2549

Мотивация персонала российской компании на основе использования зарубежного опыта

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью данной работы является исследование теоретических аспектов управления персоналом в деятельности компании ОАО ЛУКОЙЛ, анализ соответствующего зарубежного опыта, а также выработка рекомендаций и возможных направлений совершенствования управления персоналом компании.

Русский

2013-01-06

738.38 KB

303 чел.

Введение

Формирование рыночного механизма хозяйствования в нашей стране обусловило глубокие социально-экономические и организационные преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления предприятиями. За последние десятилетия значительно возросла роль управления персоналом российских предприятий.

Персонал предприятия – это неотъемлемый его элемент и важный фактор достижения результативности работы предприятия в целом. От эффективности управления персоналом зависит достижение предприятием поставленных стратегических целей и его место на конкурентном рынке.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что, несмотря на достаточную теоретическую изученность вопросов мотивации персонала, у руководителей предприятий и кадровых служб на сегодняшний день возникают проблемы с мотивацией и стимулированием персонала, регулированием деятельности сотрудников и с практическим применением трудового законодательства. В период финансового кризиса и снижения фонда оплаты труда на предприятиях исследование вопросов неденежной мотивации персонала приобретает все более важное значение.

Важным моментом исследования теоретических аспектов мотивации персонала на предприятии является изучение зарубежного опыта по данному вопросу, а также анализ роли мотивации персонала на крупном предприятии, осуществляющем различные виды деятельности, и методов его организации.

В соответствии с вышесказанным, можно сформулировать цели и задачи дипломной работы, обосновать ее содержание и структуру.

Целью данной работы является исследование теоретических аспектов управления персоналом в деятельности компании ОАО «ЛУКОЙЛ», анализ соответствующего зарубежного опыта, а также выработка рекомендаций и возможных направлений совершенствования управления персоналом компании.

Исходя из этого, выделим основные задачи, которые будут необходимо решить в данной работе.

Во-первых, необходимо исследовать теоретические вопросы управления персоналом, проанализировать экономическую сущность и содержание мотивации персоналом.

Во-вторых, следует проанализировать значение мотивации персонала в деятельности предприятий, изучить зарубежный опыт по данному вопросу.

В-третьих, важно исследовать методы управления персоналом на крупном предприятии на примере ОАО «ЛУКОЙЛ», проанализировать методы мотивации персонала ОАО «ЛУКОЙЛ».

В-четвертых, следует наметить направления совершенствования методов мотивации персонала на ОАО «ЛУКОЙЛ», и также разработать методы оптимизации управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» в условиях финансового кризиса.

В процессе исследования необходимо изучить публикации отечественных исследователей и зарубежных авторов: монографии, учебные пособия и статьи в периодических изданиях.

Объектом исследования данной работы является мотивация персонала. Предметом исследования является методы мотивации персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ».

Дипломная работа состоит из введения, первой, второй и третьей главы и заключения.


Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Основные подходы к определению и содержанию управления персоналом

В настоящее время человеческий ресурс для организации имеет очень большое значение. Именно благодаря его активности, инициативности, профессионализму, творческому духу складывается положительная или отрицательная работа всей организации в целом.

В XX веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф.Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд – прежде всего индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

С 50-60-х гг. ХХ века, когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработку системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 70-80-е гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте формируется концепция управления человеческими ресурсами, так как все очевиднее проявляется противоречивость системы управления персоналом из-за чрезмерного упора на формальные, нормативные методы и формы воздействия, игнорирование социальных поведенческих элементов механизма функционирования организаций. Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некой данности профессиональных способностей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Кардинальные изменения подходов к управлению персоналом, наблюдаемые в последние годы, объясняются серьезными переменами, происходящими в настоящее время на рынке труда. Эти изменения (демографический перелом, переход формы товара от продукта к услуге, замена физического труда интеллектуальным и процесс глобализации) наряду с внедрением Интернета в совокупности привели к удорожанию труда с одновременным дефицитом рабочей силы.

Исходя из всего сказанного следует, что главным в современном менеджменте является повышенное внимание к человеческому фактору, возрастание роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами, которые из традиционно периферийных преобразуются в стратегические подразделения, определяющие успех деятельности и конкурентоспособность организации.

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления персоналом деловых организаций. Это происходит в связи с различными типами бизнеса, организационной культурой и стратегией.

В отечественной практике менеджмента сложилось несколько подходов к определению сущности управления персоналом.

Базаров Т.Ю. определяет деятельность по управлению персоналом как целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Также управление персоналом определяется как процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

При существовании такого большого количества подходов к управлению персоналом, можно сформулировать следующие основные принципы современной концепции управления персоналом:

  1.  признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации;
  2.  стратегический подход: интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде;
  3.  принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации;
  4.  самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации;
  5.  принцип развития – непрерывное обучение и развитие работников с целью раскрытия их интеллектуальных, творческих и предпринимательских способностей, а также повышения мотивации с их стороны;
  6.  принцип качества трудовой жизни – обогащение содержания труда, обеспечение справедливого вознаграждения за личный вклад в конечный результат в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому;
  7.  принцип профессионализации управления – основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции;
  8.  принцип инновационности – постоянное совершенствование форм организации труда, обновление методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности.

На современном этапе развития рыночных отношений все вышеназванные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления персоналом как науки.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы.

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации).

Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Также стратегия управления персоналом определяется как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей.

В соответствии с мнением И.Г. Ищенко, кадровая стратегия - это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

- средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

- определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

- обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

- динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

  1.  ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
  2.  связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

  1.  для организации в целом в соответствии с ее обшей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
  2.  для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

Управление персоналом организации зависит от сложившейся в ней организационной культуры. Базаров Т.Ю. выделяет следующие типы организационных культур:

1. Бюрократическая организационная культура.  

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

2. Органическая организационная культура.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

3. Предпринимательская организационная культура.

В случае  преобладания  предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

4. Партиципативная организационная культура    

При  партиципативной  организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры) (рис. 1.1.1.).

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

  1.  система правил и норм, приводящих человечески ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, состояние штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
  2.  набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Управление персоналом

кадровая политика

определение потребности в кадрах

формирование численного и качественного состава кадров

адаптация работников на предприятии

оплата и стимулирование труда

система общей и профессиональной подготовки кадров

система развития кадров

Рис. 1.1.1. Содержание управления персоналом

В управлении компанией имеется четыре важнейших функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Стимулирование труда является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на процесс формирования стабильных трудовых отношений. Такое значение этого обстоятельства определяется тем, что в стимулировании находят свое отражение существенные связи между уровнем удовлетворения материальных и духовных интересов работника и его трудовым вкладом, внесенным в соответствии с трудовым договором в интересах работодателя.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Эти системы устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В условиях рыночной экономики выделяют четыре фактора, влияющих на размер заработной платы: сложившийся в отрасли, в регионе и т.п. уровень заработной платы; финансовые возможности работодателя; стоимость жизни; производительность труда. Наряду с экономическими аспектами в заработной плате значительно выражено социальное содержание, влияние на общественные процессы. Это обстоятельство позволяет рассматривать заработную плату как социально-экономическую категорию.

Общественная роль заработной платы проявляется в выполнении трех основных функций: воспроизводственной, стимулирующей и регулирующей. Воспроизводственная функция получила свое наименование от определения «воспроизводство рабочей силы», и ее назначение - обеспечить такое воспроизводство, т.е. восстановление способности к труду. Стимулирующая функция заработной платы направлена на повышение производительности и эффективности труда. Она проявляется в установлении относительного уровня заработной платы в зависимости от количества, качества и результатов труда, в дифференциации оплаты труда. Регулирующая функция заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численность работников и уровень их занятости.

1.2. Сущность и значение мотивации персонала как элемента системы управления персоналом

Трудовая мотивация - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.

Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы потребностей, которые работник будет удовлетворять:

  1.  благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;
  2.  сам труд, как деятельность, как поисковая активность;
  3.  соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда);
  4.  эмоции, субъективные переживания в процессе труда;
  5.  установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения;
  6.  условия жизнедеятельности, внутренние и внешние;
  7.  идеалы человека, его интересы — форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

1) теории содержания;

2) теории процесса.

