24786

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Контрольная

Государство и право, юриспруденция и процессуальное право

В изучаемом курсе нас будет интересовать общая теория управления. И Кнорринг считает что управление в широком понимании этого термина – непрерывный процесс воздействия на объект управления личность коллектив технологический процесс предприятие государство для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов[19]. Понятие управление используется в следующих значениях: 1 управление как наука – система упорядоченных знаний в виде концепций теорий принципов способов и форм управления; 2 управление как...

Русский

2013-08-09

168 KB

0 чел.

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

  1.  Понятие и сущность управления. Разделение управленческого труда.

Окружающий человека мир принято делить на неживую природу, живую природу и человеческое общество. Соответственно выделяют управление техническими системами (производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин), управление биологическими системами и управление социальными системами (человеком, семьей, фирмой, отраслью, муниципальным образованием, регионом, государством и т.д.), или иными словами социальное управление. В изучаемом курсе нас будет интересовать общая теория управления. Поскольку управление связано с организацией людей, социальных групп и других общностей по "производству" и воспроизводству самих себя, то его можно рассматривать как социальное управление. Ведь управление прямо обращено к человеку, его природе, организации и самоорганизации.

Существует множество определений что такое управление. В толковом словаре В. Даля термин "управлять" означает править, давать ход, направление, распоряжаться, заведовать, быть хозяином, распорядителем чего-то, порядничать[18]. В. И Кнорринг считает, что управление в широком понимании этого термина – непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов[19]. На взгляд других авторов, управление – свойство систем различной природы сохранять свою целостность, структурное единство и добиваться достижения поставленных целей[20]. Заслуживает внимания точка зрения, рассматривающая управление как особый вид профессиональной деятельности, который не только сводится к достижению целей системы, организации, но и представляет средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования[21]

В качестве рабочего понятия курса автор предлагает взгляд, согласно которому управление рассматривается как воздействие на отношения между людьми в целях согласования и объединения их совместного труда по созданию благоприятных условий жизнедеятельности. В данном контексте управление рассматривается в качестве ключа к формированию и функционированию рациональных общественных отношений.

Понятие "управление" используется в следующих значениях:

1) управление как наука – система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

2) управление как искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации. Как заметили Кунц и О Доннел "Управление – это искусство, подобно медицине или композиторской деятельности, инженерному делу или футболу. Но всякое искусство использует лежащие в его основе организованное знание (концепции, теории, принципы, методы) и применяют его с учетом реальной обстановки для достижения желаемого практического результата". Различие между наукой и искусством Клаузевиц видел так: цель науки – знание, цель искусства – умение;

3) управление как функция - деятельность направленная на по своему назначению и содержанию принципиально отличается от производственной функции;

4) управление как процесс – определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию или услуг на "выходе" системы (функциональный подход); совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их решения и организацией выполнения принятых решений[22];

5) управление как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации и т.п.) для достижения их целей.

Необходимость управления обусловлена прежде всего фактом разделения труда в группах людей, в производственных коллективах, в масштабе всего государства и необходимостью его координации. Анализируя формы общественного труда К. Маркс пришел к важному для понимания генезиса и сущности управления выводу: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"[23].

Объективная необходимость управленческого труда порождает особую группу работников – профессиональных управляющих.

По сравнению с другими видами труда, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

-он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

-участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредовано, через труд других работников;

-предметом труда является информация;

-средством труда – организационная и вычислительная техника;

-результатом труда – управленческое решение.

Со временем в целях повышения результативности управления появилось разделение труда профессиональных управляющих. Выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих[24]:

-функциональное - основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции управления: планирование, организация, контроль и т.д.;

-структурное - строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика;

-вертикальное – построено на выделении трех уровней управления: низового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся управляющие, имеющие в подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Средний уровень – составляет по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала и включает управляющих ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Указанные подразделения состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц). Высший уровень – это администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом. На этом уровне занято 3-7% управленческого персонала;

-горизонтальное – разделение труда по функциям;

-технологическое – учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением управленческого процесса.

