25024

Виды и формы консультирования в связях с общественностью

Контрольная

Журналистика, издательское дело, полиграфия и СМИ

Методологическая классификация профессионально ориентирована на самих консультантов так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. Следует отметить также что классификации публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов часто объединяют предметный и методологический подходы правда ориентируясь больше на первый. Примером такого синтетического подхода классификация Европейского справочникауказателя консультантов по экономике и управлению издаваемого под эгидой ФЕАКО. Выделяют два вида экспертного...

Русский

2013-08-12

31.29 KB

22 чел.

21. Виды и формы консультирования в связях с общественностью

I. Виды консультирования

Существует два подхода к классификации консалтинговых услуг:

  1.  С точки зрения предмета консультирования - предметная классификация;
  2.  С точки зрения метода консультирования - методологическая классификация.

Предметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Методологическая классификация профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают ЭКСПЕРТНОЕ, ПРОЦЕССНОЕ И ОБУЧАЮЩЕЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (предметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, - такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

ЭКСПЕРТНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ. 

Выделяют два вида экспертного консультирования:

  1.  Классическое консультирование (наиболее популярный вид консультирования в России);
  2.  Консультирование по проекту

При классическом экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов.

Схема действия: консультант продает отчет, который включает в себя разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Консультант может выступать как в устной, так и в письменной форме. Должен четко обозначить, какие изменения запланированы.

Данный метод ориентирован на покупку клиентом готового решения. Такая модель консультирования используется, когда проблема организации клиента не является уникальной, не связана со спецификой ее работы, производства, проблема является стандартной.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

  1.  квалификацией эксперта;
  2.  умением и желанием клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
  3.  правильного определения проблемы и постановки задачи клиентом перед консультированием.

Минусы экспертного консультирования:

  1.  психологический момент – клиент считает себя компетентнее консультанта (в отношении своей организации) и не понимает, зачем нужен консультант;
  2.  проблема является стандартной, следовательно предлагается стандартное решение;
  3.  каждый клиент считает, что его организация уникальна и необходим особый подход.

Консультирование по проекту – выполнение услуг дополняется проведением диагностики состояния клиентской организации. Позволяет избежать ошибок постановки задач.

В связях с общественностью принимает две формы:

  1.  Разработка инструментария;
  2.  PR-сопровождение.

Разработка инструментария. Консультант проводит исследования всей информационной, рекламной, коммуникационной деятельности организации. Клиент определяет, какова цель его PR-деятельности, примерную структуру затрат. Консультант разрабатывает примерную структуру PR-отдела (сотрудники, их задачи и функции), определяет направления деятельности PR-отдела, которые будут соответствовать целям клиента, разрабатывает подробные планы PR-кампаний.

PR-сопровождение. Данная форма используется, если невозможно создать PR-отдел, а приглашать консультанта на постоянную работу дорого. В этом случае консультант на основании исследований разрабатывает имиджевую концепцию организации (на 1-2 года), подробные планы PR-кампаний, в которых он указывает количество участников, их функции и задачи. Планы предоставляются клиенту и он самостоятельно пытается выполнить их. Через некоторое время консультант проверяет результаты и корректирует выполнение проекта. Таким образом, консультант работает длительное время, но не постоянно. Клиент экономит деньги, т.к. консультант приходит время от времени.

ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

Самый популярный метод консультирования за рубежом. Метод основан на принципе сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консалтингового процесса (диагностика, рекомендации, внедрение). Считается наиболее эффективным методом, т.к. устраняет ошибки экспертного метода (решение не готовое, а индивидуальное, разрабатывается под каждую проблему). Клиент получает не продукт, а технологию и в последующем может самостоятельно решить подобную проблему.

Однако данный метод не часто используется консультантами, т.к. требует их высокой квалификации (уметь работать в команде клиента, уметь настроить на деловой лад, уметь систематизировать информацию и т.д.).

