2504

Организационные теории и организационные сруктуры

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Классическая организационная теория. Теории организационного поведения. Теория институтов и институциональных изменений. Популяционно-экологическая (эволюционная) теория. Понятия, характеризующие строение организации. Линейные структуры управления.

Русский

2013-01-06

260.17 KB

28 чел.

материал для самостоятельно изучения (включен в экзамен)

Организационные теории

1. Классическая организационная теория

Классическая организационная теория стала первой систематизированной теорией, предложившей механистические конструкции, использование которых обязательно должно обеспечить организации эффективное функционирование.

Основной вклад в становление классической организационной теории принадлежит Ф. Тейлору, хотя отдельные идеи до него высказывали Ч. Бэббидж, Г. Меткаф, Г. Таун.

Значительность вклада Ф. Тейлора заключается в широкомасштабном применении аналитического метода к совершенствованию управления производством. Ставя главной целью максимальное увеличение производительности труда, он предусматривал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем разложения их на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда.

Нельзя не заметить в его подходе преобладание механицизма, сугубо формальную трактовку социальной организации в условиях производства, принципиально отвергающую отношения, не предписанные служебным, функциональным содержанием.

Научный технократизм Ф. Тейлора сменился разработкой универсальных принципов организации труда не только на уровне производства, но и управления. Этот подход связан с именем А. Файоля, исследования которого в некоторых моментах близки к тектологии А. Богданова. Так, для А. Файоля процесс организации  это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что порождает необходимость придать форму всей структуре и обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именует социальным организмом. Он рассматривает административную организацию как таковую на самом общем уровне, т. е. не ограничивает свои выводы только сферой производства, подчеркивая универсальность основных принципов функционирования администрации и полагая, что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой.

Более того, А. Файоль уподоблял социальную организацию растительному миру. Так, ветвящийся ствол дерева соответствует у него административной иерархии; социальная организация имеет определенные пределы; растительный сок дает жизнь ветвям, а в «социальной организации» некий «высший порядок» придает активность всем элементам. Видя в организации и специфический вид деятельности, и столь же своеобразную административную систему, А. Файоль был одним из первых ученых, попытавшихся разработать «общий подход» к администрации и сформулировать строго обязательные принципы административной теории. Он выделил пять основных элементов, составляющих функции администрации: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. А. Файоль доказывал, что административные функции не исключительная привилегия высшего руководства, они существуют на любом уровне организации и их выполняют в известной мере даже рабочие. Основу административной теории А. Файоля образуют знаменитые 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам административной деятельности.

Видными популяризаторами классической организационной теории являются Л. Гьюлик и Л. Урвик. Л. Гьюлик, в частности, утверждал, что множество принципов администрирования, сформулированных разными авторами, связаны некой общей для всех логической структурой. Он наглядно продемонстрировал, каким образом различные принципы, разработанные людьми из разных стран, при всем разнообразии их опыта и обособленности идей поддаются логическому упорядочению. Понятие «научное управление» Л. Урвик рассматривал исключительно как подтверждение того факта, что методы изучения естественных законов, способствовавших развитию химии и технических наук, могут быть применены к анализу человеческих отношений, в частности, к администрированию.

Одним из основополагающих принципов классической организационной теории, по Л. Гьюлику и Л. Урвику, признается необходимость соответствия людей структуре: следует непредвзято сначала разработать соответствующую организационную структуру, а затем принимать меры для поиска подходящих людей.

Классическая теория подходила к роли человека в организации механистически, трактуя индивида не как субъекта, а просто как фактор производства, при этом его социальная природа совершенно игнорировалась или искажалась. Представители этой теории подчеркивали огромный вклад М. Вебера, разработавшего «идеальный тип» административной организации, обозначенный им как бюрократия. Отбор и пребывание бюрократа в должности основаны, по М. Веберу, на компетентности: значение имеет, что, а не кого вы знаете. Правила, процедуры и инструкции, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределяется в соответствии с занимаемым положением и чином бюрократов, а не по традиции. Примечательна еще одна черта веберовской бюрократии: администратор на вершине иерархической пирамиды не может знать все о возможностях выбора, который ему предстоит сделать, но он может воспользоваться помощью других. Для этой цели квалифицированные специалисты на нижних уровнях иерархии могут отфильтровывать самую нужную информацию и передавать ее наверх4.

Классическая теория организации базируется на следующих предпосылках:

 функциональная иерархия;

 вертикальная и горизонтальная специализация;

 приоритет внутренних факторов производства по отношению к сфере потребления;

 труд и капитал  основные движущие силы в экономике.

