24777

Подбор и отбор работников как функция управления персоналом

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сущность и этапы набора персонала. Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности из которых организация отбирает подходящих для нее работников. Процесс набора включает следующие этапы: планирование персонала кадровое планирование определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества; разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности включая деловые и личностные характеристики; поиск персонала во внутренних и внешних...

Русский

2013-08-09

158 KB

38 чел.

  1.  Подбор и отбор работников как функция управления персоналом.

 

1. Сущность и этапы набора персонала. 

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.  

Процесс набора включает следующие этапы:

  •  планирование персонала (кадровое планирование) — определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;
  •  разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;
  •  поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, интернет и др.);
  •  составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;
  •  отбор персонала — выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов;
  •  решение о приеме на работу;
  •  введение в должность (адаптация) работника.

 

2.  Подбор персонала в организацию.

Составной частью отбора является профессиональный подбор. Это более тонкая, по сравнению с отбором, процедура идентификации характеристик человека и требований должности. Критерии профессионального подбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. Именно в ходе профессионального подбора человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровня и профиля образования.

Процедура принятия окончательного решения при подборе зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персонала, от специфики вакансии. Наиболее часто встречающиеся варианты принятия решения о приеме следующие:

  •  отдел персонала осуществляет предварительный отбор, итоговое собеседование с претендентами (интервью) проводит будущий руководитель кандидата (на малых предприятиях — руководитель организации), он же принимает окончательное решение;
  •  отдел персонала проводит все этапы отбора, готовит информацию по 3—5 кандидатам, окончательное решение о приеме руководитель принимает без проведения итогового интервью;
  •  отдел персонала осуществляет предварительный отбор, кандидаты проходят собеседование со специально созданной комиссией, окончательное решение принимается коллегиально на основании мнения всех членов комиссии.

Профессиональный подбор персонала на государственную и муниципальную службу как система мероприятий строится на основе принципов, механизмов, совокупности процедур. Основные организационно-правовые принципы подбора персонала базируются на положениях Конституции Российской Федерации, федеральных законов, на законах субъектов Российской Федерации.

Подбор граждан на государственную (муниципальную) службу осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных.

К формальным критериям подбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на государственную (муниципальную) службу и ограничения, связанные с государственной (муниципальной) службой. Они установлены законом «Об основах государственной службы Российской Федерации», «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» и др.  

К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о родственных отношениях с другими государственными (муниципальными) служащими, о владении государственным языком, о наличии гражданства и некоторые другие.

Профессионально-квалификационные критерии подбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации государственной (муниципальной) должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции РФ, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

 

3.   Наем персонала в организацию.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и подбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение трудового законодательства.

Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, который предусматривает следующие виды трудового договора:

  •  трудовой договор на неопределенный срок;  
  •  трудовой договор на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).  

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения.  

В трудовом договоре указываются:  

  •  фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор;  
  •  место работы (с указанием структурного подразделения);  
  •  дата начала работы;  
  •  наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;  
  •  права и обязанности работника и работодателя;
  •  характеристики условий труда;  
  •  условия оплаты труда;  
  •  виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.  

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.  

Подписание трудового договора и издание приказа для лиц, подписавших трудовой договор является заключительным этапом оформления отношений. С этого момента наемный работник обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, выполнять возложенные на него служебные обязанности, получая за это денежное вознаграждение.

Наем граждан на государственную (муниципальную) службу проводится дифференцированно, в зависимости от категории и группы, к которой принадлежит государственная (муниципальная) должность государственной (муниципальной) службы. Он включает: процедуры замещения и назначения. Назначение на должность - это юридическое оформление (закрепление) должностного статуса государственного служащего, произведенное соответствующим органом власти и выраженное в форме распорядительного документа - постановления, указа, приказа и др. Назначение граждан на государственную службу завершает процесс замещения должности и оформляется приказом по государственному органу.

Замещение должности - это способ приобретения государственным служащим должностного статуса, оформленного назначением. К числу основных способов замещения должностей следует отнести: конкурс, избрание, выбор, выборы. Все эти способы нашли свое отражение в российском законодательстве.

  1.  Оценка персонала как функция управления персоналом.

1. Методы оценки деятельности работника.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными способами (оценка потенциала работника,оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка).