Ключевое понятие управления – воздействие. Оно связано с деятельностью субъекта управления по переводу объекта управления в новое желаемое состояние. Причем воздействие может быть разным по объему, содержанию, направленности, методам. В зависимости от этого меняется сущность процесса управления.

В содержании управления основное значение имеет то, насколько точно и полно в управленческой деятельности выражаются коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных групп и индивидов.

Некоторые авторы связывают управление с манипулированием сознанием людей, т.е. с обманом. На их взгляд, исходным, основополагающим тезисом теории управления следует считать утверждение, что всякая манипуляция человеком, его активностью начинается с определенного воздействия на него[25]

В процессе управленческой деятельности субъекты и объекты управления взаимодействуют между собой. Помимо отношений субординации типа "руководители - подчиненные", в управленческих отношениях присутствуют элементы сотрудничества, взаимопомощи. Причем значение последних в современных условиях возрастает. Следует согласиться с П. Друкером, который считает, что в современных условиях взаимоотношения "начальника" и "подчиненного" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Все чаще "служащими" следует управлять как "партнерами", а партнерство уже исключает "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на "маркетинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопросов: "Чего мы хотим?". Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?". И тут уже не подходит ни "теория Х", ни "теория Y", ни любая другая теория управления персоналом[26].

В теории управления выделяют управление функционированием и управление развитием[27]. Эти два аспекта управления, как правило, присутствуют в любой управленческой деятельности. Например, на уровне региона выделяют управление функционированием региональных служб и управление развитием региона. В последнем случае это может быть связано с привлечением новых видов бизнеса, развитием телекоммуникаций и т.д.

Под развитием понимается изменение характеристик управляемой системы. Эти изменения могут носить как количественный так и качественный характер. В последнем случае говорят или об структурных изменениях, или об изменении содержания развития, или о приобретении управляемой системой новых характеристик.

Управление развитием любой системы отличается от управления функционированием. Управление развитием связано прежде всего с выявлением прогрессивных тенденций, определением целей и задач, преобразованием управляемой системы. Управление развитием в отличие от управления функционирования носит более творческий характер. Управление развитием требует нового типа менеджера, который способен не только трансформировать объект управления, но и сам положительно изменяться в процессе управленческой деятельности. В наибольшей степени управление развитием проявляется в стратегическом планировании, поиске новых организационных структур, развитии культуры системы.

Развитие всегда имеет направленность, определяемую логикой развития, естественной эволюцией или целенаправленными усилиями. Когда эта направленность положительная, социально полезная, то говорят о прогрессивном развитии; если же она отрицательная, то речь идет о регрессе или деградации.

Управление развитием требует выделения долгосрочных и краткосрочных целей и разработку соответствующих им критериев. Среди долгосрочных целей, как правило, выделяют повышение уровня жизни населения. В качестве краткосрочных целей рассматривается преодоление кризиса и достижение конкретных величин прироста валового внутреннего продукта. Кроме того, иногда выделяют тактические цели развития. Они могут быть связаны с развитием новых видов бизнеса, повышения уровня занятости населения и т.д.

Для оценки динамики развития необходимо использовать показатели характеризующие темпы изменения отдельных характеристик управляемой системы. Если это касается страны, то речь в первую очередь идет о темпах роста душевого дохода, производительности труда, темпах структурной трансформации производства и общества.


2. Особенности управления в социально-экономических системах.

Управление (экон.) — сознательное воздействие человека на объекты и процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность экономической деятельности и получить желаемые результаты.

Главный элемент любой социально-экономической систе¬мы - человек. Он может быть и объектом, и субъектом управ¬ления. Именно на человека направлены управля¬ющие воздействия и в рамках государственного управления, и в рамках управления корпоративного.

