24401

Управление через договор франчайзинга

Доклад

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управление через договор франчайзинга. Термин франчайзинг имеет французские корни franchise привилегия льгота и означает в современном понимании систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг. Франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. В 60е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей.

Русский

2013-08-09

69.5 KB

1 чел.

1. Управление через договор франчайзинга.

Термин "франчайзинг" имеет французские корни (franchise — привилегия, льгота) и означает в современном понимании систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг.

Франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей.

В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии и методов работы, системы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора.

Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги.  В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3—4 % от дохода с каждого сданного номера.

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Чем сильнее рыночная позиция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.

В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

В последние годы классическая модель франчайзинга изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наименьшими затратами.

Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отличается один от другого следующими моментами:

  •  продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;
  •  к кому франчайзи обращается за помощью;
  •  кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили развитие такие его варианты, как региональный франчайзинг  и развивающийся франчайзинг.

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер. Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит непосредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.

При развивающемся франчайзинге функции главного франчайзи выполняет группа, обладающая исключительными правами на развитие территории (региона).

Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

1) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзером;

2) имеются отклонения от установленных технологий обслуживания, набора услуг, меню в ресторане;

3) отсутствуют платежи по договору.

Преимущества для франчайзи :

Пакет планов и спецификаций в помощ в период начала деятельности;

Реклама по всей стране/миру;

централизованная система бронирования;

Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и др товаров используемых при обслуживании гостей.

Недостатки для франчайзи :

Необходимо осуществлять выплаты франчайзеру;

необходимость строгого соответствия стандартам установленным франчайзером ;

Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.

Преимущества для для франчайзера :

Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширение бизнеса с min инвестициями ;

Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи ;

Недостатки для франчайзера :

доход ограничивается только выплатами от франчайзи ;

возможность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления предприятиями индустрии гостеприимства через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных.

Успех франчайзинга как формы управления базируется на основных признаках :

- постоянное сотрудничество, т.е оказание поддержки и обмен информацией;

- высокая степень доверия предприятий франчайзи.

Находясь в разном владении и осуществляя свою деятельность на одном рынке франчайзи не являются конкурентами друг другу, а выполняют одну задачу – утверждение на рынке торговой марки франчайзинговой цепи, привлечение как можно большего числа клиентов.

Освоение российского гостиничного рынка раннее закрытого для иностранного менеджмента началось с Москвы. Одной из первых московских гостиниц построенных и управляющихся по американским стандартам стала гостиница «Славянская», включенная в гостиничную сеть Radisson SaS.В 1993 году в Москве были представлены следующие гостиничные марки: Intercontinental, Kempinski, Sas Radisson, Accor, Marco Polo, IMP Group, Renaissance. Всего в Москве насчитывалось не более 10 гостиниц верхнего сегмента, соответствующих международным стандартам обслуживания.

2.Коммуникационный процесс в предприятиях скс и т.

Коммуник процесс - обмена информацией м/у 2мя или более людьми.

Виды :

- Внешняя К – получение информации о важных для организации изменениях внешней среды, а так же сообщение важной для общественности информации об организации.

- Внутренняя К – передача и обмен инф-ей м/у подразделениями, сотрудниками и органами власти.

Состоит из 4 элементов :

Отправитель – лицо создающее или собирающее инф-ю и передающее ее.

Сообщение – инф-я закодированная с помощью символов.

Канал – средсво передачи инф-ции.

Получатель – лицо предназначена инф-я.

Этапы коммуникац процесса :

- возникновение инф-ции

- кодирование и выбор средства связи

- передача сообщения

- декадирование и перевод символов отправителя в мысли получателя.

Обратная связь – зависимость м/у результатом и действием вызывающим это результат. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией, для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь способствует повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двух сторонний обмен хотя и протекает медленно, он более точен и повышает уверенность правильности интерпритации сообщения.

Коммуникац м/у предприятием и внешней средой.

Для коммуник предприятия с внешним миром используются различные средства.

С потребителем оно сообщается с помощью рекламы и др программ продвижения товаров на рынок.

В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию опрелеленного образа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организации контролируются государствен и муниципальн органами, сдают налоговые и статистические отчеты и обязаны допускать сотрудников этих органов для проверок и предоставления им соответствующих документов.

Коммуникация внутри предприятия.

Существуют 4-е плоскости коммуникации внутри предприятия :

м/у членами коллектива

м/у коллективом и руководителем

м/у руководителем и старш менеджерами

м/у рук-лем и клиентами

Основные причины возникновения коммуникац проблем :

- не информирование членами коллектива других сотрудников о своих основных достижениях.

- слабая мотивация, неудовлетворительный климат, беспечность.

Плохая коммуник препятствует эффективному управлению коллективом и приводит к нечетким целям, плохому контролю.

Хорошая коммуникац достигается при помощи разговоров с сотрудниками о их нуждах и заботах, совещания м/у ключевыми фигурами коллектива, а так же система отчетности.

Причина искажения инф-ции внутри организации : - затруднение в межличностном общении ; - несогласие с сообщение может привести к сознательному искожению информации в личных целях ; - фильтрация, т.е упрощение объема инф-ции ; - желание получить одобрение руководства ; - страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

Чем больше уровней управления на предприятии, тем более вероятно информационное искажение, поскольку каждый последующий уровень склонен корректировать и отфильтровывать сообщение.

Пути улучшения системы коммуникации в орг-ции :

Управленческое регулирование. Информационный обмен совершенствуется в ходе планирования, реализации и контроля. В качестве конкретных действий применяется обсуждение и прояснение новых планов, целей, стратегий, контроль хода работ.

Система обратной связи. Опросы и перемещение сотрудников из одного подразделения в др. с целью обсуждения определенных вопросов.

Система сбора предложений. Они разработаны с целью чтобы все работники имели возможность участвовать в совершенствовании любого аспекта деятельности предприятия. Цель системы – снижение фильтрации и игнорирования идей на пути снизу-вверх.( от сотрудников до управления).

Информационные сообщения. Ежемесячно издаются биллютени, которые содержат инф-ю для всех работников. Сюда входят статьи с обзором предложений по поводу управления, на тему охраны здоровья работников. И т.д.

Современные информационные технологии – электронная почта и видеоконференция.

3.Современные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный.

- Процессный подход – рассматривает управление как взаимосвязанные действия функций. Следовательно процесс управления состоит из 5 взаимосвязанных функций:

1.Планирование -  в процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материалы, финансы, трудовые ресурсы и резервы. Так же устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочными перспективами так и текущими проблемами.

2.Организационная функция – работа связанная с созданием самой организации, ее структуры, управления, коммуникаций, а так же обеспечение работы людей всеми необходимыми средствами, документацией и информацией. Решение вопросов касающихся производственного процесса, поставок ,сбыта и т.д.

3. Координационная – необходимость корректировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать ход выполнения трудовых операций.

4. Мотивация труда – стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Сущность этой функции состоит в том чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

5. Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль -базовый элемент управления, ни одну из функций нельзя рассматривать в отрыве от контроля, т.к они являются частью общей системы контроля на рассматриваемом предприятии. Контроль позволяет вовремя обнаружить несоответствие норм и нормативов, исправить их и поправить действия работников.

- Системный подход – раскрывает и конкретизирует принцип системности. Система- некая целостность состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система бывает открытая и закрытая. Открытая – постоянно взаимодействует с внешней средой откуда она получает информацию, энергию и материалы. Для своего функционирования она должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Закрытая- имеет жесткие фиксированные границы и ее действия не зависят от среды окружающей систему. Подсистемы – части больших сложных систем и зачастую они сами являются системами.

- Ситуационный подход – состоит в том чтобы увязывать приемы управления с конкретными ситуациями. Ситуации изучаются и для каждой вырабатываются свои рекомендации. Ситуация- конкретный набор обстоятельств которые оказывают влияние на организацию в данное время. Ситуац.подход основывается на ситуационных различиях м/у организациями и внутри самих организаций.