Правило процессного консультирования: консультант должен излагать рекомендации понятным языком; решение, принимаемое совместно с клиентом, должно быть эффективным и успешным. Нельзя проводить клиента через серию неудач.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

  1.  Организационная диагностика;
  2.  Организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентской организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

Основной фактор ее успеха - мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентскую организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, - это роль фасилитатора (от англ. facilitate - помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий:

  1.  Между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения;
  2.  Руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам;
  3.  Персонал клиентской организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист - вам виднее".

Минусы процессного консультирования:

  1.  Клиент не всегда готов к тесному взаимодействию с консультантом. Ему также необходимо выделить группу сотрудников, которые будут заниматься консалтинговым процессом, что означает трату времени и новые обязанности сотрудников;
  2.  Сложность описания услуг в договоре (за что платить консультанту, если все сделают сотрудники?).

ОБУЧАЮЩЕЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ.

Основан на том, что клиент не только собирает идеи и анализирует их, но и готовит почву для их возникновения, предоставляя клиенту как теоретическую, так и практическую информацию.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы). Под "лабораторией консультирования" подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

  1.  Ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;
  2.  Наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);
  3.  Лабораторный метод - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций;
  4.  Сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;
  5.  Тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства.

Т-группа позволяет создавать более свободный климат для общения, экспериментировать с новыми формами изменений. Отрабатывается взаимодействие с сотрудниками, отношения между клиентом и консультантом. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное - обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

Происходит информирование о том, как решать конкретные задачи в современных условиях. Обучение может вестись как по уже имеющимся проблемам, так и по прогнозируемым.

Преимущество обучающего консультирования – «штучный подход». Знания консультанта в PR, менеджменте передаются не только в общей форме, но и адаптируются под решение конкретных проблем.

Рефлексивная форма – во время взаимодействия с консультантом клиент должен настроиться на создание новых идей, должен работать со своими ощущениями, интуицией. Это позволяет перенести полученные знания на другие ситуации.

Игровая форма – любая проблемная ситуация может быть проиграна с участием клиента. Основа: могут быть как гипотетические ситуации, так и реальные. Возможность моделировать условия.

Плюсы обучающего консультирования для клиента:

  1.  Клиент получает возможность узнать о новых эффективных методах решения проблем;
  2.  Клиент учится систематизировать имеющиеся знания, получать разъяснения практических вопросов, учится четко формулировать вопросы, распознавать проблемы и определять задачи, находить решения;
  3.  Обучение осуществляется с помощью единых понятий.

Минусы обучающего консультирования:

  1.  Не всегда приобретенный опыт можно применить в сложных, исторически сложившихся проблемах организации;
  2.  Обучающее консультирование может привести клиента к выводу, что лабораторный метод – это единственный способ поиска ответов на вопросы.

В России Т-группа является наиболее эффективным методом, т.к.:

  1.  Российские менеджеры привыкли к таким формам обучения;
  2.  Клиент имеет более сильную мотивацию;
  3.  Моделируется процесс каждодневного общения. При проигрывании реальной ситуации эффективность выше.

Метод

Экспертное

Процессное

Обучающее

Этап

классич.

по проекту

Диагностика

клиент

конс-т

клиент+конс-т

клиент

Рекомендации

конс-т

конс-т

клиент+конс-т

клиент+конс-т

Внедрение

клиент

клиент

клиент+конс-т

клиент

II. Формы консультирования

Внутреннее консультирование – консультант является сотрудником организации. Выполняет должностные инструкции, которые прописаны в трудовом договоре. Консультант погружен в те проблемы, с которыми сталкивается организация, разбирается в производственном процессе.

Диагностика состояния организации, разработка рекомендаций, мониторинг деятельности компании  – это его обычные обязанности.

Консультант постоянно доступен для клиента, который является его работодателем и непосредственным начальником, что позволяет экономить время на разработку консалтингового проекта. Клиент ставится выше, чем консультант.

