24775

Сущность и значение управления

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сущность и значение управления. Деятельность любой организации требует управления без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие но и само существование. Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов постепенное уменьшение регулирования производства административными методами интенсификацию производства. Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления направленное на достижение цели управления.

Русский

2013-08-09

136 KB

75 чел.

1. Сущность и значение управления.

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Если управление - это воздействие, значит существуют: среда (система управления); средства (механизм управления); действия (процесс управления).

Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность.

Теория управления это знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Общие закономерности выявлены кибернетикой, наукой об общих принципах и методах управления сложными системами в природе, технике и обществе.

Предмет науки управления составляют управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, находящие выражение в воздействии на общество или на его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики совершенствования и развития. Предметом науки управления является также технологии и методы управления и тенденции развития практики управления.

Объектами управления могут быть отрасли (промышленность, с/х, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления.

Содержание управления можно определить путем перечисления его основных функций, к которым относятся: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, обучение, учет и контроль, коммуникация, принятие решений. Все функции тесно связаны друг с другом и взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации - коммерческой и некоммерческой, большой и малой, формальной и неформальной - присутствуют все без исключения функции управления.

3. Эволюция управленческой мысли.

Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывали, а затем и реализовывали на практике, с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития. При том сами модели не застывают, а трансформируются и преобразуются вместе и в соответствии с изменениями, которые происходят в обществе и производительном труде.

С содержательной точки зрения эволюция управленческой мысли представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в   течение исторически длительного периода времени.

По мере того, как развивались и усложнялись общественные отношения, по мере становления и развития хозяйственной, производственной деятельности, усложнялось, структурировалось и содержательно обогащалось само управление. В своем развитии управленческая мысль претерпевала существенные изменения, что позволяет выделить определенные этапы. На этих этапах управление изменялось настолько радикально, что можно говорить об управленческих революциях.

Первая - религиозно-коммерческая и связывается с шумерской и египетской цивилизацией (примерно 3000 г. до н.э.), когда каста жрецов превратилась в касту религиозных функционеров-менеджеров. Этому предшествовала замена священного обычая приносить человеческие жертвы на ритуальные жертвы в виде даров - денег, драгоценностей, продуктов сельскохозяйственного, домашнего, ремесленного труда. Постепенно церковь, которая по существу была неотделима от государства, стала контролировать огромное имущество и ценности, что потребовало системного осуществления функций учета, контроля, распределения и обмена.

Вторая управленческая революция носит светско-административный характер и связывается с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 - 1750гг. до н.э.). При нем был создан знаменитый кодекс Хаммурапи, содержавший 285 законов, которые позволяли выстроить эффективную систему управления обширными владениями и регулировать отношения между социальными группами населения, опираясь не на личный произвол и размытые племенные традиции, а на сформулированные в письменной форме правовые нормы.

Третья управленческая революция носит поизводственно-строительный характер и связывается с именем царя Навуходоноссора II (605 - 562гг. до н.э.), который был автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, системы производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах. Третью революцию в менеджменте характеризует применение методов управления в производстве строительных работ и разработке технически сложных проектов, эффективных методов управления и контроля качества продукции.

Четвертая управленческая революция по времени совпала с промышленной революцией XVII-XIX веков и по существу стала её результатом. Переход от мануфактуры (ручного производства) к фабричному (крупному машинному) производству ознаменовал резкое разделение труда с закреплением за работниками и производственными подразделениями частных функций, что не могло не вызвать появления армии работников, чьей единственной функцией стало "сведение" воедино деятельности людей, занятых на определенном участке, с целью произвести продукт при наименьших затратах. Собственник (владелец) орудий производства по мере укрупнения фабрики перестает непосредственно участвовать не только в производственном процессе (для этого он нанимает рабочих), но и в процессе управления производством товаров и воспроизводством капитала, перекладывая и препоручая эту функцию наемным управляющим. Контрольная функция при этом остается за собственником. Администрирование и менеджмент выделяются в самостоятельный вид деятельности, а управляющие становятся важнейшими участниками хозяйственно-экономических процессов. Управление постепенно стало превращаться в специфическую отрасль знаний.