Основу классических представлений об организации составляет так называемый механистический подход, предполагающий, что организация является отлаженной машиной. В его основе  классические теории менеджмента, развитые в первой трети ХХ в. Механистический подход получил определенную завершенность в принципах рациональной бюрократии М. Вебера. Организация механистического типа представляет собой весьма надежную систему управления для обеспечения отлаженного функционирования уже известных стабильных рутинных процессов. В таком качестве организация обладает рядом присущих ей свойств  независимо от характера и статуса социально-экономической системы, в которой она существует. Эти свойства достаточно подробно были исследованы специалистами по менеджменту. При этом организации с механистическими свойствами принято называть механистическими, бюрократическими, иерархическими, командными и т.д. организациями. Однако чаще всего их обозначают как бюрократические организации.

В бюрократических организациях:

 организация строится на формальном разделении труда;

 организация ориентируется преимущественно на внутренние факторы развития;

 общие цели разделяются на частные задачи, выполнение которых не зависит от решения общих задач;

 задачи задаются жестко в терминах конкретных результатов, т. е. нет свободы выбора;

 используется иерархический принцип построения, когда преобладают вертикальные потоки информации, а нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

 контроль и самая важная информация концентрируются ближе к вершине иерархической структуры;

 выполнение всех видов работ не зависит от личных качеств работников, которые взаимозаменяемы, что предполагает формальную обезличенность должностных обязанностей;

 взаимосвязанная система обобщенных формальных правил и стандартов обеспечивает выполнение сотрудниками своих обязанностей и скоординированность задач.

Эффективность бюрократических организаций основана на высшей степени организованности системы, ее управляемости.

К недостаткам организации бюрократического типа можно отнести:

 неспособность адаптироваться к изменениям внешней среды, что может привести к бессмысленной работе организации самой на себя, а следовательно, к саморазрушению;

 отведению человеку роли средства производства;

 возможность образования корпоративных групп с корыстными интересами в среде высшей бюрократии.

Бюрократическое управление не способствует росту потенциала людей, использующих свои способности частично, в пределах, которые непосредственно требуются для выполняемой работы.

Центральный пункт бюрократической концепции  исключение «смешивания» человека и должности, исключение субъективизма, индивидуального подхода и импровизации.

2. Теории организационного поведения

Классическая организационная теория позволяла установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства. Однако при этом недостаточно учитывались роль и значение человеческого фактора  сущностного элемента социальной организации. Современные наука и практика критически оценивают приоритетную ориентацию на крупные организации, завоевание позиций на рынке (главным образом, за счет издержек), стремление к сохранению стабильности, всеобщий надзор за качеством и выполнением плановых заданий. Ведущая роль должна принадлежать индивиду. Этим обусловлено формирование новой организационной теории. Такая теория была построена на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, коллектива, для которого важнейшим фактором производительности труда является человек как социальный деятель. Сегодня мы можем говорить о теории человеческих отношений и поведенческих наук, главными составляющими которой выступают внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Иначе говоря, теория предполагает систему поддержки человеческих отношений внутри организации.

Начало разработки данной теории относится к 20-м гг. XХ в. и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер, Ч. Бернард, Ф. Селзник и др. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами развивали А. Гастев, О. Ерманский, Н. Витке, П. Керженцев.

Знаменитый хоторнский эксперимент, в котором участвовали Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер, дал основание утверждать, что поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами. Группы так сильно влияют на поведение индивида, что менеджеры обычно вынуждены признавать более высокое значение деловых фирм по сравнению с экономическими институтами; деловые фирмы  социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом. На практике это означает, что недостаточно создать в организационной системе условия, обеспечивающие стимулирование лишь индивидуальных усилий рабочих; необходимы меры по отношению к определенным социальным группам с учетом всех присущих им психологических и социальных особенностей.

Первоначально наличие на предприятии автономных групп с независимыми интересами квалифицировалось как дисфункция, характерная для формальной структуры организации. Позднее было установлено, что эта дисфункция не носит негативного характера, а служит естественной реакцией на монотонность работы вследствие разделения труда и специализации.

Э. Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов теории человеческих отношений  принцип индивидуальных различий. Все индивиды различны: что надоедает одному, стимулирует другого. Рабочие  это индивиды, и любая теория труда, побуждающая менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный руководитель всегда признает уникальность каждого человека. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с личностью1.

Критерием успешности работы, согласно теории человеческих отношений, считается повышение эффективности организации за счет совершенствования человеческих ресурсов. Наиболее системно видение факторов эффективной организации предложил Р. Лайкерт. Согласно его «Системе-4» организация строится на человеческих мотивациях, которые проявляются посредством:

 выдвижения целей;

 принятия решений;

 контроля;

 децентрализации.

Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен предусматривать три положения:

1) принцип поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) высокие производственные цели.