Теории содержания делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Теории процесса разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

По силе мотивы человека делят на доминирующие, среднеразвитые, слаборазвитые.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал понятию "вознаграждение", основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.

В концепциях человеческих отношений и особенно - человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело значительные изменения в результате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической концепции), сколько на человека, его качества - основные источники активности персонала и, прежде всего, его интересы и потребности.

Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.

Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека.

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Мотивация труда выступает как набор различных экономических и неэкономических инструментов, способных возбуждать физические, умственные способности человека в процессе трудовой деятельности с целью удовлетворения разнообразных его потребностей.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он всегда может рационально объяснить причины деятельности, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой деятельности. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью личности, которая характеризуется ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, которые также характеризуются как мировоззрение.

Для мотивирования труда, а по существу — для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении, кадровой службе необходимо работать в следующих направлениях.

  1.  Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определенную теорию, объясняющую потребности и интересы человека, например, теорию А. Маслоу, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах.
  2.  Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы.
  3.  Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать.
  4.  Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ.
  5.  Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.
  6.  При приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей.
  7.  Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

Мотивы труда можно группировать по различным основаниям. Например, выделяют и используют мотивы содержательности труда, его общественной значимости, мотивы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание и т.д.

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Условия эффективного использования мотивации труда:

  1.  высокий уровень оплаты труда работников;
  2.  использование высокопрофессионального труда, а не малоквалифицированного;
  3.  отсутствие уравнительности в оплате труда;
  4.  высокий престиж труда в обществе, государстве;
  5.  высокая покупательная способность человека;
  6.  интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.

Чтобы система материального стимулирования воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.

Во-первых, показатели должны быть объективными или, если это невозможно, их субъективность должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к возмущению персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные и результирующее значение, с качественными - несколько сложнее. Так, напрямую измерить удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения ("да" - "нет"), например для показателя "Наличие фактов производственного травматизма".

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, т.е. иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Следовательно, по возможности нужно избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, что может сделать расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии "ни за что". В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

1.3. Исследование возможностей мотивации персонала российской компаний на основе зарубежного опыта 

Зарубежные теории мотивации подразделяются на: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации («кнута и пряника», X, Y, Z) складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения.

Содержательные теории мотивации (потребностей Маслоу; существования, связи и роста Альдерфера; приобретенных потребностей Мак-Клелланда; двух факторов Герцберга и др.) изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Процессуальные теории мотивации (ожиданий Врума; справедливости Адамса; Портера–Лоулера) анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения.

Основными общепризнанными зарубежными направлениями исследования управления персоналом являются американская и японская школа менеджмента.

В основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления», лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу сокращения квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом  исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической  концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом».

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

В некоторых мотивационных системах США каждый работник получает свой ранг по пятибалльной шкале:

5 - уход был бы невосполнимой потерей для фирмы;

4 - работника очень трудно заменить;

3 - работника можно заменить;

2 - уход работника существенно не отразится на результатах деятельности фирмы;

1 - работник должен быть уволен.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика  корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Рассмотрим пятнадцать принципов организации труда, выработанные Г. Фордом, Ф. Херцбергом и другими экспериментаторами, которые не утратили своей актуальности и в наше время.

  1.  Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.
  2.  Рабочее место не должно порождать безразличие к работе, незаинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации.
  3.  Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.
  4.  Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, то есть работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.
  5.  Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации.
  6.  Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.
  7.  Каждый стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.
  8.  Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями, моральными и материальными.
  9.  Каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы.
  10.  Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.
  11.  Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.
  12.  Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается.
  13.  Большинство людей стремится во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности.
  14.  Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется.
  15.  Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.

Японская практика основывается на других исходных предпосылках, согласно которым объектом управления является не только производственно-хозяйственный процесс, но и человек, взятый как самостоятельная целостность и ценность, а не просто как один из ресурсов. Поэтому система управления человеческими ресурсами включает «корпоративную философию», «организационную культуру», которые очень сильно влияют на поведение людей в процессе труда. Такой подход создает предпосылки для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации.

Основные черты японской модели управления заключаются в следующем:

  1.  всестороннее внимание к работникам – наиважнейшая составляющая японской системы управления;
  2.  пожизненный найм рабочих и служащих;
  3.  персональное продвижение по принципу «старшинства»;
  4.  система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;
  5.  коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
  6.  групповой метод принятия решений;
  7.  ориентация на качество;
  8.  интенсивное общение;
  9.  развитая система социальных льгот и услуг;
  10.  система оплаты труда в зависимости от стажа.

Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.     

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Тщательно разработанные и своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Известные американские ученые Т.Питерс и Р. Уотермен, критически осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами:

  1.  ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;
  2.  постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;
  3.  поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;
  4.  рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективного производства;
  5.  связь с жизнью, ценностное руководство;
  6.  приверженность своему делу;
  7.  простая организационная форма и скромный штат управления;
  8.  свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей и максимальной автономии рабочих групп.

Можно сделать вывод, что основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

В следующей таблице приводится сравнение американского и японского подходов к организации управления персоналом.

Таблица 1.3.1.

Сравнение американского и японского подходов к управлению персонала

Японская организация

Американская организация

Пожизненный найм

Краткосрочный найм

Постепенная медленная оценка и продвижение

Быстрая оценка и продвижение

Неспециализированная деятельность

Специализированная деятельность

Неформальные тонкие механизмы контроля

Формальные количественные механизмы контроля

Коллективное принятие решений

Индивидуальное принятие решений

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Повышенное внимание к человеческому фактору

Второстепенное внимание к человеческому фактору

Оценка управления мотивацией       
по достижении гармонии в коллективе
и по коллективному результату

Оценка управления мотивацией     
по индивидуальному результату

Продвижение по службе              
по старшинству и стажу работы

Деловая карьера обусловливается  
личными результатами

Оплата труда по показателям работы
группы, служебному стажу и т.д.

Оплата труда по индивидуальным   
достижениям

В соответствии с этим можно провести сравнительный анализ американской и японской систем мотивации персонала.

Таблица 1.3.2.

Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации

Японская модель

Американская модель

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Замедленная оценка работы         
сотрудника и служебный рост

Быстрая оценка результата труда,  
ускоренное продвижение по службе

Оценка управления по достижению   
гармонии в коллективе и по        
коллективному результату

Оценка управления по              
индивидуальному результату

Личные неформальные отношения     
с подчиненными

Формальные отношения              
с подчиненными

Продвижение по службе по          
старшинству и стажу работы

Деловая карьера обуславливается   
личными результатами

Оплата труда по показателям работы
группы, служебному стажу и т.д.

Оплата труда по индивидуальным    
достижениям

Долгосрочная занятость            
руководителя в фирме

Краткосрочный наем на работу

При анализе японского стиля руководства очевидно, что главное – это управление людьми, тогда как в американском стиле – это управление фондами, которые должны обеспечивать доход от вложений. Исходя из этого, в США была сформирована прагматическая теория «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы и любые «вложения» в него должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

Для российских организаций можно выделить следующие методы мотивации, предложенные зарубежными исследователями:

  1.  Долговременный найм;
  2.  Многоуровневая система оплаты персонала;
  3.  Социальные гарантии;
  4.  Льготы на определенный перечень услуг (кредитование, банковские услуги, спорт, медицина);
  5.  Дополнительные методы стимулирования – оплата обучения в образовательных учреждениях различных уровней, оплата добровольного медицинского страхования и т.д.


Глава 2. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Лукойл»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Лукойл»

ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ОАО «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ОАО «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

ОАО «ЛУКОЙЛ» является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти.

По состоянию на начало 2009 года доказанные запасы нефти ОАО «ЛУКОЙЛ»составляли 14 458 млн барр., газа – 29 253 млрд фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн барр. н.э.

Деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» можно разделить на три основных операционных сегмента:

  1.  Разведка и добыча – деятельность по разведке и разработке нефтегазовых месторождений и добыче нефти и природного газа, которая ведется главным образом в Российской Федерации, а также на территории Азербайджана, Казахстана, Узбекистана, на Ближнем Востоке, в Южной Америке, Северной и Западной Африке.
  2.  Переработка, торговля и сбыт – переработка и транспортировка продукции, деятельность по реализации нефти, природного газа и продуктов их переработки.
  3.  Нефтехимиядеятельность по производству и реализации нефтехимической продукции.

Компания владеет четырьмя нефтеперерабатывающими заводами, расположенными в европейской части России, и тремя заводами за рубежом – в Болгарии, на Украине и в Румынии. В августе 2005 г. ОАО «ЛУКОЙЛ» закрыло Одесский НПЗ для осуществления широкомасштабной реконструкции. В апреле 2008 г. после завершения реконструкции завод был вновь введен в эксплуатацию. Мощность Одесского НПЗ составляет 2,8 млн т. в год. В 2008 г. ОАО «ЛУКОЙЛ» приобрело 49% акций нефтеперерабатывающего комплекса ISAB, расположенного в городе Приоло (Италия).

Производство нефтепродуктов на НПЗ ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2008 г. выросло на 7,4% по сравнению с 2007 г., в том числе на российских – на 4,2%. Во втором квартале 2008 г. объем переработки нефти на НПЗ в Ухте был ниже среднеквартального уровня приблизительно на 0,4 млн т в связи с плановым капитальным ремонтом. Объем нефти, направленной на переработку в России, в 2007 г. был на 0,2 млн т меньше запланированного уровня из-за пожара на НПЗ в Волгограде в марте 2007 г. В конце апреля 2007 г. ОАО «ЛУКОЙЛ» полностью восстановило объемы переработки нефти на этом НПЗ.  Производство на зарубежных НПЗ увеличилось в 2008 г. на 23,1% по сравнению с 2007 г. в основном в связи с вводом в эксплуатацию Одесского НПЗ. Кроме того, доля компании в производстве  нефтепродуктов на нефтеперерабатывающем заводе ISAB составила 578 тыс т.

Группа «ЛУКОЙЛ» постоянно улучшает ассортимент выпускаемой продукции в целях повышения ее качества и прибыльности операций. На российских НПЗ Группы было произведено 7 224, 7 218 и 6 542 тыс. т дизельного топлива, соответствующего стандартам Евро-4 и Евро-5, в 2008, 2007 и 2006 гг. соответственно. Производство бензина, соответствующего стандартам Евро-3, в 2008, 2007 и 2006 гг. составило 4 191, 852 и 548 тыс. т соответственно.

Наряду с собственным производством нефтепродуктов компании группы также перерабатывали нефть на заводах третьих сторон. В России компания перерабатывает нефть на сторонних заводах в основном для обеспечения деятельности сбытовых компаний группы «ЛУКОЙЛ» в Уральском регионе, а также для экспорта. Для обеспечения нефтепродуктами розничных сетей в Восточной Европе перерабатывалась нефть на заводах, расположенных в Белоруссии и Сербии. В 2007 г. были уменьшены объемы переработки нефти на белорусских НПЗ из-за снижения экономической эффективности таких операций в связи с изменениями в законодательстве. Однако рост маржи переработки в конце 2007 г. и начале 2008 г. привел к тому, что были несколько увеличены объемы переработки в Белоруссии. Нефтепродукты, произведенные в Белоруссии, используются ОАО «ЛУКОЙЛ» для снабжения местных розничных сетей и для оптовых продаж на экспорт.

Торговые операции в основном включают в себя оптовые и бункеровочные операции в Западной Европе, Юго-Восточной Азии и Центральной Америке, а также розничные продажи в США, Центральной и Восточной Европе, в странах Балтии и некоторых других странах и регионах. Общий объем нефтепродуктов, закупленных у третьих лиц для оптовой реализации и снабжения розничных сетей в 2008 г., составил 38 687 тыс. т, или 29 741 млн долл. США (38 694 тыс. т, или 23 883 млн долл. США, в 2007 г. и 35 928 тыс. т, или 19 413 млн долл. США, в 2006 г.).

В России закупки нефтепродуктов не носят систематического характера и используются в основном для покрытия временного недостатка ресурсов внутри группы.

В таблице 2.1.1. представлены данные об объемах переработки нефти, а также об объемах приобретенных нефтепродуктов.

Таблица 2.1.1.

Показатели ОАО «ЛУКОЙЛ»

 Показатели, тыс. барр./сут

2008

2007

2006

Собственная переработка нефти

1 113

1 044

978

Переработка нефти на сторонних и зависимых НПЗ

120

93

100

Итого переработка нефти

1 233

1 137

1 078

Производство нефтепродуктов на НПЗ Группы в России

42 067

40 381

37 459

Производство нефтепродуктов на НПЗ Группы за рубежом

10 388

8 438

8 211

Итого производство нефтепродуктов на НПЗ Группы

52 455

48 819

45 670

Производство нефтепродуктов на сторонних НПЗ в России

2 881

3 270

3 002

Производство нефтепродуктов на сторонних и зависимых НПЗ за рубежом

2 701

945

1 586

Итого производство нефтепродуктов на сторонних и зависимых НПЗ

5 582

4 215

4 588

Закупки нефтепродуктов в России

1 635

1 543

919

Закупки нефтепродуктов за рубежом

38 743

38 745

36 034

Итого закупки нефтепродуктов

40 378

40 288

36 953

Другими видами деятельности являются производство электроэнергии, банковская, финансовая и иная деятельность.  Указанные основные сегменты являются взаимозависимыми, поскольку часть выручки одного сегмента входит в состав расходов другого.  В частности, предприятия сегмента переработки, торговли и сбыта закупают нефть у предприятий сегмента разведки и добычи.  Поскольку в силу ряда причин определение сопоставимых рыночных цен на нефть внутри России является затруднительным, цены по данным сделкам между компаниями группы «ЛУКОЙЛ» устанавливаются с учетом рыночных факторов, главным образом цен на нефть на международных рынках, стоимости транспортировки, региональной рыночной конъюнктуры, стоимости переработки нефти и ряда других факторов.

Экспорт нефти из России в 2008 г. снизился на 6,8% по сравнению с 2007 г. В 2008 г. Компания экспортировала 43,8% добытой в России нефти (в 2007 г. и 2006 г. – 46,5% и 50,2% соответственно). Снижение экспорта объясняется увеличением объемов переработки нефти в России и снижением объемов добычи нефти (табл. 2.1.2.).

Таблица 2.1.2.

Экспорт нефти и нефтепродуктов из России

2008

2007

2006

тыс. барр.

тыс. т.

тыс. барр.

тыс. т.

тыс. барр.

тыс. т.

Экспорт нефти через «Транснефть»

264 393

36 070

293 163

39 995

304 034

41 478

Экспорт нефти, минуя «Транснефть»

23 639

3 225

15 818

2 158

19 461

2 655

Итого экспорт нефти из России

288 032

39 295

308 981

42 153

323 495

44 133

Объем экспорта нефти через собственную инфраструктуру Компании составил в 2008 г. 2 824 тыс. т., или на 52,1% больше, чем в 2007 г.  

В июне 2008 г. ОАО «ЛУКОЙЛ» завершило строительство морского ледостойкого терминала в Варандее, годовая мощность которого составляет 12 млн т. Варандейский нефтеотгрузочный терминал предназначен для экспорта нефти, добытой группой «ЛУКОЙЛ» в Тимано-Печоре, в частности совместным предприятием с компанией «КонокоФиллипс».

В 2008 г. экспорт нефтепродуктов из России составил 25,8 млн т, что на 2,6% больше, чем в 2007 г. В основном мы экспортировали из России дизельное топливо, мазут и газойль, которые в совокупности составили приблизительно 93% от всего объема экспортируемых нефтепродуктов.

Таблица 2.1.3.