Пятая управленческая революция называется менеджерской и по временному интервалу ложится почти целиком на двадцатое столетие. Сущность качественного изменения состоит в том, что менеджеры, заняв ключевые позиции в управлении производством, принципиальным образом потеснили собственников предприятий и акционеров и в выполнении контрольных функций.

Чтобы лучше понять эволюцию управленческой мысли и её внутренние пружины, следует различать государственное управление (макроуправление) и управление корпорацией или предприятием (микроуправление). До XIX-XX веков управленческая мысль в основном развивалась и совершенствовалась вокруг государственного управления. Однако управление как наука, как стройная система знаний и умений начало предметно формироваться в XIX веке, а его расцвет приходится на двадцатое столетие в связи с окончательным выделением управленцев (менеджеров) в самостоятельный социальный слой и превращения его по существу в господствующий класс.

  1.  Родоначальником новой науки, которая в соответствии с американским произношением часто называется менеджментом, является Ф.Тейлор (1856-1915).

На современном этапе развития управленческой мысли идет поиск более совершенной модели управления, направленной на повышение адаптивных возможностей организации и приспособление к быстро меняющимся условиям внешней среды. Одним из перспективных направлений трансформации является гуманизация и усиление социальной составляющей менеджмента, что предусматривает развитие интеллектуального потенциала работника, на управление поведением человека в организации и формирование эффективной мотивационной среды.

Продолжает оставаться популярной и далеко не исчерпавшей своих возможностей концепция "7-S", предложенная Т.Питерсом и Р.Уотерменом в книге "В поисках эффективного управления". Она является продолжением и развитием системного подхода в управлении. (7-S) - структура, стратегия, системы и процедуры социальной технологии, совместные, то есть разделяемые всеми ценностные установки, культура, сумма навыков и умений, стиль руководства, состав работников. Все блоки сбалансированы и гармонизированы в качественном и количественном отношении. Перемены в одном из них требуют соответствующих изменений в других.

В условиях динамично происходящих и зачастую малопредсказуемых перемен особенно важным является ситуационный подход к управлению. Его суть состоит в том, что в зависимости от реально сложившейся ситуации управленческие технологии реализуются по-разному.

Помимо уже упомянутых, можно назвать следующие важные тенденции развития управления на современном этапе: формирование способности организации к постоянному обновлению и приспособлению к меняющимся условиям; возрастание значимости управления интеллектуальным капиталом; развитие системы управления виртуальными организациями; формирование и развитие новых специальных видов менеджмента; качественное совершенствование информационной и коммуникационной базы управления, организация мониторинга управленческих процессов; активная модернизация культуры организации с учетом новых требований и  т.д.

  1.  Функции управления.

Функция управления - это обособившийся вид управленческой деятельности.

Выделяют: Планирование Организацию Координацию Мотивацию Контроль и учет

Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения.

Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа:

1. Определение текущей ситуации и её анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия.

2.  Выбор целей. Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу».

3. Определение способов достижения цели. Задача этапа - «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей».

Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс.

Необходимость  в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе  реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи.  А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.

Планирование можно классифицировать по следующим критериям :

  •  по степени охвата - общее планирование (планирование, охватывающее все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (планирование, охватывающее только определенные области и величины),
  •  по содержанию планирования в аспекте предпринимательской политики – стратегическое – приоритет высшего уровня управления ( относится к поиску новых возможностей и продуктов производства), тактическое - приоритет среднего уровня управления ( относится к созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов) и оперативное  - приоритет низшего уровня управления ( относится к реализации данной возможности),
  •  по предмету планирования (объектам планирования) - целевое (относится к определению общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий ( например, специальных продаж и мероприятий по вербовке),
  •  по глубине планирования - глобальное (планирование с агрегированными величинами, макровеличинами), детальное планирование (отдельных компонентов агрегатов, участков, видов расходов),
  •  по срокам - краткосрочное (полугодичное, квартальное, месячное, недельное планирование), среднесрочное (планирование на сроки от I до 5 лет), долгосрочное планирование (на сроки более 5 лет).