В структурном плане организация рассматривается как отдельные группы, соединяемые руководителями. Неслучайно Р. Лайкерт говорил о теории связующих звеньев и предложил структуру, названную «булавочная цепь». Группы, руководители которых входят в состав других групп как рядовые участники, соединяют группы «булавочной цепью» (рис. 7.1).

Отдельные американские теоретики выступили против этого подхода, утверждая, что «доктрина человеческих отношений» просто заменила классическую гипотезу «сброда»  гипотезой «стада». Иными словами, если тейлоризм низводил человека до примитивного состояния, полагая, что ему должно быть все предписано и нет необходимости с ним считаться, то сменившая его концепция ушла не особенно далеко, признавая некоторые «групповые» или «стадные» наклонности людей и продолжая исходить из упрощенного представления о природе человека.

Дальнейшее развитие организационных теорий сопровождается настойчивыми попытками объединить классическую организационную теорию и теорию человеческих отношений.

На наш взгляд, примером такого синтеза служит теория административного поведения, идеи которой были предложены Ч. Бернардом и Г. Саймоном.

Ч. Бернард предложил известную сегодня теорию власти, назвав ее элементами формальной организации. Он увязывал власть с обменом информацией. По его мнению, власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются законными, легитимными и необходимыми. Ему принадлежит знаменитая теория восприятия, согласно которой руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, и навязывающий свое императивное управление персоналу, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху. Власть, по мнению Ч. Бернарда, движется снизу вверх. Вводя понятие «принятого авторитета», он подчеркивал, что атрибут его вносится в приказы не лицами, отдающими приказы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Степень, до которой эта власть воспринимается подчиненными, зависит от того, насколько:

 подчиненный понимает смысл сообщения, поступающего от менеджера;

 распоряжения соответствуют назначению организации;

 сообщение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интересами персонала;

 высоки ментальные и физические способности подчиненного.

Проблема принятия авторитета организацией должна рассматриваться в связи с зоной индифферентности, т.е. с учетом того, что каждый индивид охотно принимает приказы лишь в определенных границах. Администраторы должны уметь определять эту зону, чтобы рассчитывать на повиновение подчиненных.

Г. Саймон в своих работах исследовал влияние установленных целей на рациональное поведение работников организаций. Исследуя поведение «делового человека», полностью информированного о деятельности организации, он предложил концепцию административного работника, преследующего собственные интересы, но не всегда знающего, каковы они, поскольку он должен участвовать в выполнении общественных целей. Г. Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения». Сущность деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключается в создании фактических и ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации. Создание равновесия между побуждением и вкладом в работу, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, достигается в процессе идентификации индивида с организацией. Функция идентификации заключается в создании соответствующих стимулов, побуждающих всех членов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации.

По Саймону, управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния, чтобы изменить личность работника, трансформировать человека настолько, чтобы он совершал желаемые действия скорее вследствие своей собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент.

Главное место в исследованиях Г. Саймона занимает проблема принятия решений. Высоко оценивая значение математических методов принятия решений, он отрицал возможность полной рациональности на основе теорий выбора, игр и теории статистических решений. Причина в нереалистических допущениях, на которых базируются данные концепции:

1) лицо, принимающее решение, обладает всезнанием;

2) ЛПР обладает неограниченной способностью к подсчету;

3) в сознании ЛПР содержится полное и последовательное предпочтительное расположение всех возможных последствий.

По мнению Г. Саймона, организационная теория не может исходить из понятия полной рациональности, поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, так же как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки.

Существует три группы факторов, ограничивающих рациональность ЛПР:

1) когнитивные (познавательные) факторы. Существенно ограниченным ресурсом является внимание менеджера, который не в состоянии участвовать во всех заседаниях, обсуждениях, находиться одновременно в разных местах и т. д. Ограничены также интеллектуальные способности менеджера, поскольку он может перерабатывать только ограниченный объем информации, анализировать ограниченное число альтернатив;

2) политические факторы  совокупность условий, в силу которых ЛПР может действовать вразрез с системой своих предпочтений. Исходным источником этих условий является то, что реально преследуемые любой организацией цели и совершаемые ею действия являются результатом компромисса между противоречивыми интересами отдельных участников;

3) организационные факторы. С организационной точки зрения, утверждает Д. Марч, большинство организаций есть организации анархии, в которых для ЛПР характерны как минимум:

 квазиразрешение конфликта,

 избежание неопределенности,

 позадачный поиск,

 организационное обучение.

В целом теория административного поведения делает акцент на важность правил и установленных порядков, направленных на поддержание рационального поведения внутри организации.