В настоящее время существуют несколько систем оценок специалистов:

  •  метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику — отзыв на работника и проводит с ним собеседование;
  •  система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);
  •  ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;
  •  ситуативная оценка — в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;
  •  оценка по достижению целей — метод эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) — метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям.

 

2.  Аттестация персонала как основной метод оценки деятельности

работника.

Оценка деятельности работника организации — это определение эффективности выполнения им делегированным ему обязанностей. Основным методом оценки является аттестация. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации:

  •  определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
  •  выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
  •  стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
  •  определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
  •  внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций:

  •  соответствует занимаемой должности;
  •  соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
  •  не соответствует занимаемой должности.  

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

  1.  Профессиональное обучение и развитие работников как функция управления персоналом.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.  

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Профессиональная подготовка

Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 г. и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.  

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионального образования.  

Повышение квалификации

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество», «Техника продаж» и т. д.

Переподготовка кадров

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

 

  1.  Мотивация поведения и результатов труда персонала.

Трудовая мотивация социальная основа управления. Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение человека к деятельности и способы его инициирования, возбуждения. Сущность функции мотивации как функции управления персоналом сводится к тому, чтобы работники организации выполняли свои обязанности эффективно и качественно, сообразуясь со своими интересами и установленными планами.

Основные   методы   побуждения   к   эффективному   и качественному труду:

  •  методы,   главным  результатом   которых  являются   материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.);
  •  методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.);
  •  устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т.д.);
  •  административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, увольнение и т. п.).

Важное значение имеют нематериальные стимулы (доверительное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.).

Значимым трудовым мотивом в управлении может быть ясная перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.

Содержательные теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду рассматривают внутреннее содержание человека, его потребности.

А. Маслоу (1908—1970) предложил следующую иерархию побуждающих к труду потребностей. Их пять (см. рис. 1):

  •  физиологические  - потребности в  пище,  воде, тепле и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков;
  •  потребности   в   безопасности   и   стабильности,   отражающие стремление индивида обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного   уровня   жизни,   предсказуемость   собственной судьбы;
  •  потребности в принадлежности к определенной социальной группе, выражающие стремление человека стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества;
  •  потребности в общественном статусе, выражающие стремление человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения;
  •  потребности самореализации, отражающие стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, свой талант.

Указанные потребности проявляются в определенной последовательности. Если человек не удовлетворил свои базисные потребности - физиологические, безопасности и стабильности, то руководитель, учитывая это, может более эффективно воздействовать на его мотивацию. В госаппарате, например, путем повышения заработной платы, установления определенных льгот и гарантий, предоставления больших возможностей для карьерного роста и самореализации.

По   теории   К.   Алъдерфера   потребности   человека   могут   быть объединены в три группы:

  •  потребности   существования   (в   безопасности,   физиологические потребности);
    •  потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т. д.);
    •  потребности роста (потребность в признании, самоутверждений).

Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях — вверх и вниз

Теория Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает три потребности:

  •  потребность достижений (ставить цели, достигать их);
  •  потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми);
  •  потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели).

Элементы системы потребностей по Д. Мак-Клелланду не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие.

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории считают, что поведение людей определяется в первую очередь социальными потребностями.

Суть теории ожидания Врума состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. В отношении мотивации к труду теория рассматривает процесс: затраты труда — результаты — вознаграждение и удовлетворенность им. Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если значимость вознаграждения (валентность) низка по отношению к результатам, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов. Модель построена на идее: результативный труд ведет к удовлетворению вопреки мнению менеджеров-практиков, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Ценность теории Портера—Лоулера (она подтверждена исследованиями) заключается в том, что она показала эффективность взаимосвязи, единения в целостной системе понятий: усилия, способности, результаты, вознаграждение и восприятие.

  1.  Управление карьерой как функция управления персоналом.

Карьера в широком смысле — последовательность развития
человека в трудовой, творческой, семейной жизни. Карьера
характеризуется динамикой социально-экономического положения,
статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности.
Понятие «карьера» в основном связывается с трудовой, профессиональной
деятельностью человека.

Управление профессиональной карьерой — целенаправленная
деятельность кадровой службы по развитию профессиональных
способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его
рациональное использование, как в интересах сотрудника, так и в
интересах организации.