Консультант осень хорошо знает внутреннюю структуру и общается с коллективом (знает, кто формальный/неформальный лидер). Если консультант пользуется доверием, его слушают. Он эмоционально взаимосвязан с организацией.

Минусы внутреннего консультирования:

  1.  Зависимость от руководителя может привести к желанию консультанта подстроиться под него, выдавать удобные, ожидаемые решения;
  2.  Консультант может быть задействован во внутрикорпоративных интригах;
  3.  Консультант должен постоянно находиться на рабочем месте, выполнять ежедневные тактические задачи. Не остается времени отслеживать новые разработки, участвовать в конференциях, в деятельности Ассоциаций консультантов. В результате, знания устаревают, и консультант может не видеть других способов решения проблем.

Поэтому, в сложных ситуациях организация приглашает также и внешнего консультанта. В этом случае инициатива должна исходить от внутреннего консультанта, когда он чувствует, что не справится.

Внутренний консультант осуществляет поиск внешнего консультанта, определяет критерии выбора, ставит задачи перед внешним консультантом, берет на себя организационные аспекты. Если приглашают экспертного консультанта, то внутренний консультант решает вопросы внедрения рекомендаций внешнего консультанта.

Приглашение внешнего консультанта добавляет авторитет внутреннему консультанту, т.к. он смог решить проблему.

Внешнее консультирование – консультант является сотрудником консалтинговой фирмы либо работает самостоятельно. Свой опыт работы с разными организациями и руководителями использует в качестве конкурентного преимущества.

Внешний консультант независим от клиента:

  1.  В финансовых вопросах – стремление понравиться клиенту не должно сказаться на объективности решений;
  2.  В административных вопросах – время, график;
  3.  В политических аспектах – ни клиент, ни его сотрудники не могут давить на консультанта, используя власть, членство в партии, политические предпочтения;
  4.  В эмоциональных вопросах.

Между клиентом и консультантом могут возникнуть симпатии, но это не должно приводить к ухудшению качества выполнения работы, уступкам.

У внешнего консультанта оплата услуг в несколько раз выше, чем у внутреннего консультанта.

Минусы внешнего консультирования:

  1.  Информация может выйти за пределы организации;
  2.  Консультант не работает постоянно в организации, не является доступным. Также нужно время на диагностику. Решение консультанта не всегда учитывает особенности организации.

Формальное консультирование – предполагает взаимодействие клиента с консультантом-профессионалом, который может быть как внутренним, так и внешним консультантом.

Этот вид консультирования является очень эффективным, т.к. на результаты консультации клиенты  могут сослаться, могут использовать, могут о них рассказать.

Формальное консультирование оказывается на основе договора или соблюдения должностных обязанностей.

Качество такого консультирования всегда выше, чем в других видах консультирования. Однако клиенту не всегда просто согласиться с результатами консалтингового проекта (на психологическом уровне).

Неформальное консультирование – в качестве консультантов выступают родственники, друзья, случайные люди. Советы воспринимаются легче, чем формальное консультирование. Качество в несколько раз ниже. Клиент не может сослаться на такую «профессиональную» помощь. Отбросить такую консультацию можно намного проще.

Смешанное консультирование – сочетание формального и неформального консультирования. Это искреннее, дружеское мнение от компетентного человека (друг-консультант, руководитель ведомства). Клиент может сослаться на такую консультацию. Повышается риск манипулирования клиентом. Качество на высоком уровне.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