Поиск рациональной системы управления предопределило появление универсальной теории упорядочивания организаций, являющейся результатом исследовательского проекта У. Брауна и Э. Джеквеса в Гласиеровской металлургической компании в Лондоне. По существу, эта теория стремится представить организацию как совокупность четырех подсистем (рис. 7.2). Каждая подсистема выполняет исключительные функции в рамках организации, хотя они частично пересекаются и взаимодействуют.

Исполнительская подсистема  структура функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. В процессе разделения труда (департаментализации) создаются различные функции, которые должны взаимодействовать в процессе работы всей организации. Они образуют иерархию, при этом оптимальное количество уровней определяется исходя из нагрузки времени для выполнения каждой функции. Концепция нагрузки времени  ключевая в теории, поскольку она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Необходимо отметить, что эту идею озвучивал еще П. Керженцев, считавший, что время является материальной ценностью и при том ценностью совершенно особого рода, его нельзя скапливать и сберегать. Время  экономическая ценность, оно определяет каждый процесс в капиталистическом хозяйстве. Скорость работы машин, быстрота оборота капитала, ускорение всего производственного процесса являются главными определяющими факторами.

Апелляционная подсистема представляет собой совокупность отношений «руководитель  подчиненный» по признанию правильности решений управляющего. При этом:

 каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления;

 каждый член организации в отдельных случаях может обратиться в апелляционный суд, создаваемый в организации;

 задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, установленного порядка и прецедента.

Следует отметить, что реальных различий между ролями руководителей в исполнительской и апелляционной подсистемах нет.

Представительская подсистема  структура, сформированная из работников и руководителей для устранения противоречий и реагирования на жалобы относительно любого аспекта работы. Подсистема функционирует на основе принятых законов.

Законодательная подсистема  структура, в рамках которой при участии представителей рабочего совета вырабатывается политика организации.

На наш взгляд, предлагаемые концепции являются интерпретацией теории административного поведения, где главный акцент сделан на поиск объективных принципов взаимодействия субъекта и объекта управления с учетом личных интересов каждого, а не только интереса организации в целом, что присутствовало в классической организационной теории. Неслучайно Г. Саймон называет принципы классической теории «доморощенными притчами, мифами и лозунгами».

3. Теория институтов и институциональных изменений

Институциональная теория пытается ответить, почему организации принимают те или иные формы и насколько они могут быть похожи одна на другую.

Американский ученый Д. Норт в конце 80-х гг. ХХ в. опубликовал целую серию работ, посвященных обоснованию роли и принципов функционирования организаций. Он стремился определить, что помогает и что мешает организациям адекватно реагировать на изменения внешней среды1. Для нас важны выводы теории в отношении восприятия организациями рыночных правил игры. Рынок  сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила игры, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Вообще в данном контексте институты  это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные (добровольно принятые кодексы поведения) ограничения, а также факторы принуждения, структурирующие взаимодействие людей. Почему страны не сразу добиваются успеха в осуществлении своих стратегических начинаний? Например, нет уверенности, что в России окончательно сложились новые правила игры, основанные на рыночных законах. Теория институционального развития подчеркивает, что крупные институциональные изменения происходят медленно, поскольку институты являются результатом исторических перемен, формирующих индивидуальное поведение. Новые институты появляются тогда, когда общество усматривает возможность получить прибыль, которую невозможно получить в условиях существующей институциональной системы. Согласно теории институтов и институциональных изменений законы могут быть изменены за короткое время, а неформальные нормы меняются постепенно. Именно такие нормы создают легитимную основу для действия законов, революционные же их изменения приводят к негативным последствиям. Организации, которые принимают законы, пригодные для других экономических условий, приобретают совсем иное направление развития, нежели организации, разработавшие эти нормы.

Политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в этой неизменности.

Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены и служащие фактором успешного развития.

Однако опыт показывает, что государства и организации пытаются перенять опыт успешно развивающихся структур. Чем же объясняется такое стремление? В рамках институциональной теории используется термин «институциональный изоморфизм», означающий соответствие объектов, выражающее тождество их структур.

Это одно из направлений институциональной теории, которое основано на предположении, что организации существуют в «полях» других, сходных с ними организаций. Организационным полем называют организации, которые в совокупности составляют узнаваемую сферу институциональной жизни. Таким образом, внутри «полей» организации становятся все более и более однородными. Причинами такого изоморфизма могут быть:

 принудительные силы со стороны окружающей среды, например правительственные постановления и культурные предпосылки, способные влиять на стандартизацию организаций;

 стремление подражать другим организациям при возникновении трудностей, попытки выйти из сложных ситуаций теми же способами, что и другие организации данного организационного поля;

 нормативное давление, направляющее организации в сторону изоморфизма по мере того, как рабочая сила, особенно руководство, становится более профессиональной.