Выручка от реализации ОАО «ЛУКОЙЛ»

Продажи по видам продукции, млн долл. США

2008

2007

2006

Нефть

24 607

19 698

18 025

Экспорт и продажи на международных рынках, кроме стран СНГ

22 382

18 346

16 859

Экспорт и продажи в странах СНГ

1 625

912

790

Продажи на внутреннем рынке

600

440

376

Нефтепродукты

76 414

56 737

45 610

Экспорт и реализация на международных рынках

оптовая реализация

50 553

37 971

30 302

розничная реализация

11 989

9 183

7 157

Продажи на внутреннем рынке

оптовая реализация

8 049

5 862

5 431

розничная реализация

5 823

3 721

2 720

Нефтехимические продукты

2 112

2 302

1 829

Экспорт и продажи на международных рынках

1 232

1 569

1 260

Продажи на внутреннем рынке

880

733

569

Газ и продукция его переработки

1 911

1 393

965

Экспорт и продажи на международных рынках

926

562

432

Продажи на внутреннем рынке

985

831

533

Прочие продажи

2 636

1 761

1 255

Продажи всего

107 680

81 891

67 684

В 2008 г. выручка от реализации увеличилась на 25 789 млн долл. США, или на 31,5%, по сравнению с 2007 г. (в 2007 г. на 14 207 млн долл. США, или на 21,0%, по сравнению с 2006 г.).

Общий объем реализованных нефти и нефтепродуктов составил 134,7 млн т., что представляет собой незначительное увеличение по сравнению с 2007 г. Выручка от продаж нефти выросла на 4 909 млн долл. США, или на 24,9%, по сравнению с 2007 г. (в 2007 г. – на 1 673 млн долл. США, или на 9,3%, по сравнению с 2006 г.). Выручка от продаж нефтепродуктов увеличилась на 19 677 млн долл. США, или на 34,7% (в 2007 г. – на 11 127 млн долл. США, или на 24,4%, по сравнению с 2006 г.).

Доля реализации нефти и нефтепродуктов на внешнем рынке, включая страны СНГ, в общем объеме реализации достигла в 2008 г. 84,1% (84,7% в 2007 г. и 83,4% в 2006 г.).

Основные факторы, способствовавшие росту объема продаж:

  1.  рост цен реализации углеводородов в первом полугодии 2008 г.
  2.  увеличение объемов переработки нефти благодаря высокому уровню маржи   нефтепереработки в первом полугодии 2008 г.

Вследствие резкого снижения цен на углеводороды в результате мирового финансового кризиса выручка в четвертом квартале 2008 г. значительно снизилась. Выручка от реализации в четвертом квартале была почти на 14 млрд долл. США меньше, чем в третьем квартале. При этом выручка от реализации нефти снизилась на 3,8 млрд долл. США, выручка от реализации нефтепродуктов – на 9,7 млрд долл. США.

Рост выручки от продаж нефти в 2008 г. составил 24,9% по сравнению с 2007 г. и был в первую очередь обусловлен ростом выручки от продаж нефти за рубежом (кроме СНГ). Эта выручка увеличилась на 22,0% и составила 91,0% от общей выручки от реализации нефти в 2008 г. (93,1% в 2007 г.). Указанный рост выручки произошел в основном благодаря росту цен реализации нефти на 35,2%. При этом объём реализации нефти за рубежом снизился на 9,7% по сравнению с 2007 г. в результате снижения добычи нефти и роста объемов переработки в России.
В 2008 г. выручка от оптовой реализации нефтепродуктов на международных рынках увеличилась на 12 582 млн долл. США, или на 33,1%, по сравнению с 2007 г. в основном за счет роста средних цен реализации.

В 2008 г. реализация нефтепродуктов через розничную сеть за пределами Российской Федерации выросла на 2 806 млн долл. США, или на 30,6%, по сравнению с 2007 г. в основном за счет роста средних цен реализации, которые увеличились на 25,9%. Рост объемов реализации за рубежом в 2008 г. составил 290 тыс. т, или 3,7%. Это увеличение было вызвано расширением розничной сети. В 2008 г. мы приобрели сеть заправочных станций в Турции, АЗС и нефтебазы в Болгарии. Кроме того, во втором квартале 2007 г. была приобретена АЗС в семи европейских странах. Розничные продажи за рубежом включают в себя поставки нефтепродуктов на сторонние АЗС, осуществляемые в рамках долгосрочных контрактов, цены поставок по которым незначительно отличаются от розничных.

В 2008 г. выручка от оптовых продаж нефтепродуктов в России увеличилась на 2 187 млн долл. США, или на 37,3%, по сравнению с 2007 г. в результате роста средней цены реализации на 41,3%.

Выручка от розничной реализации нефтепродуктов в России в 2008 г. увеличилась на 2 102 млн долл. США, или на 56,5%, по сравнению с 2007 г. как в результате роста цен, так и роста объемов реализации. Эта выручка составляла 42,0% совокупной выручки от продаж нефтепродуктов в России в 2008 г. (в 2007 г. – 38,8%).

Выручка от продаж продуктов нефтехимии снизилась в 2008 г. на 190 млн долл. США, или на 8,3%, по сравнению с 2007 г. Снижение произошло в результате уменьшения объема продаж на 15,5%. В тоже время цены увеличились на 8,6%. Снижение объемов стало следствием временного закрытия завода «Карпатнефтехим Лтд.» на Украине. В мае 2008 г. этот завод был остановлен на реконструкцию и строительство линии по производству хлора и каустической соды. Кроме того, на снижение объемов продаж повлияла общая негативная ситуация на мировых рынках нефтехимической продукции.

В 2008 г. продажи газа и продукции его переработки составили 1 911 млн долл. США, что на 37,2% больше, чем за аналогичный период 2007 г. Данное увеличение произошло благодаря росту выручки от продаж продукции газопереработки на 215 млн долл. США, или на 21,9%, в основном в результате роста цен на данную продукцию в России и за рубежом, а также роста выручки от продаж природного газа, которая составила 690 млн долл. США, что на 77,4% больше, чем в 2007 г. Рост выручки объясняется началом добычи природного газа в Узбекистане и Азербайджане, а также ростом средних цен реализации в России.
Основным покупателем добытого
ОАО «ЛУКОЙЛ» в Российской Федерации природного газа является ОАО «Газпром». Продажи природного газа компании Газпром в 2008 г. составили 7 856 млн куб. м газа (в 2007 г. – 7,2 млрд куб. м газа), при этом средняя цена реализации увеличилась до 42,6 долл./1 000 куб. м, или на 2,9%.

Выручка от реализации прочей продукции включает в себя прочую выручку розничной сети, а также выручку от реализации производственными и сбытовыми компаниями группы «ЛУКОЙЛ» услуг и товаров, не связанных с основной деятельностью (таких как электроснабжение, теплоснабжение, транспортные и прочие услуги), и от продаж, осуществляемых электроэнергетическими компаниями.

Прочие продажи в 2008 г. выросли на 875 млн долл. США, или на 49,7 %.

В 2008 г. выручка от продажи прочей продукции на АЗС «ЛУКОЙЛ» составила 613 млн долл. США, что на 188 млн долл. США больше, чем в 2007 г. Этот рост в основном объясняется расширением розничной сети.

Группа «ЛУКОЙЛ» также развивает электроэнергетический бизнес, выручка от которого увеличилась по сравнению с 2007 г. на 528 млн долл. США главным образом за счет приобретения ТГК-8.

В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения ОАО «ЛУКОЙЛ» начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.

Таблица 2.1.4.

Финансовые результаты деятельности

Выручка и прибыль (млн долл.)

2004

2005

2006

2007

2008

Выручка от реализации

33 845

55 774

67 684

81 891

107 680

Прибыль от основной деятельности

5 821

8 947

10 052

13 071

13 709

Чистая прибыль

4 248

6 443

7 484

9 511

9 144

EBITDA

7 203

10 404

12 299

15 388

15 552

Базовая прибыль на обыкновенную акцию (долл.)

5,2

7,91

9,06

11,48

10,88

Разводненная прибыль на обыкновенную акцию (долл.)

5,13

7,79

9,04

11,48

10,88

В 2008 г. чистая прибыль Группы «ЛУКОЙЛ» составила 9 144 млн долл. США, что на 367 млн долл. США, или на 3,9%, меньше, чем в 2007 г.

Миссия компании представлена на рис. 2.1.1.

Миссия компании

Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека
Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления

Кто мы

ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых вертикально-интегрированных компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках
Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни
Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке

Наши цели

ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и

предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий

Рис. 2.1.1. Мисссия ОАО «Лукойл»

В 2008 году в рамках реализации программы стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных электростанциях на месторождении в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии превысила 18,1 млн Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации Компании.

