ID: 24790

Название работы: РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Категория: Контрольная

Предметная область: Государство и право, юриспруденция и процессуальное право

Описание: Требования предъявляемые к управленческим решениям Сущность и виды управленческих решений Решение это выбор альтернативы. Решения принимаемые в процессе управления могут быть классифицированы по различным признакам. По уровню управления различают решения принимаемые на разных уровнях: начальника цеха начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

Язык: Русский

Дата добавления: 2013-08-09

Размер файла: 73 KB

Работу скачали: 9 чел.

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Сущность и виды управленческих решений

Решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации).

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на разных уровнях: начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий.

Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое —

премирование работника; организационное — создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения.

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения, принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть • приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Их часто приходится принимать ' ft торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и • цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др. Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.                                                                                                                                                                        

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:

•  минимальное число корректировок;
•  сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);   
•  единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя; на практике] это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать! распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
•  строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу,
•  обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
•  конкретность — решение должно быть четко сформулировано оно должно восприниматься однозначно;
•  полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, т.е. принято органом или лицом, имеющим право принять его;
•  своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения

управленческих решений.

2. Технология организации процесса разработки и реализации управленческих решений. Методология, методы, модели.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Процесс принятия решения:

1.Постановка проблемы и анализ ситуации

2.Сбор и анализ данных

3.Ситуационный и факторный анализ. Факторный анализ используется для оценки внешней (государство, законодательство, конкурентная среда) и внутренней (структура, персонал) среды организации

4.Выдвижение альтернативных решений и их анализ. Анализ осуществляется с точки зрения реализуемости и эффективности.

5.Выбор альтернатив

6.Контроль за реализацией решения, оценка его эффективности.

Принятие управленческих решений как процесс, состоит из трех стадий:

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Методология – научные подходы:

- струткрно-функциональный

- системный

Методы:

- в зависимости от того, кто принимает: индивидуальные решения (авторитарный руководитель) и коллективные (метод «мозгового штурма», метод «большинства», экспертные методы, метод «Дельфи» и метод 635)

- в зависимости от того как принимаются: фактографические - опираются на факты (метод экстраполяции – продолжение в будущее среднесложившихся тенденции развития событий); эвристические – опираются на интуицию (метод мозгового штурма, построение сценарий)

Метод 635: Задается некая производственная ситуация. После ознакомления с ней обучающимся предлагается разбиться на группы по шесть человек («6») и за пять минут («5») разработать и записать по три («3») предложения по возможностям диверсификации описанного предприятия. Через пять минут по часовой стрелке происходит обмен предложениями. Каждый должен ознакомиться с чужими тремя вариантами и дополнить их (или аргументировать невозможность использования). Затем снова происходит обмен предложениями и т.д. В результате через 30 минут должны быть сформированы 18 детально проработанных варианта диверсификации. Дальнейшее обсуждение позволяет выявить наиболее перспективные направления развития.

Метод номинальной группы: группа которая участвует при этом методе, не есть сложившаяся группа. Это список людей в жизни не пересекающихся друг с другом. Каждый предлагает свой вариант ответа.

Метод Дельфи - Суть метода состоит в структурировании процесса групповой коммуникации, направленном на создание условий эффективной работы группы над комплексной проблемой. Метод дельфи использует итерративные независимые опросы экспертной панели, которые позволяют определять вероятность, значение и следствие факторов, тенденций и событий, связанных с обсуждаемой проблемой. После первого тура опросов участники экспертной панели получают все ответы, данные другими участниками, без указания авторов ответов. Этот прием позволяет экспертам уточнить и скорректировать свои позиции.

Модели:

1.  сначала думаю
2.  сначала делаю
3.  сначала вижу

Общие черты трех моделей Минцберга:

  1. Это модели формирования идеи решения.

  2. Дескриптивный подход.

  3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

3. Условия и факторы обеспечения качества решений.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Качество УР — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса", системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение много вариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности УР довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных УР по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность УР. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество УР, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

- оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

4. Разработка и выбор управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о внешних условиях, влияющих на эффективность решения. Под внешними условиями здесь понимаются любые факторы, на которые не может влиять лицо, принимающее решения: долговечность работы узлов и агрегатов, стоимость ремонта  и т.д. Причиной неопределенности всегда является  незнание некоторой информации.

Под риском понимается возможность каких-либо неблагоприятных последствий принятого решения: потери ресурсов, недополучения прибыли, возникновения дополнительных расходов, несвоевременного выполнения работ и т.д.

Классификация рисков по источникам их возникновения:

- хозяйственно-экономические

- политико-экономические

- риски партнерства

- производственно-технологические

- риски противодействия

- природно-климатические

Основные способы снижения риска следующие:

•  диверсификация - выбор комбинации из нескольких решений. В этом случае можно рассчитывать, что если какое-либо из решений окажется неэффективным, то связанные с этим потери будут компенсированы за счет других решений. Пример использования этого способа снижения риска - выпуск нескольких видов продукции в условиях, когда спрос на продукцию не гарантирован. В этом случае можно рассчитывать, что хотя бы некоторые виды продукции будут пользоваться спросом;
•  получение дополнительной информации. Примеры: дополнительные исследования рынка сбыта до начала выпуска новой продукции, проверка состояния предприятия при его обращении в банк для получения кредита. Как правило, получение дополнительной информации требует затрат;
•  лимитирование - установление предельных величин расходов (денежных, материальных и других ресурсов) на реализацию рискованных решений;
•  распределение риска между несколькими сторонами-участниками;
•  страхование;
•  самострахование - резервирование средств на компенсацию потерь в случае неудачной реализации принятых решений.

Принятие решений в условиях риска включает следующие основные этапы: 1) качественный анализ - определение источников риска и стадий реализации решений, на которых возможен риск; 2) количественный анализ - оценка степени риска и выбор решения.

Существует несколько классов методов принятия решений в условиях риска и неопределенности. Классификация методов принятия решений в условиях риска и неопределенности:

Экспертные - решение принимается на основе экспертных оценок.

Игровые - решение применяется на основе методов теории игр.

Статистические - решение принимается на основе анализа результатов принятия аналогичных решений в прошлом.

Аналитические - решение принимается путем расчетов на основе каких-либо математических методов (например, методов математического программирования, теории вероятностей и т.д.)

Методы на основе деревьев решений - решение принимается на основе анализа всех возможных результатов принимаемых решений, а также вероятностей этих результатов Методы на основе зон риска - решение принимается на основе выявления возможных диапазонов потерь и их вероятностей возможность указать диапазоны допустимого, нежелательного и недопустимого риска

Имитационные методы - решение принимается по результатам моделирования процессов реализации возможных решений и внешних условий (обычно – на основе метода Монте-Карло)

5. Эффективность управленческих решений и контроль их реализации

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Эффективность управленческих решений это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации [Литвак]

Эффективность управленческих решений разделяется на следующие виды:

1.Организационная эффективность - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно.

2.Экономическая эффективность - это отношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его разработку и реализацию.

3.Социальная эффективность - это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

4.Технологическая эффективность - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального, мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

5.Психологическая эффективность - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

6.Правовая эффективность - оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

7.Экологическая, этическая, политическая эффективность - факт достижения экологических, этических, политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Факторы, влияющие на эффективность:

•   компетентность и опыт работы ЛПР (лица принимающего решение);

•   степень информированности ЛПР;

•   уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

•   удельный вес контролируемых решений;

• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывающих решение, в его реализации;

•   мотивация исполнителей;

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых УР и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля.

Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным.

Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям: - наименование целей и составляющих их задач; - начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; - перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; - набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки разработки и выполнения; - побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации; - набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность