при проведении оценки больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими клонами, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Чаще всего встречается, когда оценка проводится только непосредственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Обычно оценка  включает несколько критериев оценки. Однако если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

Изменение стандартов в ходе аттестации.

Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Перед началом оценки должны быть определены:

*   Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения).

*   Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости).

*   Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки).

*   Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.

Использование узкого диапазона оценок.

Проводящий оценку избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у «пугливых» или неопытных руководителей.

Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку.

Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.


Методы оценки персонала

Простейший из ранговых подходов - это 1) порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию

Второй подход - альтернативный метод ранжирования. Здесь оценивающий определяет сначала лучшего, затем худшего, а потом второго лучшего и второго худшего и так далее. Идея этого метода -  постоянно иметь противопоставление плохого и хорошего исполнения.  

Недостатки этих  методов:

  1.  они не дают ответа на вопрос, каков уровень работника относительно стандарта. Таким образом, лучший исполнитель может выполнять работу ниже среднего уровня.
  2.  Оценка затруднена при количестве сотрудников более 20

Метод заданного  распределения:

Лицо, проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Все сотрудники распределяются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д.

Метод попарных сравнений.

Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Недостаток:  оценка затруднена при большом количестве работников.

 

Графическая шкала рангов

Отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Факторы

Рейтинг

Шкала

Значение

Комментарии

1. Качество (аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы)

Отлично

Очень хорошо

Хорошо

Необходимо улучшение

неудовлетворительно

90-100

80-90

70-80

60-70

менее 60

2. Производительность – количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени

То же

То же

Шкала поведенчески закрепленных рангов 

В бланке оценки представлены описания поведения работника. При этом выбирается то описание, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемому работнику. Каждый выбор соотносится с баллом по шкале.

В общем виде:

Уровень исполнителя

Наборы поведения

7. Очень хороший исполнитель

6. Хороший исполнитель

5. Достаточно хороший исполнитель

4. Ни хороший, ни плохой исполнитель

3. Не очень плохой исполнитель  

2. Плохой исполнитель

1. Очень плохой исполнитель

Лист оценки также может содержать 6-10 специальных характеристик результативности труда, каждой из которых соответствует несколько описаний наборов поведения.

Например, инженерная компетенция:

Уровень исполнителя

Наборы поведения

9

Владеет широким спектром технических навыков, от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом

7-8

Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технич навыков, от него можно ожидать хорошего исполнения части задания

5-6

Способен применять некоторые технические навыки, от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий

3-4

Имеет определенные трудности с применением технических навыков, от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием

1-2

Не умеет применять технические навыки, можно ожидать затягивание работы вследствие этого неумения

 

Оценка через написание эссе. 

Этот метод предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу, его преимущества и недостатки. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации 

Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях в соответствии с характером работ.

Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры его поведения. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.

Недостатки:

субъективизм в оценках критических ситуаций намного выше, чем в оценке деятельности в обычных стационарных условиях;

возможное недовольство сотрудников, знающих, что существует досье об их поведении.

Шкала наблюдения за поведением

Метод ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик с помощью шкалы фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом

Пример:

Приходит на работу вовремя

Почти никогда  0   1    2    3   4   Почти всегда

Находит кого-то, кто подменит его в случае отсутствия

Почти никогда  0   1    2    3   4   Почти всегда

Оценка с помощью управления  по ЦЕЛям (английская  аббревиатура МВО от Management by Objectives).

Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целая сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких цепей  должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:           

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;            

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;      

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, паи-  большее стимулирующее воздействие на работника оказывает  цель, вероятность достижения которой 50%);                  

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;                                                      

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен   быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель   оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом    принятии окончательного решения.

Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, усиливает мотивацию

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Самооценка. 

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя как бы дискретно присутствует в общей атмосфере всей фирмы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы.

психологические  МЕТОДЫ ОЦЕНКИ 

Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. При этом оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.

Плюс:

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки,

Минус:

значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. (Конкретные механизмы аттестации могут быть различными" (все аттестующие

заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки аттестуемого.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

15822. Основы Transact SQL: Простые выборки данных 199.5 KB
  Основы Transact SQL: Простые выборки данных Создание вычисляемых полей Конструкция SELECT кроме имен столбцов таблиц может также включать так называемые вычисляемые поля. В отличие от всех выбранных нами ранее столбцов вычисляемых полей на самом деле в таблицах базы дан...
15823. Основы Transact SQL: Сложные (многотабличные запросы) 173.5 KB
  Основы Transact SQL: Сложные многотабличные запросы Основы Transact SQL: Сложные многотабличные запросы В SQL сложные запросы являются комбинацией простых SQLзапросов. Каждый простой запрос в качестве ответа возвращает набор записей таблицу а комбинация простых запросов...
15824. Создание ограничений в SQL Server 2005 416 KB
  Создание ограничений в SQL Server 2005 Создание ограничений Перед тем как начать работать с таблицами следует ограничить вводимые в них данные в целях обеспечения так называемой целостности данных т. е. ограничить возникновение в базе данных некорректных или п
15825. Создание таблиц в SQL Server 2005 376.5 KB
  Создание таблиц в SQL Server 2005 Создание таблиц и ограничений Таблицы представляют собой объекты базы данных используемые непосредственно для хранения всех данных. Одним из самых главных правил организации баз данных является то что в одной таблице должн
15826. Мифологическое знание как разновидность модельных представлений о психической регуляции труда 28.77 KB
  Мифологическое знание как разновидность модельных представлений о психической регуляции труда Для исторической науки в целом реконструкция религиозных представлений является важным критерием уровня духовного развития человеческой общности изучаемого периода иб...
15827. Изобразительные средства фиксации представлений о труде у древних славян и их предков 19.51 KB
  Изобразительные средства фиксации представлений о труде у древних славян и их предков Первыми способами применения визуальных средств для фиксации элементов труда были несомненно изображения животных объектов охоты на стенах пещер в эпоху каменного века. Множес...
15828. Песня и ритм - средства управления функциональным состоянием человека в труде 18.32 KB
  Песня и ритм средства управления функциональным состоянием человека в труде В условиях первобытнообщинного строя орудия труда были малопроизводительными и как правило их изготовление или использование в труде было связано с затратой больших физических усилий с ...
15829. Психологическое знание о труде в памятниках XI-XVII вв 28.68 KB
  Психологическое знание о труде в памятниках XIXVII вв. Летопись как известно молчит о простом человеке и тем более его труде описывая в основном деяния правящей верхушки общества. Из работ специалистовисториков реконструирующих двор и дом древнерусской рядовой...
15830. Петровские преобразования и психологическое знание о труде 28.69 KB
  Петровские преобразования и психологическое знание о труде Сразу же оговоримся что названный период в жизни страны совершенно не разработан в истории психологического знания о труде в то время как есть веские теоретические основания ожидать здесь некоторого взлет