Организация включает:

  •  формирование структуры управления организацией
  •  обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т.д.
  •  интеграция
  •  реализация
  •  взаимосвязь ресурсов
  •  распределение работы среди сотрудников
  •  группировка задач и логические блоки
  •  создание подразделений
  •  координация работы подразделений.

Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побуждать их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных планов.

Только зная, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно эффективно воздействовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться.

Мотивация осуществляется с помощью таких методов: поощрение, принуждение, инициирование.

Координация – это согласование усилий исполнителей для решения задач организации и достижения ее целей.

Координация реализуется: через кооперацию взаимодействие регистрацию и т.д.

Контроль – представляет собой процесс сопоставления результатов с целями, выявление отклонений и необходимости корректировки целей.

Эта функция ориентирована на подведение итогов, оценку качества, целесообразности выполнения каждой функции управления. Контроль завершает цикл управления и на этом этапе невозможно внести какие-либо коррективы, а только констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

  1.  Организационные формы и структуры управления. Особенности организационных структур управления на современном этапе.

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:
-уровни управления;
-подразделения и звенья управления;
- управленческие связи.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Типы организационных структур:

Иерархические структуры.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения :

  1.  четкое разделение труда;
  2.  иерархичность управления;
  3.  наличие формальных правил и норм;
  4.  дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
  5.  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности

Органический тип структуры:

отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Виды организационных структур.

Линейная структура.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Преимуществом линейной структуры является простота применения; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Функциональная структура.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей.

Недостатки:

- на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

  •  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  •  длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
  •  снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  •  дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

  •  несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
  •  превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
  •  формирование нерациональных информационных потоков;
  •  чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
  •  слабые связи между функциональными подразделениями;
  •  отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Линейно-штабная структура.

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизиональная структура.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

  1.  по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
  2.  по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
  3.  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления 2, С.59.

Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть.

Преимущества матричной структуры управления:

  •  позволяет достичь определенной гибкости
  •  существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
  •  дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

  1.  Организационная культура как социально-психологический компонент организации.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к появлению понятие организационной культуры.

Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, прогнозированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они определяют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Носителями организационной культуры являются люди. Взаимозависимость и взаимодействие их культур формирует единое социально-духовное поле организации.  Однако в организациях с устоявшейся, сильной организационной культурой поле как бы отделяется от людей и становится неким атрибутом организации, ее частью, которая оказывает активное воздействие на работников, модифицирует их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Таким образом, организационную культуру можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, которое расположено внутри организации и в рамках которого взаимодействие сотрудников осуществляется на основе общих идей, норм, представлений и ценностей. Это некое социально-духовное поле компании, которое формируется под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, которые определяют единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем поведения персонала, мотивирования персонала компании и позволяют организации продвигаться к успеху.

  1.  Лидерство и стиль руководства.

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение   какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь   другим членам удовлетворить эту потребность.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Лидер всегда не только выражает себя, но   и является выразителем потребностей своей группы или организации.

Лидерство – психологически феномен; лидер регулирует неформальные межличностные отношения в группе, общности.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Пoлoжитeльныe мoмeнты: нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт: пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты: пoдaвляeт инициaтивy; тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa; пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

 Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Пoлoжитeльныe мoмeнты: cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть; cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo; пoвышaeт мoтивaцию тpyдa; yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты: нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля; oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя; зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

  1.  Управление организационными конфликтами.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога,  милиция, суды.

Однако управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:

  1.  истоков конфликта, субъективных и объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;
  2.  биография конфликта, т.е. его историю, фон, на котором он  прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;
  3.  участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;
  4.  позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;
  5.  исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Решение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Для того чтобы конфликт разрешился,  необходимо чтобы изменились сами его стороны (или хотя бы одна из них), а также те позиции, которые они отстаивали в конфликте.

Конфликт можно разрешит на любой стадии, и до конфликтных действий дело может не дойти. Это происходит в результате того, что время продолжения любой стадии конфликта неопределенно и поэтому некоторые стадии могут просто выпасть.