По состоянию на май 2009 года сбытовая сеть ОАО «ЛУКОЙЛ» охватывает 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).


2.2. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Лукойл»

Сотрудники являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

За последние три года средняя заработная плата работников Группы «ЛУКОЙЛ» увеличилась на 30%. Количество сотрудников, охваченных системой негосударственного пенсионного обеспечения, выросло с 72 до 79 тыс. человек, системой добровольного медицинского страхования - с 94 до 123 тыс. человек. В 2008 году, по предварительным данным, расходы компании на социальную поддержку работников и членов их семей, а также неработающих пенсионеров составят около 8 млрд рублей.

Несмотря на сложную экономическую обстановку, социальные обязательства, которые компания взяла на себя перед коллективами и регионами, будут выполнены в полном объеме. Эти обязательства, в частности, зафиксированы в новом соглашении между работодателем и профобъединением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2009-2011 годы. Программа по сокращению издержек, принятая Компанией, не коснется численности персонала.

Руководство ЛУКОЙЛа считает, что средства, которые направляются на реализацию социальных проектов - это инвестиции в будущее компании. Такой подход предполагает выработку четких критериев эффективности корпоративной социальной политики, включая:

  1.  уровень производительности труда
  2.  привлекательность компании как работодателя
  3.  доверие к бренду компании со стороны потребителей
  4.  качество жизни населения в регионах деятельности компании.

Основой политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

  1.  по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
  2.  по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
  3.  по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников - и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Настоящий этап развития ОАО «ЛУКОЙЛ» характеризуется тем, что компания находится в процессе трансформации российской нефтяной компании в глобальную компанию, то есть крупную транснациональную корпорацию, профилированную на добыче, переработке и поставках жидких углеводородов и продуктов их глубокой переработки. В дополнение к традиционным для ОАО «ЛУКОЙЛ»секторам добычи, переработки и сбыта нефти и нефтепродуктов предполагается развитие таких новых направлений, как добыча и переработка природного газа, энергетика. Процесс трансформации должен быть в основном закончен к 2010 г.

Успешная трансформация в глобальную компанию и вхождение в пул публичных компаний - лидеров мирового нефтегазового сектора -предполагает дальнейшее развитие ключевых конкурентных преимуществ, среди которых:

  1.  масштаб ОАО «ЛУКОЙЛ», его крупнейшая в России ресурсная база и развитая производственная инфраструктура;
  2.  стабильность и ориентация на долгосрочное развитие;
  3.  активное развитие и разнообразие международных проектов, опыт работы на международном рынке;
  4.  профессионализм работников и традиции «классической» нефтяной компании, основанной с учетом многолетнего опыта российских нефтяников;
  5.  социальная ориентированность, подтвержденная и закрепленная положениями принятого социального кодекса ОАО «ЛУКОЙЛ», устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственных компаний.

Видение ОАО «ЛУКОЙЛ» в области управления персоналом определяется миссией и бизнес-стратегией, нацелено на обеспечение и развитие ее конкурентных преимуществ и заключается в следующем:

1. Политика   управления   персоналом   -   это   политика   единой интегрированной   компании,   имеющей   сильную   и   устойчивую корпоративную   культуру   и   стройную   систему   корпоративных ценностей. Приверженность корпоративным ценностям лежит в основе всех действий и решений, формирует «путь ЛУКОЙЛа», т.е. задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации.

2. Политика     управления     персоналом     поддерживает     создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную    систему    корпоративного    управления,    отвечающую международным  стандартам,  и  предоставляет  возможности  для максимального   раскрытия   потенциала   человеческих   ресурсов, являющихся   одним   из   основных   конкурентных   преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ».

3. Все составные части политики управления персоналом выстроены таким   образом,   чтобы   обеспечивать   максимальную   гибкость Компании,   ее   способность   не   только   быстро   и   эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

4. Основная   цель   Политики   управления   персоналом  -  получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

  1.  мотивирует    каждого    работника    к    достижению    целей, обусловленных бизнес-стратегией ОАО «ЛУКОЙЛ»;
  2.  способна объективно оценить степень достижения результатов;
  3.  справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании.

Основная задача политики управления персоналом - построить такую систему управления персоналом, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Основным требованием политики управления персоналом является качество, понимаемое как:

  1.  качество персонала, задействованного в бизнесе;
  2.  качество продукции и услуг;
  3.  качество и эффективность бизнес-процессов.

Реализация политики управления персоналом - это ответственность всех  руководителей  ОАО «ЛУКОЙЛ»,   которым  оказывают  поддержку профессионалы     кадровых     служб,     осуществляющие     общее руководство процессами управления персоналом.

ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех странах и регионах своего присутствия, принимая  во  внимание  местную  специфику  и  особенности  и осуществляя   принцип:   «Мыслить   -  глобально,   действовать   -локально».

Все внутренние документы, правила и процедуры, используемые ОАО «ЛУКОЙЛ» в целях реализации политики управления персоналом, разрабатываются   и   выполняются   в   строгом   соответствии   с применимым законодательством, а также с принципом предоставления равных возможностей и недопустимости дискриминации по какому-либо из признаков.

Реализация политики управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» предполагает четкое и своевременное предоставление и обмен информацией в соответствии с существующими правилами и процедурами между всеми сторонами, вовлеченными в процессы управления персоналом.

ОАО «ЛУКОЙЛ» отдает себе отчет в том, что достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств как в человеческие ресурсы, так и дальнейшее развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики, повышение их роли и статуса, а также совершенствование их информационно-технического обеспечения.

 Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых   осуществляется   содействие   достижению   бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом (рис. 2.2.1.):

  1.  повышение результативности работы на всех уровнях;
  2.  привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
  3.  обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
  4.  создание эффективной системы общего вознаграждения;
  5.  построение   эффективной   и   динамичной   организации,    ее непрерывное развитие.

Рис.2.2.1. Кадровая политика ОАО «ЛУКОЙЛ»

ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых   компания   стремится   привлечь.   ОАО «ЛУКОЙЛ» определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей:

  1.  ориентация на достижение результатов бизнеса;
  2.  инициативность, направленность на активный поиск решений;
  3.  активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;
  4.  гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;
  5.  приверженность корпоративным ценностям компании.

Для привлечения «лучших из лучших» ОАО «ЛУКОЙЛ» должно:

  1.  регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов  оценки  определять  расхождения  между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать,     насколько    динамика    развития    персонала соответствует динамике развития компании;
  2.  выделять   группы   работников   и   должностей,   являющихся ключевыми  для достижения  стратегических  целей  в  период перехода на новый качественный уровень развития;
  3.  постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов присутствия компании, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для    поддержания    имиджа    и    статуса    компании    как «предпочтительного работодателя»;
  4.  проводить       целенаправленную       политику       продвижения корпоративного  бренда на рынке труда,  информировать  как потенциальных кандидатов, так и работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам;
  5.  совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;
  6.  проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.

При замещении вакансий при прочих равных условиях Компания отдает предпочтение:

  1.  «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для  развития  карьеры  работников  различных  подразделений Компании;
  2.  «молодым специалистам».

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

ОАО «ЛУКОЙЛ» признает необходимость не только привлечь персонал, обладающий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его наиболее эффективное использование.

Для этого ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо:

  1.  разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работников и активного управления ею на всех организационных уровнях, как по «управленческой», так и по «технической» линии;
  2.  координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;
  3.  использовать   «вертикальную»   и   «горизонтальную»   ротацию работников (между организациями Группы «ЛУКОЙЛ»), другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новыйопыт с тем, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности компании в заполнении существующих вакансий.

Критическим фактором успешного развития как российской, так и международной составляющей бизнеса ОАО «ЛУКОЙЛ» является наличие глобального кадрового ресурса - «мобильного персонала», способного оперативно перемещаться между организациями Группы «ЛУКОЙЛ» и проектами, развивать и поддерживать бизнес компании в любом регионе, обеспечивать необходимые стандарты качества и продвижения корпоративной культуры.

Процесс трансформации ОАО «ЛУКОЙЛ» в глобальную энергетическую компанию      и      цель      достичь      международного      уровня конкурентоспособности увеличивают сложность ведения бизнеса и предъявляют новые требования к работникам на всех уровнях. Кроме того, необходимость сокращения затрат и повышения операционной эффективности требует большей отдачи от работников компании, демонстрации ими более высокого профессионального уровня.

При удовлетворении своих потребностей в персонале определенного качества компания ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие «молодых специалистов», что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения и развития, которая должна:

  1.  основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планах и должностных требованиях;
  2.  выстраиваться    по    принципу    приоритетности    выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности;
  3.  использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической    и    методологической    целесообразности    их применения.

В   целях   создания   эффективной   системы   интегрированного, структурированного   и   непрерывного   корпоративного   обучения ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо:

  1.  разрабатывать критерии распределения работников по группам для целей обучения и развития;
  2.  выявлять общие для этих групп профессионально-технические, управленческие и поведенческие требования;
  3.  определять общие для этих групп потребности в обучении и развитии, следующие из стратегии развития и перспективных планов компании;
  4.  анализировать возможные формы и способы обучения и развития для удовлетворения выявленных потребностей;
  5.   разрабатывать      комплексную      перспективную      программу корпоративного  обучения  и  развития  для  различных  групп работников и планировать ее реализацию.


2.3. Исследование практики мотивации персонала в ОАО «Лукойл»

ОАО «ЛУКОЙЛ»   стремится   создать   эффективную   систему   общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат   успешное   выполнение   компанией   своей   миссии   и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее    вознаграждение    подразделяется    на   материальное   и нематериальное (рис. 2.3.1.).

Рис.2.3.1. Вознаграждение персонала ОАО «ЛУКОЙЛ»

Под  нематериальным  вознаграждением  понимаются  все  формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом.    Нематериальное   вознаграждение   включает   как государственные   награды   (звания,   почетные   грамоты),   так   и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). ОАО «ЛУКОЙЛ» поддерживает и развивает систему нематериального вознаграждения.

Материальное   вознаграждение   включает   прямое   материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение.

Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).

Непрямое   материальное   вознаграждение   включает   программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные, программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

Размер прямого материального вознаграждения каждого работника компании зависит от следующих факторов:

  1.  относительного   веса   его   должности,    отраженного   в    ее принадлежности к определенному должностному разряду;
  2.  уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;
  3.  продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;
  4.  уровней  оплаты  сопоставимых должностей  на рынке труда, предоставляемых     компаниями-конкурентами,     и     целевого (желательного) положения ОАО «ЛУКОЙЛ» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

При выборе целевого положения ОАО «ЛУКОЙЛ» на конкурентном рынке труда компания руководствуется следующими принципами:

  1.  компания определяет соответствующий конкурентный рынок труда для различных групп персонала: московский, региональный или международный;
  2.  компания определяет ограниченное количество групп работников и должностей, которые имеют ключевое значение для успеха бизнеса компании и в отношении которых компания стремится платить выше среднего по соответствующему конкурентному рынку;
  3.  в отношении остальных работников компания стремится платить на среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;
  4.  решения   в   отношении   списка   ключевых   должностей   и конкурентного  рынка  пересматриваются   по   мере  изменения рыночной конъюнктуры, политики, внешних и внутренних условий деятельности компании и ее подразделений.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников ОАО «ЛУКОЙЛ» учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Компания проводит регулярный анализ инфляции и изменений покупательной способности фиксированной части вознаграждения и принимает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей компании.

Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения зависит от достижения Компанией в целом, ее отдельными подразделениями, организациями, группами и коллективами работников, отдельными работниками ОАО «ЛУКОЙЛ» согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.

Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов в премиальных выплатах работников.

Соотношение фиксированной и переменной части вознаграждения, баланс индивидуального, коллективного и общекорпоративного элементов в премиальных выплатах работников различается в зависимости от:

  1.  должностного уровня работника;
  2.  специфики деятельности работника и / или его подразделения;
  3.  рыночной практики для сопоставимых должностей;
  4.  иных факторов, например, принадлежности работника к категории «мобильного персонала».

ОАО «ЛУКОЙЛ» признает стратегическую важность и необходимость выделения группы руководящих работников («топ-менеджеров»), оказывающих наиболее существенное и непосредственное влияние на итоговые результаты деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ», и разработки единых системных подходов к их вознаграждению, основанных на следующих принципах:

  1.  при   определении   целевых  уровней   оплаты   этой   категории компания  ориентируется  на  средние  уровни  вознаграждения международных топливно-энергетических компаний и на уровни выше среднего по рынку российских компаний-конкурентов;
  2.  структурно прямое материальное вознаграждение этой категории состоит из базовой зарплаты, отражающей вес должности и должностной   уровень   топ-менеджера,   годовых   премиальных выплат и долгосрочных премиальных выплат в соответствии с действующей программой (в том числе основанных на акциях);
  3.  годовые премиальные выплаты топ-менеджеров состоят из трех частей: общекорпоративной (отражает достижение компанией в целом своих целей и задач в текущем году), части за результаты организации или подразделения (отражает достижение целей и задач   организацией   или   функциональным   подразделением, возглавляемым топ-менеджером), индивидуальной части (отражает достижение топ-менеджером индивидуальных стратегических задач по развитию своего участка бизнеса компании). Соотношение этих трех частей зависит от уровня и типа должности топ-менеджера.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является предоставление возможности участия в программах акционирования и иных программах, направленных на участие в долгосрочном успехе компании, более широкой группе работников. Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных факторов и определяются компанией исходя из экономических и юридических возможностей и целесообразности.

Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое компанией в форме программ социальной защиты работников и программ дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения.

Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) имеют целью обеспечить работникам Компании необходимый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снижает риск и потенциальные затраты Компании при возникновении страховых случаев.

ОАО «ЛУКОЙЛ» развивает и финансирует программы социальной защиты исходя из следующих принципов:

  1.  принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные   обязательства   Компании   не   должны   подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению компанией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;
  2.  принцип   достаточности,   означающий,   что   Компания   будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг,  который является разумно необходимым   и   соответствует   рыночной   практике   других работодателей региона;
  3.  принцип    совместной    ответственности,    означающий,    что компания предполагает постепенный переход к долевому участию работников и компании в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;
  4.  принцип прозрачности, означающий, что компания стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах,   правилах   работы   и   выгодах,   предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.

Дополнительные льготы, предоставляемые компанией и организациями группы «ЛУКОЙЛ» сверх установленных законодательством,  имеют  целью  повышение  привлекательности пакета общего вознаграждения, предоставляемого компанией для привлечения, мотивирования и удержания работников. Набор дополнительных льгот каждого работника определяется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором он работает, характером его деятельности, его принадлежностью к определенным защищаемым группам персонала и другими параметрами. Список и правила предоставления дополнительных льгот (сверх согласованных в результате переговоров с профсоюзами) зависят от тенденций на рынке труда, финансовых возможностей Компании, приоритетов политики управления персоналом и могут быть изменены компанией.

ОАО «ЛУКОЙЛ» стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую систему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот, в организациях Группы «ЛУКОЙЛ». При этом компания оставляет за ними право использования нестандартных форм организации работы, в частности проектного управления и межфункциональных рабочих групп и комиссий, в случаях, когда такая необходимость определена потребностями и спецификой деятельности.

ОАО «ЛУКОЙЛ» проводит активную политику информирования (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников, участников рынка труда, других заинтересованных лиц о конкурентных преимуществах системы общего вознаграждения, предоставляемого компанией, с тем, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать систему более прозрачной внутри и вне компании.


Глава 3. Основные направления совершенствования мотивации персонала на ОАО «Лукойл»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на ОАО «Лукойл» на основе зарубежного опыта

Принципиально   важным   для   обеспечения   успешного   развития ОАО «ЛУКОЙЛ», достижения видения и стратегических целей компании является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до компании в целом.

В целях создания такой системы ОАО «ЛУКОЙЛ» надо развивать систему управления результативностью по целям.