В отличие от технических систем, где управляющая и управ¬ляемая подсистемы взаимодействуют достаточно жестко, в уп¬равлении людьми это взаимодействие более гибко. Человек и организация в целом реагируют на управляющее воздействие не пассивно, а с учетом предварительных оценок и самостоя¬тельного анализа последствий собственной реакции.

Вся существующая совокупность принципов управления подразделяется на три основных группы.

1. общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом.(= принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости, демократизации, регламентации и формализации управления)

2. принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления.

3.регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности.

Методы управления - это способы выполнения функций управления: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, обучение, учет и контроль, коммуникация, приня¬тие решений.

Классификация методов управления мо¬жет производиться по различным признакам:

по масштабам применения - общие, системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем;

по отраслям и сферам применения — в государственном уп¬равлении, в бизнесе, в торговле, в промышленности и т. д. Обычно методы управления различаются

по их содержанию: административные (организационно-распорядительные), эко¬номические и социально-психологические.

Важнейшей отличительной чертой создаваемой рыночной экономики является переход от преимущественно администра¬тивных к преимущественно экономическим методам управле-ния и одновременный рост роли социально-психологических методов. В госу¬дарственной службе преобладают административные методы управления, в то время как в большей части частных организа¬ций преобладают экономические.

Механизмы формирования управления

Информация и организация являются двумя неотъ¬емлемыми факторами социального управления и как таковые не сущест¬вуют одно без другого. Поэтому они взаимно переплетаются и взаимно проникают друг в друга. Это означает, что информация всегда организо¬вана, а организация — информативна. Любая информация, возникаю¬щая в процессе деятельности, детерминирует соответствующую органи¬зацию.

Единство социальной информации и социальной организации не снимает качественного различия между ними.

Поскольку содержание социального управления сосредоточено в информации, а информация — это духовное отражение (идеальная копия) социальной деятельности, то оно (управление) имеет то же строение и специфику, какие свойственны социальной деятельности в целом. Конечно, есть здесь и специфика, но в целом эти особенно¬сти почти идентичны.

специфика социального управления:

1. упорядочивает деятельность какой-либо общности людей и по¬тому специализируется на выполнении таких целей и норм, которые характерны для общности в целом.

социальное управление в условиях общественного раз¬деления труда осуществляется специальными людьми, профессио¬нальными управляющими (начальниками, руководителями, государственными служащими, менеджерами и др.), которые объединяются в какой-либо орган управления (государством, заводом, школой, фаб¬рикой и т.д.).

. имеет духовный (идеальный) характер. Соци¬альное управление разворачивается на основе общественного созна¬ния и сохраняет всю его специфику.

4. осуществляется специальными средствами.

Обычно в качестве средств управления выступают различные ви¬ды накопленного управления. При этом на социальном уровне в каче¬стве средств управления могут использоваться и различные социаль¬ные общности.

Структура управления

Структурирование социального управления пока что вызывает значи¬тельные трудности из-за отсутствия более или менее устоявшихся осно¬ваний (критериев).

Поскольку управление моделирует социальную деятельность, то ее структура, видимо, обусловливается прежде всего и главным об¬разом структурой социальной деятельности. Поэтому в составе уп¬равления целесообразно выделить:

1) стихийное управление — это такое управление, при котором субъективный механизм использования социальных законов не соответствует объективному механизму действия этих законов, а социальные субъекты не знают (или плохо знают) законы деятельности своих объектов и не имеют качественных обратных связей, необходимой информации о деятельности этих объектов.

2) сознательное управление формируется обычно планомерно, на основе устойчивых и надежных обратных свя¬зей.

3) социальное самоуправление (изучает «Местное самоуправление»);

4) управление трудом (изучает «Организация труда»);

5) управление отдыхом (изучает «Организация отдыха населения»);

6) управление бытом (изучает «Организация бытового обслу¬живания населения»);

7) управление учебой (изучает «Педагогика»);

8) управление актуальной деятельностью;

9) управление накопленной деятельностью (изучает «Культурология»);

10) управление духовной (сознательной) деятельностью (изуча¬ет «Идеология»);

 

  1.  
    Эволюция управленческой мысли.
    Зарождение управленческой мысли. Эволюция управленческих парадигм.

Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывали, а затем и реализовывали на практике, с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития. При том сами модели не застывают, а трансформируются и преобразуются вместе и в соответствии с изменениями, которые происходят в обществе и производительном труде.

С содержательной точки зрения эволюция управленческой мысли представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в течение исторически длительного периода времени. Управление как практическая деятельность зародилось сразу же как только далёкий предок нынешнего человека стал осознавать себя социальным существом, что было естественной реакцией на потребность в координировании совместных действий людей для достижения общих целей, связанных, прежде всего, с жизнеобеспечением.

Систему управления можно рассматривать и как производную (результат), и как форму проявления общественных отношений. Если общественные отношения носят примитивный характер (например, в доисторический, древний период), то и управление выражается в зачаточном или упрощенном виде. По мере того, как развивались и усложнялись общественные отношения, по мере становления и развития хозяйственной, производственной деятельности, усложнялось, структурировалось и содержательно обогащалось само управление.

В своем развитии управленческая мысль претерпевала существенные изменения, что позволяет выделить определенные этапы. На этих этапах управление изменялось настолько радикально, что можно говорить об управленческих революциях.

Первая - религиозно-коммерческая и связывается с шумерской и египетской цивилизацией (примерно 3000 г. до н.э.), когда каста жрецов превратилась в касту религиозных функционеров-менеджеров. Этому предшествовала замена священного обычая приносить человеческие жертвы на ритуальные жертвы в виде даров - денег, драгоценностей, продуктов сельскохозяйственного, домашнего, ремесленного труда. Постепенно церковь, которая по существу была неотделима от государства, стала контролировать огромное имущество и ценности, что потребовало системного осуществления функций учета, контроля, распределения и обмена.

Вторая управленческая революция носит светско-административный характер и связывается с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 - 1750гг. до н.э.). При нем был создан знаменитый кодекс Хаммурапи, содержавший 285 законов, которые позволяли выстроить эффективную систему управления обширными владениями и регулировать отношения между социальными группами населения, опираясь не на личный произвол и размытые племенные традиции, а на сформулированные в письменной форме правовые нормы.

Третья управленческая революция носит поизводственно-строительный характер и связывается с именем царя Навуходоноссора II (605 - 562гг. до н.э.), который был автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, системы производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах. Третью революцию в менеджменте характеризует применение методов управления в производстве строительных работ и разработке технически сложных проектов, эффективных методов управления и контроля качества продукции.

Четвертая управленческая революция по времени совпала с промышленной революцией XVII-XIX веков и по существу стала её результатом. Переход от мануфактуры (ручного производства) к фабричному (крупному машинному) производству ознаменовал резкое разделение труда с закреплением за работниками и производственными подразделениями частных функций, что не могло не вызвать появления армии работников, чьей единственной функцией стало "сведение" воедино деятельности людей, занятых на определенном участке, с целью произвести продукт при наименьших затратах. Собственник (владелец) орудий производства по мере укрупнения фабрики перестает непосредственно участвовать не только в производственном процессе (для этого он нанимает рабочих), но и в процессе управления производством товаров и воспроизводством капитала, перекладывая и препоручая эту функцию наемным управляющим. Контрольная функция при этом остается за собственником. Администрирование и менеджмент выделяются в самостоятельный вид деятельности, а управляющие становятся важнейшими участниками хозяйственно-экономических процессов. Управление постепенно стало превращаться в специфическую отрасль знаний.

Пятая управленческая революция называется менеджерской и по временному интервалу ложится почти целиком на двадцатое столетие. Сущность качественного изменения состоит в том, что менеджеры, заняв ключевые позиции в управлении производством, принципиальным образом потеснили собственников предприятий и акционеров и в выполнении контрольных функций.