Управление профессиональной карьерой — это всего лишь помощь персоналу в достижении его целей в профессиональном развитии, в стремлении сделать личную карьеру и реализовать свои способности.

Техника управления карьерой включает:

изучение и выявление потребностей организации в персонале (кого, когда, сколько);

оценку способностей и личностных качеств персонала;

разработку вариантов планирования использования сотрудника;

• индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного
варианта его планового использования (согласование, коррекция плана
карьеры);

разработку  и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем организации и их реализацию;

контроль за ходом выполнения плана карьеры.

План карьерного роста — это документ, в котором представлен вариант (варианты) должностного перемещения специалиста в организации. Может включать и основные положения плана профессионального развития сотрудника. В плане карьеры указываются наименования должностей, на которые может быть назначен сотрудник, ориентировочные сроки, а также необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.

План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Для реализации плана карьерного роста молодому работнику рекомендуется самостоятельно разработать план самосовершенствования и достижения личных целей.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

1056. Процесс стратегического управления компании ТОО Зерде-Фито 486.5 KB
  Теоретические основы стратегического управления. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию. Выбор и разработка стратегии развития организации.
1057. Життя і творчість В.Ф. Войно-Ясенецького 128.09 KB
  Вихідною методологічною установкою даного дослідження є метод цілісного філософського аналізу творчості та світогляду мислителя, оскільки спосіб мислення і спосіб життя В.Ф. Войно-Ясенецького, постають в органічній єдності. Такий підхід дає можливість аналізу етичних поглядів В.Ф. Войно-Ясенецького як систематичного, цілісного релігійно-морального світогляду
1058. Политология Белоруссии 459 KB
  Политическая мысль в эпоху Возрождения. Общественно-политическая мысль Беларуси периода ВКЛ, РП, РИ. Политические идеи мыслителей Беларуси, ее периодизация и первые памятники. Власть как социальное явление, ее функции, структура. Государство в политической системе общества. Роль СМИ в политике. Либерализм и неолиберализ. Формы государственного устройства.
1059. Методика аудиторской проверки расчетов с бюджетом (на примере НОУ СПО Учебный центр, Омск 443 KB
  Процесс планирования аудиторской проверки учета расчетов с бюджетом по налогам и сборам. Экономическая характеристика объекта исследования. Организация бухгалтерского и налогового учета расчетов с бюджетом. Аудиторская проверка учета расчетов с бюджетом по единому социальному налогу в НОУ СПО Учебный центр.
1060. Обработка статистической информации о надежности линии привода 3-го формирующего ролика 1-й моталки 265 KB
  Упорядочение исходной выборки наработок до отказа. Проверка статистической гипотезы о соответствии экспоненциальному распределению. Проверка статистической гипотезы о соответствии нормальному или логарифмически нормальному распределению. Графическое оценивание параметров распределений.
1061. Расчет и выбор конструкции кожухотрубного теплообменного аппарата 267 KB
  Тепловой расчет и выбор конструкции теплообменного аппарата. Устройство, передающее теплоту от одного теплоносителя к другому. Проверочный тепловой расчет теплообменного аппарата. Гидравлический расчет теплообменного аппарата. Расчет падения давления теплоносителей в трубном и межтрубном пространстве ТА.
1062. Учет финансовой отчетности в процессе управления предприятием ООО Стиль 411 KB
  Финансовая отчетность и ее роль в информационном обеспечении управления предприятием. Методы анализа устойчивости финансового состояния в процессе управления предприятием. Составление и анализ финансовой отчетности в процессе управления предприятием (на материалах ООО Стиль). Анализ устойчивости финансового состояния по данным финансовой отчетности.
1063. Створення таблиць і форм мовою html 528 KB
  Створення форм і таблиць, вивчення синтаксису і тегів цих елементів, набуття навиків у використанні цих елементів при розробці власних сторінок.
1064. Теоретичні засади державного пенсійного страхування та перспективи його розвитку 569 KB
  Теоретичні засади дослідження системи пенсійного страхування в Україні. Особливості розвитку системи державного пенсійного страхування в країнах світу. Принципи загальнодержавного пенсійного страхування в Україні. Правова основа державного пенсійного страхування в Україні. Тенденції розвитку державного пенсійного страхування в Україні.