Для этого ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо:

  1.  формулировать и регулярно доводить до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется компания в своем развитии и каковы ее требования к работникам и ожидания от них;
  2.  определять сбалансированный набор показателей, следующих из общекорпоративных    целей    и    задач,    отражающих    как результативность   работы   ОАО «ЛУКОЙЛ», подразделений, коллективов и групп работников, так и создание дополнительной   стоимости   для   акционеров   и   инвесторов компании; данный набор показателей будет служить основой для построения системы управления по целям;
  3.  выстраивать эффективную систему сбора и обработки информации с    целью   объективного    определения   степени   достижения поставленных целей и задач;
  4.  продолжать развитие системы оценки работников с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки, адаптировав их к потребностям и особенностям компании и учитывая специфику различных групп работников;
  5.  выстраивать   четкую   и   прозрачную   систему   использования результатов оценки, определения их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии;
  6.  осуществлять    регулярное    информирование     персонала    о приоритетных задачах, целях и степени их достижения;
  7.  отслеживать внешние и внутренние изменения, своевременно вносить   необходимые   коррективы   в   систему   управления результативностью, систему показателей и поставленные цели.

Для  обеспечения  стабильно  высоких  уровней  результативности ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника предприятия.

Для ОАО «ЛУКОЙЛ» важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям   должна   учитываться   демонстрация   работниками   своей приверженности корпоративным ценностям.

ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо уделять   особое   внимание   следованию   принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход обеспечит предприятию более   эффективное   управление   в   нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

Важнейшим фактором выполнения требований ОАО «ЛУКОЙЛ» в области повышения  результативности  являются  действия  и кадровые решения руководителей компании, подтверждающие, что только профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям компании  являются  необходимыми  условиями  и  гарантиями служебного роста и продвижения.

Развитие способности ОАО «ЛУКОЙЛ» активно управлять происходящими в ней изменениями становится принципиально   важным.   Эффективное  управление  изменениями включает:

  1.  формулирование  и  информирование работников  о  причинах, необходимости, бизнес-логике и конечной цели планируемых изменений;
  2.  активное управление сопротивлением переменам посредством
  3.  оказания содействия работникам в приобретении новых навыков и умений, профессиональной переподготовке;
  4.  внесения    необходимых    изменений    в    организационную структуру, отражающих изменившиеся должностные роли и обязанности;
  5.  пересмотра     показателей     результативности     с     учетом изменившихся подходов и организации  работы;
  6.  целенаправленной программы информирования о проводящихся изменениях и их целях.

Эффективное  непрерывное  организационное  развитие  ОАО «ЛУКОЙЛ» требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Важной   составной   частью   этого   процесса   является   система внутрикорпоративного информирования и система сбора и учета предложений работников по улучшению методов и способов работы. ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо развивать эти системы, используя все имеющиеся в его распоряжении способы и средства, включая интранет,     корпоративное     телевидение,     печатные     издания, непосредственное общение лидеров с работниками.

В основе динамичной организации, способной быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям, не теряя при этом общего направления движения и сосредоточенности на достижении своих стратегических целей и задач, лежит интегрированная сквозная система процессов управления   персоналом,   включающих   все   этапы   и   формы взаимодействия работников и компании.

Достижение целей и выполнение задач,  следование принципам управления   персоналом  -  ответственность  всех  руководителей компании, которым оказывают поддержку профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессом реализации политики управления персоналом.

Операционная стратегия служб по управлению персоналом компании формируется     вокруг     необходимости     выполнения     четырех взаимосвязанных и интегрированных функций, направленных, с одной стороны, на решение повседневных оперативных задач, с другой стороны, на обеспечение выполнения долгосрочных стратегических задач:

  1.  функция   стратегического   партнера   руководства   включает согласование целей, задач и приоритетов политики управления персоналом с бизнес-стратегией и содействие в реализации бизнес-стратегии. Эффективность выполнения этой функции находит свое отражение   в   том   влиянии,   которое   реализация политики управления персоналом оказывает на результаты бизнеса в целом;
  2.  функция адекватного обеспечения интересов руководителей и работников включает обеспечение руководителей персоналом, имеющим   достаточный   уровень   компетентности,   мотивации, возможностей   и   приверженности   компании  для  достижения поставленных целей и задач, и административную поддержку руководителей, а также обеспечение работников необходимыми ресурсами для эффективной работы;
  3.  функция эффективного кадрового администрирования включает построение рациональной системы организации кадровой работы с целью контроля за затратами компании на предоставление услуг руководителям и работникам и обеспечения высокого уровня их кадрового обслуживания;
  4.  функция поддержки и управления изменениями включает оказание содействия     бизнесу     в     проведении     преобразований     и реструктуризации,    эффективной    адаптации    компании    к изменяющимся условиям.

Оптимизация системы управления персоналом предполагает следующее:

  1.  выделение функций по управлению персоналом в структуре организаций Группы «ЛУКОЙЛ» с передачей им контроля за всеми интегрированными сквозными процессами управления персоналом;  
  2.  стандартизация процессов управления персоналом и назначение ответственного «собственника» каждого основного процесса на уровне как Центрального аппарата Компании, так и организаций Группы «ЛУКОЙЛ»;
  3.   централизация    методологической    работы    по    управлению персоналом:   разработка   и   внедрение   Политики   управления персоналом, концептуальных подходов, формирование типовых систем управления персоналом;
  4.   разработка и внедрение сквозной системы показателей и кадровой отчетности по организациям Группы «ЛУКОЙЛ»;
  5.  централизация     процесса     планирования     преемственности, управления    кадровым    резервом    для    замещения    высших управленческих    должностей    и    управления    «мобильным персоналом»;
  6.   создание и администрирование централизованной базы данных по персоналу организаций Группы «ЛУКОЙЛ»;
  7.  снижение объема рутинных кадровых операций и ответов на запросы      работников      через      внедрение      современных информационных      систем,       централизацию       проведения повторяющихся   стандартных   операций   и,   где   возможно   и целесообразно, аутсорсинг (рис. 3.1.1.).

Рис.3.1.1. Сквозная интегрированная система процессов управления персоналом

Эффективное выполнение службами по управлению персоналом поставленных перед ними задач и функции стратегического партнера руководства требует:

  1.  повышения статуса служб по управлению персоналом, в том числе через непосредственное подчинение руководителя службы по управлению     персоналом     руководителю     соответствующей организации   Группы   «ЛУКОЙЛ».   Руководитель   службы   по управлению   персоналом   Центрального   аппарата   Компании осуществляет оперативное управление руководителями служб по управлению персоналом Организаций Группы «ЛУКОЙЛ»;
  2.  участия руководителей  служб  по  управлению  персоналом  в обсуждении и принятии решений по вопросам, относящимся к бизнес-стратегии, операционному планированию, другим вопросам управления Компанией, обеспечения их доступа к необходимой для этого информации;
  3.  построения и укомплектования служб по управлению персоналом достаточным количеством квалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач;
  4.  формирования бюджета служб по управлению персоналом в соответствии с методами и подходами, принятыми при составлении бюджета основных подразделений Компании.


3.2. Методы оптимизации управления персоналом ОАО «Лукойл»

 в условиях финансового кризиса

В связи с наступлением в 2008-2009гг. кризисных явлений в мировой экономике, в России также наступил финансовый кризис, основными причинами которого можно назвать: глобализацию экономики, структурные проблемы в экономике стран, рост цен на нефть, дефицит бюджета и рост государственного долга в США, снижение прибыльности ипотечного бизнеса и повышение рисков ипотечных операций.

Кризисная ситуация - это состояние компании, когда она не может работать достаточно эффективно, приносить ожидаемую прибыль собственникам и соответствовать ожиданиям сотрудников.

Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, в конечном счете могут привести к банкротству компании.

В настоящее время перед ОАО «ЛУКОЙЛ» стоят задачи по минимизации издержек, улучшению качества производимых товаров и оказываемых услуг, оптимизации штатного расписания.

В условиях финансового кризиса все компании испытывают нехватку средств на текущую деятельность, в частности, на оплату труда. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Основными стратегическими задачами по совершенствованию управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» являются:

  1.  повышение эффективности работы компании;
  2.  проведение анализа функций и задач подразделений;
  3.  снижение издержек;
  4.  оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании (рис. 3.2.1.).