17943. ОСОБЛИВОСТІ ПИСЕМНОГО І УСНОГО ДІЛОВОГО МОВЛЕННЯ 42 KB
  6. ОСОБЛИВОСТІ ПИСЕМНОГО І УСНОГО ДІЛОВОГО МОВЛЕННЯ 6.1. Соціальна функція писемного і усного ділового мовлення6.2. Монологічне і діалогічне ділове мовлення6.3. Особливості писемного ділового мовлення6.4. Особливості усного ділового мовлення6.5. Запитання і завдання для само
17944. ДОКУМЕНТ. КЛАСИФІКАЦІЯ ДОКУМЕНТІВ ЗА РІЗНИМИ ОЗНАКАМИ 49 KB
  7. ДОКУМЕНТ. КЛАСИФІКАЦІЯ ДОКУМЕНТІВ ЗА РІЗНИМИ ОЗНАКАМИ 7.1. Справочинство і його складові частини7.2. Визначення документу. Роль документу у діловій сфері7.3. Класифікація документів за різними ознаками7.4. Запитання і завдання для самоперевірки 7.1. Справочинство і його ск...
17945. ВИМОГИ ДО УТВОРЕННЯ І МОВИ ДОКУМЕНТІВ 64 KB
  8. ВИМОГИ ДО УТВОРЕННЯ І МОВИ ДОКУМЕНТІВ 8.1. Сучасні вимоги до мови документів8.2. Документи з низьким і високим рівнем стандартизації8.3. Реквізити управлінських документів8.4. Вимоги до мови документів8.5. Запитання і завдання для самоперевірки 8.1. Сучасні вимоги до докуме...
17946. ДОКУМЕНТУВАННЯ В УПРАВЛІНСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ 85 KB
  ДОКУМЕНТУВАННЯ В УПРАВЛІНСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ. Організаційно-розпорядчі документи. Довідковоінформаційні документи. Документування з кадрових питань. Особисті офіційні документи. Запитання і завдання для самоперевірки. Організаційно-розпорядчі документ
17947. СПЕЦІАЛІЗОВАНЕ ДОКУМЕНТУВАННЯ 85 KB
  10. СПЕЦІАЛІЗОВАНЕ ДОКУМЕНТУВАННЯ 10.1. Документи з господарської діяльності10.2. Документи з господарськопретензійної діяльності10.3. Система обліковофінансової документації10.4. Документи в банківській діяльності10.5. Документація в рекламній та видавничої діяльності10.6. З
17948. УСНЕ ДІЛОВЕ МОВЛЕННЯ 121.5 KB
  11. УСНЕ ДІЛОВЕ МОВЛЕННЯ 11.1. Види усного ділового мовлення11.2. Інтонація11.3. Невербальні засоби спілкування 11.4. Техніка мовлення11.5. Дикція11.6. Жанри публічного виступу11.7. Запитання і завдання для самоперевірки 11.1 Види усного ділового мовлення Усне ділове мовлення за хар...
17949. КУЛЬТУРА ДІЛОВОГО МОВЛЕННЯ 63 KB
  12. КУЛЬТУРА ДІЛОВОГО МОВЛЕННЯ 12.1. Вимоги до мови документів12.2. Основні риси культури мови12.3. Норми сучасної української літературної мови 12.4. Запитання і завдання для самоперевірки 12.1. Вимоги до мови документів Складання документів складний процес і велике значенн...
17950. ОРГАНІЗАЦІЯ ГРОШОВИХ РОЗРАХУНКІВ ПІДПРИЄМСТВ 177 KB
  Тема 2 ОРГАНІЗАЦІЯ ГРОШОВИХ РОЗРАХУНКІВ ПІДПРИЄМСТВ Сутність і значення грошових розрахунків принципи організації розрахунків підприємств. Готівкові і безготівкові розрахунки. Види банківських рахунків та порядок їх відкриття. Форми безготівкових розр...
17951. ФОРМУВАННЯ І РОЗПОДІЛ ПРИБУТКУ 115 KB
  Тема 4 ФОРМУВАННЯ І РОЗПОДІЛ ПРИБУТКУ Економічний зміст прибутку та його склад. Прибуток від реалізації продукції. Розподіл і використання чистого прибутку. Сутність і методи обчислення рентабельності. 4.1. Економічний зміст прибутку та його склад ...