Таким образом, с институциональной точки зрения устройство организаций рассматривается не только как рациональный процесс, но и как процесс внешнего и внутреннего давления, в результате которого организации одной области со временем становятся похожи друг на друга. Исходя из этого стратегический выбор или попытка контроля над членами организации рассматриваются как обусловленные институциональным порядком сообщества, в которое входит организация.

4. Популяционно-экологическая (эволюционная) теория

Метод популяционной экологии, получивший развитие в рамках организационной теории в 70-х  начале 80-х гг. ХХ в., сегодня вновь обретает популярность. Данное направление предлагает перенести аналогии из сферы биологической эволюционной теории в область теории организации. Объектом исследования выступают популяции организаций, которые характеризуются общей структурой, т. е. организационной формой. Вместе с тем каждая из них обладает «компсами» (набором отличительных признаков), которые образуют базовый материал для эволюции.

Представители популяционно-экологической теории (ее также называют теорией естественного отбора) утверждают, что факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды. Иначе говоря, организация подстраивается под окружающую среду, в то время как последняя сама выбирает, каким организациям существовать дальше.

Популяционно-экологическая теория не предполагает, что изменения должны обязательно касаться сложных или комплексных организаций - организации изменяются, чтобы лучше соответствовать окружающей среде.

Данная теория базируется на четырех принципах:

1) вариации (запланированные или незапланированные изменения в организационных формах);

2) отбора (естественный отбор тех форм, которые подходят окружающей среде);

3) сохранения (сохранение, дублирование и воспроизводство отобранных форм);

4) борьбы (борьба за существование).

Подчеркнем, что популяционно-экологическая теория сосредоточена на изменениях, хотя и призывает к удержанию позитивных признаков.

Существует несколько школ популяционной экологии.

В США известна группа исследователей, изучающая проблемы «рождаемости» и «смертности» организаций в составе популяции, а также самих популяций. По их мнению, с возрастом организации становятся инерционными и с трудом могут адаптировать свою структуру и стратегию к новым условиям.

Предметом изучения другой группы американских исследователей является внутриорганизационная эволюция. Они считают, что важны прежде всего внутренние селекционные мероприятия, особенно на уровне среднего менеджмента.

Школа Университета г. Санкт-Галлен (Швейцария) исходит из того, что надо как можно полнее учитывать сложность внешней среды, поэтому вариантность системы должна быть максимально высокой, что достигается путем стимулирования самоорганизации.

Мюнхенская школа эволюционистов исследует так называемый менеджмент точек пересечения интересов, в рамках которого необходимо привлекать к принятию решений все заинтересованные стороны для интеграции различных точек зрения на создавшуюся ситуацию. По логике этих авторов, организации могут и должны привлекать для усиления собственных положительных признаков другие организации. По существу, сегодняшние интеграционные формы организации подтверждают справедливость теории естественного отбора.

Эволюционная теория проникает и в другие научно-философские дисциплины, например в анализ развития науки. Однако необходимо подчеркнуть, что для теории организации важны не аналогии из современной эволюционной теории, а ее основополагающие принципы, объясняющие развитие организации во времени.

Для эволюционной теории характерен принцип многих уровней, согласно которому любая система (организация) эволюционирует одновременно на нескольких внешних и внутренних уровнях, находящихся в интерактивной связи. Состояние на одном уровне часто отражается на активности других уровней. При рассмотрении всех уровней, как внутренних, так и внешних, становится очевидным, что для успеха организации в процессе отбора существенны не только экономические, но и общественные критерии эффективности. Принцип многих уровней указывает также, что на каждом из них действуют, хотя и в разной форме, два основных эволюционных правила  стремление организации к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде.

Теория естественного отбора не идеальна. Так, источники изначальных изменений точно не установлены. Ввиду того что только удачные формы организаций выдерживают испытание временем, процессы, в результате которых достигается соответствие между организацией и окружающей средой, игнорируются. Кроме того, популяционно-экологическая модель отображает окружающую среду не как заполненную людьми, а скорее, как равнодушную обстановку, в которой вынуждены действовать организации.

5. Тектология Богданова

Основы современных представлений о теории организации были заложены отечественным ученым Богдановым. В то время, когда Ф. Тейлор формировал свои принципы управления, А. Богданов исследовал объективные законы создания и развития организации. Свою науку он назвал «тектология», или «всеобщая организационная наука».

Основная идея тектологии состоит в тождественности природных и общественных явлений с организационной точки зрения. Каждый элемент природы или общества необходимо рассматривать как систему, для которой важны как отношения между частями, так и отношения целого с внешней средой. Законы, закономерности и принципы едины для любых объектов, и даже самые разнородные явления объединяются между собой общими структурными связями и на основе общих правил. Пути стихийно-организационного творчества природы и методы сознательно-организационной работы человека могут и должны подлежать научному обобщению.