Чтобы лучше понять эволюцию управленческой мысли и её внутренние пружины, следует различать государственное управление (макроуправление) и управление корпорацией или предприятием (микроуправление). До XIX-XX веков управленческая мысль в основном развивалась и совершенствовалась вокруг государственного управления. Любое государство зарождалось, развивалось и крепло, имея стройную систему управления, основанную на вполне определенных управленческих установках, приоритетах, методах. И чем крупнее было государство, тем сложнее была система управления им. Многие правители и лучшие умы своего времени вкладывали свою мысль в развитие и повышение эффективности государственного управления. Однако управление как наука, как стройная система знаний и умений начало предметно формироваться в XIX веке, а его расцвет приходится на двадцатое столетие в связи с окончательным выделением управленцев (менеджеров) в самостоятельный социальный слой и превращения его по существу в господствующий класс.

Родоначальником новой науки, которая в соответствии с американским произношением часто называется менеджментом, является Ф.Тейлор (1856-1915). В опубликованных им книгах "Управление предприятием"(1903) и "Принципы научного управления"(1911) нашли отражение основные теоретические положения его системы, получившей название "тейлоризм". В основе этой системы лежит использование наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа операций ручного труда с целью исключить нерациональные движения и выработать наиболее экономную и самую производительную модель трудовой операции. Весь трудовой процесс поэлементно подвергнут жесткой регламентации и контролю. Работники по существу являются продолжением и придатком машин. Система позволила повысить производительность труда в несколько раз.

Синтезируя множество направлений научного поиска, Д.М.Гвишиани выделил в эволюции управленческой мысли пять школ управления:

  1.  Классическая (традиционная) школа. Ее родоначальником считается Ф.Тейлор, а последователями - Г.Форд, А.Файоль, М.Вебер, Г.Эмерсон, Л.Гьюдик, Дж.Муни и др. Школа рассматривает организацию как закрытую систему, которая никак не связана с внешней средой.
  2.  Школа "человеческих отношений". Наиболее яркими представителями этой школы являются Э.Мэйо, М.Фоллет, А.Маслоу, Ф.Герцберг, Р.Лайкерт, К.Арджирис, Д.Макгрегор и др. Основное внимание школа уделяла мотивам поведения людей, роли неформальных организаций, изучению природы конфликтов и сотрудничества, анализу групповой динамики и лидерства.
  3.  "Эмпирическая" школа. Представители этой школы - П.Друкер, А.Чандлер, Р.Дэвис, Э.Дейл и другие - в своих научных и практических изысканиях объединяли концепции классической школы и школы "человеческих отношений".
  4.  Школа "социальных систем". Видными представителями этой школы являются Ч.Барнард, Г.Саймонс, И.Ансофф и др. Школа рассматривает организацию как единую, целостную систему, что подразумевает системный подход к ее изучению. Основные элементы, составляющие систему, и воздействующие на них постоянные и переменные факторы рассматриваются как оказывающие влияние друг на друга и на систему в целом, включая возможность изменения целевых установок, адаптационные преобразования, обеспечения динамического равновесия, приспособления и интеграции.
  5.  "Новая школа науки управления". В школу вошли несколько направлений, в частности, исследование операций, общая теория систем, эконометрика, опирающиеся на математические методы и использование компьютерных технологий для повышения обоснованности принятия управленческих решений. Наиболее яркими представителями этой школы являются Л.Берталанфи, В.Леонтьев, К.Боулдинг, А.Рапопорт, Р.Аккоф.

На современном этапе развития управленческой мысли идет поиск более совершенной модели управления, направленной на повышение адаптивных возможностей организации и приспособление к быстро меняющимся условиям внешней среды. Одним из перспективных направлений трансформации является гуманизация и усиление социальной составляющей менеджмента, что предусматривает развитие интеллектуального потенциала работника, на управление поведением человека в организации и формирование эффективной мотивационной среды.