Вообще можно назвать несколько этапов разрешения конфликта:

  1.  установление действительных участников конфликтной ситуации.
  2.  выявление мотивов, целей, способностей, особенностей характера, профессиональную компетентность участников конфликта.
  3.  изучение существовавших до конфликтной ситуации межличностных отношений участников конфликта.
  4.  определение истинной причины возникновения конфликта.
  5.  выявление отношений к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
  6.  определение и применение способов разрешения конфликтной ситуации, которые были бы адекватны характеру ее причин, учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт, соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы развитию коллектива.

Управление конфликтом – это уже целенаправленное воздействие:

  1.  по устранению причин, породивших конфликт;
  2.  по коррекции поведения участников конфликта;
  3.  по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: [

  1.  внутриличностные методы – это методы воздействия на отдельную личность. (Эти методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Данный подход требует много навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем);
  2.  структурные методы – это методы по профилактике и устранению организационных конфликтов, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. (К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.)
  3.  межличностные методы или стили поведения в конфликте;
  4.  персональные методы. (Данная группа методов акцентирует свое внимание на возможностях руководителя противостоять конфликтам, подразумевая под этим:

                             а. использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

                             б. изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами. Например, перевод в другое подразделение или изменение характера выполняемой работы и т.д.;

                             в. убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

                             г. изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольного уходу;

                             д. вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров).

  1.  методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
  2.  методы, включающие ответные агрессивные действия. (Эта группа методов применяется крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов).

  Работа  с  конфликтами,  конечно,   не   исчерпывается   перечисленными методами.  В  соответствии  с  ситуацией  могут  быть   найдены   и   другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием. Так же следует принять во  внимание то, что  при эффективном управлении  конфликтом  его  последствия  могут  играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать  в  дальнейшей достижению целей организации.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

35632. Радиальный центробежный вентилятор. Творческий проект 366.86 KB
  Опыт работы показывает значительное повышение интереса учащихся к предмету если учитель привлекает на уроках при изучении различных тем наглядные пособия. Если использовать в технологическом образовании наглядные пособия которые 1 – отвечают основным характеристикам предъявляемым к таким пособиям; 2 – имеют свою сущность применения; 3 – имеют свою технологию изготовления; 4 – и для которых разработана методика применения то изучаемый материал будет усваиваться учащимися на более высоком уровне.Задачи: 1 изучить основные характеристики...
35636. Вышивка крестом. Творческий проект 64.52 KB
  Ведь если бы я умела вышивать то я смогла бы дарить красивые вышивки своим друзьям и близким. Такой рисунок вышивки как раз мне по душе. Виды швов отличаются разнообразием: для глухой вышивки по целой ткани характерны крест гладь набор роспись тамбур и др.; для строчной вышивки по ткани с предварительно вырезанными или выдернутыми на отдельных её участках нитями – мерёжка перевить настил гипюр и др.
35637. Творческий проект «Движение» 45.77 KB
  Получение базовых навыков в методике создания проектовбОсновные задачи проекта:1. Механизм и методы реализации АРеализуемый проект будет работать по следующим принципам: Использование нестандартных способов работыпроведение тематических вечеров собраний и прочего Проведение бесед тренингов дебатов для рационального использования гражданских инициатив Метод деления группы на структурные подразделения под названиямиаЕдинство для учащихся 911 кл. Методы творческой стимуляции группы: Мозговой штурм Корзина идей Метод...
35638. ФРУКТОША (Дерево из бисера.) Творческий проект 896.38 KB
  Фруктовое дерево потому что изделия из бисера во все века притягивали к себе восхищенные взоры. Чтобы изготавливать изделия из бисера не требуется специальная подготовка а достаточно лишь фантазии.Немного из истории бисера С доисторических времен и до наших дней бусины вырезанные из камня или из костей и зубов животных вызывали огромный интерес.
35640. Рисование витражными красками на стеклянной поверхности 34.27 KB
  Мой творческий проект называется: Роспись витражными красками на стеклянном стакане. У меня дома не было красивого стакана который бы я сделала своими руками и я решила свой стакан раскрасить витражными красками потому что знала что получится очень красиво. Рисовать на стакане можно чем угодно и есть много разных способов но мне понравились больше витражные краски и я решила что раскрашу свой стакан именно витражными красками. Узоры на моём стакане должны быть ярки красивыми и очень аккуратными чтобы все смотрели и им нравилось...