Главным для тектологии А. Богданов считал установление объективных закономерностей возникновения, функционирования и разрушения систем или организационных комплексов. Он полагал, что от способа сочетания любых элементов системы зависит положительное или отрицательное их функционирование. В случае, когда целое оказывается больше суммы составляющих его частей, можно говорить об организованности в системе, в противном случае речь идет о дезорганизованности. Причем положительность и отрицательность являются в данном случае относительными понятиями: и то, и другое очень важно для организации, так как дает информацию о силе сопротивления соединению активностей, наблюдаемых в системе. Выводы тектологии уникальны прежде всего потому, что допускают дезорганизованность как частный случай организации. «Если общество, классы, группы,  писал А. Богданов,  разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то именно потому, что каждый такой коллектив стремится организовать мир и человечество для себя, по-своему. Это результат отдельности, обособленности организующих сил,  результат того, что не достигнуто еще их единство, их общая, стройная организация. Это  борьба организационных форм».

В разъединенном состоянии части целого обладают ничтожно малой жизнеспособностью; они не в состоянии преодолевать серьезные внешние препятствия, что исключено в организованном целом. Все члены организации (по Богданову, активности) с бόльшим успехом противостоят сопротивлению внешней среды, чем каждый в отдельности, хотя бы благодаря взаимоподдержке. Там, где сталкиваются активности и сопротивления, практическая сумма, воплощенная в реальных результатах, зависит от способа сочетания и тех, и других; и для целого эта сумма увеличивается на той стороне, на которой соединение более стройно, или «гармонично», заключает меньше «противоречий». Это и означает более высокую организованность.

В основе тектологии лежат понятия формирования и регулирования динамических систем. А. Богданов вводит три типа систем:

1) организованные;

2) дезорганизованные;

3) нейтральные.

При этом он утверждает, что такая типология зависит от контекста и наблюдателя, по сути, формулируя принцип относительности в теории организации.

Организация есть поток составляющих ее независимых процессов производства, связанных циклами развития и деградации. Этот процессуальный взгляд ученого на организацию, предполагающий растущую полноту функционального использования ее свойств и структур, является основой современных представлений о процессной модели организации.

Развивая понятие системности, А. Богданов рассматривал организацию как целое, которое больше суммы своих частей (но не потому, что в ней создавались из ничего новые активности, а потому, что ее имеющиеся активности соединяются успешнее, чем противостоящие им сопротивления). Систему (комплекс) он понимал не просто как множество или вектор составляющих с определенными отношениями между ними, а как процесс или поток независимых от процесса производства составляющих, связанных циклами развития и деградации. Организация, по Богданову,  это сеть процессов производства ее составляющих, а структура  особый пространственно-временной образ произведенных составляющих.

Организационный процесс имеет дело с активностями, а активности характеризуются всегда тем, что они производят изменения. Не может быть простого и чистого «сохранения» форм, которое бы выражало настоящее отсутствие изменений. Сохранение является всегда лишь результатом того, что каждое из возникающих изменений немедленно уравновешивается другим, противоположным, т. е. представляет собой подвижное равновесие изменений. Действительное сохранение форм возможно только путем прогрессивного развития, без него сохранение неминуемо сводится к разрушению. Развитие как процесс сохранения возможно с учетом двух сторон: внешней среды, которая связана с мировым потоком событий, и внутренней среды, состоящей из активных субъектов.

Роль внешней среды очевидна: воспроизводство невозможно без увеличения сопротивления обстоятельствам, которые создает внешняя среда. Динамическим элементом сохранения комплекса является возрастание его активностей за счет среды.

К процессуально ориентированным стратегиям и методам управления теория и практика менеджмента обращались неоднократно. К ним можно отнести методику «точно вовремя» («just in time»), концепцию всеобщего управления качеством (total quality management), а также другие инструменты менеджмента.

В процессной модели меняется характер работы менеджеров (в частности, теряет значение контролирующая функция), сокращается общее число менеджеров, организационная структура становится более плоской. Различные члены организации рассматриваются не как элементы механизма, а как сетевые узлы, осознающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами и внешней средой.

Именно А. Богданов первым представил организацию не как нечто стационарное, застывшее, а как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояний равновесия. Он подчеркивал, что только активное использование внешней среды обеспечивает сохранность системы. В русле представлений об открытых системах внешняя среда видится как одно из главных условий существования и развития организаций, а также как источник неопределенности, обеспечивающий необходимое разнообразие состояний организации. Организация не просто взаимодействует с внешней средой, но, будучи структурно связанной с ней, адаптируется к изменениям и эволюционирует вместе со средой. Современные концепции посттейлоровских предприятий, в том числе гибкого производства, предусматривающие полное удовлетворение потребителя, появление «произвотребителей», т. е. потребителей, активно участвующих в производстве предметов потребления, по сути, конкретизируют давние идеи А. Богданова.