Продолжает оставаться популярной и далеко не исчерпавшей своих возможностей концепция "7-S", предложенная Т.Питерсом и Р.Уотерменом в книге "В поисках эффективного управления". Она является продолжением и развитием системного подхода в управлении. (7-S) - structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы и процедуры социальной технологии), shared values (совместные, то есть разделяемые всеми ценностные установки, культура), skills (сумма навыков и умений), style (стиль руководства), staff (состав работников). Все блоки сбалансированы и гармонизированы в качественном и количественном отношении. Перемены в одном из них требуют соответствующих изменений в других.

В условиях динамично происходящих и зачастую малопредсказуемых перемен особенно важным является ситуационный подход к управлению. Его суть состоит в том, что в зависимости от реально сложившейся ситуации управленческие технологии реализуются по-разному.

Помимо уже упомянутых, можно назвать следующие важные тенденции развития управления на современном этапе: формирование способности организации к постоянному обновлению и приспособлению к меняющимся условиям; возрастание значимости управления интеллектуальным капиталом; развитие системы управления виртуальными организациями; формирование и развитие новых специальных видов менеджмента; качественное совершенствование информационной и коммуникационной базы управления, организация мониторинга управленческих процессов; активная модернизация культуры организации с учетом новых требований и т.д.

  1.  
    Цели и функции теории управления.

Значение любой науки в жизни общества определяется теми целями которые она решает и темы функциями, которые она выполняет. Цели теории управления можно сформулировать следующим образом:

-изучение наиболее важных, типичных фактов управленческих отношений, в которых проявляется взаимодействие управляющих и управляемых;

-определение основных тенденции развития управленческих процессов;

-построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в будущем;

-формулирование научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления.

К функциям теории управления следует отнести:

-познавательную. Она связана с изучением сущности управленческих отношений, основных особенностей управления как специфической сферы трудовой деятельности, ее роли и значимости в развитии общества и его подсистем.

-оценочная. Ее суть состоит в том, чтобы оценить в какой мере соответствует или не соответствует существующая в данном обществе, организации система управления основным тенденциям развития этого общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам большинства населения;

-прикладную. Данная функция связана с разработкой научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления обществом и его элементов;

-прогностическую. Она направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в обозримом будущем.

-образовательно-воспитательная. Ее предназначение состоит в распространении знаний об управлении, его основных задачах, принципах, функциях, механизмах среди управленческих кадров и широких слоев населения.

-идеологическая. Идеология – это система основополагающих взглядов на существующие общественные отношения (в том числе и управленческие отношения) в соответствии с положением и интересами личности, социальных групп, общества в целом. Опыт показывает, что без базовых интегрирующих идеологических установок и мотивов ни личность, ни социальная группа, ни общество в целом, как правило, обойтись не могут. Теория управления аккумулирует и приводит в систему управленческие идеи и оказывает влияние на сознание субъектов управленческих отношений.

Цели и функции теории управления взаимосвязаны и дополняют друг друга


5. Организационные формы и структуры управления. Особенности организационных структур управления на современном этапе.

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются: - уровни управления; - подразделения и звенья управления; - управленческие связи.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Типы организационных структур:

  •  Иерархические структуры.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения :

  1.  четкое разделение труда;
  2.  иерархичность управления;
  3.  наличие формальных правил и норм;
  4.  дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
  5.  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности
  •  Органический тип структуры:
    1.  отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
    2.  гибкие и адаптивные
    3.  Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
    4.   Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
    5.  Органический тип собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Виды организационных структур.

Линейная структура.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Преимуществом линейной структуры является простота применения; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Функциональная структура.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей.

Недостатки:

- на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

  •  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  •  длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
  •  снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
  •  дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

  •  несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
  •  превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
  •  формирование нерациональных информационных потоков;
  •  чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
  •  слабые связи между функциональными подразделениями;
  •  отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Линейно-штабная структура.