Существует большое количество переменных влияющих на организацию. Ученые выделяют не более 10ка важнейших факторов, так называемых ситуационных переменных, которые сформированы в 2 класса : 1.Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри предприятия – (цели, задачи, техника, структура, люди). 2. Внешние переменные – все организации, которые оказывают влияние на успех организации.

Факторы внешней среды:

Переменные прямого действия – поставщики, потребители, конкуренты, законы, государственные органы.

Переменные косвенного воздействия – НТП, обычаи, состояние экономики.

4.Мотивация как функция управления.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Чтобы эффективно двигаться к поставленной цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее. Рук-ли воплощают свои решения в дела применяя на практике основные принципы мотивации. Самым первым был метод «кнута и пряника» или вознаграждения и наказания. Современному руководителю для эффективной мотивации необходимо знать весь спектр потребностей личности. Мотивация стимулирования к деятельности, процесс побуждающий к работе, воздействие на человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы деятельности могут быть экономическими – получение материальной выгоды, и неэкономическими – облегчают получение нематериальных выгод, а так же связаны с получением свободного времени и духовных благ.

Мотивы труда различаются : - по потребностям которые человек стремиться удовлетворить посредствам трудовой деятельности ; - по благам которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд ; - по уровню цены которую работник готов заплатить для удовлетворения своих благ.

Мотивация как процесс состоит из 6 этапов :

Возникновение потребности.

Поиск путей удовлетворения потребности.

Определение цели действий. Что именно и каким образом надо делать что бы удовлетворить потребность

Реализация действия.

Получение вознаграждения за реализованные действия.

Удовлетворение потребности.

Существуют различные способы мотивации :

а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

5. Особенности туризма как объекта управления.

Особенности туристской отрасли вытекают из специфических свойств услуг, предоставляемых туристскими предприятиями и организациями.

Так как туристский продукт проявляется в виде услуги, то его необходимыми признаком является невозможность хранения этой услуги. Отель не может снять с продажи номера и положить их на полку до лучших времен в ожидании спроса. Не полученный доход от простоя номеров утрачен навсегда. Потери от несданных комнат - это невосполнимые потери.

Неосязаемость, т.е нематериальный характер. Услуга не может быть предложена клиенту в осязаемой форме до завершения процесса его обслуживания. В отличие от материальных товаров, услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь до момента их непосредственного оказания. Гостиничные работники отдела маркетинга и продаж не могут взять с собой на рынок гостиничный номер, чтобы продемонстрировать «товар» во время продажи. Фактически они продают не сам номер, а только право занять его на определенное количество времени.

Неотделимость от источника и объекта услуги. Оказание услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она оказывается.

Изменчивость, т. е. качество услуг зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях.

Сезонные колебания спроса.

Выраженные туристские зоны : «море-солнце» - Кипр,Турция,Болгария; «отдых-лечение» - Карловы Вары Ессентуки; «спорт» - Чехия,Швейцария.

Турпакет создается усилиями многих организаций, каждая имеет свои методы работы и цели. Успех достигается только при выработке общих целей и соответствия им.

Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от места туристской услуги и места ее приобретения.

Внешние факторы :погода, природные условия, политика, международные отношения.

Особенности туристской отрасли как объекта управления указывают на то, что менеджеры туристского бизнеса должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие отрасли и поэтому механически перенести наработки или модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу туризма невозможно.

В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для управления любым туристским предприятием:

- во-первых, при планировании туристской деятельности во главу угла должны ставиться нужды, потребности и желания конечных потребителей.

- во-вторых, непервичность туристской услуги. Хотя в современном мире значение туризма как средства восстановления сил и здоровья огромно, туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости и вряд ли станет им в ближайшей перспективе. Кроме того, на туристских услугах больше, чем на прочих платных услугах, сказывается изменение покупательской способности населения. На развитие туризма также сильно влияют политические и экологические явления;

- в-третьих, в туристской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара - услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга.

- в-четвертых, туристская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т. д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному (это и состояние транспортного средства, события в стране пребывания и т. п.).

Таким образом, туризм является специфической формой деятельности людей, которой обязательно нужно управлять. Поэтому процесс управления в сфере туризма должен опираться на ряд особенностей данной отрасли.