А. Богданов исследовал проблемы эффективного соотношения централизации и децентрализации, опередив более чем на полвека свое время. С его именем связана также целенаправленная разработка организационных структур на основе прогнозирования будущих направлений их развития, включая развитие в кризисных ситуациях. В своих трудах ученый сформулировал принципы автономного поведения и близко подошел к современным идеям синергетики. Он сформулировал два ведущих закона, предопределяющих функционирование и развитие организационных систем.

Первый закон: устойчивость целого зависит от наименьших относительных сопротивлений всех его частей во всякий момент. Примеров применения данного закона достаточно много, один из них касается руководства трудовыми коллективами. Руководитель считает целесообразным постоянно поддерживать устойчивость организации своим «авторитетным вмешательством», но неизбежно наступает момент, когда его интеллектуальной энергии не хватает для решения сколько-нибудь важного вопроса, и организация разрушается.

Второй закон: комплексы различаются между собой в силу первичной неоднородности, различий в состоянии среды и под воздействием исходных изменений. Здесь подчеркивается факт постоянного существования противоречий, противоположностей, борьбы активностей, приводящей к смене равновесных состояний системы.

Организационные структуры

1. Понятия, характеризующие строение организации

Структура - это организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», или «департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

1) связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

2) отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» строения организации;

3) соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной конкретной организации.

Вариабельные связи - связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, но не определяют ее строение. Основой строения структуры является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.

На базе основных типов соединений в организации (рис. 9.1) может быть построено множество структур, в т.ч.:

технологические структуры  совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;

организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;

экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;

социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации, психологические отношения между людьми.

Рациональная структура возникает не спонтанно, а исходя из принципов структуризации, к которым относятся:

 целеполагание;

 приоритет функций над составом звеньев;

 приоритет объекта над субъектом;

 первичность миссии, целей, комплекса функций;

 положение во внешней среде;

 адаптивность;

 полная координация;

 минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Существуют структуры с ослабленными связями - образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

2. Связь типов организации и принципов построения орг.структур

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов  бюрократическую и органическую.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры:

 линейные;

 функциональные;

 линейно-функциональные;

 дивизиональные.

Органические организации обычно имеют проектные и матричные структуры, а также могут быть деструктурированными.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур

3. Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Линейная структура управления

В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

К достоинствам линейной структуры относятся:

 единство распорядительства;

 простота и четкость подчинения;

 полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

 оперативность в принятии решений;

 согласованность действий исполнителей;

 получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатками линейной структуры являются:

 большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

 высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

 пригодность к решению только оперативных текущих задач;

 невозможность решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

4. Функциональные структуры управления

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Функциональная структура управления

Достоинствами функциональной структуры являются:

 высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

 специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

 ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

К недостаткам функциональных структур относятся:

 нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полного распорядительства;

 длительность процедуры принятия решений;

 трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

 снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

 снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом (см. рис. 9.4).

5. Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

В основе штабной линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения для выполнения определенных управленческих функций (рис. 9.5).

Рис. 9.5. Штабная линейно-функциональная структура управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно-функциональной структуре (рис. 9.6) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Рис. 9.6. Нештабная линейно-функциональная структура управления

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

 улучшение координации деятельности в функциональных областях;

 адекватная и эффективная производственная реакция организации;

 уменьшение дублирования в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

 отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

 размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;

 слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

6. Дивизиональные структуры

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.

Дивизиональные структуры управления впервые появились в конце 20-х гг. ХХ в. на предприятиях компании General Motors, наибольшее распространение получили в 6070 гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 80-х гг. перешли 80% всех крупных компаний США, а из 500 крупнейших  95%.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре (рис. 9.7) управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Рис. 9.7. Дивизиональная структура управления

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);

2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

7. Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

Основными преимуществами проектных структур являются:

 концентрация всех усилий на решении одной задачи;

 гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

 усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

К недостаткам проектной структуры относятся:

 необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

 формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

8. Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис. 9.8), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Рис. 9.8. Матричная структура управления: Р  руководитель организации; РП  руководитель проекта; Л  линейный руководитель; Ф  функциональный руководитель

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений  вертикального и горизонтального  руководства. Вертикальное направление  это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление  это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 9.8). Отличительной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинствами матричных структур являются:

 интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

 получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

 вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

К недостаткам матричных структур относятся:

 сложность их реализации (необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.);

 частичное дублирование функций организации;

 неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.

9. Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организационных моделей:

1) сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.