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизиональная структура.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

  1.  по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
  2.  по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
  3.  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления 2, С.59.

Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть.

Преимущества матричной структуры управления:

  •  позволяет достичь определенной гибкости
  •  существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
  •  дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.


  1.  Организационная культура как социально-психологический компонент организации.

Известно, что как не существует двух одинаковых людей в мире, также не существует и двух одинаковых компаний. Поскольку каждая организация формирует свой собственный облик, имидж, который делает ее узнаваемой, уникальной, особенной, идентифицируемой по определенным признакам и параметрам.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к появлению понятие организационной культуры.

Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим поступкам и действиям человека. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется не одним месяцем, а годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам, ценностям, правилам поведения.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, прогнозированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они определяют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы, поведенческие модели и мотивационные аспекты, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, который помогает людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя при этом единство и целостность своего сообщества.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Носителями организационной культуры являются люди. Взаимозависимость и взаимодействие их культур формирует единое социально-духовное поле организации. Однако в организациях с устоявшейся, сильной организационной культурой поле как бы отделяется от людей и становится неким атрибутом организации, ее частью, которая оказывает активное воздействие на работников, модифицирует их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Таким образом, организационную культуру можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, которое расположено внутри организации и в рамках которого взаимодействие сотрудников осуществляется на основе общих идей, норм, представлений и ценностей. Это некое социально-духовное поле компании, которое формируется под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, которые определяют единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем поведения персонала, мотивирования персонала компании и позволяют организации продвигаться к успеху.

И так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться объектом пристального внимания и объектом исследования со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.


  1.  Лидерство и стиль руководства.

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации.

Лидерство – психологически феномен; лидер регулирует неформальные межличностные отношения в группе, общности.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный); • Демократический стиль (коллегиальный); • Либеральный стиль (попустительский или анархический). Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1.  нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:
  2.  пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1.  пoдaвляeт инициaтивy;
  2.  тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa;
  3.  пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

 Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1.  cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;
  2.  cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;
  3.  пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;
  4.  yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

 Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1.  нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля;
  2.  oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя;
  3.  зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.

 Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.


  1.  Управление организационными конфликтами.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.

Однако управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение:

  1.  истоков конфликта, субъективных и объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;
  2.  биография конфликта, т.е. его историю, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;
  3.  участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;
  4.  позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;
  5.  исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Решение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Для того чтобы конфликт разрешился, необходимо чтобы изменились сами его стороны (или хотя бы одна из них), а также те позиции, которые они отстаивали в конфликте.

Конфликт можно разрешит на любой стадии, и до конфликтных действий дело может не дойти. Это происходит в результате того, что время продолжения любой стадии конфликта неопределенно и поэтому некоторые стадии могут просто выпасть.

Вообще можно назвать несколько этапов разрешения конфликта:

  1.  установление действительных участников конфликтной ситуации.
  2.  выявление мотивов, целей, способностей, особенностей характера, профессиональную компетентность участников конфликта.
  3.  изучение существовавших до конфликтной ситуации межличностных отношений участников конфликта.
  4.  определение истинной причины возникновения конфликта.
  5.  выявление отношений к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
  6.  определение и применение способов разрешения конфликтной ситуации, которые были бы адекватны характеру ее причин, учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт, соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и способствовали бы развитию коллектива.

Управление конфликтом – это уже целенаправленное воздействие:

  1.  по устранению причин, породивших конфликт;
  2.  по коррекции поведения участников конфликта;
  3.  по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: [

  1.  внутриличностные методы – это методы воздействия на отдельную личность. (Эти методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Данный подход требует много навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем);
  2.  структурные методы – это методы по профилактике и устранению организационных конфликтов, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. (К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.)
  3.  межличностные методы или стили поведения в конфликте;
  4.  персональные методы. (Данная группа методов акцентирует свое внимание на возможностях руководителя противостоять конфликтам, подразумевая под этим:

а. использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

б. изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами. Например, перевод в другое подразделение или изменение характера выполняемой работы и т.д.;

в. убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

г. изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольного уходу;

д. вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров).