 

Основные стратегические задачи по совершенствованию управления персоналом

снижение издержек

повышение эффективности работы

проведение анализа функций и задач подразделений

увеличение производительности труда и уровня заработных плат

Рис. 3.2.1. Основные стратегические задачи по совершенствованию управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

Основные направления работ по совершенствованию управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»:

  1.  создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;
  2.  актуализация функций и задач подразделений;
  3.  создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;
  4.  оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг (рис. 3.2.2.).

Основные направления работ по совершенствованию управления персоналом

актуализация функций и задач подразделений

создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению

создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства

оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов

Рис. 3.2.2. Основные направления работ по совершенствованию управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»

Исходя из сказанного, необходимо решить следующие задачи:

  1.  обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;
  2.  создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;
  3.  создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;
  4.  создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;
  5.  проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.). В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.

При определении направлений совершенствования управления персоналом необходимо руководствоваться сложившимися за время функционирования характеристиками организационной структуры ОАО «ЛУКОЙЛ», среди которых нужно выделить следующие:

1) менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

4) работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

5) каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

6) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

7) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

8) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.


3аключение

На протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

В работе были рассмотрены зарубежные теории мотивации. При анализе японского стиля руководства очевидно, что главное – это управление людьми, тогда как в американском стиле – это управление фондами, которые должны обеспечивать доход от вложений. Исходя из этого, в США была сформирована прагматическая теория «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы и любые «вложения» в него должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

Для российских организаций можно выделить следующие методы мотивации, предложенные зарубежными исследователями: долговременный найм; многоуровневая система оплаты персонала; социальные гарантии; льготы на определенный перечень услуг (кредитование, банковские услуги, спорт, медицина); дополнительные методы стимулирования – оплата обучения в образовательных учреждениях различных уровней, оплата добровольного медицинского страхования и т.д.

В рамках дипломной работы была рассмотрена система управления персоналом компании ОАО «ЛУКОЙЛ», которая, как и другие компании России, испытывает нелегкие времена по причине мирового финансового кризиса.

Сотрудники являются основой потенциала ОАО «ЛУКОЙЛ». На сегодняшний день персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

Политика управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников - и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является предоставление возможности участия в программах акционирования и иных программах, направленных на участие в долгосрочном успехе компании, более широкой группе работников. Сроки и порядок предоставления таких возможностей зависят от различных факторов и определяются компанией исходя из экономических и юридических возможностей и целесообразности.

Для  обеспечения  стабильно  высоких  уровней  результативности ОАО «ЛУКОЙЛ» необходимо продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника предприятия.


Список литературы

  1.  Анисимов Л.Н. Трудовой договор в свете нового законодательства - М: "Деловой двор", 2008г.
  2.  Бакина С. Оформление трудовых отношений с работником//Журнал Аудиторские ведомости, №2, 2005.
  3.  Бирюкова И., Жаворонкова Л., Бузилкин С., Суркова Л. Инструменты управления персоналом: аспекты кадрового документооборота. М.: "РедСо" - "Бератор-Паблишинг", 2007.
  4.  Богдан Н.Н., Могилевкин Е.А. Кадровый менеджмент в вузе: Монография. Владивосток: ВГУЭС, 2003.
  5.  Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала - СПб.: Питер, 2003.
  6.  Веснин В.Г. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2005.
  7.  Волгин Н. Оплата труда - приоритет приоритетов в современной России // Социальная политика и социальное партнерство, №2, 2008г.
  8.  Волков Р. Как разработать правила внутреннего трудового распорядка//Журнал Кадровое дело, №3, 2005.
  9.  Воробьев А.Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс, 2007.
  10.  Воробьев А.Д., Жданов С.Б., Кузьмина Ю.А. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом, №15, 2008.
  11.  Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск", N 9, 2008.
  12.  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
  13.  Глик Д.И. Подбор торгового персонала. - Система ГАРАНТ, 2007.
  14.  Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2003г.
  15.  Ершова Е. Расторжение трудового договора//Журнал Российский судья, №5, 2005.
  16.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой  опыт в   управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос.экон.акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
  17.  Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой  опыт в   управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос.экон.акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
  18.  Забрамная Е. Перевод на другую работу//Журнал ЭЖ-Юрист, №18, 2003.
  19.  Захаркина О.И. Организация работы кадров на промышленных предприятия // Правовая система Гарант, 2007.
  20.  Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: "Дело", 1993.
  21.  Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2001.
  22.  Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2006.
  23.  Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом, N 4, 2008.
  24.  Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, 2008.
  25.  Коваленко Н. Первое собеседование: умение видеть//Журнал Кадровое дело, №5, 2003.
  26.  Козлов И. Системы управления компанией: эффекты от внедрения // Финансовая газета: Региональный выпуск, № 11, 2008.
  27.  Колпаков В.М., Дмитриенко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005.
  28.  Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом. Учебный курс. – М.: МИЭМП, 2009.
  29.  Косьмина Е.А. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом, №20, 2008.
  30.  Косьмина Е.А. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом, №20, 2008.
  31.  Кофанов Д. Заблуждения кадровых работников//Журнал Кадровое дело, №9, 2004.
  32.  Куликов А. О системах оплаты труда работников учреждений, финансируемых из бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов // Кадровик. Трудовое право для кадровика, №4, 2008.
  33.  Куликов А. О системах оплаты труда работников учреждений, финансируемых из бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов // Кадровик. Трудовое право для кадровика, №4, 2008.
  34.  Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1999.
  35.  Линькова Е. Увольнение: проверка на законность//Журнал Кадровое дело, №10, 2004.
  36.  Магура М., Курбатова М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом", N 13-14, 2007.
  37.  Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2007г. – 304 с.
  38.  Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2007.
  39.  Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: "Финпресс", 2004.
  40.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 2005.
  41.  Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, 2006.
  42.  Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! // Управление персоналом, №17, 2008.
  43.  Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002.
  44.  Пасс Ю. Ключи к подбору персонала//Журнал Кадровое дело, №4, 2003.
  45.  Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
  46.  Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2004.
  47.  Ракова М. Коммерческая тайна по-новому//Журнал Учет, налоги, право, №37, 2004 г.
  48.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов на Дону: Феникс, 1997.
  49.  Сенина Н. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом, №8, 2007.
  50.  Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.
  51.  Сотникова С., Соловьева Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, 2007.
  52.  Томпсон Лей Создание команды. — М.: Вершина, 2006.
  53.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ.
  54.  Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
  55.  Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. Курс MBA по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004.
  56.  Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения. М.: ГроссМедиа-РОСБУХ, 2008.
  57.  Холодов О.А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Управление персоналом, N 5, 2009.
  58.  Чернова А.П. Бизнес-юнит менеджмент как эффективный инструмент
    оптимизации персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия", №9, 2008.
  59.  Шапиро С.А. Мотивация. – М.:  ГроссМедиа, 2008.
  60.  Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа-РОСБУХ, 2008.
  61.  Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

77168. ВЫБОРЫ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 707 KB
  Действительно будущему кандидату необходимо трезво оценивать свои возможности по финансированию избирательной кампании а также планировать возможность привлечения внешних источников пополнения избирательного фонда.
77169. Создание кафе-ресторана с караоке в Центральной части города Москвы 688.5 KB
  Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей с уровнем дохода средним и выше среднего. Данный проект планируется реализовать без образования юридического лица для уменьшения налогообложения и упрощения финансовой отчетности.
77170. Психологические аспекты адаптации персонала во время испытательного срока 588 KB
  Ежедневно в жизни многих людей происходят события, которые можно отнести к слову – «новое». Где-то рождается новый человек, создается новая семья, осуществляется новое открытие в какой-либо сфере или отрасли человеческой деятельности, наконец, новый работник приходит в новый для себя трудовой коллектив.
77171. Event как инструмент PR 496 KB
  Актуальность темы в том, что в современные корпоративные праздники вкладываются большие средства, силы, к их подготовке привлекаются специалисты различных отраслей и сфер деятельности.
77172. Бизнес-план агентства наружной рекламы 464.5 KB
  Наружная реклама ( Outdoor advertising) - одно из основных средств рекламы, носители которого размещаются вне помещений. Данный вид рекламы является наиболее эффективным и перспективным. К основным видам наружной рекламы относят: перетяжки, щиты, суперсайты и брандмауры...