Теоретически возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической деятельности не исчерпываются дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения могут рассматриваться и как альтернативный вариант экономической деятельности. Как механизм сетевые структуры характеризуются:

 определенным методом коммуникации (они основаны не на ценах или иерархических отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях);

 типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и зависимых отношений, характерных для бюрократических структур);

 нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных  в иерархических системах).

Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности  комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения.

Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. С позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее.

Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах бывшего социалистического лагеря и последовавшим за ним перераспределением государственной собственности. Многие западные исследователи приходят к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создали предпосылки не для повышения адаптивности экономической системы, а для увеличения объемов хищений и стали инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких случаях обладают монополией принятия решений относительно институциональных изменений и создания компаний-сателлитов, в которые можно переводить капитал). Таким образом сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом лагере формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.

Объективно эффективность сетизации определяется ее вектором: частные компании  сеть; государственные компании  сеть.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

76647. Россия в 16 в. в контексте развития европейской цивилизации. «Смутное время». Воцарение династии Романовых 38 KB
  Главной отраслью экономики России оставалось с х а основными с х культурами были рожь и овес. За счет освоения новых земель в Поволжье в Сибири на юге России производилось больше с х продукции чем в прошлом веке хотя методы обработки земли оставались прежними с помощью сохи бороны; плуг внедрялся медленно. – период в истории России названный Смутным временем.
76648. Россия и мир в 18 в. Оформление Российского абсолютизма. Петр 1 27 KB
  В России в XVIII в. При Петре I в России окончательно утвердился абсолютизм Петр был провозглашен императором что означало усиление власти самого царя он стал монархом самодержавным и неограниченным. В России была проведена реформа государственного аппарата – вместо Боярской думы учреждался Сенат в состав которого входили девять сановников ближайших Петру I. В России упразднялась должность патриарха наблюдение за церковью поручалось оберпрокурору Синода.
76649. Россия и мир в 18 в. Попытки модернизации и промышленный переворот. Дворцовые перевороты 33 KB
  Петр I умер 28 января 1725 г.Меншиков представитель новой родовой знати возвел на престол вдову Петра I Екатерину I. В его состав вошли соратники Петра I: А. После смерти Екатерины I наследным императором стал 12 летний Петр II внук Петра I.
76650. Первичные сигналы электросвязи и их параметры 162.04 KB
  Основными первичными сигналами электросвязи являются: телефонный звукового вещания факсимильный телевизионный телеграфный передачи данных. Описанием сигнала может служить некоторая функция времени. Однако такое полное определение сигнала не всегда требуется. Достаточно описание в виде нескольких параметров характеризующих основные свойства сигнала с точки зрения его передачи.
76651. Модуляция и искажения сигналов 382.29 KB
  Частотная модуляция процесс изменения частоты несущего сигнала в соответствии с мгновенными значениями модулирующего сигнала. Рассмотрим математическую модель частотно-модулированного ЧМ сигнала при гармоническом модулирующем сигнале. При воздействии модулирующего сигнала...
76652. Волновое мультиплексирование. Элементы WDM систем 308.75 KB
  Интенсивные пики рассеяния наблюдаются тогда когда выполняется условие Вульфа Брэгга kG = G2 2 4 где k волновой вектор G вектор обратной решётки то есть при условии что рассеянная волна совпадает по фазе с падающей. Это соотношение называется условием Вульфа Брэгга. Решетки Брэгга и волоконно-оптические решетки Брэгга FBG На рисунке 7 приведена модель которую мы будем использовать для описания принципа работы дифракционной решетки Брэгга. Решетка Брэгга является...
76653. Изучение настройки DSL-модема 366.84 KB
  DMT модуляция Сначала несколько слов о модуляции DMT которая в основном и используется DSL модемами.Lite 05 80 DSL2 10 120 DSL2 10 240 DSL2 nnex M 35 240 В DSL используется метод модуляции дискретное многотоновое кодирование DMT. При этом вся полоса пропускания DSL разбивается на 512 каналов.
76654. Импульсная модуляция 133.79 KB
  Импульсная модуляция это модуляция при которой в качестве несущего сигнала используется периодическая последовательность импульсов а в качестве модулирующего может использоваться аналоговый или дискретный сигнал. Поскольку периодическая последовательность характеризуется четырьмя информационными параметрами амплитудой частотой фазой и длительностью импульса то различают четыре основных вида импульсной модуляции: амплитудноимпульсная модуляция АИМ; происходит изменение амплитуды импульсов несущего сигнала; частотноимпульсная...
76655. Многостанционный доступ с кодовым разделением 737 KB
  Общие положения; функции Уолша; корреляция и ортогональные функции Уолша; неортогональные псевдослучайные функции; ортогональное расширение с использованием функций Уолша; аутентификация и шифрование