  1.  методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
  2.  методы, включающие ответные агрессивные действия. (Эта группа методов применяется крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов).

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием. Так же следует принять во внимание то, что при эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшей достижению целей организации.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

31419. Інтелектуальна власність як право на результати творчої діяльності людини 86.5 KB
  Інтелектуальна власність як результат творчої діяльності. Інтелектуальна власність як право. Еволюція промислової власності. Еволюція авторського права і суміжних прав. Еволюція інтелектуальної власності в Україні. Соціально-економічні стратегії в країнах світового товариства. Роль промислової власності у економічному розвитку. Авторське право і розвиток культури.
31420. Дослiдження бiполярного транзистора 56.5 KB
  Обладнання: Стенд з двома регульованими напругами вольтметрами та амперметрами опори NPNтранзiстор блок живлення постiйного струму. Для розрахунку параметрiв схем для рiзних включень транзiстору – спiльний емiтер спiльний колектором спiльна база використовуються сукупностi ВАХ вхiдних та вихiдних характеристик: cукупнсть залежностей струму бази Ib вiд напруги базаемiтер Ube для рiзних значень напруги колектор емiтер Uce сукупнсть залежностей струму колектора – Ic вiд напруги колектор емiтер Uce для рiзних значень струму бази ...
31421. Дослiдження поведiнки транзистора у поширених схемах включення 52.5 KB
  Для зменшення обсягу вимiрiв та прискорення виконання роботи струми Ib Ic Ic вимiрються не безпосередньо а обчислюються за вiдомими значеннями опорiв Rb Rc Re i вимiряними значеннями падiння напруг URb URc URe. Для дослiжуємого бiполярного транзистору КТ961А npnтипу з коефiцiентом пiдсилення у дiапазонi 10100 доцiльно використовувати такi значення опорiв: Доцiльно використовувати такi значення опорiв: Rb =20KΩ; Rc =0 перемичка; Re =1KΩ. Занотувати значення опорiв для дослiджуємої схеми Rb =...
31422. Система інтелектуальної власності 117.5 KB
  Суб’єкти права інтелектуальної власності. Творець (автор) як суб’єкт права. Громадяни, юридичні особи та держава як суб’єкти права інтелектуальної власності. Суб’єкти права промислової власності. Суб’єкти авторського права. Суб’єкти суміжних прав.
31424. Дослідження трифазного кола змінного струму. З’єднання зіркою 125 KB
  Мета: Вимiряти фазні та лінійні напруги виміряти фазні струми та струм нейтралі. Розрахувати струм нейтралі та порівняти його з виміряними значеннями. Штучно відтворити аварійний режим обриву нейтралі і виконати виміри і розрахунки для цього режиму. Виміряти струми фазих I Ib Ic та нульового нейтрального In дроту для кожної з фаз B C та нейтралі N.
31425. Дослiдження трифазного кола змiнного струму з реактивними елементами. З’єднання зіркою. Детектор послідовності фаз 112 KB
  Мета: Вимiряти фазні та лінійні напруги виміряти фазні струми та струм нейтралі. Розрахувати фазні струми за наданими значеннями опорів і фазних напруг. Побудувати векторнi дiаграми напруг i струмiв. На стендi розташовано ємність C і резистори навантаження Rb Rc під’єднані до джерела трифазного струму E з фазними напругами E Eb Ec.
31427. Дослiдження діоду 50 KB
  Дослідити функціональну залежність струму. Обладнання: Стенд з регульованої напругою вольтметром та амперметром вбудовані опори германієвий діод блок живлення постiйного струму. Елементом позначення діоду на схемах є стрілка що позначає прямий напрямок струму від..€œ.